מהדורות למקצוענים

סוסלובה אי.מ. ניהול אסטרטגי של ספרייה. מ.: MTsBS, 2008. 256 עמ'.

הספר בוחן את התיאוריה והפרקטיקה של ניהול ספרייה אסטרטגית בהקשר של רפורמות חברתיות-פוליטיות וכלכליות במציאות הרוסית. המתודולוגיה של ארגון הניהול האסטרטגי מוצגת באופן מקיף: גיבוש המשימה והיעדים האסטרטגיים, ניתוח הסביבה החיצונית והפנימית של הספרייה, גישות לפיתוח חלופות אסטרטגיות, בעיות יישום החלטות אסטרטגיות. מתוך עמדה אסטרטגית, נבחנים תחומי מידע וניהול ספריות כמו ניהול פרויקטים, שיווק, ניהול כוח אדם.

הספר מיועד למגוון רחב של קוראים השולטים במתודולוגיה של ניהול אסטרטגי של פעילויות מידע וספריות. הספר יעניין ספרנים, סטודנטים באוניברסיטאות, תלמידי מערכת ההשתלמויות בהתמחות "ניהול פעילות הספרייה".

הַקדָמָה

ניהול אסטרטגי, שהוא המוקד של ספר זה, הוא חלק מהותי מחייה של כל ספרייה.

לשלב הנוכחי של הספרנות ברוסיה יש מספר תכונות שהצביעו על הצורך בגישות חדשות מבחינה איכותית לבעיות של שיפור הניהול של ספריות מקומיות. כניסתה של הקהילה העולמית לעידן המידע, הרפורמות הפוליטיות והכלכליות של המציאות הרוסית קבעו מראש קפיצה חדה בקצב הצמיחה והמורכבות של הסביבה החיצונית של הספריות. בהקשר זה, כיום נדרש מגוון גדול יותר של מערכות ניהול, הגמישות הפוטנציאלית שלהן, יכולת הסתגלות מהירה לשינויים חיצוניים ופנימיים כאחד. הגידול בגיוון מערכות הניהול הוא שפועל השלב הנוכחיהמגמה העיקרית של פיתוח הספרייה.

הרלוונטיות של פתרון בעיה זו בתחום הספרייה מודגשת על ידי המקוריות והייחודיות של תפקיד הספריות בחיים הציבוריים של רוסיה. בחברתית מורכבת תנאים כלכלייםהספרייה מבוקשת כארגון המכבד את עקרון הנגישות הציבורית של משאבי המידע שלה, ולכן היא מסוגלת לפעול כגורם משמעותי בהתגברות על המשבר של המציאות הרוסית המודרנית. לפיכך, תפיסת ניהול פעילות הספרייה צריכה להתבסס על פתרון משימה מרכזית דו-צדדית: לשמר את הספרייה כמוסד חברתי-תרבותי דמוקרטי המבצע את משימת ההסתגלות החשובה ביותר ביחס לשכבות רבות באוכלוסייה, ולהבטיח. היווצרותה של ספרייה מודרנית המסוגלת להסתגל לסביבה חיצונית מורכבת ודינמית.

חשיבות מיוחדת בקשר לדינמיות וחוסר הוודאות של הסביבה החיצונית של הספרייה היא לימוד ויישום ניהול אסטרטגי. ניהול אסטרטגי הוא סוג של ניהול העולה בקנה אחד עם המאפיינים המודרניים של התפתחות הספרייה, שכן הוא מאפשר לקבוע במדויק עמדות אסטרטגיות בתנאים משתנים דינמית בהתבסס על מחקר לתיאום גורמים חיצוניים ופנימיים.

ניהול אסטרטגי נשען על פוטנציאל אנושי, ממקד את כל פעילות הספרייה בצרכי הקוראים, מגיב בגמישות ומבצע שינויים בספרייה בזמן העונים על דרישות הסביבה החיצונית ומאפשרים תפעול יציב, אשר יחד מאפשר לספרייה להתפתח בטווח הארוך, תוך בהשגת מטרותיו.

הספר מציג את הרעיון של ניהול ספרייה אסטרטגית בארבעה תחומים מרכזיים: פיתוח ויישום אסטרטגיית פיתוח; פעילות הפרויקט; אסטרטגיות שיווק ואסטרטגיית כוח אדם.

הפרק הראשון חושף את תוכנו ומבנה הניהול האסטרטגי, שלביו: הגדרת ייעודה ויעדיה של הספרייה, ניתוח הסביבה, בחירת חלופה אסטרטגית, ארגון יישום האסטרטגיה.

הפרק השני בוחן את המאפיינים הארגוניים של הספרייה כמושא לניהול אסטרטגי. החוקים הבסיסיים של הפעילות הארגונית והניהולית של הספרייה מנותחים, מוצגת אסטרטגיית ניהול השינוי.

הפרק השלישי מוקדש לניהול פרויקטים, שלדברי רוב המומחים הופך לתחום פעילות חשוב ורלוונטי המאפשר לספרייה להיות בפיתוח מתמיד. הוא מתאר את מחזור החיים של פרויקט ספרייה, קובע את הרצף והתוכן של כל שלב בפיתוח ויישום שלו. קבוצות שונות של פרויקטים המשמשים בספריות מזוהות, המאפיינים שלהם ניתנים, משימות מוסברות ומתוארים הגורמים הקובעים את האפקטיביות של פעילויות הפרויקט.

הפרק הרביעי מנתח אסטרטגיות שיווקיות בספרייה. היווצרות השיווק בספרנות היא דרמטית, על ידי התגברות על סטריאוטיפים אנטי שיווקיים. חלק מהספרנים מתכחשים לאופי החדשני של השיווק, הם רואים בו רק "הצהרה אופנתית", שם לועזי לתופעות ששימשו כבר זמן רב בספרנות. ההיפך, אך לא פרודוקטיבי באותה מידה, הוא ההבנה של שיווק כתחום פעילות מורכב מדי, רלוונטי במגזר היצרני או הבנקאי, אך אינו נחוץ בספריות. אם נקפיד על הסטריאוטיפ הזה, תהליך השליטה בשיווק ייפגע מאוד, ואנו מסתכנים בפיגור הרחק מאחור של מדינות מפותחות בשימוש בפוטנציאל השיווק.

יש דעה ששיווק, דווקא בגלל מורכבותו, אפשרי רק בספריות גדולות. אבל השארת שיווק בלתי נגיש לספריות בינוניות וקטנות פירושה להפוך אותן לחסרות אונים מול נסיבות חיצוניות קשות, ולמנוע מהן את הפרספקטיבה שהשיווק מאפשר להן לבנות.

מתוך מימוש ההיבטים המורכבים והסותרים של היווצרות השיווק בספריות, ניסינו להדגיש את חשיבות הגישה השיווקית בניהול אסטרטגי ולהתווה את רצף השלבים בגיבוש אסטרטגיה שיווקית.

הפרק החמישי מדגיש את בעיות הניהול האסטרטגי של אנשי הספרייה. בשנות ה-90 של המאה הקודמת, יחד עם שינוי בפרדיגמת הניהול הכללי, נוצרו גישות שונות באופן מהותי לכוח אדם. במקביל להגברת תשומת הלב לניהול אסטרטגי, מתחילים לראות בכוח אדם את המשאב העיקרי, שקובע בעיקר את הצלחת כל הפעילויות. פרק זה משקף את הגורמים בגיבוש אסטרטגיית כוח האדם, המערכת שלה ומרכיבי הפיתוח של אנשי הספרייה.

הספר מיועד למגוון רחב של קוראים השולטים במתודולוגיה של ניהול אסטרטגי של פעילויות מידע וספריות. הספר יעניין ספרנים, סטודנטים באוניברסיטאות, תלמידי מערכת ההשתלמויות בהתמחות "ניהול פעילות הספרייה".

פרק 3 ניהול פרויקטים בספרייה (קטע)

3.1. הערך של עיצוב בניהול אסטרטגי

בתקופות של שינוי קיצוני, ניהול פרויקטים הופך למנגנון המתאים ביותר לתפקוד ופיתוח של כל ארגון. לכן בעשורים האחרונים פעילות הפרויקט היא מאפיין מובהק של ארגון העבודה במדע, חינוך, תרבות ועוד תחומים הדורשים חדשנות מתמדת, יוזמה, יכולת משיכת משאבים וקבלת החלטות ניהוליות.

בתורת הניהול קיימות הגדרות שונות לכיוון מדעי חדש. ניהול פרויקטים מתפרש כסוג של ניהול, כמבנה ארגוני, כטכניקה לניהול שינויים. למרות השוני בגישות, לניהול פרויקטים יש כמה פרמטרים משותפים: אובייקט ניהול מוגדר בבעיה, מנגנון הולם עבורו, המתמקד בפתרון בעיות מקיף; מערכת בקרה המורכבת מיחידות מיוחדות; תהליכי ניהול המשקפים את רצף פתרון הבעיה ואת הקשר של המרכיבים המבניים שלה בזמן ובמרחב. לפיכך, ההבדל העיקרי בין ניהול פרויקטים לניהול מידע וספרייה, המבצע פעילויות מחזוריות קבועות, חוזרות ונשנות, הוא פעילות חד פעמית, כלומר לא מחזורית.

בהיבט החברתי-כלכלי, ניהול פרויקטים מוכר כמתודולוגיה ההוליסטית היחידה ליישום רפורמות. הרפורמות עצמן פועלות כ סט מחוברפרויקטים בקנה מידה ומורכבות שונים: חברתיים, ארגוניים, טכניים, השקעות, חדשניים, אינפורמטיביים וכו'. בתנאים ביתיים, הרפורמות הן ייחודיות באופיים, שכן שינויים קיצוניים מתרחשים בתקופה היסטורית קצרה במיוחד. ישנו מעבר ממערכת שמרנית, יציבה לטווח ארוך, שבה כל השינויים נדחו בעקשנות, לשינויים מהירים שעלולים להיראות כאוטיים למתבונן מבחוץ. היכולת לנהל בצורה מכוונת ושיטתית תהליכים מורכבים אלו ניתנת על ידי המתודולוגיה של ניהול פרויקטים.

ניתוח של השינויים המתמשכים ותחומי היישום המבטיחים של שיטות ניהול ספריות מוכוונות תוכניות מוכיח באופן משכנע שלרוסיה יש כבר תחום פעילות נרחב בתחום זה, וישנם תנאים מסוימים לפיתוחם. עם זאת, עבור רחב יישום יעילניהול הפרויקט נדרש לספק במכוון מספר תנאים מוקדמים ותנאים נוספים. מדובר בפרט במתן תמיכת המדינה לגיבוש תכליתי של תחום פעילות מקצועי חדש. חשוב מאוד להכשיר מומחים המסוגלים לשלוט וליישם את השיטות והכלים של ניהול פרויקטים בפועל, וכן לספק להם את הפיתוח הנדרש.

הגורם המרכזי הוא פיתוח שיטות וכלים לניהול פרויקטים. ידוע כי שיטות ואמצעים לניהול פרויקטים בתחום החברתי דורשים פיתוח עדיפות, מכיוון שעלות התוצאות של פרויקטים אלו לחברה היא גבוהה ביותר, ויישום תכניות חברתיות, המהוות את ליבת הרפורמות המתבצעות. ברוסיה, מתבצע, ככלל, באופן אמפירי. כל האמור לעיל חל במלואו על ספרנות, שהיא כיום מרכיב חשוב בתחום החברתי.

בספרנות מוכרת חשיבותם של פרויקטים המאפשרים יצירה ושליטה בטכנולוגיות מידע וספריות חדשות, שימוש יעיל ביותר במשאבי הספרייה ואינטראקציה פעילה עם רשויות, ציבור ושותפים. כתוצאה מכך, פרויקטים הופכים לגורם מפתח בקביעת ההצלחה והרחבת פעילות הספרייה.

בין התנאים המוקדמים לעבודה הנוחה והיעילה ביותר עם פרויקטים, ישנם: ביטול מערך התכנון והחלוקה, היווצרות רגולציה משפטית; ביזור הניהול; שינויים מסוימים בפסיכולוגיה של מנהלים ובפיתוח תוכניות מחשב. ניהול פרויקטים או ניהול פרויקטים, לפי רוב המומחים, הוא זה שהופכת לטכנולוגיה חשובה ורלוונטית המאפשרת לספרייה להתפתח כל הזמן.

ניתוח של מצב פעילות הספרייה על רקע הרפורמה החברתית-כלכלית של המציאות המקומית כולה מאפשר לנו לבסס את הגורמים הקובעים את הרלוונטיות של יישום ניהול הפרויקטים, הן ברוסיה כולה והן במגזר הספריות. עצמו.

כיום, עם המעבר של כל הענפים למערכת יחסי השוק, מבנה הניהול של מגזר הספריות נותר כמעט ללא שינוי, ולכן אינו מותאם לתנאים חיצוניים וחדשים ביסודו. כדי ליצור תנאים נוחים לספרייה לצאת מהמצב הנוכחי, יש צורך בהצדקה רעיונית אחרת לחיי הספריות בתנאים של התפוררות כלכלית וחברתית ואזוריות של כל תחומי החיים הרוסיים. בהקשר זה, סוג יעיל ומשמעותי של ניהול לפתרון בעיות מסוג זה הוא תכנות פרויקטים.

ללא ספק, הגורם המרכזי כאן הוא התמורות הרחבות בתחומי פעילות הספרייה המגוונים ביותר, הדורשים מנגנון הולם לניהול רפורמות.

גורם נוסף הוא המורכבות הגוברת של הבעיות שנפתרה על ידי הספרייה המודרנית. יש לומר כי המורכבות והרב-ממדיות של פעילות הספרייה כמושא ניהול הם אלו שאילצו בתקופות קודמות לפנות לצורות של ניהול תוכניות ופרויקטים, אך הן שיקפו את המקוריות של הסביבה האידיאולוגית, החברתית והכלכלית. היה קיים באותה תקופה. טפסים אלה כוללים ניהול ממוקד תוכניות, שהיה בשימוש נרחב בניהול מערכות ספריות מרכזיות, בארגון עבודה שיטתיתוכו '

לבסוף, גורם חשוב הוא שניהול פרויקטים נוצר ופותח במקור במדינות בעלות אוריינטציה דמוקרטית וכלכלות שוק, מה שבא לידי ביטוי בשיטות לפתרון המשימות המגוונות של יישום הפרויקט. לדברי מספר מחברים, ניתוח של פרקטיקת הניהול הקיימת מראה כי מאפיין של פעילות ניהול מודרנית הוא מחסור מוחלט במשאבים חומריים וכספים; הרחבת סמכויות הרשויות האזוריות והמקומיות וקבלת החלטות אסטרטגיות ברמה האזורית והמקומית.

בקשר עם הדמוקרטיזציה וההומניזציה הרחבה של פעילות הספרייה, השימוש בתפיסות ניהול ושיווק בניהול הספרייה, מתגבש בסיס יציב למדי ליישום שיטות אלו.

לכן, החשיבות של יישום המתודולוגיה של ניהול פרויקטים במגזר הספריות נקבעת על ידי: ראשית, הצורך ברפורמה בפעילות הספרייה; שנית, המורכבות והמורכבות של המשימות שנפתרות על ידי ספריות מודרניות; שלישית, פיתוח מתודולוגיית ניהול הפרויקטים בניהול עולמי.

