מערכת ניהול משאבי אנוש: מטרות, פונקציות, מבנה. משאבי אנוש: הגדרה, ניהול, תכונות. ניהול משאבי אנוש בארגון

ניהול משאבי אנוש הוא מדע המבוסס לא רק על פרקטיקה, אלא גם על ידע תיאורטי.
בין הפונקציות העיקריות של ניהול כוח אדם, כדאי להדגיש:
1) תכנון.
פונקציה זו כוללת את המשימות הפנימיות הבאות:
- תכנון וחיזוי הצורך בכוח אדם, הרכב המקצועות הנדרשים, רמת הכשרת כוח האדם.
- גיבוש קריטריונים ודרישות לבחירת המועמדים.
- פיתוח תכניות הכשרת צוותים.
- היווצרות מסמכים נורמטיבייםניהול כוח אדם ( כוח אדם, תקנות אגפי הארגון, תיאורי תפקידים, תיאורי תפקידים).
- תכנון כספי השכר לעובדים.
2) הגדרת מטרות.
בהתאם למטרות הארגון בכללותו, מתגבשות המטרות של ניהול כוח אדם.
ניתן להתייחס למטרות החברה:
- הגדלת התחרותיות של הארגון,
- הגדלת נתח השוק של החברה
- הפחתת עלויות פנימיות וחיצוניות,
- חיסול או הפחתה חולשותוצווארי הבקבוק של הארגון,
- יצירת אקלים סוציו-פסיכולוגי המסייע להגדלת פריון העבודה.
3) תכנות.
לא קשור למקצוע מוכר, אבל קשור לתוכניות. זֶה חומרי לימוד, המשמשים את קציני כוח האדם בעבודתם לבחירה, הכשרה ופיתוח כוח אדם. בנפרד, פונקציות אלו כוללות תוכניות חשבונאות כוח אדם, בעזרתן נוצר מידע על כל עובד (תיק) ונתונים על כל מקום עבודה.
4) שליטה.
מערכת הבקרה צריכה להתבסס אך ורק על מדדים הקובעים את המשמעת הביצועית של העובדים, יוזמתם, תכונות עסקיות מסוימות המשפיעות על איכות העבודה. מערכת הפיקוח על פעילות כוח האדם לא תהפוך בשום מקרה למערכת של בקרה מוחלטת.

מבנה ועקרונות ניהול כוח אדם

מבנה ניהול כוח האדם מבוסס על מספר עקרונות יסוד, כאשר החשובים שבהם כוללים את הדברים הבאים:
1) העיקרון של יצירת משוב יעיל.
השורה התחתונה היא שההנהלה צריכה לקבל באופן שוטף מידע אמין ואובייקטיבי על כל נסיבות העניינים של מקום העבודה, במיוחד אם יש בעיות בעבודה.
הקושי במשימה נעוץ בעובדה שלפעמים הכפופים עצמם רוצים להסתיר מידע שלילי כדי להימנע מביקורת על ההנהגה, או זיהוי הגורמים לבעיות במקורות המידע (פשוט: מי שהביא את הבשורה הרעות הוא אשמה). גם אם לגורמים לבעיות המקבילות אין כל קשר להיקף וסמכותו של העובד.
יש להימנע מעמדה כזו, משום שמניעת מעצמו חלק חשוב מהמידע כתוצאה מכך מובילה להחלטות לא מספקות, ומכאן לחדשות, נוספות בעיות רציניות.
2) עקרון הצדק.
הכלל העיקרי של הראש ביחס לכל אחד מהכפיפים צריך להיות הכלל של יחס שווה לכל הכפופים והערכה אובייקטיבית של העובדים. אתה צריך להיות זהיר במיוחד עם עובדים מוכשרים ומקצועיים מאוד שהם כוח אדם יקר, אבל לא תמיד רוצים להסתגל ל הכללים הנוכחייםארגונים.
יש להניע עובדים כאלה בצורה שונה לחלוטין מעובדים אחרים, אך כך ששאר הכפופים לא יקבלו את הרושם שלהנהלה יש "מועדפים" או שלאחד מהקולגות יש מעמד "פריבילגי" מדי.

קישורים

זהו בדל למאמר אנציקלופדית בנושא זה. ניתן לתרום לפיתוח הפרויקט באמצעות שיפור והשלמה של נוסח הפרסום בהתאם לכללי הפרויקט. אתה יכול למצוא את המדריך למשתמש

1 יסודות תיאורטיים של ניהול משאבי אנוש אזוריים

1.1 משאבי אנוש כאובייקט ניהולי

פתרון המשימות הנוכחיות והעתידיות של כל חברה קשור, קודם כל, לתפקיד המכריע של הגורם האנושי. האוכלוסייה היא קבוצה שנוצרה באופן טבעי והיסטורי ומתחדשת ללא הרף בתהליך הייצור והרבייה של החיים המיידיים, קבוצה של אנשים. אחד המאפיינים של האוכלוסייה הוא פוטנציאל העבודה (או כוח האדם).

פוטנציאל העבודה הוא מושג רחב ועמוק יותר מכוח העבודה, משאבי העבודה, כוח האדם, כוח האדם; זהו אינדיקטור כללי וסופי לגורם האנושי של התפתחות חברתית. וריאציה של מושג זה היא המונח "משאב אנוש" (או "פוטנציאל כוח אדם"). יחד עם זאת, נבדלים ההיבטים העיקריים הבאים של חקר משאבי אנוש:

פסיכולוגי אינדיבידואלי (רמת אישיות);

סוציו-פסיכולוגי (רמת הצוות);

סוציולוגי, או סוציו-אקונומי (רמת החברה ותשתיותיה).

לפיכך, משאבי אנוש הם שילוב של תכונות שונות של אנשים הקובעים את יכולתם לעבוד לייצור סחורות חומריות ורוחניות, ומהווים אינדיקטור כללי לגורם האנושי בהתפתחות הייצור החברתי. יחד עם זאת, נבדלים משאבי אנוש של ארגון, אזור, תעשייה, מדינה ובהתאם, רמות ניהול שונות. באמצעות משאבים אנושיים, מה שבא לידי ביטוי במדיניות כוח האדם הספציפית (מפעלים, משרדים, מדינות).

הרכב משאבי אנוש:

צוות צוות כוח עבודה

משאבי עבודה בן אנוש

אֶמְצָעִי

המונח "משאבי עבודה", שהוכנס למדע בשנות ה-20 של המאה העשרים. ש.סטרומילין, משמש בעיקר כמד תכנוני וחשבונאי של כוח העבודה. משאבי עבודה הוא מושג בעל תוכן רב. כקטגוריה סוציו-אקונומית, היא קבוצה של נשאים של כוח עבודה חברתי ואינדיבידואלי מתפקד ופוטנציאלי ויחסים המתעוררים בתהליך רבייתו (היווצרות, הפצה ושימוש). ההבדל בין המושגים "כוח עבודה" ו"משאבי עבודה" נעוץ בעובדה שלמשאבי העבודה יש ​​מסגרת כמותית וסוציו-דמוגרפית, בעוד לכוח העבודה אין. לפיכך, המושג "משאבי עבודה" מכסה את כל העובדים בפועל ופוטנציאליים בעלי יכולת עבודה ( כוח העבודה).

משאבי עבודה הם החלק באוכלוסייה שיש לו את ההתפתחות הגופנית, הבריאות, החינוך, התרבות, היכולות, הכישורים והידע המקצועי הנדרשים לעבודה בתחום הפעילויות המועילות מבחינה חברתית.

כוח העבודה הוא גם קטגוריה סוציו-אקונומית. כוח העבודה קשור ישירות לאמצעי הייצור ומתאחד עם הפרט. הנשאים של כוח עבודה יחיד הם כולם בעלי כושר עבודה בחברה, עובדים בפועל או פוטנציאליים במגזרי הייצור והלא-ייצור של המשק מכל הקטגוריות (עובדים, עובדים, מומחים, מנהלים). יחד עם זאת, יש צורך להבחין בין כושר עבודה כללי למקצועי. כושר עבודה כללי מרמז על יכולת של עובד לעבוד שאינה מצריכה הכשרה מיוחדת. יכולת עבודה מקצועית היא יכולתו של עובד לעבוד בתחום פעילות מקצועית ספציפית, הכרוכה בהכשרה מיוחדת.

לפיכך, כוח העבודה הוא היכולת לעבוד, מכלול היכולות הפיזיות והרוחניות של אדם המשמש בפעילויות ייצור. הבסיס הישיר של כוח העבודה הוא כושר העבודה, כלומר מצב הבריאות, וכן הידע, הכישורים והיכולות המאפשרים לאדם לבצע עבודה באיכות ובנפח מסויים.

כוח אדם הוא כל כוח האדם של מוסד, מפעל, ארגון או חלק מהרכב זה, שהוא קבוצה לפי מאפיינים מקצועיים או אחרים (לדוגמה, אנשי שירות). במילים אחרות, המרכיבים המאפיינים העיקריים של המושג "כוח אדם" - קביעותם וכישוריהם של העובדים - אינם מחייבים למושג "כוח אדם". כוח אדם נקרא עובדים קבועים וזמניים, נציגי כוח אדם מיומן ובלתי מיומן.