הבסיס לתפיסת ניהול פרויקטים הוא ראיית הפרויקט כשינוי מבוקר במצב ההתחלתי של כל מערכת, הקשור בהוצאות זמן, כסף ומשאבים.

כיום ישנן הגדרות רבות למושג "פרויקט". על בסיסם נבנית גם מתודולוגיית הניהול עצמה וגם סיווג הפרויקטים. כל ההגדרות משקפות את תכונות הפרויקט כאובייקט ניהולי, בשל מורכבות המשימות והעבודה, האוריינטציה הברורה של מתחם זה להשגת היעדים שנקבעו, ומגבלות זמן, תקציב, חומר, כספים ומשאבי אנוש.

למרות כל מגוון התוצאות, ההיקפים, העלויות ותנאי הביצוע, לכל הפרויקטים יש כמה מאפיינים כלליים:

התמקדות בהשגת מטרות ספציפיות, תוצאות מסוימות; פרויקטים הם תופעה חד פעמית הכוללת רצף של פעולות הקשורות זו בזו הנעשות בפרק זמן מוגבל ומטרות השגת תוצאה מוגדרת היטב; מקוריות, ייחודיות של כל פרויקט; מגירה עם שינויים; יישום מתואם של פעילויות מרובות הקשורות זו בזו; משך זמן מוגבל, עם התחלה וסוף מוגדרים; האפקטיביות והיעילות של הפרויקט (בספרנות ומשמעותו החברתית).

יש לציין כי הגדרות הפרויקט שניתנו בניהול חוץ רחבות בהרבה מההגדרות ששימשו עד לאחרונה בתיאוריה המקומית. הפרויקט הובן כתוכנית מתועדת של מבנה או מבנה. בתיאוריה הזרה, המונח "עיצוב" משמש במובן זה.

הגדרה רחבה יותר, יסודית ורבת פנים של הפרויקט ככל מה שמשנה את העולם, רושמת מושג זה בין מונחי הניהול הבסיסיים של זמננו.

מנקודת מבט של ניהול אסטרטגי, פרויקטים יכולים להיחשב כמרכיבים, אלמנטים של פירוט אסטרטגיה, בנייתם ​​בכיוון יעד אחד. גישה זו מאפשרת למנהלים לנהל ביעילות תוך התחשבות בגורמים המשמעותיים ביותר של הסביבה החיצונית והפנימית של הספרייה.

במישור הרעיוני קיימת בעיה נוספת: הקשר בין המושגים "פרויקט" ו"ניהול פרויקט" עם אחרים, המשקף פעילות ספרייה צופה פני עתיד: תכנית, קונספט, תכנית אסטרטגית. ההגדרה של מושגי עיצוב בסיסיים נחוצה כדי להדגיש את המרכיבים המהותיים שלהם, מאפיינים, מאפיינים וכו', כמו גם לייעל את הידע התיאורטי והמעשי הקיים לגביהם.

למרות שהם מוכרים כמושגים חשובים באמת בפעילות הספרייה, הם נעדרים במילונים מקצועיים ובספרי עיון. לעתים קרובות המושגים של "פרויקט", "תוכנית", "קונספט" משמשים כמילים נרדפות, ונאמר, פרויקט נקרא מושג, ולהיפך.

העמדה הכללית ביותר במתודולוגיית הניהול היא הצגת המושגים של "תוכנית", "פרויקט" כצורות מיוחדות של מודלים של מערכות פעילות שונות.

בפרט, ביחס לתחום הממלכתי מדובר ב"מכלול של פעילויות מחקר, ייצור, סוציו-אקונומי, ארגוני ואחרות הקשורות במשאבים, מבצעים ומועדי יישום. מבחינה כלכלית מדובר בקבוצת פרויקטים המנוהלים בצורה מתואמת על מנת להעניק הטבות נוספות שלא ניתן להשיג בניהול עצמאי של כל פרויקט.

לפי I.I. מזור ו-V.D. שפירא, מומחים ידועים בתחום ניהול פרויקטים, התכנית הינה "מכלול פרויקטים או פרויקט אשר נבדל במורכבות המסוימת של המוצרים שנוצרים ו/או שיטות לניהול ביצועו".

נראה שעבור הספרייה המהות של הרעיון הזה יכולה למצוא את המרב השתקפות מוחלטתבהגדרה הבאה: תוכנית היא מסמך המהווה מחזור של פעילויות בתחומי פיתוח ספרייה עדיפות, או קבוצת פרויקטים המתואמים מבחינת משאבים, זמן, מבצעים ובעלי מעמד מסוים. לפיכך, התוכניות קובעות סדרי עדיפויות ברורים וקובעות את המשאבים הנדרשים לביצוען. גישת התוכנית מאפשרת לך להשיג את המטרה המיועדת בעלות הנמוכה ביותר.

התוכניות הן הבסיס למדיניות התקציבית שנוקטת המדינה, המתמקדת ביישום משימות הפיתוח החשובות ביותר. על פי מידת החשיבות, בהתאם למעמד המוקצה, נבדלות תוכניות ממוקדות נשיאותיות, פדרליות, אזוריות ומגזריות. בהתאם לחשיבות המשימות, תוכניות אזוריות ומגזריות עשויות לקבל מעמד פדרלי. תוכניות ממוקדות פדרליות הן האמצעי החשוב ביותר ליישום המדיניות המבנית של המדינה, המשפיעות באופן פעיל על תהליכים חברתיים-תרבותיים להשגת המטרות שנקבעו.

בנוסף, התוכנית היא נושא לארגון מתודולוגי במובן זה שהיא מבטאת לא רק את הכיוונים המערכתיים-ארגוניים של פעילויות המידע והספרייה, אלא גם את תוכנו של אותו ידע מדעי ותיאורטי העוסק בתחום הספרייה להגברת המידע. , פונקציות חינוכיות ותרבותיות.

תוכניות היעד מכילות פרויקטים קשורים זה לזה שיש להם מטרה משותפת, הקצאת משאבים מסוימת ומתואמים בזמן היישום. תוכניות כאלה יכולות להיות בינלאומיות, ממלכתיות, לאומיות, אזוריות, בין אזוריות, מגזריות, בין מגזריות ומעורבות. ככלל, תוכניות נוצרות, נתמכות ומתואמות ברמות הממשל הגבוהות ביותר: מדינה (בין-מדינתית), נושא הפדרציה, אזורית, עירונית וכו'.

אורז. 5. רמה היררכית של משתתפי התכנית

לתוכניות יש צורות מורכבות של מימון, משך יישום, שיתוף פעולה מפותח ויש להן השפעה משמעותית על הסביבה החברתית-תרבותית. ניתן להתייחס לתוכנית כצורת הארגון המתקדמת ביותר מבחינת אינטרסים חברתיים וציבוריים משמעותיים במיוחד.

חשיבות רבה בפיתוח הספריות הייתה לאימוץ במדינה של התוכנית הבין-מחלקתית הראשונה "ספריות דיגיטליות של רוסיה", שמטרתה פיתוח ושימוש בטכנולוגיות מידע אלקטרוניות, שיפור היעילות של רשויות ציבוריות ומגזרים בכלכלה הלאומית באמצעות היווצרות סביבת מידע חדשה מבחינה איכותית.

הצורה העיקרית של ניהול תוכניות היא תוכניות ממוקדות פדרליות שמטרתן לפתור את הבעיות הדחופות ביותר של זמננו. נכון לעכשיו, תוכניות פדרליות מיושמות בפדרציה הרוסית בתחומים מועדפים של פיתוח ספריות, כגון "תרבות רוסיה", "שימור ופיתוח תרבות ואמנות בפדרציה הרוסית", התוכנית "יצירת המידע הכל רוסי". ורשת המחשבים של הספרייה LIBNET".

תוכנית היעד הפדרלית "תרבות רוסיה" כוללת את התחומים הבאים.

1. יצירה ופיתוח של רשת המחשבים הרוסית למידע וספריות "LIBNET" (ספריות פדרליות ואזוריות). הכנסת מערכת של פורמטים קריאים במכונה, פיתוח והטמעה של תקנים וחומרים רגולטוריים אחרים, מעבר לטכנולוגיות אלקטרוניות ארגוניות, יצירת מרכזי ספרייה מקוונים. חיבור ספריות אזוריות לרשתות מחשבים קיימות. יצירת משאבי מידע אלקטרוניים ופיתוח טכנולוגיות אוטומטיות בספריות של נושאי הפדרציה הרוסית.

2. יישום התוכנית הלאומית לשימור אוספי ספריות בפדרציה הרוסית. הבטחת האופן הנורמטיבי של אחסון, שיקום ושימור כספי הספרייה. פיתוח מרכזי שימור אזוריים פדרליים, בסיס חומרי וטכני לשימור אוספי הספרייה. יצירת קרן ביטוח של מסמכי ספרייה ומרשם של מיקרופילמים ביטוחיים, שילובה במרשם המיקרוטופס האירופי. ארגון קרן יחידה של אנדרטאות ספרים, יצירת מהדורות אלקטרוניות של אנדרטאות ספרים.

3. רכישת ספרות חשובה במיוחד, מדעית ושיטתית, שיפור ההרכב האיכותי והיעילות של ההוצאות ברכישת כספים לספריות רוסיות.

4. יישום מערך של אמצעים להתאמת הידע והמיומנויות של ספרנים לדרישות חדשות על ידי קיום סמינרים, קורסים, כנסים (אזוריים, כלל-רוסים ובינלאומיים), לרבות בספריות פדרליות ואזוריות.

5. רכישה ומתן מיוחד אמצעים טכנייםספריות לכבדי ראייה ועיוורים. הפקה ואספקה ​​של חוברות מסדרת "מעגל הקריאה" ומהדורות ברייל מוגבלות לספריות לעיוורים.

6. ארגון עבודת הספריות לתמיכת מידע של רשויות ציבוריות, סיוע לשלטון עצמי מקומי וכן ליישום רפורמה משפטית. הבטחת זכויותיהם של ילדים, נוער ונכים לשירותי ספרייה ומידע. יישום ניטור שירותי מידע וספרייה לאוכלוסייה. השתתפות בפרויקטים בינלאומיים לפיתוח ספרנות, כנסים, התמחויות, תערוכות ואירועים נוספים. תמיכה בפרויקטים שמטרתם פיתוח צורות חדשות של פעילות ספריות.

7. אבטחת אוספי המוזיאון והספרייה.

בהנחת הבסיס למעבר של ספריות רוסיות לצורות חדשות ביסודו של עבודת ספריות המבוססות על שימוש בטכנולוגיות ארגוניות להיווצרות, עיבוד ושימוש בכספי הספרייה, התוכנית המקיפה "יצירת רשת המחשבים של ספריית המידע הכל-רוסית LIBNET "משחק תפקיד משמעותי. תוכנית LIBNET שיקפה את כל המשימות העיקריות שקהילת הספריות הרוסיות צריכה לפתור כדי לעבור לשיטות עבודה חדשות הייטקיות ויעילות יותר.

עם זאת, בשלב הראשוני (1997-1999) התברר כי לא ניתן ליישם תוכנית כה גדולה בתנאי המשבר הפיננסי בכל התחומים בו זמנית ובאותה עוצמה. לכן, פרויקטים כאלה נבחרו כסדר עדיפויות, אשר, קודם כל, יצרו את התנאים המוקדמים לאינטראקציה ברשת של ספריות, יצירה ארגונית ושימוש הדדי במשאבי המידע שלהן. אלה כוללים: היווצרות שוק לתוכנות לספריות; ייעול תקנים, כללים ומתודולוגיות לקטלוג; פיתוח ומודרניזציה של מערכות סיווג; יצירת מערכת מאוחדת של פורמטים להצגת נתונים ביבליוגרפיים; תמיכה לשונית בקטלוג וחיפוש נושאים; מסירה אלקטרונית של מסמכים; יצירת רשתות ארגוניות אזוריות.

פיתוח האידיאולוגיה של התוכנית הלך יד ביד עם התקדמותה הרוחבית והאנכית: לתוך מבני הכוח של הרמות הפדרליות, האזוריות והמוניציפליות, לתחומים ותעשיות קשורות (מידע, טלקומוניקציה, הוצאת ספרים, מכירת ספרים, מדעי, חינוכי). לתוך הסביבה המקצועית. הודות לכך, ניתן היה להעלות משמעותית את רמת ההבנה הכוללת של משימות האוטומציה של הספרייה והבעיות החברתיות שנפתרו במקרה זה. הליבה של היווצרות אידיאולוגיה מקצועית חדשה ואיחוד קהילת הספריות המקצועיות היו רעיונות הנטוורקינג.

לתוכנית LIBNET יש השפעה מכרעת על היווצרות מדיניות אוטומציה של ספריות בישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית. במהלך יישום התוכנית, במידה רבה, ניתן היה להתגבר על אי האחדות המחלקתית של הספריות, לתאם את פעילותן, לשלב את הפוטנציאל האינטלקטואלי והפיננסי שלהן כדי לפתור את משימות המפתח של שילוב משאבי המידע של הספריות הרוסיות הגדולות והבטחת הנגישות שלהם למשתמשים מקומיים וזרים.

הנוכחות של ספריות רוסיות באינטרנט הפכה בולטת יותר. במסגרת התכנית נוצרו היסודות למסגרת רגולטורית ומתודולוגית לאומית המתמקדת בהחדרה רחבה של טכנולוגיות מידע חדשות בעבודת הספריות. הישג מרכזי היה המודרניזציה של המסגרת הרגולטורית לקטלוג.

המודרניזציה של פארק המחשבים של ספריות המערכת של משרד התרבות של רוסיה והעלייה בקיבולת של רשתות מקומיות נמשכה. בקנה מידה ארצי, על בסיס שיתופי, הושקה עבודה ליצירת רשתות מידע וספריות אזוריות כקישורים ברשת ה-LIBNET הרוסית.

כמה רעיונות לגבי מה שהושג במונחים של שליטה בטכנולוגיות מידע חדשות בספריות יכולות להינתן על ידי הדמויות והעובדות הבאות.

כך, נעשה שימוש בטכנולוגיות ספריות ומידע אוטומטיות בכמעט 3,000 ספריות מדעיות וציבוריות, מתוכן 1,500 ברמה העירונית. מדי שנה מספרם גדל. כמעט בכל הספריות המדעיות האוניברסליות המרכזיות של הישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית, רשתות מחשבים מקומיות, ככלל, מתאחדות בין 60 ל-90 מחשבים, ובמספר ספריות יותר מ-150.

משנה לשנה גדל מספר הספריות עם מחשבים אישיים. הספריות העירוניות בעיירות ובכפרים מצוידות במחשבים. מאגרי מידע מקומיים וזרים על CD-ROM הפכו לדבר שבשגרה אפילו בספריות אזוריות. מאות ספריות מחוברות לאינטרנט כמשתמשים, כיתות אינטרנט נוצרו בספריות רבות. ספריות מפתחות באופן פעיל שירותי משלוח מסמכים אלקטרוניים. במספר ספריות פדרליות גדולות (RNL, RSL, VGBIL), וכן במספר ספריות אזוריות מרכזיות, עוברים המרת קטלוגי כרטיסים מחדש בקצב מהיר יחסית. חלק מהספריות העירוניות כבר סיימו את העבודה הזו. במספר אזורים החלה עבודה ליצירת רשתות מחשבים ספריות אזוריות.

מאז 1998, יושמה תוכנית ליצירת מרכזי מידע משפטיים בספריות ציבוריות, שבהן כל החקיקה הרוסית מוצגת בצורה אלקטרונית.

הכנסת טכנולוגיות מידע חדשות של ספריות בוצעה במסגרת המהדורה החדשה של תוכנית LIBNET לשנים 2001-2005, המשקפת את המגמות העולמיות בתהליך הגלובלי של בניית חברת המידע, שנוסחה באמנת אוקינאווה של מידע גלובלי. החברה ותוכנית אונסק"ו החדשה "מידע לכולם".

יישום תוכנית LIBNET מתבצע בתחומים הבאים:

פיתוח הבסיס הרגולטורי והמתודולוגי הלאומי של אינפורמטיזציה של ספריות; פיתוח טכנולוגיות ומערכות מידע וטלקומוניקציה מודרניות עבור ספריות רוסיות; יצירת מערכת של משאבי מידע לאומיים של מגזר הספריות; פיתוח התשתית הטכנית והתקשורתית של רשת הספריות במדינה; שיפור התמיכה המשפטית, הפרסונלית והארגונית במידע של מגזר הספריות.

תחילתו של המילניום החדש עמדה בסימן האימוץ תוכנית חדשהמידע על אונסק"ו לכולם. תכנית זו הפכה למעין הכללה של תוצאות פעילות אונסק"ו באחד מתחומי התכנית החשובים של שנות התשעים - תקשורת, מידע ואינפורמטיקה בשירות האדם. במקביל, תוכנית זו מכוונת לעתיד, הקשורה לפתרון אחת המשימות העיקריות של זמננו - יצירת חברת מידע גלובלית.

ההוראות הבסיסיות של התוכנית החדשה, בהשראת ההצהרה הבינלאומית בדבר זכויות האדם, משקפות את המנדט החוקתי של אונסק"ו "לשמור, לשמר, להגדיל ולהפיץ ידע".

התוכנית מתגבשת על בסיס התכנסות טכנולוגיות המידע והטלקומוניקציה ותפיסת חברת המידע, שזוכה לאישור בעולם. הוא מהווה למעשה את היסודות לזכויות המידע של חברת העתיד, יוצר פלטפורמה לפיתוח שיתוף פעולה אינטלקטואלי בין מדינות בפיתוח מדיניות בינלאומית בתחום בניית חברת המידע.

התוכנית מידע לכולם מורכבת מחמישה חלקים:

1. פיתוח מדיניות מידע ברמה הבינלאומית, האזורית והלאומית; 2. פיתוח משאבי אנוש, כישורים ויכולות בעידן המידע; 3. חיזוק תפקידם של המוסדות במתן גישה למידע; 4. פיתוח כלים, שיטות ומערכות לניהול מידע; 5. טכנולוגיות מידע לחינוך, מדע, תרבות ותקשורת.

תוכן התכנית מכסה כמעט את כל מגוון הבעיות הקשורות ליצירה, להפצה ולגישה אליהן מקורות מידע. ההיררכיה המובנית של בעיות יוצרת את הבסיס לכיוון היעד של כל אחד תוכנית ספציפיתהמכסה את תחום המידע והאינפורמציה. בשל כלליות ההוראות, התכנית יוצרת הזדמנויות לפיתוח אסטרטגיות, שיטות וכלים משותפים לבניית חברת מידע חוקית וחופשית.

בשלב הנוכחי, הנהגת אונסק"ו רואה בתוכנית מידע לכל כתוכנית דגל, המכסה מגוון רחב של בעיות ומציעה לפתח אסטרטגיות ליישום תוכניות אחרות שלה בתחומי נושא שונים.

בהתאם לתקנות אונסק"ו, התוכנית מנוהלת והפעילויות לביצועה מתואמות על ידי הוועד הפועל הבינלאומי הציבורי, הכולל גם נציג רוסי. מונה אוצרים מקרב אנשי צוות אונסק"ו. במדינות החברות של אונסק"ו, הוקמה ועדות לאומיות לתוכנית מידע לכל.

הוועדה הלאומית הרוסית של תכנית אונסק"ו למידע לכל הוקמה בסוף שנת 2000. היא כללה נציגים של כל המשרדים והמחלקות הגדולות העוסקות בבעיות המידע של המדינה, וכן ראשי ארגונים המאגדים את קהילת האינטרנט המקצועית במדינה. רוּסִיָה.

הוועדה הלאומית משתמשת בהזדמנויות שונות כדי ליידע את המעגלים הרחבים של הקהילה המקצועית על תוכנית זו ולשלב נציגי רשויות ברמות שונות - פדרליות, אזוריות, עירוניות - ברעיונותיה. בכנסים מדעיים ומעשיים בינלאומיים, סוגיות של תוכן הקטע של דובר הרוסית של האינטרנט, הבעיות של גיבוש מדיניות המדינה בתחום זה, טכנולוגיות לתמיכה ברפואה ורפואה. למידה מרחוק, ייצוג ברשת המשאבים החינוכיים.

מגוון מטרות תוכניות משולבותהן תוכניות אזוריות שהפכו נפוצות במגזר הספריות. פיתוח תכניות אזוריות הוא תהליך ממשי ותכליתי של גיוס כל האפשרויות של האזורים, המשקף הן את היחסים בין המדינה והאזורים והן את האזורים בינם לבין עצמם. תכניות אזוריות משמשות כלי להסדרה וניהול של האסטרטגיה האזורית לפיתוח כלכלי, חברתי-תרבותי, מדעי וטכנולוגי, כדרך לתעדוף ריכוז המשאבים לפתרון בעיות דחופות בעדיפות. נכון להיום, מתגבשת פרדיגמה חדשה של פיתוח עצמי אזורי על בסיס התחשבות באינטרסים של האזורים והטלת האחריות לפיתוח האזורים על הרשויות המקומיות.

בפרקטיקה של ספריות, נצבר ניסיון משמעותי בשימוש בתוכניות אזוריות בעלות זיקה טריטוריאלית מסוימת (רפובליקה, טריטוריה, אזור, מחוז, עיר, כפר); אוריינטציה תפקודית (מידע, סביבתי, חינוכי וכו'); משימות תוכנית שונות בקנה מידה (מיוחד ומורכב ביותר); משך הביצוע (לטווח קצר, בינוני, ארוך טווח) וכו'.

הספציפיות של תוכניות אזוריות טמונה בעובדה שהן נוצרות ומיושמות על בסיס אינטרסים לאומיים וטריטוריאליים. הבחירה של בעיות אזוריות לתכנות מתבצעת, ככלל, על ידי רשויות טריטוריאליות וממשלות. רשימת נושאי התוכנית תלויה בפרטי התנאים בהם נמצאת הספרייה ופועלת, ונערכת על בסיס המידע המתקבל (לרבות בתהליך של סקר סוציולוגי, ניטור, סקרים, תצפיות, לימודים מיוחדים, ניתוח תיעוד הספרייה וכו'). ניהול התכנון והיישום של תוכניות מסופק על ידי המבנים של הכוח הביצועי של האזור.

תמיכת מידע בתהליך פיתוח התוכנית כוללת איסוף, ניתוח והכללה של מידע על מצב פוטנציאל המשאבים (מתן משאבים, מאפייני יעילות השימוש, המצב החברתי-תרבותי הנוכחי, סקירת מגמות זרות וכו'. ).

תוכניות אזוריות, ככלל, נבדלות בהיקפים קטנים יחסית של עבודה ומשאבים בהשוואה לתוכניות פדרליות, יש להן כיוון יעד ספציפי, מרווח זמן מוגדר, והן מקושרות לתפיסה הלאומית של פיתוח אזורי ומדיניות אזורית של רוסיה. המנגנון להכנה, יצירה ויישום של תוכניות אזוריות הוא הכלי האסטרטגי החשוב ביותר של מדיניות הספריות, הדורש ידע בהיבטים רבים של התפתחות האזור.

לכן, המושג "תוכנית" יכול להיחשב כגנרי ביחס לפרויקט. מסמך נוסף מסוג פרויקט הוא הקונספט. אין הגדרה אחת למושג "מושג", אבל בכל סט של פרשנויות יש מאפיינים טיפולוגיים כלליים כמו מערכת, רעיון, רעיון ראשי.

מיושם על ספריות הגדרה זויכול להיראות כך: הקונספט הוא מערכת של רעיונות ורעיונות לגבי הסיכויים להתפתחות מגזר הספריות, מגמות, מקומה ותפקידה של הספרייה במבנה המוסדות החברתיים באזור מסוים, שיטות ואמצעים לשיפור הפעילות שלהם. התפיסה מגבשת את המטרות ארוכות הטווח של הספרייה, מתווה את כיווני הפעילות, מתארת ​​את המודלים של שירותי המידע והספרייה. הרעיון מהווה את הבסיס למדיניות ארוכת הטווח של פיתוח הספריות באזור. זהו סוג של מודל אידיאלי שחורג מהמסגרת הרגילה של חמש שנים. תכנון מתקדםונוצר תוך התחשבות במשאבים זמינים.

התפיסה באה לידי ביטוי בתוכניות האסטרטגיות של הספרייה, הקובעות את הייעוד והיעדים האסטרטגיים, גורמי השפעה (פנימיים וחיצוניים), צורות יישום של חלופות אסטרטגיות.

נראה שניתן להציג את המושגים "קונספט", "תוכנית אסטרטגית", "תוכנית", "פרויקט" כמעין מערכת ארגונית לניהול ספרייה, המשפיעה במידה רבה על הצלחת תפקודה. הספרייה כמערכת מורכבת היא אוסף של מספר לא מבוטל של מחוברות ומאוחדות ביעדים ותפקוד משותפים של תת-מערכות, המשתקפות במושגים, אסטרטגיות, תוכניות ופרויקטים.

ניתן לייצג את ההיררכיה של המערכות הארגוניות בתחום הספריות באופן הבא: מושגים הם תת-מערכות של הרמה הראשונה, תוכניות אסטרטגיות של הרמה השנייה, תוכניות של השלישית ופרויקטים של הרמה הרביעית.

לדברי מומחים מקומיים, בפועל כלכלי רוסיה המודרניתמנגנון הניהול האסטרטגי נמצא בחיתוליו. יחד עם זאת, אנליסטים מקומיים ובינלאומיים מאמינים כי השוק הרוסי נכנס לשלב שבו היעדר אסטרטגיה מפותחת מעכב ארגונים בכל שלב. במשק פיקוד, בעת פיתוח תוכניותיו, קיבל מפעל מלמעלה מידע על מגוון המוצרים המיוצרים, ספקים וצרכנים, מחירי מוצריו ועוד מדדים ותקנים רבים נוספים שנקבעו אוטומטית כבסיס לפיתוח תוכניות. העבודה המתוכננת עצמה הצטמצמה למציאת דרכים יעילות להשלמת משימות בסביבה חיצונית די צפויה. משימה זו נותרה בכלכלת המעבר, אך בתנאי שוק זו רק חלק מהעבודה המתוכננת.

כעת על המיזם עצמו לקבוע ולחזות את הפרמטרים של הסביבה החיצונית, את מגוון המוצרים והשירותים, המחירים, הספקים, השווקים, ובעיקר, היעדים והאסטרטגיה ארוכת הטווח שלו להשגתם. חלק זה של העבודה המתוכננת מכוסה על ידי פיתוח תוכנית אסטרטגית. ההחלטות האסטרטגיות הרגעיות שהביאו הצלחה לחברות מסוימות בתחילת שנות ה-90 אינן עובדות עוד; חברות חדשות רבות נעלמו או, לאחר שהגיעו לרמה מסוימת, הפסיקו לצמוח. לכן, הן המנהיגים של חברות חדשות והן הדירקטורים של רבים לשעבר מפעלי מדינהלהתחיל להבין את הצורך באסטרטגיות פיתוח ופיתוח. הדבר מתאפשר על ידי זיהוי המיזם כמערכת אינטגרלית מבודדת, היווצרות יעדים ואינטרסים חדשים של המיזם ועובדיו.

שינויים מהירים בסביבה החיצונית של ארגונים מקומיים מעוררים גם את הופעתן של שיטות, מערכות וגישות חדשות לניהול. אם הסביבה החיצונית יציבה למעשה, אז אין צורך מיוחד לעסוק בניהול אסטרטגי. עם זאת, נכון לעכשיו, רוב הארגונים הרוסיים פועלים בסביבה משתנה במהירות וקשה לניבוי, ולכן הם זקוקים לשיטות ניהול אסטרטגיות, למרות שלעתים קרובות הם לא מבינים זאת.

מושג ברור ומדויק של מהות הניהול האסטרטגי ניתן לקבל על ידי מימוש מרכיביו. לדעתנו, ישנם שבעה היבטים - שבעה "פנים" - ביטויים של ניהול אסטרטגי כרעיון של ניהול יעיל של המערכת בתנאים כלכליים מודרניים.

פרצוף ראשוןניתן להגדיר ניהול אסטרטגי כיצירתיות תכליתית של צוות מנהלים מוכשר ובעל מוטיבציה גבוהה (בעיקר מנהלים בכירים) ועובדי המיזם. אנו יכולים לעקוב אחר התפתחות רמת הידע של המנהל העליון ב-100 השנים האחרונות ולציין את הצמיחה המתמדת ברמת הכשירות שלהם (ראה טבלה 1).

טבלה "התפתחות רמת הידע בניהול"

כמה מנהיגים עסקיים מודרניים מציינים כי "היתרון התחרותי העיקרי של כל חברה בשוק הרוסי אינו שירותים ותעריפים, אלא היכולת ללמוד מהר יותר מהמתחרים. מהירות השינוי בשוק שלנו היא כזו שאם אתה קצת מאחוריהם, אתה אוטומטית נופל מהמאבק".

אבל הצוות מורכב מיותר מסתם מנהיגים. כל עובד של המיזם בתהליך זה צריך להיות מקור ליצירתיות, אשר, בסופו של דבר, תבטיח את צמיחת רווחתו של המיזם. לכן, השגת מקסימום יצירתי (סינרגיה) בארגון אינה אפשרית ללא מוטיבציה גבוהה של עובדים ויישום בכל רמות המיזם. עקרון הערך של תכונות אנושיות של עובדים - "שלושה P"(ראה איור 1).

הונאה ב עסקים מודרנייםלא רק ברוסיה, אלא גם בחברות זרות, הוא אינדיקטור לאיכות העובדים. לכן, ארגונים רבים פיתחו משלהם מערכות יעילותגיוס ומניעת הונאות. העיקרון העיקרי של מערכות כאלה הוא בחירת אנשים ישרים ופיתוח אצל אנשים של אמונה כי כנות היא האיכות העיקרית של עובד. העקרונות הארגוניים של אחת המובילות מבין החברות הגלובליות המודרניות - ג'נרל אלקטריק - מתחילים במילים: "כל עובדי GE תמיד ישרים ללא דופי ...".

הדוגמה הבאה יכולה לשמש דוגמה לפטריוטיות ומקצועיות גבוהה.