כוח אדם היא קטגוריה סוציו-אקונומית המאפיינת את משאבי האנוש של מיזם, אזור, מדינה. בניגוד למשאבי עבודה, המאגדים את כלל אוכלוסיית הכשירים במדינה (מועסקים ועובדים פוטנציאליים כאחד), המושג "כוח אדם" כולל הרכב קבוע (רגיל) של עובדים, כלומר. אזרחים בעלי כושר עבודה הנמצאים בקשרי עבודה עם ארגונים שונים. במובן זה זהה לקטגוריה החברתית-כלכלית "כוח עבודה", המובן כיכולת עבודה, מכלול היכולות הפיזיות והאינטלקטואליות של האדם הנחוצות לו להפקת טובת החיים. עם זאת, יש הבדל בין המושגים הללו. כוח העבודה הוא היכולת הכללית לעבודה יצרנית, השימוש בו קשור לייצור של מוצרים חומריים או רוחניים. בדרך כלל מובן כוח אדם כעובדים מוסמכים במשרה מלאה שעברו הכשרה מקצועית מקדימה ובעלי ידע מיוחד, כישורי עבודה או ניסיון תעסוקתי בתחום הפעילות שבחרו.

כאובייקט של ניהול, משאבי אנוש הם גם יצרנים וגם צרכנים של מוצרים חומריים ורוחניים. הייחודיות של ניהול משאבי אנוש היא הצורך לקחת בחשבון את האינטרסים של הפרט, הארגון, האזור והחברה כולה, תוך הבטחת שילובם האורגני. נושא ניהול משאבי אנוש - המדינה - מפתח מערך של אמצעים סוציו-אקונומיים וארגוניים-משפטיים שמטרתם גיבוש יעיל, הפצה, חלוקה מחדש ושימוש בהם. תפקידו של ניהול משאבי אנוש, לצד גופים ממלכתיים, מבוצע גם על ידי גופים שאינם ממלכתיים; נושא ניהול משאבי אנוש כולל גם איגודים מקצועיים ועמותות, מבנים עסקיים, קולקטיבים של עבודהוכו.

נושא ניהול משאבי אנוש הוא מערכת היחסים החברתיים-כלכליים המתפתחים בתחום הסדרת תהליכי רבייתם והתפתחותם. מנגנון ניהול משאבי אנוש הוא מכלול של מערכות יחסים, צורות ושיטות להשפעה על היווצרותם, הפצה, השימוש והפיצוי שלהם.

ניהול משאבי אנוש הוא התוכן העיקרי של מדיניות כוח אדם. היא מכוונת, ראשית, ליצירת פוטנציאל משאבי אנוש איכותי ולענות על צורכי הייצור החברתי בכוח אדם מוסמך; שנית, להבטיח תעסוקה אפקטיבית של אוכלוסיית הכשירים ופיזורה המיטבי בין תעשיות ואזורי הארץ; שלישית, על שימוש רציונלי בכוח אדם של מפעלים, ארגונים ומוסדות.

1.2 מנגנון הסדרת המדינה של פוטנציאל העבודה של האזור

ויסות המדינה של פוטנציאל העבודה הוא מנגנון מורכב מאוד המכסה את כל מגוון ההיבטים של מושא הרגולציה (דמוגרפי, כלכלי, חברתי) ואת כל מחזור ההתרבות שלו - היווצרות, הפצה ושימוש.

מטרת הרגולציה הממלכתית והאזורית של פוטנציאל העבודה היא למקסם את שימור פוטנציאל העבודה, ריבויו, והבטחת תעסוקה יעילה של האוכלוסייה.

הסדרת המדינה של פוטנציאל העבודה של האזור כרוכה בפתרון המשימות העיקריות הבאות:

1 הבטחת רבייה מבוססת מדעית של האוכלוסייה באזורים ומחוזות מסוימים;

2 השגת תעסוקה רציונלית של האוכלוסייה, כלומר. יצירת תנאים שבהם יסופקו הצרכים של אנשים בעבודה ובלימודים;

3 מתן כוח עבודה לתעשיות ולמגזרים במשק הלאומי, שכמותו ואיכותו יתאימו לצרכים האמיתיים;

4 ניצול רציונלי ויעיל של פוטנציאל העבודה וקבוצות מסוימות של האוכלוסייה (נוער, נשים, אנשים בגיל העבודה המבוגר).

מערכת הרגולציה של המדינה נוצרת בהשפעת גורמים שונים: פוליטיים, חברתיים, כלכליים ומשפטיים. רגולציה ממשלתית יכולה להצליח רק אם היא מבוססת על גישה פוליטית נכונה. במילים אחרות, האוריינטציה הפוליטית צריכה לשקף את הדרישות הכלכליות של החברה וליישם אותן במערכת הרגולציה של המדינה.

ההיבט החברתי מרמז על איזון יחסים בין המטרות והיעדים של פיתוח הייצור לבין האינטרסים הרב-גוניים של העובדים, לרבות העניין האישי שלהם בתוצאות עבודתם.

ההיבט הכלכלי מחייב את הסדרת פוטנציאל העבודה כשילוב של אוכלוסיה כבר עובדת ואנשים הלומדים מחוץ לעבודה, ויסות יעילות השימוש בעבודה ורמתו המקצועית, אספקת מגזרי המשק הלאומי עם כוח אדם. , וכו.

ולבסוף, ההיבט המשפטי מבטיח איחוד חקיקתי של נורמות משפטיות וערבויות לעובדים, צורות בעלות ושאר מרכיבים של המערכת הכלכלית, ובכך מבטיח את התפקוד היציב של כל מערכת הרגולציה של המדינה בכלל ופוטנציאל העבודה בפרט.

ויסות המדינה של פוטנציאל העבודה כרוך בשימוש בשיטות ישירות ועקיפות.

שיטות ישירות (מנהליות) קובעות באופן ישיר את המצב, אופן הפעולה ותוצאות הפעילות של גופים כלכליים ומיושמות באמצעות יצירת קרנות ופיתוח תוכניות תעסוקה מיוחדות, קביעת תקנות למערכות הכשרת תעריפים ומערכות שכר, טפסים. של יחסים חוזיים, הצמדת שכר וכו'.

שיטות עקיפות (כלכליות) יוצרות עניין של גופים עסקיים בפעולות מסוג מסוים והן מיושמות בעיקר באמצעי מערכת המס והאשראי, באמצעות מדדים ממוקדי מטרה.

כחלק מההסדרה הממלכתית של פוטנציאל העבודה ושוק העבודה, ניתן להבחין במספר תחומים:

חיזוי ותכנון ההתפתחות הדמוגרפית, משאבי העבודה ושוק העבודה;

הסדרת תעסוקת האוכלוסייה;

הגנה סוציאלית של האוכלוסייה.

העקרונות החשובים ביותר של הסדרת התעסוקה של המדינה הם:

הזדמנויות התחלה שוות לכל אזרחי המדינה במימוש הזכות לעבודה ובחירה חופשית של תחום היישום של עבודתם;

הבטחת תעסוקה רציונלית;

הבטחת ניידות עובדים;

בִּטָחוֹן הגנה חברתיתאוּכְלוֹסִיָה;

חד כיווניות ותיאום מדיניות התעסוקה עם כלכלית ו מדיניות חברתיתמדינה, איגודי עובדים ומעסיקים, גופים רגולטוריים ממלכתיים;

שילוב פעילות של רשויות אזוריות בתחום התעסוקה עם פעילות ריכוזית;

שיתוף פעולה בין רפובליקני ובינלאומי בפתרון בעיות תעסוקה.

ניתן לחלק את כל המדדים של השפעת המדינה על פוטנציאל העבודה ל-2 קבוצות: אקטיביות ופסיביות. שיטות פעילותבמטרה לפתור את בעיית האבטלה ולהעלות את רמת התעסוקה. אלה כוללים: יצירת מקומות עבודה, עבודות ציבוריות, סובסידיות, מיסוי מועדף, הלוואות, תמריצים לאספקת משאבים חומריים, מכירות מובטחות של מוצרים, שעות עבודה גמישות וכו', כלומר צעדים שמטרתם להגדיל את הביקוש לעבודה.

שיטות אקטיביות של רגולציה ממלכתית כוללות גם הפחתה קבועה מראש בהיצע העבודה, כלומר הגדלת משך החינוך בבית הספר, הרחבת החינוך בשעות היום, הגדלת משך חופשת הלידה, חופשה שנתיתוכו.

בהתאם למצב הקיים בשוק העבודה, גם צעדים אקטיביים עשויים להיות בעלי אופי שונה - להבטחת הפחתה בביקוש לעבודה (מס על ניצול משאבי עבודה, תשלומי שכירות וכדומה) והגדלת היצע העבודה.

אמצעים פסיביים של הסדרת המדינה כוללים הקצבות לתשלום דמי אבטלה, פיצוי חלקי למובטלים על הפסדי הכנסתם.