ראש אחד התאגידים היפניים, שלא מצא תמיכה מהמנהלים הבכירים שלו בנוגע ליישום אסטרטגיה דינמית יותר, פנה לעובדי התאגיד באסיפה כללית עם חזון העתיד שלו. פיתוח עתידי. הוא הסביר את עמדתו, מדוע יש צורך להגיע לשיעורים כה גבוהים בדיוק ומה יקבל כל עובד בתאגיד כתוצאה מכך. התוצאה של פעילות התאגיד עלתה על כל הציפיות הפרועות ביותר. צוות התאגיד השיג תוצאות גבוהות עוד יותר, כלומר. ההשפעה המצטברת של כוחות יצירתיים הייתה מקסימלית.

פרצוף שניניתן להתייחס לניהול אסטרטגי כעל פילוסופיה של עסקים וניהול, שבזכותה מיזם, המבוסס על חוקי הארגון והארגון העצמי, יוכל להשיג הפחתת הכאוס (אנטרופיה) והגדלת הסדר (סינרגיה). ). במערכות מתארגנות עצמית, סדר מתעורר כתוצאה מהיווצרות תהליכים שיתופיים מההפרעה הטמונה במצב לא שיווי משקל, לא יציב. במפעל שבו פועלים אנשים עם תודעה, הארגון העצמי מתווסף על ידי ארגון חיצוני הנשלט על ידי תודעה ורצון של אנשים. מודל כזה של התפתחות המערכת, לדעתנו, נקבע על ידי היסודות הבסיסיים (פילוסופיה) של קיומו של כל עסק בתנאים המודרניים של התפתחות הציוויליזציה, המוצגים באיור. 2.

פרצוף שלישיניהול אסטרטגי מאפיין אותו כשלב אבולוציוני בפיתוח מערכת התכנון הארגוני (ראה טבלה 2), הקשור באופן טבעי להתפתחות רמת הידע בניהול וכולל מרכיבים מכל מערכות הניהול הקודמות. צפויים תקצוב, שימוש באקסטרפולציה להערכת גורמים יציבים יחסית, יישום מרכיבי תכנון אסטרטגי וכן השיפורים הנדרשים להתאמת החלטות אסטרטגיות בזמן אמת.

טבלה "אבולוציה של מערכות תכנון כלל החברה (התאגידית)"

פרצוף רביעיניהול אסטרטגי הוא מערך דינמי של קשורים זה בזה תהליכי ניהולקבלת ויישום החלטות על מנת לשמור על היתרונות התחרותיים של המיזם בטווח הארוך, בהתבסס על מודלים של ניהול אסטרטגי (ראה איור 3).

במודל זה יש לציין כמה היבטים חשובים, לדעתנו, בתהליך הניהול האסטרטגי:

• יש משוב יציב, ובהתאם, ההשפעה ההפוכה של כל תהליך על כל האחרים ועל כללם.
• תהליך הביצוע האסטרטגי משמעו לא רק יישום תוכניות מפותחות ומותאמות, אלא גם יישום בו-זמני של שינויים אסטרטגיים, גיבוש וגיוס משאבים.
• תהליך הניתוח האסטרטגי משתמש בתכנון אסטרטגי ובמודלים של מיצוב תחרותי.
• תהליך הבקרה האסטרטגי מעניק למודל המתואר לעיל גמישות דינמית, המבטיח שהארגון מגיב בזמן והולם לאירועים בלתי צפויים שנעים במהירות ולאותות חלשים מהסביבה הפנימית והחיצונית. כאן נעשה שימוש במודלים של דירוג משימות אסטרטגיות וניהול לפי אותות חלשים.

פרצוף חמישימאפיין את הניהול האסטרטגי כמערכת של תכנון פנים-חברתי משולב, המעניק איזון בין האוריינטציה האסטרטגית והשוטפת של פעילות המיזם על בסיס תיאום תוכניות אסטרטגיות, טווח בינוני וטקטיות. התגובה של המיזם לשינויים בסביבה הפנימית והחיצונית היא כפולה: ארוכת טווח ותפעולית בו זמנית. מענה ארוך טווח נקבע בתוכניות אסטרטגיות, מבצעי מיושם בזמן אמת. כתוצאה מכך, מתברר שתהליך ניהול ארגון (כמערכת מורכבת) הופך ליותר פרואקטיבי מאשר תגובתי, כלומר. הארגון מנסה להשפיע על אירועים בסביבה החיצונית והפנימית. זה מוכיח את העובדה שרמות התפקוד המיקרו-כלכלי והמקרו-כלכלי של המשק נמצאות בקשר הדוק.

פרצוף שישיהוא יישום הרעיון של ניהול אסטרטגי המבוסס על גישה שיווקית. בתנאים מודרניים, המושג שיווק הוא "שיווק מערכות יחסים", כלומר. פיתוח מקיף של קשרים עם הצרכן על מנת למקסם את סיפוק צרכיו.

על ידי סקירה מתמדת של מערכת היחסים עם לקוחותיה, אימצה ג'נרל אלקטריק את תפיסת השיפור המתמיד - "שש סיגמא" לתוך הפרקטיקה שלה, המאפשרת לך להתמקד בפיתוח וייצור של מוצרים ומתן שירותים קרובים לאידאל. תפיסה זו "שינתה את הקוד הגנטי של ג'נרל אלקטריק והפכה ל... דרך חיים" שהעובדים מקפידים עליה בכל מה שהם עובדים עליו.

יש לציין כי תחרות עזה מתחלפת בהדרגה בקשרי שיתוף פעולה בין מתחרים לשעבר. וזה כנראה צעד לקראת שילוב פעילותם בעתיד.

הפן השביעי- זוהי מערכת נהלים המבטיחה את תפקוד מערכת הניהול האסטרטגי הארגוני: הליך יישום תהליך התכנון והליך התכנון; הרכב צוות התכנון; לוח זמנים ותוכן פגישות תכנון; מערכת בקרה שאמורה להכיל מערכת דיווח ומבנה פגישות.

בהתחשב באמור לעיל, ניתן להציג את הרעיון של ניהול אסטרטגי באופן סכמטי (ראה איור 4), וניתן לתת את ההגדרה הבאה לרעיון זה:

ניהול אסטרטגיהוא שלב אבולוציוני של מערכת התכנון הארגוני וניהול כזה של הארגון, אשר:

• מסתמך על הפוטנציאל האנושי של עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה כבסיס הארגון;
• שואפת לפיתוח מקיף של קשרים עם הצרכנים על מנת לענות על צרכיהם באמצעות ייצור מוצרים ומתן שירותים קרובים לאידאל;
• מיישמת רגולציה גמישה ושינויים בזמן בארגון העונים לאתגר מהסביבה ומאפשרים השגת יתרונות תחרותיים, אשר יחד מאפשרים לארגון לשרוד ולהשיג את מטרתו בטווח הארוך.

כמו כן, הרעיון של ניהול אסטרטגי יכול להיות מיוצג כמושג "7 P" (ראה איור 5).

מנקודת המבט שלנו, גישה כזו להבנה והבנה של הרעיון של ניהול אסטרטגי בתנאים כלכליים מודרניים תעזור למנהלים הבכירים של מפעלים רוסים בשיפור מערכות הניהול.

מודעות ההנהלה העליונה למהות הניהול האסטרטגי כעיקרון הכרחי לשימור ופיתוח מיזם בתנאים כלכליים מודרניים, ככלי לקידום ארוך ובלתי פוסק של ארגון לרמה גבוהה מתמיד של איכות וניהול המוצר. היא בעיה דחופה של המיקרו-כלכלה של רוסיה המודרנית.

אין זה סוד שלרוב המכריע של מפעלי התעשייה במדינה אין מערכת משולבת של ניהול אסטרטגי. במקרה הטוב, ההנהלה הבכירה מבינה זאת לעתים קרובות כהעצמת המאמצים המסחריים של שירותי השיווק, מה שיוצר אשליה של יישום "אסטרטגיה מעשית יעילה". ואם העניינים עדיין מתנהלים רע, אז ההנהלה רואה בעבודת שירות השיווק של המיזם את הסיבה העיקרית לכשלים, אם כי שיפור מערכת הניהול הוא הכרח קטגורי של היום.

להערכתנו, ככל הנראה מדובר בתוצאה של חוסר יכולת בקרב ההנהלה הבכירה של מפעלים רבים, הנחוצה לתנאים כלכליים מודרניים. לעתים קרובות להנהלה הבכירה של מפעלים רוסים אין את הסט הדרוש של ידע ומיומנויות אסטרטגיות, איכות החשיבה. לכן, הוא מסביר את הסיבה העיקרית לכישלונותיה על ידי כאוס ואי סדר בכלכלה המאקרו של המדינה (אמנם זו מציאות אובייקטיבית, אך יחס ההנהגה כלפיה לא צריך להיות פסיבי, אלא אקטיבי) או בכך ש תיאוריה ופרקטיקה אינם תואמים(זהו טיעון אהוב מאוד על מנהיגים מודרניים רבים).

ניסיון אישי בהיכרות עם מערכת הניהול של מפעלים כמו ג'נרל אלקטריק, פרוקטר אנד גמבל, טויוטה וכו' הראה שהמושגים שנקבעו על ידי מומחים רוסים וזרים בספרים או שהם הכללה של הניסיון של מפעלים מצליחים הם למעשה. מיושם במפעלים אלה. בנוסף, ניתן לציין שחברות רוסיות כמו VimpelCom, Mikhailov ו-Partners גם משתמשות בהצלחה בטכנולוגיית ניהול אסטרטגית.

התרחקנו מתכנון נוקשה במסגרת כלכלת פיקוד, אבל עדיין לא כולנו למדנו איך לתכנן בתנאים הכלכליים המשתנים במהירות של היום. לכן, עלינו ללמוד וללמד את העובדים שלנו, לשנות את השקפותינו ואולי גם את החשיבה כדי להגיע לרמה מתודולוגית אחרת בניהול. אבל זה לא אומר בכלל שעלינו למחוק מהזיכרון את כל הטוב שהיה בתיאוריה ובפרקטיקה של הניהול, במערכת התכנון בברית המועצות וברוסיה המודרנית.

סִפְרוּת

1. Albrecht S., Wentz J., Williams T. Fraud. קרן אור על הצדדים האפלים של העסק / פר. מאנגלית. - סנט פטרסבורג: פיטר, 1995. - 400 עמ'.
2. אנסוף I., אסטרטגיה תאגידית חדשה / פר. מאנגלית / אד. יו.נ. קפטורבסקי. - סנט פטרסבורג: הוצאה לאור "פיטר", 1999. - 416 עמ'.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ניהול: ספר לימוד, מהדורה שלישית. – מ.: Gardarika, 1998. – 528 עמ'.
4. קרוגלוב מ.י. ניהול אסטרטגי של החברה. - מ.: ספרות עסקית רוסית, 1998. - 768 עמ'.
5. Markova V.D., Kuznetsova S.A. ניהול אסטרטגי: קורס הרצאות. – מ.: INFRA-M; נובוסיבירסק: הסכם סיבירי, 2000. - 288 עמ'.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. ניהול אסטרטגי. אמנות פיתוח אסטרטגיה ויישום: ספר לימוד לבתי ספר תיכוניים / פר. מאנגלית / מתחת. ed. זייצבה ל.ג., סוקולובה מ.י. - מ: בנקים ובורסות, UNITI, 1998. - 576 עמ'.
7. טרנב נ.נ. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות. – מ.: PRIOR Publishing House, 2000. – 288 עמ'.
8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. אדוני המלחמה. מדידת אסטרטגיה וטקטיקה ליתרון תחרותי בעסק. 1999.
9. תכנון אסטרטגי ב-MAN B&W Diesel A/S. מדריך תכנון. קופנהגן, דנמרק, 1995.
10. Melnichuk D. פיתוחים מתודולוגיים של התוכנית האסטרטגית הארגונית של המיזם.//שיווק. - 2000. - - 6 - עמ'. 40-49.
11. Uvarov M. יצרנו קורס MBA משלנו.//BOSS (עסקים, ארגון, אסטרטגיה, מערכות). - 2001. - - 6 - עמ'. 72-73.
12. GE Principles//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. מה זה Six Sigma?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.

מ': 1989. - 358 עמ'.

הספר המוצע לקורא נכתב על ידי איגור אנסוף, מומחה אמריקאי ידוע בניהול תאגידים תעשייתיים, פרופסור לשם כבוד באוניברסיטת סן דייגו הבינלאומית, בעל ניסיון מעשי בהובלת תאגידים, סופר ידוע ופורה מאוד. על תכנון אסטרטגי. I. Ansoff פרסם מספר עבודות יסוד בתחום זה: "אסטרטגיה של תאגידים" ( ניו יורק, 1965), "מתכנון אסטרטגי לניהול אסטרטגי" (ניו יורק, 1976), "יסודות הניהול האסטרטגי" (ניו יורק, 1979), עשרות מאמרים המוקדשים לבעיה זו בכתבי עת אמריקאים מובילים. ספר זה תופס מקום מיוחד בין הפרסומים הללו. זה לא רק המקיף ביותר, המכסה את ההיבטים ההיסטוריים והמודרניים, התיאורטיים והיישומיים של ניהול אסטרטגי, אלא גם הספציפי ביותר, חושף את עצם המהות של המתודולוגיה והארגון של תפקיד זה במפעל מודרני.