0

תקציר "ניהול משאבי אנוש"

מבוא ................................................ . ...............3
1 המהות של ניהול משאבי אנוש.........................................4
1.1 היסטוריה של HRM ................................................ ............................4
1.2 מאפיינים עיקריים של ניהול משאבי אנוש.........................5
2 ניהול כוח אדם וניהול משאבי אנוש....7
3 סוגי בקרה בסיסיים......................................................... ..10
4 דגמים של HRM ........................................................ .............12
סיכום................................................. .............14
רשימת המקורות שבהם נעשה שימוש ................................................ ...........15

מבוא

IN תנאים מודרנייםתחרות עזה, שינוי מהיר בטכנולוגיה ותלות התפתחות החברה במידע שהיא משתמשת בו, שימוש מרבי ויעיל בכל המשאבים הזמינים רלוונטי במיוחד. יחד עם זאת, הכיוון העיקרי להגברת התחרותיות בשוק הוא ניצול יעיל יותר של הפוטנציאל של עובדי הארגון, שכן מדובר באנשים שמעבדים מידע, משתתפים בתהליך הייצור ומכירת המוצרים וכו',
- הצלחת המיזם תלויה בעובדים המועסקים בו. לכן, התפיסה המודרנית של ניהול ארגון כרוכה בהקצאה של מספר גדולתחומי פעילות ניהוליים פונקציונליים הקשורים לניהול מרכיב כוח האדם של הייצור - אנשי המיזם. IN השנים האחרונותבספרות המדעית ובפרקטיקה, נעשה שימוש נרחב במספר מושגים: ניהול משאבי אנוש, משאבי עבודה, מדיניות כוח אדם, ניהול כוח אדם וכו', אך כולם מתייחסים ל פעילות עבודהאדם, ניהול התנהגותו בארגון. כך, למשל, ניהול כוח אדם הוא תהליך של אספקת כוח אדם למיזם (ארגון, פירמה), ארגון השימוש האפקטיבי והרציונלי שלהם, כמו גם התפתחות מקצועית וחברתית.
1 המהות של ניהול משאבי אנוש.
ניהול משאבי אנוש (HRM, או HRM - מאנגלית ניהול משאבי אנוש) היא גישה אסטרטגית ועקבית מבחינה לוגית לניהול הנכס היקר ביותר של מיזם: האנשים שעובדים בו, אשר תורמים ביחד ולחוד לפתרון בעיות המיזם. .
מטרת HRM היא להבטיח שימוש בעובדי החברה, כלומר. משאבי האנוש שלו באופן שהמעסיק יוכל להפיק את מירב התועלת האפשרית מכישוריהם, והעובדים - את מירב הסיפוק החומרי והפסיכולוגי מעבודתם. ניהול משאבי אנוש מבוסס על הישגי פסיכולוגיית העבודה ומשתמש בטכנולוגיות ובנהלים המכונים ביחד "ניהול כוח אדם", כלומר. בדבר איוש המפעל, זיהוי וסיפוק צורכי העובדים וכללי האצבע והנהלים המסדירים את היחסים בין ארגון לעובדו.

1.1 היסטוריה של HRM

ניהול משאבי אנוש מקורו בניהול כוח אדם, שהתפתחותו בבריטניה במחצית השנייה של המאה ה-19. תרם לפעילות התנועה לשיפור תנאי העבודה של עובדי התעשייה. עם זאת, לאורך ההיסטוריה של היווצרות HRM, הגורם היחיד ששרר היה הצרכים של אנשים בתהליך העבודה. בשלב הראשון, קומץ יזמים ופילנתרופים, המונעים מהרצון לשפר את תנאי העבודה, יצרו תוכניות שונותלשפר את התנאים עבודה פיזית, סביבת עבודה ואיכות חיים של עובדים. השלב השני של HRM נופל על תקופת מלחמת העולם הראשונה, כאשר המדינות הלוחמות של אירופה וארצות הברית התמודדו עם מחסור חריף במשאבי אנוש וצורך דחוף לא פחות זמן קצרלהגדיל משמעותית את פריון העבודה. בשלב זה, ממשלות ארצות הברית ומדינות אירופה עודדו באופן פעיל מחקר שיטתי בתחום יחסי עבודהעובד מעסיק וגורמים אנושיים בתעשייה. הדבר הוביל להבנה חדשה של בעיות ניהול משאבי אנוש, ומכאן - לגישה מוכשרת ומתוחכמת יותר לתפקיד מנהל כוח האדם. השלב השלישי בפיתוח HRM מאופיין בהופעה בשנות ה-30 וה-40. המאה ה -20 תיאוריות אקדמיות שונות של ניהול ושילוב הניהול במעגל הכללי של מה שנקרא מדעי החברה. עד תחילת שנות ה-60. בְּתוֹך פונקציה משותפתתחומי התמחות בודדים החלו להתבלט בניהול כוח אדם, שהתעצב כמדעים נפרדים עם נושא והיקף לימוד משלהם, חלים כמעט על כל צורות וגדלים של עסקים ובכל מצב הכרוך במשאבי אנוש. כעת מיושמים מדיניות כוח האדם והנהלים המקובלים המקובלים בגיוס, מיון והכשרת כוח אדם, בתהליך של יחסי עבודה, בתכנון עבודה, ניהול מערכת שכרוהערכת הביצועים של כל עובד.
תחרות עסקית עזה בשנות השמונים והתשעים, פיתוח ואימוץ של הטכנולוגיות התעשייתיות העדכניות ביותר, אשר תלויות במידה רבה בזמינותם של עובדים מיומנים גבוהים, שיטות עבודה גמישות (לרוב קשורות לעבודת צוות), והצורך בשינוי תרבות הן ב- ברמה הלאומית, וברמה של מפעל אחד - כל זה העלה במרץ את ניהול כוח האדם בארגון עסקי. משאבי אנוש נקשרו בהדרגה למגוון רחב יותר ויותר של פונקציות של ארגון עסקי, כמו גם לאסטרטגיה עסקית. כך, מנהלי משאבי אנוש הפכו בהכרח מעורבים יותר ויותר בתהליך. ניהול כלליעסקית והחלה להתייחס להיבטים של מקסום רווחים בפעילות החברה כמו הנעת צוות, ניהול ביצועי צוות, העצמת עובדים, ניהול איכות כולל (TQM - ניהול איכות כולל) שינויים ארגוניים וכו'. החלטות בנושא משאבי אנוש החלו להתקבל בדרגים הגבוהים ביותר של ניהול החברה.

1.2 מאפיינים עיקריים של ניהול משאבי אנוש

-HRM מספק את הצורך בגישה אסטרטגית לניהול משאבי אנוש, המאפשרת לך ליישר קו בין הארגון לאסטרטגיית משאבי האנוש שלו;
-HRM נוקט בגישה מקיפה וקוהרנטית למתן תמיכה הדדית שיטות תיאורטיותופרקטיקה של תעסוקה, באמצעות פיתוח תיאוריה ופרקטיקה משולבת של משאבי אנוש (קונפיגורציה קבוצתית);
- HRM מדגיש את החשיבות של השגת מחויבות לייעוד ולערכים של הארגון - HRM הוא "מכוון מחויבות";
- ב-HRM, עובדים נחשבים כנכס, או הון אנושי, בשל העובדה שניתנת הזדמנות ללמידה ופיתוח של הארגון;
- משאבי אנוש נחשבים כמקור יתרון תחרותי, יחד עם הרעיון של אסטרטגיה המבוססת על משאבים;
- הגישה ליחסים עם העובד היא אחדותית, לא פלורליסטית: מאמינים שהעובדים יחלקו את האינטרסים של המעסיק, גם אם הם אינם עולים בקנה אחד עם האינטרסים שלהם; -הטמעה ופיתוח של HRM היא משימתם של ראשי המחלקות.
כפי שציינו ד' אולריך וד' לייק, "מערכות HRM יכולות להפוך למקור ליכולות כאלה של ארגון שיאפשרו לו לזהות ולהשתמש בהזדמנויות חדשות לטובתו". ליתר דיוק, HRM עוסק בהשגת יעדים בתחומים הבאים.

בחירת משאבים ופיתוחם

להבטיח ש הארגון הזהקיבל ושימר את כוח העבודה הדרוש מיומן, מסור וחדור מוטיבציה טובה - פירושו שיש צורך, ראשית, להעריך נכון ולספק את צורכי החברה בעובדים, ושנית, לחזק ולפתח את היכולות הטבועות של העובדים (תרומה ל פעילות הארגון, הפוטנציאל וההזדמנות להשתמש בעבודתם בעתיד). לשם כך על החברה לספק לעובדים אפשרות ללמוד ולהתפתח כל הזמן. בנוסף, בחירה זו של משאבים עשויה להיות לפיתוח מערכות ביצועים גבוהות המגבירות את הגמישות ומכסות את הליכי הבחירה והגיוס, מערכות שכר בונוס מבוססות ביצועים ופעילויות פיתוח והדרכה מבוססות ניהול של ארגון זה.

הערכת עובדים

HRM צריך להגביר את המוטיבציה והמחויבות על ידי הצגת מדיניות ונהלים המבטיחים שאנשים מוערכים ומתוגמלים על מה שהם עושים ומשיגים, כמו גם על רמת המיומנות והיכולת שהם השיגו.

יחסים.

אחת המטרות של HRM היא ליצור סביבה שבה פרודוקטיביים ו מערכת יחסים הרמוניתבין מנהלים לעובדים והיכן הוא יכול לשגשג עבודת צוות. יישום נהלי ניהול להגברת המחויבות, נהלים המראים שהעובדים הם בעלי עניין בעלי ערך עבור הארגון, וקידום אקלים של שיתוף פעולה ואמון הדדי הוא גם יעד של HRM. HRM צריך לעזור לארגון לאזן אינטרסים ולהתאים לצרכים של קבוצות המעוניינות בפעילותו (בעלים, סוכנויות ממשלתיותאו נאמנים, מנהלים, עובדים, לקוחות, ספקים והציבור הרחב). לבסוף, המטרות של HRM הן לנהל כוח עבודה מגוון, תוך התחשבות בהבדלים אישיים וקבוצתיים בין צורכי העובדים, סגנון עבודתם ושאיפותיהם. HRM חייב לספק הזדמנויות שוות לכולם באופן שבו מיושמת גישה אתית לניהול, תוך דאגה לאנשים, הגינות ושקיפות.

2 ניהול כוח אדם וניהול משאבי אנוש

ניהול כוח אדם הוא מרכיב חשוב בתפיסה רחבה יותר - ניהול משאבי אנוש, אם כי בפועל שני המונחים הללו משמשים לעתים קרובות לסירוגין, כמילים נרדפות. זה מדגיש את העובדה שאנשים המשמשים כעובדים הם משאבים שהם לא פחות חשובים מפיננסיים או משאבים חומריים, ושיש לתת לה גם תשומת לב וטיפול.
עובדים לא ייכנעו באופן פסיבי ויסבלו מניפולציות או דיקטטורה מצד ההנהלה, הם מצפים ודורשים יותר ויותר גישה מיומנת יותר להעסקתם ולניהולם. מחקר התנהגותי מראה שתגובת הנהלה מוכשרת לדרישה זו תועיל לחברה. את הטכנולוגיה של ניהול כוח אדם, למשל, בתחום האישור של עובד, הכשרתו המקצועית והערכת מורכבות עבודתו, ניתן ליישם בהצלחה רק בסיוע ובתמיכה של הצוות עצמו.
ניתן להבחין בין יחסי הגומלין וההבדלים הבאים בין ניהול כוח אדם וניהול משאבי אנוש.
(א) ניהול כוח אדם הוא תחום מעשי, תועלתני ואינסטרומנטלי, הוא מתמקד בעיקר בניהול ויישום מדיניות. ניהול משאבי אנוש, לעומת זאת, הוא בעל ממד אסטרטגי ומתחשב בהצבה הכוללת של משאבי אנוש בתוך חברה. ככזה, HRM יטפל בבעיות כגון:
כוח העבודה המצרפי של הארגון בהקשר של התוכנית הארגונית הכוללת (כמה חטיבות וסניפים צריכים להיות לחברה, עיצוב הארגון וכו');
כמות הכספים שיש להפנות להכשרת כוח האדם, תוך התחשבות בהחלטות אסטרטגיות ברמת האיכות, מחיר המוצר, היקף הייצור וכו';
1. מהות ניהול משאבי אנוש
יצירת קשרים עם איגודים מקצועיים על מנת להצליח בקרה ניהוליתעל הארגון בכללותו;
חשבונאות הון אנושי, כלומר. הערכה וניתוח שיטתיים של העלויות והיתרונות הפיננסיים של מדיניות משאבי אנוש חלופית (למשל השלכות פיננסיות של פעילויות פיתוח צוות, השלכות של יישום אפשרויות שונותמבני שכר וכו') והערכת הערך האנושי של עובדי החברה.
הגישה האסטרטגית ל-HRM כוללת שילוב של כל תחומי ניהול משאבי האנוש, לרבות אנשי החברה, בתהליך התכנון הארגוני הכולל ונהלי פיתוח האסטרטגיה של החברה. HRM מאופיין בפעילות, רצון מתמיד לפתוח כיוונים חדשים לשימוש פרודוקטיבי יותר בכוח העבודה, ובכך להבטיח את התחרותיות של החברה. בפועל, ההכרזה על אימוץ גישה אסטרטגית ל-HRM יכולה לכלול את השלבים הבאים:
סיכום קצר של מדיניות HRM העיקרית של החברה בהצהרת המשימה;
הצגת שיקולים לגבי ההשלכות על עובדי החברה של כל אחד מכיווני האסטרטגיה שלה ופרויקטי דגל חדשים;
פיתוח עיצוב מבנה ארגוניבאופן שיספק את צרכי העובדים, ולא מאלץ אותם להסתגל לצורת הארגון הבלתי מעורערת הקיימת;
שילוב ראש מחלקת HRM בדירקטוריון החברה.
עכשיו יותר מתמיד, מנהלי משאבי אנוש נדרשים לתרום
בפריון העבודה ושיפור איכות, גירוי חשיבה יצירתית, מנהיגות ופיתוח מיומנויות ארגוניות.
(ב) HRM עוסק בהיבטים הרחבים יותר של ניהול שינויים, לא רק בהשפעת השינוי על נהלי החברה. HRM מחויב לעידוד אקטיבי של זריזות ואימוץ שיטות עבודה חדשות.
(ג) היבטי HRM מספקים את חומר המקור העיקרי לתרגילי הפיתוח הארגוני.
(ד) ניהול כוח אדם הוא תגובתי ואבחנתי.
הוא מגיב לשינויים ב חוקי עבודה, בהקשר של שוק העבודה, על פעולות האיגודים המקצועיים המומלצים
קודים בפועל של הממשלה ומרכיבים אחרים של השפעה על הסביבה העסקית. HRM, מצדו, הוא מרשם ועוסק באסטרטגיות, ייזום פעילויות חדשות ופיתוח רעיונות טריים.
(ה) HRM קובע כיוונים כללייםמדיניות החברה בתחום היחסים בתחום העבודה השכירה בתוך המיזם (החברה). לפיכך, יש צורך ביצירת תרבות מיוחדת בתוך הארגון שתעדיף שיתוף פעולה ויחסים בין העובדים. ניהול משאבי אנוש, לעומת זאת, זכה לביקורת על כך שהוא עסוק יותר בשמירה על כללי החברה והנהלים על ידי העובדים מאשר ברצון לפתח את נאמנותם ומסירותם לחברה.
(ו) לניהול משאבי אנוש יש פרספקטיבה קצרת טווח, בעוד ל-HRM יש פרספקטיבה ארוכת טווח, השואפת לשלב את כל ההיבטים של משאבי האנוש של הארגון למכלול קוהרנטי ולהציב יעדים גבוהים לעובדים.
(ז) הגישה הספציפית ל-HRM מדגישה את הצורך:
תקשורת ישירה עם העובדים, ולא רק עם הנציגים הקולקטיביים שלהם;
פיתוח תרבות ארגונית שתוביל להכנסת שיטות עבודה גמישות;
עבודה קבוצתית ושיתוף עובדים בפיתוח החלטות קבוצתיות;
שיפור היכולות ארוכות הטווח של העובדים, ולא רק השגת רמת תחרותיות בביצוע תפקידם הנוכחי.

3 סוגי בקרה בסיסיים

קחו בחשבון את סוגי הניהול העיקריים שהפכו נפוצים בחברות במדינות מפותחות, המשקפים את העקרונות הבסיסיים של התפיסה המודרנית של ניהול משאבי אנוש.
ניהול תוצאות
זוהי מערכת ניהול עם משימת תוצאות עם ארגון מבוזר של ניהול (מרכזי רווח תאגידיים). משימות מואצלות לקבוצות עבודה ונקבעת השגת תוצאות קונקרטיות. למערכת כזו יש שלבים שונים של קביעת תוצאות, שלבי מדידת תוצאות ושלבי ניטור תוצאות. משימות המואצלות מהמרכז נשלטות על סמך השוואתן לתוצאות המתקבלות.
ניהול באמצעות מוטיבציה
מודל זה מבוסס על חקר הצרכים, תחומי העניין, מצבי הרוח, המטרות האישיות של העובדים, וכן על האפשרות לשלב מוטיבציה עם דרישות ייצור ויעדים ארגוניים. מדיניות כוח אדםעם מודל כזה, הוא מתמקד בפיתוח משאבי אנוש, חיזוק האקלים המוסרי והפסיכולוגי, ויישום תוכניות חברתיות.
ניהול מסגרת
מודל זה מניח שעובדים יכולים לקבל החלטות בעצמם תוך זמן קבוע מראש גבולות שנקבעו(מִסגֶרֶת). ניתן להגדיר את המסגרת לפי חשיבות התהליך, חוסר הניבוי שלו, נורמות שלא ניתן להפר. טכנולוגיית ניהול מסגרות כוללת את רצף הפעולות הבא: הגדרת משימה, קבלתה על ידי עובד, יצירת משימה מתאימה מערכת מידע, הגדרת גבולות העצמאות ודרכי התערבותו של המנהיג. ניהול מסגרת יוצר תנאים לפיתוח יוזמה, אחריות ועצמאות של העובדים, מעלה את רמת הארגון והתקשורת בארגון, תורם לצמיחת שביעות הרצון בעבודה ומפתח סגנון מנהיגות ארגוני.
ניהול מבוסס משלחות
האצלת סמכויות שימשה זה מכבר בניהול, מה שמרמז על העברה לכפוף של תפקידים שהוקצו ישירות למנהיגו, כלומר, זוהי העברת משימות ליותר רמה נמוכה. ניהול המבוסס על האצלת סמכויות ואחריות שונה מהותית מהאמור לעיל. מודל ניהול זה נקרא לעתים קרובות מודל באד הרצבורג (המייסד הוא פרופסור ר. האן, שעבד בעיר באד הרצבורג שבגרמניה), עיקרו שילוב שלוש פעולות:
1) הצהרה ברורה של הבעיה
2) הגדרה ברורה של מסגרת קבלת ההחלטות
3) תיחום ברור של אחריות לפעולות ולתוצאות.
בעיצובו, מודל זה מכוון לשינוי התנהגות העובדים באמצעות "מנהיגות באחדות עם העובדים".
ניהול משתף
מודל זה מבוסס על הנחת היסוד שאם עובד לוקח חלק בענייני החברה, מעורב בניהול וזוכה לסיפוק מכך, אז הוא עובד יותר מעוניין ופרודוקטיבי. ניתן ליישם ניהול השתתפותי על בסיס התנאים המוקדמים הבאים:
- העובדים מקבלים את הזכות לקבל באופן עצמאי החלטות לגבי תכנון פעילות העבודה שלהם, קצב העבודה, טכנולוגיה לפתרון בעיות וכו';
- ההנהלה מערבת עובדים בהכנה וקבלת החלטות על שימוש במשאבים, צורת התגמול, לוח הזמנים של העבודה וכו'; - לעובדים ניתנת הזכות לשלוט על איכות המוצרים ולבסס אחריות על התוצאה הסופית;
- העובדים לוקחים חלק בחדשנות, פעילות יזמיתעם צורות שונותתגמולים.