פוּרמָט: doc/zip

הגודל: 1.6 מגה-בייט

/ הורד קובץ

תוֹכֶן
מאמר מבוא
1.1. אבולוציה של משימה
1.1.1. עידן הייצור ההמוני
1.1.2. עידן השיווק ההמוני
1.1.3. עידן פוסט תעשייתי
1.1.4. מסקנות
1.2. האבולוציה של פתרונות מערכת
1.2.1. הערכה מדויקת של אופי השינוי
1.2.2. האבולוציה של מערכות ניהול
1.2.3. תכנון אסטרטגי לטווח ארוך
1.2.4. ניהול באמצעות בחירת תפקידים אסטרטגיים
1.2.5. ניהול על ידי דירוג יעדים אסטרטגיים
1.2.6. איתותים ופעולות חלשות של הפירמה
1.2.7. ניהול הפתעות אסטרטגיות
1.2.8. בחירת מערכת ניהול לחברה
1.2.9. ניהול מצבים קשים
1.2.10. מסקנות
חלק 2. תכנון לבחירת תפקיד אסטרטגי
2.1. האם כדאי לגלות את האסטרטגיה שלך? - 2.1.1. מושג אסטרטגיה
2.1.2 אסטרטגיה ואפקטיביות
2.1.3 מתי יש לגבש את האסטרטגיה?
2.1.4 קשיים בשליטה בתהליך פיתוח האסטרטגיה
2.1.5 מסקנות
2.2. פילוח אסטרטגי
2.2.1 אזורים כלכליים אסטרטגיים ומרכזים כלכליים אסטרטגיים
2.2.2 מחזורי חיים של ביקוש וטכנולוגיה
2.2.3 זיהוי אזורי עסקים אסטרטגיים
2.2.4 אזורי משאבים אסטרטגיים
2.2.5 קבוצות המשפיעות על גיבוש האסטרטגיה
2.2.6 מטריקס של קבוצת הייעוץ של בוסטון
2.2.7 הערכת האטרקטיביות של האזור הכלכלי האסטרטגי
2.2.8 הערכת רמת ההשקעה האסטרטגית
2.2.9 קביעת האפקטיביות העתידית של האסטרטגיה הנוכחית
2.2.10 הערכת מצב תחרותי עתידי
2.2.11 GE-McKinsey Matrix
2.2.12. הצהרה על המשימה האסטרטגית
2.2.13. ניתוח של קבוצה של אזורי עסקים אסטרטגיים
2.2.14 מגבלות היישום של מטריצת מקינזי
2.2.15 מסקנות
2.3 ניהול מערכים אסטרטגיים
2.3.1 איזון מערך תחומים עסקיים אסטרטגיים עם מחזורי חיים שונים
2.3.2 איזון עמדות הפירמה בשלבים שונים של מחזורי חיים
2.3.3 גמישות אסטרטגית
2.3.4 הערכת גמישות
2.3.5 סינרגיות וקשרים הדדיים
2.3.6 הערכת סינרגיות
2.3.7 ניהול סט עם מספר ציוני דרך
2.3.8 סקירה של תכנון מיקום אסטרטגי
2.3.9 סקירה כללית של טכניקות ניתוח אסטרטגי
2.3.10 מאסטרטגיה לפעולה
2.3.11 גיוון באמצעות למידה אסטרטגית
2.3.12 נטל חדש על ממשל תאגידי
2.3.13 מסקנות
2.4 היבטים אסטרטגיים של טכנולוגיה
2.4.1 טכנולוגיה כאמצעי תחרות
2.4.2. שונות טכנולוגית
2.4.3 חשיבות המחקר והפיתוח
2.4.4 סגירת הפער בין ההנהלה הכללית של המשרד לבין מומחים מדעיים וטכניים
2.4.5 קביעת השפעת הטכנולוגיה על האסטרטגיה העסקית
2.4.6 שילוב גורמים טכנולוגיים בגיבוש אסטרטגיית תחרות
2.4.7 השקעה יחסית במו"פ
2.4.8 השוואה בין ארגונים מו"פ
2.4.9 יחסי הפעילויות הפונקציונליות בתוך המשרד
2.4.10 מחזור חיי המוצר
2.4.11 השגת רמת פיתוח גבוהה
2.4.12 מסקנות
2.5 האסטרטגיה של הפירמה ביחס לחברה
2.5.1 מבוא
2.5.2 אבולוציה של קשיים חברתיים
2.5.3 תרחישים חלופיים
2.5.4 מרכיבים של אסטרטגיית קשרי קהילה
2.5.5 ניתוח העדפות פירמה
2.5.6 השפעת ההגבלות
2.5.7 ניתוח "שדה כוח".
2.5.8 סקירת האסטרטגיה שאושרה
2.5.10 הצורך באיכויות ניהול חדשות
2.5.11 מסקנות
2.6 היבטים אסטרטגיים של בינאום
2.6.1 מאפיינים בולטים של בינאום
2.6.2 מטרות בינלאומיות
2.6.3 יעדים וקריטריונים אסטרטגיים
2.6.4 שלבי בינאום
2.6.5 סינרגיה גלובלית מול יכולת תגובה לתנאים המקומיים
2.6.6 בחירת אסטרטגיה
2.6.7 חלוקת סמכויות ואחריות
2.6.8 תהליך בינאום הדרגתי
2.6.9 יכולת ניהול לבינאום
2.6.10 מסקנות
חלק 3 יישור הפוטנציאל של המשרד עם הסביבה המשתנה
3.1. הרעיון הראשוני של ניהול אסטרטגי
3.1.1. שני סגנונות של התנהגות ארגונית
3.1.2. התנהגות יזמית
3.1.3. הבדלים בצורה הארגונית
3.1.4. ניהול אסטרטגי ותפעולי
3.1.5. מסקנות
3.2. מתכנון אסטרטגי ועד לניהול אסטרטגי
3.2.1. ספקות לגבי תכנון אסטרטגי
3.2.2. האם התכנון משתלם?
3.2.3. עיצוב מחקר
3.2.4. תוצאות מחקר
3.2.5. פרספקטיבה לפי צ'נדלר
3.2.6. ארבעה שלבי אבולוציה
3.2.7. יסודות ניהול הזדמנויות אסטרטגיות
3.2.8. מסקנות
3.3. מושג היכולת הארגונית
3.3.1. פוטנציאל פונקציונלי
3.3.2. פיתוח ההנהלה הכללית של המשרד
3.3.3. זיהוי הזדמנויות ממשל תאגידי
3.3.4. מאפייני יכולת ההנהלה הכללית
3.3.5. איורים
3.3.6. מסקנות
3.4. ניתוח מיקום אסטרטגי
3.4.1. מידת השונות - אגרסיביות - פתיחות
3.4.2. אבחון שונות במצב
3.4.3. קביעת אגרסיביות של אסטרטגיה של פירמה
3.4.4. זיהוי הזדמנויות
3.4.5. מקורות הדוגמה שלנו
3.4.6. מגוון אפשרויות
3.4.7. תכנון וניתוח העמדה האסטרטגית
3.4.8. ניהול שינוי עמדות אסטרטגי
3.4.9. מסקנות
חלק 4 מנהלים, מערכות, מבנים
4.1. מנכ"ל של חברה מגוונת
4.1.1. ניהול כמעגל של פתרון בעיות
4.1.2. מנהל ארכיטיפים
4.1.3 המנהיג הראשי הוא איש זמנו
4.1.4. חברת העתיד
4.1.5 תפקידי המנכ"ל
4.1.6. צבירת ניסיון באמצעות מומחים
4.1.7. מגמת היווצרות ניהול מרובה של המשרד
4.1.8. מסקנות
4.2. בחירה מבוססת מדע של מערכת בקרה
4.2.1 מערכות ומבנה
4.2.2. הקשר בין מערכת למבנה
4.2.3. ניהול הטמעת פתרונות
4.2.4. ניהול מבוסס על בקרה
4.2.5. בקרת שיטת אקסטרפולציה
4.2.6. מערכת ניהול מסוג ארגוני
4.2.7. רכיבי מערכת
4.2.8. כיצד לבחור מערכת בקרה
4.2.9. אבחון מוכנות המערכת
4.2.10. עיצוב ושימוש במערכות: תפקידים ואחריות
4.2.11. תהליך תכנון ארגוני
4.2.12. גורם אנושי במערכות
4.2.13. מגמות עתידיות
4.2.14. מסקנות
4.3. תכנון מבנה החברה
4.3.1. אבולוציה של מבנה
4.3.2. תגובת הארגון
4.3.3. קביעת התגובה המועדפת
4.3.4. סיווג תגובה
4.3.5. מאפייני המבנה הארגוני של הפרויקט
4.3.6. מבנה פונקציונלי
4.3.7. מבנה חטיבה
4.3.8. צורת מטריקס
4.3.9. מבנה מרובה
4.3.10. תפקידו של המטה הראשי של המשרד
4.3.11. מטה ופונקציות תקורה
4.3.12. שינוי מבנה
4.3.13. מסקנות
חלק 5 תגובה אסטרטגית בזמן אמת
5.1. תגובה ניהולית לשינויים בלתי צפויים
5.1.1 מבוא
5.1.2. דגם ראשי
5.1.3. בקרה אקטיבית ותגובתית
5.1.4. ניהול מתוכנן
5.1.5. התנהגות לאחר תחילת התגובה
5.1.6. השוואה בין סוגי התנהגות
5.1.7 מסקנות
5.2. מידע אסטרטגי
5.2.1. סביבה חיצונית כמסנן מידע
5.2.2. פילטר פסיכולוגי
5.2.3. פיתוח חשיבה
5.2.4. סוגי חשיבה אסטרטגיים ויצירתיים
5.2.5. מסנן הכוח האמיתי בחברה
5.2.6. מסקנות. מודל מידע אסטרטגי
5.3. ניהול יעדים אסטרטגיים
5.3.1. מדוע חשוב לנהל יעדים אסטרטגיים?
5.3.2. מהי מערכת לניהול יעדים אסטרטגיים
5.3.3. זיהוי יעדים אסטרטגיים
5.3.4*. הערכת ההשלכות של פתרון בעיות אסטרטגיות ומידת דחיפות המענה
5.3.5*. יורוקיפ מטריקס
5.3.6. תכנון תקופתי וניהול יעדים אסטרטגיים
5.3.7. גורם התנהגותי
5.3.8. מסקנות
5.4. טכניקה לשימוש באותות חלשים
5.4.1. מדוע האותות חלשים?
5.4.2. רמות מודעות
5.4.3. אותות חזקים וחלשים
5.4.4. בקרת אות חלש
5.4.5. זיהוי אותות חלשים
5.4.6 *. חישוב השפעה
5.4.7. אסטרטגיית תגובה חלופית
5.4.8. תגובות אפשריות
5.4.9. דינמיקת תגובה
5.4.10*. אבחון מוכנות
5.4.11*. גרף פיזור
5.4.12. בחירת פתרונות
5.4.13*. תכנון ובקרה תקופתיים בתנאים של אותות חזקים וחלשים
5.4.14. מסקנות
חלק 6 ניהול שינוי אסטרטגי
6.1. התנגדות אישית וקבוצתית לשינוי
6.1.1. תופעת התנגדות
6.1.2. גילוי התנגדות
6.1.3. התנגדות וקצב השינוי
6.1.4. דוגמא
6.1.5. התנגדות אישית
6.1.6. התנגדות קבוצתית
6.1.7. נאמנות תאגידית
6.1.8. המציאות ותפיסתה
6.1.9. תחום התרבות ומדיניות החברה
6.1.10. סיכום גורמים משפיעים
6.1.11. מתגובתי לפרואקטיבית
6.1.12. יצירת "כר השקה"
6.1.13. ניתוח אופי השינוי
6.1.14. יצירת אווירה של תמיכה
6.1.15. שיקולים התנהגותיים בתכנון שינויים
6.1.16. ניהול תהליך השינוי באמצעות שינוי התנהגות העובדים
6.1.17. מסקנות
6.2. התנגדות המערכת
6.2.1. הדואליות של פעילות הארגון
6.2.2. יכולת פיתוח ויישום אסטרטגיה
6.2.3. רמה מקצועית של מנהלים לביצוע פעילויות ייצור שוטפות, כלכליות ואסטרטגיות
6.2.4. תלות של התנגדות בכשירות ניהולית
6.2.5. עקביות והתנגדות לשינוי
6.2.6. שינוי רצף מוטיבציה
6.2.7. התנגדות וכוח בארגון
6.2.8. התחשבות בהתנגדות במונחים של שינוי
6.2.9. מסקנות
6.3. דרכים אחרות ליישם שינוי ספונטני
6.3.1. שיטת שינוי מאולץ
6.3.2. שינויים מסתגלים
6.3.3. ניהול משברים
6.3.4. ניהול התנגדות (שיטת אקורדיון)
6.3.5. השוואה בין שיטות
6.3.6 *. בחירת השיטה הנכונה
6.3.7. מסקנות
6.4. הצגת שינוי ספונטני עם ניהול התנגדות
6.4.1. ניהול התנגדות ושיטות חלופיות
6.4.2. שיטות קבלת החלטות יפניות ומערביות
6.4.3. יצירת "משטח שיגור"
6.4.4. פיתוח תכנית שינוי מודולרית
6.4.5. הבטחת יישום התוכניות
6.4.6. בקרה על תהליך התכנון
6.4.7. פתרונות עקביים ואימוץ מוקדם
6.4.8. מיסוד האסטרטגיה החדשה
6.4.9. מסקנות
6.5. מיסוד המענה הניהולי
6.5.1. מבוא
6.5.2. מדוע תכנון אסטרטגי לא עובד
6.5.3. מערכת בקרה כפולה
6.5.4. אסטרטגיות שליטה ועידוד
6.5.5. מימון כפול
6.5.6. מבנה כפול
6.5.7. מיסוד תרבות ומבנה כוח לפעילות אסטרטגית
6.5.8. ניהול תהליך מיסוד אסטרטגיות
6.5.9. כמה עמוק למסד אסטרטגיות
6.5.10. מסקנות
6.5.11. רשימת רשימות לניהול שינויים

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

עבודה טובהלאתר">

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

מתארח בכתובת http://www.allbest.ru/

מבוא

ניהול אסטרטגי הוא טכנולוגיית ניהול פיתוח בתנאים של תחרות גבוהה, חוסר יציבות ויכולת חיזוי לקויה של שינויים בסביבה החיצונית.

נפח משמעותי של פרסומים ומדריכים מוקדש לנושא הניהול האסטרטגי של מיזם או ארגון.

יחד עם זאת, במקרה הראשון, נשקלים בעיקר היבטים נפרדים של פיתוח או יישום אסטרטגיה, אשר, ככלל, אינם ממצים מספיק עבור תיאורטיקנים, כלומר. תחומי המדע והחינוך.

במקרה השני מוצגת אנליטיקה מקיפה בעלת אופי מתודולוגי למדי, שאינה מוצאת תמיכה ראויה בקרב העוסקים, כלומר. ראשי מפעלים וארגונים.

כתוצאה מכך, למעשה, הדבר מוביל לחוסר מסוים בהמלצות חומריות וספציפיות לארגון ההתנהגות האסטרטגית של החברה.

במאמר זה נבחנו מקורות שונים בנושא ניהול אסטרטגי על מנת לסקור את התפתחות ההשקפות על בעיה זו ולנתח את הגישות המודרניות ביותר.

בהתחשב בחומר הנלמד, נציג את תהליך גיבוש האסטרטגיה "מפיתוח ליישום" בצורה של אלגוריתם כלשהו, ​​שהוא סכמה הוליסטית ובו זמנית תמציתית לגיבוש ההתנהגות האסטרטגית של מיזם.

אבל ראשית, בואו נחשוף את המושג הבסיסי ונגדיר את מהות מה שנבין במושג "אסטרטגיה".

בתקופה של מיתון והתאוששות, בתקופה של תפקוד יציב, מנהלים שואפים להבטיח התפתחות דינמית לארגונים, הכרוכה בבניית תוכניות ארוכות טווח, הנקראות לרוב אסטרטגיות.

השינויים שהביאו הרפורמות הכלכליות הרוסיות מעוררים את המנהיגים לפתח אסטרטגיה להתמודדות עם פיתוח.

זה הופך את פיתוח האסטרטגיה של הארגון, הגדרת תוכן האסטרטגיה וחקר נושאים הקשורים להכנסת שינויים אסטרטגיים לרלוונטיים.

המושג "ניהול אסטרטגי" נכנס לתפוצה המקצועית של מנהלים מקומיים וראשי ארגונים רק לפני כמה עשורים.

עם זאת, במהלך תקופה זו הצטבר מספיק ניסיון וידע כדי לחשוב מחדש על גישות לניהול אסטרטגי מנקודת המבט של אסכולות שונות הן בניהול אסטרטגי והן בניתוח מודלים פורמליים שונים.

במונחים תיאורטיים, מעניינים נושאים הקשורים באלגוריתם לפיתוח אסטרטגיה של ארגון - גיבוש פילוסופיה עסקית ומבוסס על ניתוח הבעיות האסטרטגיות של הארגון ומיקומו התחרותי, וכן יצירת צוות ניהול בארגון. רמת הארגון.