4 דגמים של HRM

מודל תאימות.
אחת ההצהרות המפורשות הראשונות לגבי המושג HRM נאמרה על ידי בית הספר של מישיגן (Fombrand, 1984). הם האמינו שיש להתאים את מערכות משאבי אנוש ואת המבנה הארגוני כך שיתאימו לאסטרטגיה הארגונית (ומכאן השם "מודל התאמה"). הם המשיכו והסבירו כי קיים מחזור משאבי אנוש, המורכב מארבעה תהליכים עיקריים, או פונקציות, המבוצעים בכל ארגון:
בחירה - התכתבות של משאבי אנוש פנויים למשרות;
הסמכה - ניהול מדדי ביצוע;
תגמול - "מערכת התגמול היא כלי ניהולי המשמש להמרצת ביצועים ארגוניים היא לרוב לא מספקת ולא נכונה"; היא מחויבת לעודד הישגים בטווח הקצר והן בטווח הארוך, תוך התחשבות ש"מפעל חייב לעבוד היום כדי להצליח בעתיד";
פיתוח - חתירה לזמינות של עובדים מיומנים.
דגם 4C
לפי חוקרי הרווארד, יש למדוד את האפקטיביות של תוצאות ניהול משאבי אנוש בארבעה תחומים: נאמנות תאגידית, כשירות, עבודת צוות.
יישור, עלות-תועלת ארגונית (eng. 4C
- מחויבות, כשירות, התאמה, עלות-תועלת).
(א) נאמנות תאגיד מתייחסת לנאמנות העובדים לארגון, למוטיבציה אישית ולמחויבות לעבודתם. ניתן להעריך את מידת נאמנות העובדים לחברתם על ידי בחינת עמדות העובדים, רמת תחלופת העובדים, סטטיסטיקת היעדרות וכן קיום שיחה אחרונה עם עובדים שלוקחים את החישוב.
(ב) מיומנות מתייחסת לרמת המיומנות של העובדים, כישוריהם המקצועיים, הצורך שלהם בהכשרה והסבה מחדש, והפוטנציאל לבצע יותר מ- רמה גבוהה. ניתן להעריך מדד זה באמצעות מערכות הערכת עובדים והכנת רשימה של מיומנויות מקצועיות. מדיניות HRM צריכה להיות מתוכננת בצורה כזו שתמשוך, תשמר ותניע עובדים מוכשרים מאוד.
(ג) יישור צוות פירושו שגם הנהלת החברה וגם העובדים חולקים את החזון של מטרות הארגון ופועלים יחד להשגתם. בארגון מנוהל היטב, עובדים בכל הרמות משתפים דעות כלליותעל הגורמים הקובעים את שגשוג הארגון ואת סיכויי העתיד. דעות כלליות אלו נוגעות לעקרונות הבסיסיים העומדים בבסיס ניהול עבודתו של ארגון.
(ד) עלות יעילות תאגידית מתייחסת ליעילות הפעילות של החברה. יש להשתמש במשאבי אנוש בצורה כזו שהיתרונות שלהם ינוצלו עם הפרודוקטיביות הגדולה ביותר. יש למקסם את נפח התפוקה עם העלות הנמוכה ביותר של משאבים וחומרים, על הארגון להיות מסוגל להגיב במהירות להזדמנויות שמציע השוק ולשינויים בסביבה העסקית.

סיכום

התפקיד החדשני של HRM טמון בעובדה שההכרה האוניברסלית בסובייקטיביות של הניהול, ההשפעה על התפתחותו של מאפיינים של אנשים ספציפיים, הרציונליות והרגשיות, הרצון והרצונות שלהם, מחייבת גישה שונה לקביעת תפקידו של אדם בארגון. אנשים הם לא רק המשאב העיקרי של החברה, האנשים הם החברה עצמה. מה שהם עצמם יהיו התוכניות והתוצאות שלהם. אחת הבעיות ניהול מודרניטמון בדיוק בעובדה שלעתים קרובות העובדים אינם מבינים מהן התוצאות האמיתיות של פעילותם, ומנהלים מטעים את הכפופים על ידי הצבת דרישות על סמך קריטריונים מסוימים והערכת התוצאות על פי קריטריונים אחרים. לכן לכל ארגון השואף להובלה בשוק הליבה והכוח אדם, יש צורך לפתור את סוגיית מעמד ה-HRM כחלק מהניהול הכולל של החברה, ולפתח מיומנויות מומחים בתחום הניהול הכללי. והתמחות ליבה של החברות בהן הם עובדים.
רשימת מקורות בשימוש
1. U.E. דמינג. כלכלה חדשה. - מוסקבה, 2006 - 196 עמ'.

"מערכת", "גישת מערכת", "מחקר מערכת" - מילים אלו ניתן למצוא בכל ספר לימוד מודרני. אבל חייב להיות תוכן מאחורי המילים. זה חל במלואו על הרעיון של "מערכת ניהול כוח אדם". כבר קבענו שמערכת ניהול כוח האדם היא שניתן לכוון מחדש לניהול משאבי אנוש.

תפיסה מערכתית של העולם מאפשרת לייחד מערכות בטבע הדומם, חיות הבר והחברה. לכל המערכות יש הרבה מן המשותף. בכל מקרה, המערכת היא קבוצה של אלמנטים המחוברים ביניהם, תלויים זה בזה ומייצגים ישות אינטגרלית. מערכת היא חלק מהמציאות המבודד על ידי התודעה, שמרכיביה חושפים את המשותף שלהם בתהליך האינטראקציה. מַהוּת בגישה מערכתיתהוא שעל החוקר להגדיר את המערכת ברמה שבה ניתן לפתור את הבעיה.

אי אפשר שלא להזכיר עוד מאוד רכוש חשוב: מקור התמורות או פונקציות המערכת הוא בדרך כלל במערכת עצמה; ארגון עצמי של מערכות קשור להתנהגות מועילה, הנחה של מאפיינים אינדיבידואליים רבים ודרגות חופש.

לכל מערכת חייבת להיות גבולות (שלמות). גבולות מערכת הניהול עולים בקנה אחד עם גבולות הארגון, הנחשב כמערכת. זה נכון אם מערכת הניהול מובנת כמערכת ארגונית המורכבת משתי תתי מערכות: נושא הניהול, מושא הניהול וכן קישורים ישירים ומשוב.

מערכת הבקרה פועלת בסביבה החיצונית. הסביבה החיצונית של מערכת היא חלק ממכלול של אלמנטים מחוץ למערכת שיכולים להשפיע על התנהגות המערכת או להיות מושפעים ממנה. תלוי במטרות המחקר מה לייחס למערכת, ומה לסביבה החיצונית. חשוב שהקישורים בין אלמנטים בתוך מערכת יהיו חזקים יותר מקישורים עם אלמנטים. סביבה חיצונית. במקביל, נקבע גם עומק הסביבה החיצונית.

יש לזכור גם שמחברים שונים מכניסים משמעויות שונות למושג "ארגון". נשקול שארגון הוא קבוצה של אנשים שפעילויותיהם מתואמות באופן מודע להשגת מטרה או מטרות משותפות.

המרכיב החשוב ביותר של המערכת, המגדיר את גבולותיה, הוא כוח האדם (ראה פרק 1). פורמלית, גבולות הארגון מוגדרים על ידי אמנה, כוח אדם ומסמכים נוספים.

הצוות קובע את אובייקט הבקרה במערכת. כאן בא לידי ביטוי תכונה כזו של המערכת כמו היררכיה: המערכת יכולה להיחשב כמרכיב של המערכת יותר הזמנה גבוהה, יחד עם זאת, מרכיבי המערכת יכולים להיחשב בעצמם כמערכות עצמאיות; כתוצאה מהפעולה הראשונה של פיצול המערכת, נוצרות תת-מערכות של הרמה הראשונה, פיצול נוסף נותן רמות עוקבות.