סוגיות יישומיות של פיתוח אסטרטגיה אינן רק בקביעת הפרמטרים המשפיעים על בחירת אפשרות פיתוח האסטרטגיה והשיטות עצמן, ואחריהן מודלים של פירוט אסטרטגיה, אלא גם ביישום שינויים אסטרטגיים אמיתיים.

כדי לשקול את ההיבטים המצוינים בהכנת המדריך, נעשה שימוש בעבודותיהם של מדענים זרים מפורסמים, כגון I. Ansoff, K. Bowman, H. Wissema, P. Doyle, B. Karlof, J. Quinn, G. Mintzberg. , A. Thompson, A. Strickland , כמו גם ההישגים של חוקרים מקומיים בתחום הנדון - O. S. Vikhansky, A. P. Gradov, V. S. Efremov, V. L. Lunev, A. I. Lyukshinov, S. A. Popov, A. I. Prigogine, V. E. A. Smir ו ד שפירא.

1. מושג האסטרטגיה

לרוב, האסטרטגיה מובנת כתוכניות ארוכות הטווח של ההנהלה הבכירה להשגת המטרות ארוכות הטווח של הארגון.

חלק מהכותבים אומרים כי אלו הן הכוונות ארוכות הטווח של מנהיגים עסקיים ביחס לייצור, שיווק ומסחר, הכנסות והוצאות או השקעות הון [אנסוף א' ניהול אסטרטגי. - מ.: כלכלה, 2009. - 360 עמ'. ].

המשותף כאן הוא שהמושג "אסטרטגיה" והבנתו השתנו יחד עם סיבוך התנאים העסקיים.

על בסיס ההגדרות השונות המוכרות ביותר של אסטרטגיה, ניתן לעקוב אחר כיצד, ככל שדרישות הסביבה החיצונית גדלו, השתנו העקרונות להיווצרות ההתנהגות האסטרטגית של ישויות כלכליות.

בחינת התפתחות המושג "אסטרטגיה" ב סדר כרונולוגימאפשר לך להבין טוב יותר את מהות ההתנהגות האסטרטגית שפיתח המיזם ולהבין את התוכן המבני שלה.

קיימות ההגדרות המושגיות הבאות למושג "אסטרטגיה", המשקפות את האופי המסבך של פיתוח גישות לניהול אסטרטגי:

1. אסטרטגיה כשיטה לביסוס המטרות ארוכות הטווח של הארגון, תוכנית הפעולה שלו ואזורי עדיפות להקצאת משאבים.

מטרות ארוכות טווח מפותחות ואינן כפופות לעדכון עד שהתנאים החיצוניים או הפנימיים של סביבת הפעולה של הארגון משתנים.

2. אסטרטגיה כשיטה לקביעת המטרות התחרותיות של הארגון. הוא מגדיר את תחומי העסקים העיקריים שהחברה תמשיך ו/או תתחיל לבצע.

3. אסטרטגיה כדרך להגיב להזדמנויות ואיומים חיצוניים, חוזקות וחולשות פנימיות.

המטרה העיקרית של האסטרטגיה היא להשיג יתרונות תחרותיים ארוכי טווח לארגון על פני יריבים בכל תחום עסקי.

4. אסטרטגיה כדרך להצבת יעדים לרמה הארגונית, העסקית והתפקודית;.

בעת פיתוח אסטרטגיה, יש להבחין בין יעדים ארגוניים, עסקיים ותפקודיים מנקודת המבט של השפעתם השונה על תהליכי הניהול בארגון.

5. אסטרטגיה כמסגרת קוהרנטית, קוהרנטית ומשולבת החלטות ניהול.

בעת פיתוח אסטרטגיה, תשומת הלב העיקרית מוקדשת לגיבוש תכניות המשרתות בקרה על האפקטיביות של השגת יעדים אסטרטגיים [ Yudanov A. Yu. תחרות: תיאוריה ופרקטיקה. - מ.: טנדם, 1998. - 116 עמ'. ].

6. אסטרטגיה, כדרך לקביעת התועלת הכלכלית והלא כלכלית שבכוונת הארגון להעניק לקבוצות האינטרס העיקריות.

האסטרטגיה מקבלת אוריינטציה חברתית ונחשבת מנקודת מבט של פילוסופיה ארגונית ותרבות ארגונית.

7. אסטרטגיה כדרך לפיתוח היתרונות התחרותיים המרכזיים של הארגון.

הבסיס לתחרותיות הוא היכולות המיוחדות של החברה והמשאבים הפנימיים.

8. אסטרטגיה כמערכת של פעולות וגישות להשגה מדדי יעדפעילויות.

זה גם קדם-אקטיבי (פרואקטיבי) וגם תגובתי (מסתגל).

האסטרטגיה משפיעה על הארגון ועל סביבתו. היא לא פשוטה. זה תוכן ותהליך. אי אפשר לחשוב על זה.

זה כרוך במגוון תהליכי חשיבה. רווחת הארגון תלויה באסטרטגיה.

בנוסף, ניתן לחלק אסטרטגיות קונבנציונליות לשתי קבוצות:

1. אסטרטגיות פעולה.

2. אסטרטגיות פיתוח.

אסטרטגיות תפעוליות קשורות לחלוטין להתנהגות הארגון בשוק.

לפי החוקר האמריקאי M. Porter, ניתן להבחין בשלוש אפשרויות עיקריות: מנהיגות בעלות נמוכה, בידול ומיקוד [Afonin IV Management of Enterprise Development: Management Strategic, New Products, Investment, Prices: Proc. קצבה. - M.: Dashkov i K°, 2002. - 218 p. ].

אסטרטגיית המנהיגות בעלות נמוכה היא הנפוצה ביותר. היא ממקדת את הארגון בהשגת רווח נוסף על ידי חיסכון בעלויות קבועות הנובעות ממקסום היקפי מכירות, נטישת תוכניות ופרויקטים יקרים וכיבוש שווקים חדשים על בסיס מחירים נמוכים יותר [Zabelin P.V. Fundamentals of Corporate Management of Concerns. - מ.: הוצאת הספרים "PRIOR", 2006. - 134 עמ'. ].

אסטרטגיה כזו יעילה אם תחרות המחירים היא העיקרית, המוצר המיוצר הוא סטנדרטי או הומוגני, בשימוש על ידי כולם באותו אופן; מעט הזדמנויות לגיוון; הקונים ברובם גדולים וקשה להם לעבור ממוכר אחד לאחר.

יישום אסטרטגיה זו בפועל מסובך על ידי אינפלציה, אשר מפחיתה מערך הרווחים; היעדר בתנאים מודרניים של קשר חד משמעי בין הגידול בהיקף הפעילויות לבין הפחתת העלויות; המורכבות של כיוון מחדש מהיר של ייצור המוני בשל האינרציה שלו; האטרקטיביות של האסטרטגיה עבור מתחרים [ Kandalintsev V. G. Balanced business management - M .: Knorus, 2005. - 118 p. ].

המהות של אסטרטגיית הבידול היא ריכוז המאמצים של הארגון במספר אזורי עדיפותשבו היא מנסה להשיג עליונות על אחרים בשל ייחודיות בהיבט זה או אחר.

יש אינסוף אפשרויות לאסטרטגיה כזו בפועל. הבידול הוא ספציפי לכל ענף ועשוי להתייחס למגוון המוצרים, לאיכותם, שירותים נוספים, תנאי ייצור.

זה בדרך כלל קשור בעלויות משמעותיות, ויצליח רק אם הרווח יכסה אותן, כך שהאסטרטגיה הקודמת לא נמחקת לחלוטין.

אסטרטגיית בידול מתאימה אם ניתן ליישם אותה בדרכים רבות, הטעמים והצרכים של הלקוחות שונים באופן משמעותי ואינם יכולים להסתפק במוצר סטנדרטי, והצרכנים עצמם קשורים לחברה ותופסים הבדלים היטב, וניתן להשתמש במוצר בדרכים שונות. זה מאפשר לך להפוך את המותג לפופולארי ולקבוע מחיר גבוה [Kaplan R.S., Norton D.P. ארגון מכוון אסטרטגיה. - M.: Olymp-Business, 2004. - 98 עמ'. ].

אבל הבידול עדיין אינו בלתי מוגבל: הקונה עלול שלא להעריך כראוי את החידוש המוצע, הייחודיות של האחרון תהיה דמיונית, מה שיאפשר למתחרים ללכת באותה דרך.

אסטרטגיית ההתמקדות מבוססת על בחירת אחד מפלחי השוק התעשייתי והשגת יתרונות תחרותיים בלתי מותנים בו על ידי יישום אחת משתי השיטות שתוארו לעיל.

עם זאת, יתרונות אלו עלולים ללכת לאיבוד עקב עלויות גבוהות, בידול בלתי מספק של פעילויות או מוצרים, כמו גם חדירת מתחרים למגזר זה [פתחוטדינוב ר.א. ניהול אסטרטגי. - מ.: דלו, 2002. - 109 עמ'. ].

אסטרטגיית צמיחה מתונה (פנימית וחיצונית) טבועה בארגונים העומדים על רגליהם ופועלים בתחומים מסורתיים, כמו תעשיית הרכב.

גם כאן מתקדמת ברוב התחומים, אבל בקצב איטי יותר - אחוזים בודדים בשנה.

במקרה זה, אין עוד צורך בצמיחה מהירה, ואפילו מסוכנת, מכיוון שבמקרה של מצבים קשים בלתי צפויים, אינרציה משמעותית עלולה להפריע לכיוון מחדש בזמן, וכתוצאה מכך, לסבך את ההתגברות על המשבר.

הצורך לעקוב אחר האסטרטגיה של צמצום היקף הפעילות, או ביטול השקעות, מתעורר בתקופות של ארגון מחדש של הארגון, כאשר יש צורך "לארגן" אותו מחדש, להיפטר מכל מה מיושן.

מטרתו היא לספק יתרונות תחרותיים בשווקים עומדים עבור חברות וחטיבותיהן שמוצריהן אינם תחרותיים במיוחד.

כחלק מאסטרטגיית הצמצום, חלק מהארגון מחוסל או מנותקות חלוקות מיותרות והנסיגה מפלחי שוק לא מבטיחים [Barinov V.A. ניהול אסטרטגי. היסטוריה ומודרנה - מ': אינפרא-מ, 2006. - 243 עמ'. ].

אבל לרוב בפועל יש אסטרטגיה משולבת או סלקטיבית, הכוללת אלמנטים מהקודמים ביחס כזה או אחר.

במסגרתו, חלק מהחטיבות או פלחי השוק של הארגון מתפתחים במהירות; אחרים בצורה מתונה; השלישיים מתייצבים; רביעית - להפחית את היקף הפעילות שלהם.

כתוצאה מכך, בהתאם לשילוב הספציפי של גישות אלו, תחול עליה כללית, התייצבות כללית או הפחתה כללית בקיבולת ובהיקף הפעילות.

אסטרטגיה כזו עולה בקנה אחד עם הגיוון האמיתי של החיים של ארגונים.

אסטרטגיות יכולות להיות שונות גם באופי שלהן. ישנם שלושה סוגים של אסטרטגיות בהקשר זה:

1. פוגע,

2. התקפי-הגנתי (אסטרטגיית ייצוב),

3. הגנתי (אסטרטגיית הישרדות).

האסטרטגיה ההתקפית מיושמת לרוב באמצעות תהליכי גיוון הייצור, שיתוף הפעולה שלו או התעצמות השוק.

גיוון הייצור יכול להיות אנכי, הכולל הכנסת ספקים או צרכנים לתחום הפעילות, כלומר, בחוליות הקודמות ובעקבותיה של שרשרת טכנולוגית גדולה, ואופקית, הקשורה לחדירה לענפים קשורים על מנת לחזק את הכלכלה. יציבות הארגון.

הגיוון מתבצע בצורה של השקעה ישירה או בתיק, כמו גם שיתוף פעולה.

השקעה ישירה מורכבת בבנייה או בבנייה מחדש של מתקני ייצור אמיתיים.

פורטפוליו - ברכישת חלקים בפירמות רלוונטיות על מנת להשלים את פוטנציאל הייצור הקיים; כניסה לענף חדש, גידול כללי בנכסים.

שיתוף הפעולה כיום מתבטא לרוב בצורת הסכמים להכשרה טכנית וסיוע בפיתוח הייצור; מחקר, פיתוח, ייצור או הרכבה משותפים; על רישוי וידע; על ארגון מיזמים משותפים. התעצמות השוק עשויה להיות בפיתוח, בהרחבה גיאוגרפית ואחרת.

אסטרטגיה התקפית קשה ליישום, כרוכה בסיכון ומוצדקת רק בבחירה מדויקת של נישה, המאפשרת לבצע פריצת דרך בתחום צר, להתגבר על מחסום העלויות הגבוהות ולשמור על עמדה מובילה למשך 2-3 שנים. .

האסטרטגיה ההתקפית-הגנתית מיושמת במסגרת ארגון מחדש של פעילות הארגון, כאשר יש צורך לתקן את עמדתו הרעועה.

כאן, משאבים מתומרנים על ידי השארת אזורים לא מבטיחים, לא רווחיים, מכירת מפעלים שאינם הליבה ובמקביל מודרניזציה והרחבת ייצור קיים, שיפור מוצרים ושירותים.

בעיקרון הוא ממומן מכספים המתקבלים מחסכון, רציונליזציה וכו'.

לבסוף, בתנאים של אסטרטגיה הגנתית, יש ארגון מחדש של כל תחומי הפעילות של הארגון על בסיס ריכוזיות קפדנית של ניהולו.

בדרך כלל, אסטרטגיות צמיחה וצמיחה מתונה הן פוגעניות; התקפי-הגנתי -- אסטרטגיה משולבת; הגנתי בלבד - אסטרטגיה לצמצום הפעילות.

הארגון כמערכת מעורבת הוא מערכת רב תכליתית. הסביבה החיצונית מול מתחרים וצרכני מוצר הארגון מאלצת את הארגון להיענות לבקשותיהם בשיטת הניהול התפעולי [פאנוב א.י. ניהול אסטרטגי. - מ.: UNITI, 2004. - 113 עמ'. ].

אם נושאי הניהול מציבים לעצמם יעדים מוכווני עתיד ומסוגלים לשנות את הסביבה החיצונית, הרי שהארגון מסוגל ליזום את האירועים הדרושים לו כדי לפרוץ דרך ולתקוף מתחרים.

הצלחת הלקוח במקרה זה נקבעת על פי הצלחת הארגון עצמו.

לפיכך, תוכן המטרות נקבע לא רק על ידי נושא הניהול, אלא גם על ידי האובייקט עצמו ונושא היווצרות המטרה.

I. אנסוף, בהתחשב במאפיינים הייחודיים של האסטרטגיה, נותן את ההגדרה הבאה לאסטרטגיה ולנקודת הציון שלה (חזון): "נקודת מוצא היא המטרה שהחברה מבקשת להשיג, והאסטרטגיה היא אמצעי להשגת המטרה" [אנסוף א'. . ניהול אסטרטגי. - מ.: כלכלה, 2009. - 360 עמ'. ].

ידוע מתורת המערכות ש(בפרפראזה על ההגדרה) האמצעי למטרה הוא מערכת. מכאן נובע שאסטרטגיה היא מערכת להשגת יעדים. הבה ננסה לבסס את התזה המוצעת על ידי ניתוח מבנה מטרות הארגון.

בתחילת שנות ה-80. במאה העשרים, א.י. פריגוז'ין, בהתחשב במטרות הארגוניות העיקריות, הציע שלושה סוגים של מטרות שאינן קשורות ביניהן על ידי היררכיה: מטרה-משימות, אוריינטציה של מטרה ומערכת מטרה [Bolshakov A.S. ניהול: אסטרטגיה להצלחה. - St. Petersburg: Litera, 2001. - 113 עמ'. ].

מטרות-משימות משקפות את המטרה החיצונית של הארגון (הטרמינולוגיה של ניהול אסטרטגי במקרה זה עולה בקנה אחד עם הביטוי "שליחות בחוץ").

מטרות ההתמצאות תואמות את האינטרסים המשותפים של העובדים וניתנות ליישום דרך הארגון (משימה פנימה).

מטרות-מערכות מממשות את הצורך של המבנה באיזון, יציבות, יושרה (ליתר דיוק, מטרות הבטחת האופי המערכתי של הארגון, המתאפיין במבנה, מערך קישורים בין חלקי המערכת) וכו'.

מכאן נובע שמערכת המטרות של הארגון היא "קונפיגורטור מערכת" - מערכת המורכבת מתתי מערכות המיוצגות על ידי שפות תיאור שונות.

בואו ננסה לדמיין מודל של הרכב מערכת יעדי הניהול האסטרטגיים, שאותו נהפוך לאחר מכן למודל מבנה.

עם זאת, הבה נעיר תחילה כמה הערות, מונחות על ידי עקרונות ניתוח המערכת.

כל פעילות היא תכליתית. ככלל, לארגון יש כמה סוגי פעילויות, ולכן יכולות להיות מספר מטרות.

בנוסף, ההבדל במטרות מוביל להגדרות שונות של אותן תופעות (הגדרות כאן מתכוונות למודל השפה של מערכת).

האמור לעיל מצביע על כך שמטרות הארגון יכולות להיות בכמה מישורים מצטלבים, ונקודת (או קו) החיתוך של מישורים אלו באופן כללי ישקף את מיקום המטרה המצרפית (האינטגרלית) של הארגון.

המטרה כאן מובנת כ"דימוי סובייקטיבי (מודל מופשט) של מצב לא קיים אך רצוי של הסביבה שיפתור את הבעיה שנוצרה".

אם כעת מוקרנת תמונת העתיד הרצויה על הסביבה המקיפה את האובייקט הנחקר, אזי ההקרנה תהיה קבוצה של אלמנטים של הסביבה, שהשימוש בתכונותיהן מאפשר להשיג את המטרה.

השלכה כזו של המטרה על הסביבה היא אמצעי להשגת המטרה - מערכת (סט של אלמנטים מחוברים המבודדים מהסביבה ומקיימים איתה אינטראקציה כולה) [Thompson A., Strickland A-J. ניהול אסטרטגי: אומנות הפיתוח והיישום של אסטרטגיות. - מ.: UNITI, 2003. - 156 עמ'. ].

2. ניהול אסטרטגי

המונח ניהול אסטרטגי הוכנס לשימוש בתחילת שנות ה-60-70 של המאה העשרים על מנת לשקף את ההבדלים בין ניהול שוטף ברמת הייצור לניהול המתבצע ברמה הגבוהה ביותר [בעיות תכנון וניהול: ניסיון במחקר / אד. ז'אנדרובה א.מ. - מ.: כלכלה, 2007. - 355 עמ'. ].

באופן כללי, ניתן לייצג את תהליך הניהול האסטרטגי בתרשים הבא.

אורז. 2.1 תהליך ניהול אסטרטגי

בניהול אסטרטגי, האסטרטגיה נתפסת ככיוון ארוך טווח מוגדר איכותי להתפתחות הארגון.

הדבר נוגע ישירות להיקף הארגון, לאמצעי וצורות הפעילות שלו, למערכת היחסים בתוך הארגון וכן לעמדת הארגון ב. סביבהלהוביל את הארגון למטרותיו.

מטרות הארגון קובעות למה הארגון שואף, מה הוא רוצה לקבל כתוצאה מפעילותו, והאסטרטגיה נותנת מענה לשאלה כיצד לעשות זאת בסביבה משתנה ותחרותית.

באופן כללי, ניהול אסטרטגי מחולק ל[Rodionova VN, Fedorkova NV, Chekmenev AN ניהול אסטרטגי: Proc. קצבה. - מ.: PRIOR, 2003. - 119 עמ'. ]:

א) תכנון אסטרטגי, כלומר. תגובה תקופתית ומתוכננת של החברה לשינויים בתוך החברה ובסביבה (ניהול המבוסס על ראיית הנולד של שינויים);

ב) ניהול המבוסס על החלטות חירום גמישות, המשמש במצבים בהם יש צורך לקבל החלטות ניהול בדחיפות ואי אפשר להמתין לתקופת תכנון חדשה.

נהוג להבחין בין סוגי הניהול האסטרטגי הבאים, המשמשים בהתאם למידת חוסר היציבות של הסביבה החיצונית:

1) ניהול המבוסס על אקסטרפולציה של מגמות (תכנון ארוך טווח), המשמש בתנאים של רמה נמוכה יחסית של חוסר יציבות;

2) ניהול המבוסס על ראיית הנולד של שינויים (תכנון אסטרטגי, בחירת עמדות אסטרטגיות), אשר מיושם בערכים ממוצעים של מידת חוסר היציבות;

3) ניהול גמיש פתרונות מומחים(דירוג יעדים אסטרטגיים), כלומר למלא פער בתכנון הרגיל, ולא להחליף תכנון זה.

4) שליטה על ידי אותות חלשים; ניהול בתנאים של הפתעות אסטרטגיות), המשמש לתנאים של חוסר יציבות משמעותי של הסביבה החיצונית.

המאפיינים של הסביבה החיצונית של המיזם מחולקים בדרך כלל לשתי קבוצות [Vikhansky O. S. Management Strategic. - מ.: Gardarika, 2008. - 178 עמ'. ]:

א) גורמים סביבתיים בעלי השפעה ישירה;

ב) גורמים סביבתיים של השפעה עקיפה.

הקבוצה הראשונה כוללת מפעלים וארגונים של מתחרים, ספקים, רשויות פיננסיות, מדינה, צרכנים, מקורות משאבי עבודה.

הקבוצה השנייה כוללת תנאים פוליטיים, סביבה חברתית-תרבותית, תנאים גיאוגרפיים ואקלימיים, תנאים כלכליים כלליים (אינפלציה, צמיחה כלכלית או משבר וכו').

המשימה של שתי המערכות הללו משלימה זה את זה: תכנון תקופתי נועד לקבוע כיוונים חדשים לארגון ולהבטיח את עקביות הפעולות של המחלקות השונות.

ניתן לחלק את הגורמים לפי מאפיינים אחרים, אולם לדעתנו, הקיבוץ הנ"ל הוא שמאפשר למפעל או לכל ארגון לבנות גורמים סביבתיים בצורה פשוטה ומהירה ולהעריך אותם על מנת לזהות את מידת חוסר היציבות של הסביבה החיצונית, אשר, בתורה, תקבע איזה סוג של ניהול אסטרטגי הוא המתאים ביותר לארגון זה בתנאים אלה.

ניהול יעדים אסטרטגיים נועד להתמודד עם סטיות מכיוונים אלו, העלולות להיווצר כתוצאה מהופעת הזדמנויות חדשות והשפעת החוזקות (חולשות) הפעילות של המשרד.

יעדים אסטרטגיים מנוהלים במחזור התכנון השנתי, שבו הם משולבים בתכנון פנים-חברתי מקיף.

תוצאות התכנון הן [Volkogonova O.D. ניהול אסטרטגי. - מ.: פורום, אינפרה-מ, 2007. - 201 עמ'. ]:

א) מערך תוכניות תפעוליות ואומדנים לפעילות השוטפת של החברה, שמטרתם מילוי המשימות המיידיות;

ב) מערך יעדים אסטרטגיים המוצגים בצורה של תוכניות שינוי.

הבחירה בסוג בקרה כזה או אחר תלויה ברמת חוסר היציבות של הסביבה החיצונית, כלומר. על משך הזמן שהוקצב למשרד לקבלת החלטה. כל סוג של בקרה מיושם ברמה מסוימת של חוסר יציבות.

טבלה 1.1 סוגי ניהול עיקריים

בתנאים מודרניים, רמת חוסר היציבות גבוהה מאוד, ולכן יותר ויותר חברות משתמשות בניהול 4 ו-5 [Markova V.D. ניהול אסטרטגי. - מ.: אינפרה-מ, 2006. - 89 עמ'. ].

רמת חוסר היציבות תלויה בענף בו פועלת החברה, בגורמים הכלכליים והפוליטיים המשפיעים על העסק.

למעשה, בחירת שיטת הניהול האסטרטגי מתבצעת בהתאם לרמת חוסר היציבות.

כל הפיתוח של הניהול האסטרטגי הלך בדרך של שיטות ניהול מסובכות, שהיו צריכים לקחת בחשבון את השינויים המתמשכים ואת רמת חוסר היציבות הגבוהה מתמיד, שדרשה ניהול יעיל יותר.

לפיכך, רצוי ליישם כל סוג של ניהול אסטרטגי בשווי מסוים של רמת חוסר היציבות הקיימת סביב חברה נתונה.

לצד אסטרטגיות בניהול אסטרטגי של ארגון, תפקיד חשוב ביותר ממלאים הכללים (המדיניות) הקובעים את מדיניות הארגון, אשר בדומה לאסטרטגיות, משפיעים על תפקוד הארגון, אך בניגוד לאסטרטגיה אינם משפיעים. יש במפורש תחילת מטרה.

המשותף לכל החיסונים הוא שהם מציבים את גבולות הפעילות וההתנהגות בארגון, ובכך מכוונים את תפקוד הארגון ליישום האסטרטגיות שלו. לכללים רבים יש חיים ארוכים מאוד.

יחד עם זאת, ישנם כללים המוכנסים ליישום אסטרטגיה מסוימת או כדי לסייע בהשגת מטרה מסוימת.

המטרה פועלת כתיאור אידיאלי של תוצאת הפעילות, האסטרטגיה – כאמצעי או דרך להשגת המטרה.

יש חוקרים המכנים את המשימה מטרה כללית מאוד, אמנם יש לכך כנראה הצדקה מסוימת, אך נכון יותר להגדיר את המשימה כמטרת הארגון, הקובעת את תפקידו בחברה ובכלכלה.

לפיכך, בניהול ותכנון אסטרטגיים יש מערכת של מושגים שנדונו לעיל, באופן מסוים הקשורים זה בזה. תהליך נפוץניהול ארגון [ Golubkov E.P. ניהול: אסטרטגיות, תוכניות, מבנים. - מ.: דלו, 2009. - 144 עמ'. ].

טבלה 1.2

ככל שרמת חוסר היציבות גבוהה יותר, הניהול קשה יותר ויש להשקיע יותר מאמצים על מנת לעבור לסוג זה של ניהול.

במקרים בהם ניתן לפתור את הבעיה שנוצרה כתוצאה ממחזור התכנון האסטרטגי הבא (לדוגמה, מחזור של שלוש שנים), אזי נעשה שימוש בניהול מסוג זה.

אותן בעיות שמגיעות בפתאומיות ודורשות מענה מיידי נפתרות על ידי ניהול אסטרטגי בזמן אמת.

ניהול אסטרטגי הוא תהליך מחזורי המורכב מהליכי גיבוש, יישום ובקרה.

הכשלים האסטרטגיים של ארגונים רוסים מודרניים נובעים במידה רבה מהידע השטחי של מנהיגיהם בתחום הניהול האסטרטגי ומחוסר הניסיון ביישום שינויים אסטרטגיים בארגון.

אולם, כפי שמציין ג' מינצברג, המידע העדכני ביותר על תפקודם המוצלח של ארגונים בתנאים מודרניים אינו מתאים למסגרת של אסכולה אחת לניהול אסטרטגי [פאנוב א.י. ניהול אסטרטגי. - מ.: UNITI, 2004. - 113 עמ'. ].

יתרה מכך, במידה מסוימת ניתן לראות בהיעדר אסטרטגיה ברכה מכמה סיבות:

ראשית, הפעולות המתחשבות של המנהיג תורמות להגברת הגמישות האסטרטגית של הארגון (וללא פיתוח אסטרטגיה);

שנית, הקפדה על הקורס האסטרטגי מובילה לאובדן היכולת לחדש (האסטרטגיה "כדוגמה" הורגת את היכולת ללמוד ולהסתגל);

שלישית, היעדר מרכיבים פורמליים באסטרטגיה מבטיח חופש מבירוקרטיה.

תיאורטיקנים העוסקים בניהול מתעניינים יותר בתהליכים ובשלבים של הפיתוח האסטרטגי של ארגונים.

יחד עם זאת, נהלי השינוי האסטרטגי חשובים לעוסקים, כמו גם גישת המאקרו של אסכולת הכוח (לימוד בריתות, אסטרטגיה קולקטיבית) וחקר האסכולה הקוגניטיבית.

בְּ השנים האחרונותהפופולריות של גישות בית ספר ללמידה במונחים של מה שנקרא ארגוני למידה עצמית וגורמי הצלחה מרכזיים (כישורי ליבה) הולכת וגדלה.

הנושאים העיקריים הם קביעת תוכן האסטרטגיה ומידת השליטה בתהליך יצירתה [Porter M.E. Competition.: Proc. קצבה. - מ.: וויליאמס, 2001. - 223 עמ'. ].

יש כאן שמונה נושאים עיקריים שיש לקחת בחשבון. שלושת הראשונים מתייחסים לבעיות התוכן של האסטרטגיה, השאר קשורים לתהליך היווצרותה [Afonin IV ניהול פיתוח ארגוני: ניהול אסטרטגי, חדשנות, השקעות, מחירים: פרוק. קצבה. - M.: Dashkov i K°, 2002. - 218 p. ].

1. בעיית המורכבות טמונה בתשובה לשאלה: כמה מורכבת צריכה להיות אסטרטגיה טובה?

מצד אחד, זה צריך לשקף את מגוון המציאות סביבנו, ומצד שני, כמו כל דבר אידיאלי, זה צריך להיות פשוט. האמת היא המקום שבו ניתנת מידת ההכללה האופטימלית.

2. הבעיה של אינטגרציה באסטרטגיה נעוצה בעובדה שאסכולת המיקום והתכנון מכילה בעצם קבוצה של רכיבים הקשורים זה בזה באופן רופף.

תומכי בתי ספר אחרים רואים באסטרטגיה פרספקטיבה אחת ומשולבת לחלוטין. האינטגרציה של אסטרטגיות מתבצעת באופן פורמלי (תוכניות משולבות), או נפשית (ראייה דמיונית), או נורמטיבית (נורמות תרבותיות), או באמצעות התאמה הדדית (לכידות צוותית) וכו'.