מתפקידים אלו, כוח האדם של היחידה המבנית הוא מושא ניהול לניהול יחידה זו. כך גם לגבי מחלקת משאבי אנוש.

מערכת ניהול כוח אדם היא חלק ממערכת הניהול המבצעת את תפקידי ניהול כוח האדם. נושא ניהול כוח אדם בארגון הוא ניהול, בתתי מערכות (חטיבות מבניות) - ראשי אגפים מבניים.

שירות ניהול כוח אדם הינו יחידת מטה המבצעת באופן מקצועי את תפקידי ניהול כוח האדם במערך הניהול ובתתי המערכות. אי הבנה של תפקיד זה של שירות ניהול כוח אדם גורמת לעיתים לשאיפות לא מוצדקות בקרב אותם ראשי שירותים כאלה שאינם סגנים מן המניין, נאמני המנהיגים הראשונים של הארגון.

המנהל הפיננסי מנהל את הכסף, מנהל ההפקה עסוק בהפקה, המנהל המסחרי קובע את המגעים של החברה עם הלקוחות והספקים. המנהל, ולעיתים גם מנהל כוח האדם, נוקט עמדה לא ברורה בין מפקח כוח האדם לעוזר המזכיר. הם לא מנהלים את הצוות, כי הם מנהלים את הצוות מפקח מיידי. לעתים רחוקות יש להם סמכויות אמיתיות, ואז רק אם פעילותם נתמכת על ידי בכירים.

למרבה הצער, ניתן לפתור את הבעיות המתעוררות רק באמצעות אלגוריתם בודד. טמון בכך ששירות ניהול כוח אדם חייב להציע נהלים וכללים, ומנהלי הקו "רוויים" את הכללים והנהלים הללו בחומר עובדתי. והכי חשוב, המנהלים מחויבים לעשות זאת, שכן זהו הצו של האדם הראשון בחברה. הסר לפחות קישור אחד מהשרשרת הזו - והאלגוריתם לא יעבוד.

במצב זה, חשוב שתתקיים תכונה נוספת של המערכת - הופעה: תכונות האלמנטים המרכיבים את המערכת עשויים להיות שונים ממאפייני המערכת כולה (בארגון זה בא לידי ביטוי בחלוקה ו שיתוף פעולה של העבודה). ומשמעות הדבר היא שבמערכת ניהול כוח אדם, חובות ואחריות צריכות להיות מחולקות בצורה ברורה בין המנהל הראשון, ראש השירות לניהול כוח האדם וראשי החטיבות המבניות. הופעתה תלויה במידה רבה בבהירות המטרות, היעדים והעדיפויות בניהול כוח אדם, אשר, ככלל, קבועים במדיניות כוח האדם שפותחה בארגון. יתרה מכך, המשימות של ניהול משאבי אנוש צריכות לבוא לידי ביטוי במדיניות כוח האדם, גם אם היא אינה פורמלית בצורת מסמך רשמי.

בעת קביעת המטרות והיעדים של ניהול כוח אדם, אין לבלבל בינם לבין המטרות והיעדים של הארגון כולו. לדוגמה, בספרות, המטרה של ניהול כוח אדם נקראת "הגדלת התחרותיות של מיזם בתנאי שוק". עם זאת, יהיה זה נכון יותר לראות במטרת ניהול כוח אדם השגת איכות מסוימת של כוח אדם, אשר יכולה להבטיח את התחרותיות והפיתוח האסטרטגי של המיזם.

יש גם דעה כה בטוחה בעצמה של מתרגל, שעלתה, ככל הנראה, בהתנגדות ל-HR למען משאבי אנוש:

"המשימה העיקרית של מנהל כוח האדם היא להבטיח את הניצול השלם ביותר של היכולות הנפשיות והפיזיות של העובד בעלות הנמוכה ביותר האפשרית. ובכן, אם משאבי אנוש בא אליכם ומתחיל לדבר על איזון האינטרסים, הייעוד, המחויבויות החברתיות ועוד דברים שכל כך חסרים לחברה שלכם, הקפידו לבדוק אם הוא משקר, האם הוא מאמין בכך.

אם הוא לא משקר ומאמין, תעיף אותו בצוואר!"

מטרת ניהול כוח האדם יכולה להיות גם פיתוח כוח אדם, צמיחה אישית ומקצועית של עובדים ספציפיים וגיוס משאבים שלהם.

יש לגבש יעדים בהתאם למטרה. בהתאם לעקרון בניית עץ המטרות והיעדים, מכלול המשימות צריך להיות כזה שפתרונן במצטבר ישיג את המטרה. משימות אלו יכולות להיות:

הבטחת הצורך של הארגון בכוח אדם בכמות הנדרשת ובכישורים הנדרשים;

השגת מתאם סביר בין המבנה הארגוני והטכני של הייצור לבין מבנה פוטנציאל העבודה, צמיחת הכישורים של העובדים והקריירה שלהם;

התאמה של עובדים חדשים וכו'.

בהתאם למטרות וליעדים, מתגבשות כיוונים בניהול כוח אדם ומשאבי אנוש.

1. הקמת מערכת לניהול כוח אדם ומשאבי אנוש:

ארגון מערכת ניהול כוח אדם ומשאבי אנוש;

פיתוח ויישום אסטרטגיית ניהול כוח אדם;

ארגון הפעילות של שירות ניהול כוח אדם;

פיתוח מדיניות כוח האדם של הארגון;

ארגון אינטראקציה בין שירות ניהול כוח אדם לשירות יחסי ציבור.

2. ניהול גיבוש כוח אדם:

יישום מדיניות סוציו-דמוגרפית בארגון;

קביעת הצורך בכוח אדם (היחס בין כמות ואיכות);

גיוס ובחירת כוח אדם תוך התחשבות במחזור החיים של הארגון;

פיתוח דרישות כלליות למועמדים בהתאם למטרות הארגון;

ארגון עבודה מול סוכנויות גיוס;

פיתוח אמצעים להבטחת הביטחון בארגון;

בחירת שיטות וטכנולוגיות להערכת מועמדים בעת גיוס, גיוס, סירוב לעבודה;

קביעת הפונקציות של מרכיבי מערכת ניהול כוח האדם בקליטת כוח אדם.

3. התאמת הצוות:

פיתוח הוראות בנושא חלוקות מבניותותיאורי תפקידים;

ארגון תדרוך ראשוני וחוזר;

קביעה ושימוש בתקופת ניסיון;

היכרות עם הארגון, אופי ותנאי העבודה;

פיקוח, חונכות;

ניהול התאמה מקצועית.

4. ניהול השמה ותנועת כוח אדם:

השמה של כוח אדם לפי חטיבות מבניות, מחלקות, מקומות עבודה;

ארגון תנועה פנים ארגונית של כוח אדם;

ארגון תנועה מקצועית והסמכה של כוח אדם;

ארגון קידום רשמי של מנהלים ומומחים;

עבודה מול פרילנסרים.

5. הערכה והסמכה של כוח אדם:

פיתוח שיטות וטכנולוגיות להערכה והסמכה של כוח אדם;

לעבוד עם עתודת כוח אדם, צוותי פיתוח;

תכנון ופיתוח קריירה של עובדים.

6. גירוי והנעה של כוח אדם:

פיתוח ושימוש בחבילה חברתית;

מוטיבציה לא חומרית של כוח אדם;

שיפור מערכת השכר;

ארגון מערכת האינטרס החומרי והמוסרי.

7. גיבוש ותחזוקה של תרבות ארגונית:

גיבוש, תחזוקה ושינוי של תרבות ארגונית;

פיתוח קוד אתי;

גיבוש;

הסדרת היחסים הבינאישיים בין עובדים, עובדים והנהלה, ארגונים ציבוריים;

פיתוח אמצעים להבטחת נאמנות הצוות.

8. פיתוח כוח אדם:

הערכת צרכי הדרכה;

פיתוח והצדקה של תקציב ההדרכה;

הערכה ובחירת שיטות הוראה;

הערכת יעילות האימון;

הכשרת צוות, יישום גישה מוכשרת לאימון;

הכשרה חיצונית ופנימית;

הכשרה, הסבה, הכשרה מתקדמת של כוח אדם;

הגברת הגמישות בשימוש במערכות אימון.

9. יצירת תנאי עבודה:

שימוש בהישגי הקידמה המדעית והטכנולוגית לשינוי אופי ותכני העבודה;

ארגון עבודה מדעי;

הערכת מקומות עבודה;

קיצוב עבודה;

הערכת יעילות העבודה.

10. ניהול משאבי אנוש.

בהתאם למטרות והיעדים של ניהול כוח אדם ובהתחשב במשימה ואסטרטגיית הפיתוח של הארגון, מתגבשת מדיניות כוח אדם. הצרכים לניהול משאבי אנוש עושים התאמות משלהם לגיבוש ויישום מדיניות כוח אדם.

מדיניות כוח אדם היא הכיוון העיקרי בעבודה עם כוח אדם, כוח אדם בכלל, מערכת עקרונות יסוד המיושמים על ידי המנהלים ושירות ניהול כוח האדם של הארגון. זהו קו התנהלות אסטרטגי בעבודה מול כוח אדם.

מדיניות כוח האדם מגדירה:

לפטר עובדים במצבים קשים או לבקש לשמר אותם; לשמור על כל הצוות או הליבה שלו; איך לחסוך;

הכשיר עובדים בעצמך או חפש עובדים שכבר הוכשרו;

בעת גיוס עובדים, גייס כוח אדם מבחוץ או השתמש במשאבים פנימיים;

עם גידול בהיקף העבודה, הרחבת גיוס העובדים או הגברת יעילות הצוות הקיים;

השקיעו בהכשרה של עובדים "זולים" אך מתמחים מאוד או "יקרים" אך גמישים;

האם להשתמש במשאבי האנוש של הצוות או לא וכו'.

"אנו מעדיפים להעסיק מומחים מוכנים, אם כי לא בהכרח מתעשיית הרכב", אלו הם דבריו של ארסן באליין, מנהל השיווק של BMW רוסיה, הבסיס למדיניות כוח האדם של הקונצרן הבווארי הבינלאומי בארצנו.

בבחירת מדיניות כוח אדם נלקחים בחשבון גורמים של הסביבה החיצונית והפנימית:

דרישות ייצור Q, אסטרטגיית פיתוח ארגון;

הזדמנויות פיננסיות, עלויות מותרות לניהול כוח אדם;

מאפיינים כמותיים ואיכותיים של הצוות הקיים וכיוון השינוי שלו בעתיד;

המצב בשוק העבודה;

ביקוש לעבודה מצד מתחרים, רמות שכר עולה;

השפעת האיגודים המקצועיים, נוקשות בהגנה על האינטרסים של העובדים;

דרישות דיני עבודה;

תרבות ארגונית.

דרישות כלליות למדיניות כוח אדם:

עמידה באסטרטגיית הפיתוח (או ההישרדות) של הארגון;

גמישות, הסתגלות;

כדאיות כלכלית, תוך התחשבות בהזדמנויות אמיתיות;

יחס אישי לעובדים. טפסי מדיניות כוח אדם:

דרישות לכוח העבודה בשלב גיוסו;

יחס ל"השקעה" בכוח אדם, להשפעה ממוקדת על איכויות מסוימות של כוח אדם;

יחס לייצוב מסגרות (כולן או חלק מסוים);

יחס להכשרה והסבה מחדש של כוח אדם;

יחס לתנועה פנים-ארגונית של כוח אדם וכו'. מדיניות כוח האדם קובעת:

איוש בזמן, משיכת צוות נוסף;

גיבוש הרמה הנדרשת של פוטנציאל הצוות, שימוש במשאבי אנוש;

ייצוב צוות;

גירוי ומוטיבציה לעבודה פרודוקטיבית ביותר;

שימוש רציונלי בכוח אדם.

מדיניות כוח אדם תלויה במשימה ובאסטרטגיית הפיתוח של הארגון. בניהול אסטרטגי, אסטרטגיה נחשבת ככיוון ארוך טווח ומוגדר איכותי של התפתחות הארגון, המתייחס להיקף, האמצעים וצורות הפעילות שלו, מערכת היחסים בתוך הארגון, כמו גם מיקומו של הארגון. סביבהלהוביל את הארגון למטרותיו. האסטרטגיה עונה על השאלה באיזה אופן, בעזרת אילו פעולות הארגון יוכל להשיג את מטרותיו בסביבה תחרותית משתנה.

האסטרטגיה היא הכיוון הכללי של פעולות הארגון, שבעקבותיו בטווח הארוך אמור להוביל אותו למטרה.

האסטרטגיה מספקת תשובות לשאלות הבאות.

איך הארגון עשוי להיראות בעתיד, בדרך כלל ב-5-10 השנים הבאות (חזון)?

מהי מטרת (שליחות) הארגון?

מה ספציפית צריך להשיג (יעדים)?

מה ואיך לעשות זאת (משימות, כללים, נהלים)?

האסטרטגיה מגדירה את הפעולות הנוכחיות על סמך התוצאה העתידית. זהו סיכון. אלו עלויות כוח אדם. לפעמים קל יותר לקנות את המסגרות הדרושות, אבל ייתכן שהן לא יהיו זמינות.

בעת קביעת האסטרטגיה, יש צורך לקחת בחשבון את מעמדה של החברה בשוק:

איזה עסק לסיים;

איזה עסק להמשיך;

לאיזה עסק ללכת.

האסטרטגיות (הפניה) הנפוצות ביותר הן:

אסטרטגיות צמיחה מרוכזות;

אסטרטגיות צמיחה משולבות;

אסטרטגיות צמיחה מגוונות;

אסטרטגיות הפחתה וחיסול.

במסגרת האסטרטגיות הללו נוצרים מצבים המשפיעים על מדיניות כוח אדם.

ארגון עסק חדש. השאלות הבאות נפתרות: איזה כוח אדם דרוש, את מי לגייס, היכן להכשיר, האם יש צורך בהכשרה מיוחדת ובאיזו מידה.

ריכוז. הסוגיות הבאות נפתרות: את מי לפטר, את מי להסב, את מי להכשיר.

שילוב. נושאים הקשורים לשינויים במספר ומבנה כוח אדם, חלוקה מחדש של כוח אדם ושימוש בשווקי עבודה טריטוריאליים מטופלים.

גִוּוּן. הנושאים של שינוי המבנה המקצועי של הצוות מטופלים.

צִמצוּם. יש להכריע בשאלות הבאות: האם לפטר את הסגל או לנפטן, האם כדאי לעכב את הפיטורים בשל רצון עצמיהאם לשמר את העובדים המוכשרים ביותר וכו'.

לכן, לצד האסטרטגיה הכללית של הארגון, יש צורך גם באסטרטגיות פונקציונליות, למשל, אסטרטגיית פיתוח כוח אדם.

ניהול אסטרטגי הוא ייעודם של הדרגים הגבוהים ביותר של ניהול. נושא הניהול במערך ניהול כוח האדם, כפי שכבר צוין, הוא ההנהלה העליונה של הארגון. לכן, הוא זה שאחראי לפיתוח האסטרטגיה הפונקציונלית הזו.

העיקר בניהול אסטרטגי הוא להעביר את המיקוד של ההנהלה העליונה לסביבה, הסביבה, על מנת להגיב בזמן לשינויים מתמשכים. מכאן ההגדרה: ניהול אסטרטגי- יצירת איזון דינמי בין הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון ליישום ייעודו.

שליחות – מטרה משותפת הגורמת לחברי הארגון למצב של חתירה למשהו. המשימה עונה על השאלות: למה הארגון קיים, למה אנחנו בו, למה אנחנו עושים מה שאנחנו עושים.

בחירה נכונה של משימה ואסטרטגיה, עמידה קפדנית בהם תורמים להישרדות. בחירת האסטרטגיה קשורה לתחזית השינויים בסביבה החיצונית והפנימית. כאשר לומדים את הסביבה החיצונית, מבחינים בין המאקרו-סביבה של הסביבה (PEST-analysis) לבין המיקרו-סביבה (המודל של פורטר: "ספקים - קונים - מוצרים תחליפיים - מתחרים - תחרות").

ניתוח גורמי מאקרו-סביבה מתבצע על מנת לבסס את השפעתם על פעילות הארגון בהווה ובעתיד ולפתח את התנהגותו האסטרטגית.

סכימת הניתוח הנוחה ביותר התואמת את האידיאולוגיה של הפיתוח האסטרטגי היא ניתוח SWOT (SWOT באנגלית): חוזק (חוזק), חולשה (חולשה), הזדמנויות (הזדמנויות), איומים (איומים) (טבלה 2.1).

טבלה 2.1 מטריצת SWOT

הניתוח עצמו מורכב מזיהוי נקודות החוזק והחולשה של הארגון מבחינת ביטוי של הזדמנויות ואיומים בסביבה החיצונית. תומפסון וסטריקלנד הציעו מערך סטנדרטי משוער של מאפיינים לניתוח. כתוצאה מהניתוח, נבדקות האפשרויות ליצירת איזון דינמי בין הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון.

בנוסף לניתוח זה, ניתן לבנות מטריצות נפרדות של איומים, הזדמנויות, פרופילי סביבה.

בעת ניתוח הסביבה הפנימית של מערכת ניהול כוח אדם, מתבצעת ביקורת כוח אדם.

עריכת ביקורת כוח אדם נובעת בראש ובראשונה מחוסר שביעות רצון הבעלים מקצב הצמיחה העסקית, חוסר התאמה של התפתחות החברה עם היעדים שנקבעו והירידה ברווחיות. עם זאת, גם כאשר החברה מצליחה, אך ההנהלה מבינה שיש מקום להתרחב, מציבה יעדים ויעדים חדשים, ביקורת כח אדם חיונית. נדרשת ביקורת כוח אדם כדי להעריך את האפקטיביות של מערכת ניהול כוח האדם בארגון. זה עוזר לזהות טעויות שעלולות להוביל להפסדים כספיים ולפגוע במוניטין של החברה. שירות זה עדיין חדש יחסית. שוק רוסיומעטים מבינים את משמעותו וערכו. אך תוצאת הביקורת יכולה להיות ירידה ברמת תחלופת העובדים, עלייה בפריון העבודה, זיהוי הצורך בהכשרת עובדים וחיסכון בחיפוש עובדים חדשים.

בפועל של חברות וספקים רוסיים שירותי ייעוץ, לדברי ולדימיר פראבוטורוב, השיטות של "ביקורת כוח אדם מינימלית ומורחבת" הן הנפוצות ביותר.

ביקורת כוח אדם מינימלית (או ביקורת מפורשת) מובנת כביקורת של אנשי החברה (לרוב מנהלי ביניים ובכירים) או כל אחת מהחטיבות שלה כדי לקבוע את תאימות כוח האדם. יעדים אסטרטגייםחברות/חטיבות. ביקורת כוח אדם מורחבת היא ביקורת של כוח אדם ושל מערכת ניהול כוח האדם בכללותה.

המטרה העיקרית של ביקורת מפורשת היא לוודא את עמידתם של כוח האדם ביעדי החברה המיועדים או לוודא את ההתאמה של מספר כוח אדם כזה בדיוק ואת יחס התפקידים.

כמו כן, נעשה שימוש בביקורת כוח אדם מינימלית במקרים הבאים:

מינוי לתפקיד;

שינוי מערכת המוטיבציה החומרית;

בניית / התאמת מערכת הגירוי הלא חומרי;

ארגון מחדש מבני;

חינוך ופיתוח.

עם ביקורת כוח אדם מינימלית, נעשה שימוש במערכת סטנדרטית של שיטות, כגון מרכז הערכה, ראיון מקרה, שיטה של ​​360 מעלות, מחקר סוציולוגיוכו '

כיום מזמינות ביקורת אקספרס לעתים קרובות יותר, אם כי לפני מספר שנים חברות רוסיות גדולות הצהירו בקול רם כי יש צורך בביקורת רצינית ומקיפה של מערכת ניהול כוח האדם. בפועל, במקרים רבים הופסקה ביצוע ביקורת כוח אדם מורחב בשלב האבחון. יש כאן רגע פסיכולוגי. ביקורת כוח אדם מגלה בדרך כלל בעיות רבות ושונות, ולעיתים קרובות זה חל גם על חברה מצליחה לחלוטין. תוצאה טבעית צריכה להיות ארגון מחדש של כל התהליכים, ניתוק קשרים מבוססים ויצירת קשרים חדשים וכו'.

בביקורת כוח אדם מורחבת, נעשה שימוש במערך השיטות הבא: קבוצת ראיונות עם מנהלים בכירים, מנהלים מרכזי הדרכה, ראשי איגודים מקצועיים, ראשי אגפים, ראשי משאבי אנוש, מנהלי סניפים. בהמשך - ניתוח משמעותי של האינטראקציה של מחלקות עם שירות משאבי האנוש, הבהרת הקשיים בהיבטים שונים של ניהול כוח אדם.

מומחים מציינים שלעתים קרובות חברות רוסיות אינן מזמינות ביקורת HR מלאה, אלא רק שירות אחד או מספר שירותים הכלולים בה. אבל בדרך כלל האבחון של תחום אחד בעבודה של החברה חושף מספר בעיות בתחומים אחרים.

התוצאות של ביקורת כוח אדם מתבטאות לרוב במספרים. נוֹהָג אינדיקטורים כמותייםמבטיח את האובייקטיביות ואת חוסר פניות השירות הזה. כך למשל, מדידת ההתאמה המקצועית של עובד (בדרך כלל בתפקיד מפתח) מתבצעת באמצעות שיטות בדיקה עם אינדיקטורים מספריים. אחד המדדים לפיהם מוערך האקלים בצוות הוא תחלופת הצוות. התוצאה של ביקורת כוח אדם מורחבת היא בדרך כלל פיתוח תפיסת ניהול משאבי אנוש, הקובעת את כיוון ההתפתחות לכל תהליך משאבי אנוש בנפרד. זה יכול להיות גם תוכנית ומסמך מדיניות המגדירים את האסטרטגיה והמדיניות של ניהול כוח אדם.

ניתוח הסביבה מאפשר לך להגדיר את האסטרטגיה לא רק כתוכנית, אלא גם כפעולות וגישות להשגה מדדי יעדפעילויות. האסטרטגיה יכולה להיחשב גם ככלי להשגת יעדים. כתוצאה מכך, יש צורך להבטיח איזון של הסביבה החיצונית והפנימית, או אפילו איכות מופרזת של הסביבה הפנימית. עם זאת, בעתיד, יתירות זו חייבת להיות מבוקשת, אחרת תהיה אכזבה.

האסטרטגיה מתמקדת במה שהארגון עושה ומה לא עושה, מה חשוב יותר ומה פחות חשוב בפעילויות שמבצע הארגון.

פיתוח ויישום אסטרטגיית ניהול כוח אדם דורשים שינויים אסטרטגיים. שינויים אסטרטגיים הם מערכתיים באופיים ומשפיעים על המבנה הארגוני והתרבות הארגונית. אבל כל שינוי נתקל בהתנגדות. כדי להתגבר על זה, אתה צריך:

לנתח ולחזות מה תהיה ההתנגדות;

צמצמו אותו למינימום האפשרי;

הגדר את המצב הקיים למצב חדש.

קודם

ניתן להגדיר ניהול משאבי אנוש (HRM) כגישה אסטרטגית וקוהרנטית לניהול הנכס היקר ביותר של הארגון: האנשים שעובדים בו, אשר תורמים באופן קולקטיבי ופרטני למטרות המיזם. 1

אנו יכולים להבחין בין המאפיינים העיקריים הבאים של ניהול משאבי אנוש: מספק את הצורך בגישה אסטרטגית לניהול משאבי אנוש, המאפשרת ליישר קו בין המיזם לבין האסטרטגיה שלו; יישום של גישה מקיפה ועקבית מבחינה לוגית להבטחת תמיכה הדדית בשיטות ובפרקטיקות התיאורטיות של תעסוקה; עובדים נחשבים כנכס או הון אנושי בשל העובדה שניתנות הזדמנויות הכשרה ופיתוח; משאבי אנוש נתפסים כמקור ליתרון תחרותי; הגישה ליחסים עם העובדים היא אחדותית, כלומר. עובדים נחשבים כשותפים לאינטרסים של המעסיק, גם אם אינם תואמים לשלהם; היישום והפיתוח של מערכת ניהול משאבי אנוש היא משימתם של ראשי המחלקות.

המטרה העיקרית של ניהול משאבי אנוש היא להבטיח שהארגון יגיע להצלחה בעזרת אנשים.

1.2 חשיבותה של מערכת ניהול משאבי אנוש בחברה המודרנית

מערכת ניהול משאבי אנוש מתפתחת בשנים האחרונות כתחום מחקר מכליל המשלב מרכיבים רלוונטיים של ניהול כוח אדם, התנהגות ארגונית ויחסי עבודה. הוא מבוסס על המושגים והתיאוריות של מגוון רחב של השקפות המוצגות במכלול של מדעים ודיסציפלינות קשורות, כולל כלכלה, משפטים, פסיכולוגיה, סוציולוגיה ופסיכולוגיה חברתית.

אז, מערכת ניהול משאבי אנוש מוגדרת כדרכים לקבלת החלטות ניהוליות המבוססות על השימוש במערכת היחסים בין הארגון לצוות. מספר המקורות הספרותיים בנושא זה הולך וגדל בכל העולם, ורובם מכירים בכך שניהול משאבי אנוש שונה במספר מרכיבים בסיסיים מבעיות כוח אדם שנחשבו בעבר, ובארגון מפעילות שירותי כוח אדם. קודם כל, תחום מחקר זה נחשב בקשר הדוק עם אסטרטגיות חדשות, במיוחד אלה של ארגונים ציבוריים ופרטיים גדולים. והוא כולל את כל אנשי ההנהלה, בפרט, דירקטורים כלליים ומנהלים.

אנשים נתפסים כעת כנכס החשוב ביותר, ערך הליבה של כל ארגון. לכן, המשמעות הרעיונית של מערכת ניהול כוח האדם היא הרצון לשפר לא רק את הביצועים של ארגון או חברה, אלא גם את רווחת הפרט והחברה כולה.

בהקשר של המעבר של רוסיה לכלכלת שוק, מערכת המינהל הציבורי זקוקה למומחים בעלי ידע בתחום ניהול משאבי אנוש. הצורך במנהיגים ומומחים כאלה גדול במיוחד בארגון החוליה הראשית, שם מתרחשים שינויים מהותיים במערך הניהול של הארגון בכללותו ובמערכת ניהול כוח האדם בפרט.

ניתן להסביר את החשיבות של פיתוח מערכת לניהול משאבי אנוש באמצעות האינדיקטורים הבאים:

השפעה ישירה על ההיוון (שווי) החברה עקב הגידול בחלקם של הנכסים הבלתי מוחשיים (מותג, פוטנציאל אינטלקטואלי של כוח אדם, מדיניות כוח אדם) בסך הנכסים של הארגון;

ניהול משאבי אנוש הוא אחד הגורמים המספקים מנהיגות במאבק התחרותי, שכן הוא מובא בין היתרונות התחרותיים החשובים ביותר של הארגון, הוא הופך לערובה להצלחתו ולהישרדותו מול תחרות מוגברת;

לדברי כמה מומחים, ניהול משאבי אנוש הוא זה שמאפשר לחברות לעבור מלהיות חברה טובה ומצליחה להיות מובילה בפלח שוק מסוים.