3. בעיית הסטנדרטיזציה של האסטרטגיה משפיעה על היבטים של החדשנות והייחודיות של האסטרטגיה: האסטרטגיות של בית הספר ליזמות ותרבות הן ייחודיות ומבטאות את עמדתו הספציפית של האדם; כל אסטרטגיות בית הספר הלמידה הן תוצר של תהליכי הסתגלות אינדיבידואליים; אסטרטגיות עיצוב הן ייחודיות, שכן הן נוצרות במהלך תהליך הפיתוח האישי וכו'.

לדברי מומחים, אסטרטגיות חדשות מורכבות יותר מאלה הטיפוסיות, משולבות יותר ולכן פחות גמישות. קבלת אסטרטגיות חדשות מחייבת את המנהלים להתמקד במאפיינים הייחודיים של הארגון.

אסטרטגיות טיפוסיות, לעומת זאת, פשוטות יותר בתוכן (קל יותר לנסח אותן, התוכן הופך למרכז) והן גמישות ואוניברסליות יותר.

4. בעיית השליטה בתהליך יצירת אסטרטגיה אפקטיבית (מבחינת מידת התחשבות שלה או גיבוש פעילות הארגון).

חשוב לדמיין כיצד תהליך זה נקבע מראש, מחושב, אינטליגנטי, ריכוזי וניתן לשליטה.

לדוגמה, כל בתי הספר המתייחסים והיזמיים מקדמים את הרעיון של ייעוד מראש, התחשבות באסטרטגיות, בעוד שבית הספר לומד מעדיף גיבוש של אסטרטגיה "בדרך".

5. בעיית האינטראקציה הקולקטיבית משקפת את האינטראקציה של המנהיג (אסטרטג), הצוות והסביבה החיצונית של הארגון.

לפי נציגי בית הספר לעיצוב ויזמות, אסטרטג הוא אדם אחד, בעוד שנציגי בית הספר ללמידה, כוחות פוליטיים ותרבות רואים ביצירת אסטרטגיה תהליך קולקטיבי.

נציגי בתי ספר אחרים מאמינים שהאסטרטגיה נוצרת על ידי כוחות הסביבה החיצונית (בית ספר של הסביבה החיצונית), מתודולוגיה (בית ספר לתכנון), ניתוח (בית ספר למיצוב) או התבונה כתופעה ביולוגית (בית ספר לידע) [ Goncharov V. V. בחיפוש אחר ניהול משופר. - מ.: מזכרת, 2003. - 107 עמ'. ].

כלומר, חשוב לקבוע: האם גיבוש אסטרטגיה הוא תהליך אינדיבידואלי, טכני, פיזיולוגי או קולקטיבי, והאם הוא בכלל תהליך?

6. בעיית השינוי מתחלקת לשלושה חלקים: בעיית מקור השינויים, הימצאותם של שינויים אלו בארגון ובעיית קביעת אופי השינויים (באילו תנאים הם מתרחשים).

בעיות אלו נגרמות מהעובדה שארגונים חייבים להתפתח בו זמנית ולהישאר יציבים [Rodionova VN, Fedorkova NV, Chekmenev AN Management Strategic: Proc. קצבה. - מ.: RIOR, 2003. - 119 עמ'. ].

לכן, חשוב לקבוע כיצד ארגונים מספקים שילוב של סדר והתאמה לשינויים בסביבה החיצונית, יעילות המבנה הארגוני וחידושים פנימיים של העובדים.

המניע לפיתוח אסטרטגיה (מודל לשינוי הארגון) הוא הרצון של העובדים להבטיח את היציבות והקיימות של הארגון, שגם היא מהווה סתירה.

מן הסתם, בשל השוני בארגונים, השינויים האסטרטגיים המתבצעים בהם הם תמיד מגוונים, וכך גם התנאים לביצוע שינויים כאלה, מה שמקשה על קביעת תוכן השינויים עצמם [ Porter M. E. Competition .: Proc . קצבה. - מ.: וויליאמס, 2001. - 223 עמ'. ].

בתהליך של פיתוח החלטות אסטרטגיות ויישום שינויים, לא רק הצורה, אלא גם תוכן הארגון כמערכת לומדת עצמית משתנה:

א) בתהליך הפעילות (כפי שטוען בית הספר ללימודים);

ב) חשיבה (בית ספר לעיצוב);

ג) הסדרת פעילויות (בית ספר לתכנון);

ד) ניתוח הסביבה החיצונית והפנימית (בית ספר מיצוב);

ה) דיון בבעיות (בית ספר לכוח).

עם זאת, היכולת של מערכות ללמידה עצמית היא תכונה ספציפית ואינה טבועה בכל הארגונים בו זמנית.

7. בעיית הבחירה נעוצה בנוכחות לא רק הבחירה ככזו, אלא גם מספר האפשרויות החלופיות לפיתוח אסטרטגי של הארגון.

בלב בעיית הבחירה עומד הגורם האנושי: כוחה של מנהיגות יזומה, אינטואיציה אינדיבידואלית, למידה קולקטיבית.

8. בעיית החשיבה נובעת מכך שארגונים נסחפים בתהליך גיבוש האסטרטגיה מאבדים שליטה עליה (שוכחים מהצורך הדחוף בחשיבה אסטרטגית מלכתחילה, ובשנייה - ב. פעולות ספציפיותשמבטיחים התפתחות של ארגונים לא כל כך בתוכניות כמו במציאות).

בהתחשב באסטרטגיה כמערכת, יש לציין שמגוון הגישות והאסכולות מעיד על תקופת היווצרות הניהול האסטרטגי כדיסציפלינה מדעית עצמאית וסוג פעילות של העוסקים.

כדי להתקדם, אנו זקוקים להשערות הכללה חדשות ולפיתוח בעיות של ניהול אסטרטגי של ארגונים [Vikhansky O. S. Management Strategic. - מ.: Gardarika, 2008. - 178 עמ'. ].

האוריינטציה המבנית של בתי ספר לניהול אסטרטגי נקבעת על ידי מבנה בתי הספר לאסטרטגיות, המורכבות משלוש תתי מערכות [Karlik A.E., Shukhgalter M.L. כלכלת ארגונית. - מ.: אינפרה-מ, 2004. - 432 עמ'. ]:

1) קבוצה של אסטרטגיות מרשם;

2) קבוצה ללימוד תהליך גיבוש אסטרטגיות;

3) קבוצה של שילובים של גישות אלו.

כל אחת מתתי המערכות הללו יכולה להיות מיוצגת על ידי תת מערכות מפורטות.

לדוגמה, אסטרטגיות מרשם מורכבות מאסטרטגיות המבוססות על עקרונות של תכנון, או קיצוב, סטנדרטיזציה.

תכנון, בתורו, יכול להיות מיוצג על ידי רכיבים נפרדים המבוססים על אלגוריתם קבוע מראש או תוצאות של ניתוח של המצב החיצוני והפנימי של ארגון מסוים).

תחרותי בניהול אסטרטגי של בית ספר

סיכום

השגת יעדים אסטרטגיים בעסק מובטחת לא רק על ידי אסטרטגיות גאוניות, אלא גם על ידי בנייה סבלנית ומתחשבת של מבנה ארגון שיתאים לאסטרטגיות שנבחרו. מבחינה היסטורית, היו כמה סוגים של מבנים ארגוניים, שלכל אחד מהם יש מאפיינים שחשוב לקחת בחשבון בעת ​​יישום סוג מסוים של אסטרטגיה.

ללא קשר לתחום בו עוסק המנהל, עליו לבצע מספר פעולות בסיסיות:

1. להגדיר מטרות;

2. לקבל החלטות לגבי מה שצריך לעשות כדי להשיג מטרות;

3. לתכנן ולארגן עבודה, פירוק יעדים למשימות, התאמת פעילויות מסוימות למשימות אלו וקישורן למבנים ארגוניים;

4. ליצור ולתחזק תקשורת;

5. להניע אנשים על ידי מתן משמעות לפעילותם;

6. לנתח, לפרש ולהעריך את התוצאות.

בכל ארגון קיימת היררכיה רשמית שמגדירה את הסמכות והאחריות של כל האנשים המשרתים את ההיררכיה הזו. ישנה היררכיה נוספת בכל ארגון, ה"מפטרת" אנשים בהתאם לניסיונם הרוחני ולידע המיוחד שלהם. אם שתי ההיררכיות הללו, שונות במהותן, ("שמימיים" ו"ארציים") חופפות מספיק טוב, יש לנו מערכת יעילה (טבעית) של ניהול אסטרטגי בארגון. אנשים יוצרים ארגונים כי הם עוזרים להם להפחית משמעותית את העלויות שעולות בעת ביצוע חילופים (עסקאות).

המאפיינים העיקריים של בתי ספר לניהול אסטרטגי מצביעים על כך שבתי ספר הופיעו בזמנים שונים (המרווח מוגבל ל-40 שנה בלבד) ונבדלים בגישותיהם לזיהוי האנשים העיקריים שמקבלים החלטות אסטרטגיות; התוכן העיקרי, התכונות והתדמית האסטרטגית של הארגון עצמו.

רשימת ספרות משומשת

1. אנסוף I. ניהול אסטרטגי. - מ.: כלכלה, 2009. - 360 עמ'.

2. Afonin IV ניהול פיתוח ארגוני: ניהול אסטרטגי, חידושים, השקעות, מחירים: פרוק. קצבה. -
מוסקבה: Dashkov i K°, 2002. - 218 עמ'.

3. Barinov V.A. ניהול אסטרטגי. היסטוריה ומודרנה - מ': אינפרא-מ, 2006. - 243 עמ'.

4. בולשאקוב א.ס. ניהול: אסטרטגיה להצלחה. - St. Petersburg: Litera, 2001. - 113 עמ'.

5. Vikhansky O. S. ניהול אסטרטגי. - מ.: Gardarika, 2008. - 178 עמ'.

6. Volkogonova O.D. ניהול אסטרטגי. - מ.: פורום, אינפרה-מ, 2007. - 201 עמ'.

7. גולובקוב א.פ. ניהול: אסטרטגיות, תוכניות, מבנים. - מ.: דלו, 2009. - 144 עמ'.

8. Goncharov VV בחיפוש אחר שיפור ניהולי. - מ.: מזכרת, 2003. - 107 עמ'.

9. Daizen R. מודלים של תכנון אסטרטגי וטכניקות אנליטיות. - סנט פטרסבורג: PiterKom, 2000. - 160 עמ'.

10. זבלין P.V. יסודות ניהול התאגידים של התאגידים. - מ.: הוצאת הספרים "PRIOR", 2006. - 134 עמ'.

11. Kandalintsev V. G. ניהול ארגוני מאוזן -
מ.: קנורוס, 2005. - 118 עמ'.

12. Kaplan R. S., Norton D. P. ארגון מכוון אסטרטגיה. - M.: Olymp-Business, 2004. - 98 עמ'.

13. Karlik A.E., Shukhgalter M.L. כלכלת ארגונית. - מ.: אינפרה-מ, 2004. - 432 עמ'.

14. למבין ג'יי-ג'יי. שיווק אסטרטגי. - סנט פטרסבורג: נאוקה, 2006. - 143 עמ'.

15. Markova V.D. ניהול אסטרטגי. - מ.: אינפרא-מ, 2006. -
89 עמ'.

16. פאנוב א.י. ניהול אסטרטגי. - מ.: UNITI, 2004. - 113 עמ'.

17. Porter M. E. Competition.: פרוק. קצבה. - מ.: וויליאמס, 2001. - 223 עמ'.

18. בעיות תכנון וניהול: ניסיון במחקר / אד. ז'אנדרובה א.מ. - מ.: כלכלה, 2007. - 355 עמ'.

19. Rodionova V. N., Fedorkova N. V., Chekmenev A. N. ניהול אסטרטגי: פרוק. קצבה. - מ.: הוצאת הספרים "PRIOR", 2003. - 119 עמ'.

20. Thompson A., Strickland A-J. ניהול אסטרטגי: אומנות הפיתוח והיישום של אסטרטגיות. - מ.: UNITI, 2003. - 156 עמ'.

21. פתחודינוב ר.א. ניהול אסטרטגי. - מ.: דלו, 2002. - 109 עמ'.

22. תחרות יודנוב א' יו: תיאוריה ופרקטיקה. - מ.: טנדם, 1998. - 116

נִספָּח 1

המכלול והקשר של מושגי הניהול האסטרטגי

נספח 2

תכנית אסטרטגיית ניהול רציונלית

נספח 3

מפת פיתוח אסטרטגי

מתארח ב- Allbest.ru

מסמכים דומים

מהות, פונקציות ועקרונות בסיסיים של ניהול אסטרטגי. שלבי ניהול אסטרטגי. ניהול אסטרטגי באזורים כלכליים. תכנון אסטרטגי. אסטרטגיית ארגון. סוגי אסטרטגיית ארגון. תוכנית תיק עבודות.

עבודת קודש, נוספה 26/02/2003


יסודות תיאורטיים של תכנון אסטרטגי בארגון. ניתוח תהליך זה בארגון OOO "FUJIFILM". שיפור יישום האסטרטגיה כבסיס לניהול אסטרטגי בארגון. דרכים לפתרון בעיות אסטרטגיות.

עבודת קודש, נוספה 08/04/2011


חמישה מרכיבים עיקריים של ניהול אסטרטגי. מאפיינים של אובייקטים של ניהול אסטרטגי. מאפיינים ייחודיים של ניהול אסטרטגי ותפעולי. מעבר מתכנון לניהול. אסטרטגיות בסיסיות וסוגי תחרות.

גיליון הונאה, נוסף 05/05/2009


ניהול אסטרטגי של ארגון כתנאי מוקדם לניהול אסטרטגי של כוח האדם שלו. הרעיון והמאפיינים העיקריים של ניהול כוח אדם אסטרטגי. תכונות של ניהול כוח אדם אסטרטגי ברוסיה.

עבודת קודש, נוספה 18/01/2003


אסטרטגיה היא תוכנית מקיפה מפורטת להבטחת יישום ייעוד הארגון והשגת מטרותיו. סיווג אסטרטגיות בתורת הניהול האסטרטגי. הגדרת אסטרטגיה לחברה, תחומי הפיתוח העיקריים שלה.

מבחן, נוסף 27/12/2010


ניהול אסטרטגי: מהותו ותפקידיו. עקרונות ניהול אסטרטגי. מבנה התכנון האסטרטגי, יתרונותיו וחסרונותיו. האסטרטגיה של הארגון, סוגיו העיקריים ועקרונות הבחירה. הרעיון של אינטגרציה אנכית.

מבחן, נוסף 03/06/2010


מושגי תכנון וניהול אסטרטגי מודרני, ניהול אסטרטגי. ניתוח הסביבה החיצונית והפנימית על ידי כלי ניהול אסטרטגיים. ניתוח ואסטרטגיה תחרותית. פיתוח אסטרטגיית פיתוח ארגון.

מדריך הדרכה, נוסף 08/04/2009


המהות של ניהול אסטרטגי. מאפיינים ועקרונות של ניהול אסטרטגי. ייעול הניהול האסטרטגי: מתכנון ועד יישום. יישום האסטרטגיה, הערכה ובקרה על יישום אסטרטגיות.

עבודת קודש, נוספה 21/12/2006


המושג "ניהול אסטרטגי". מהות התכנון האסטרטגי. פיתוח התכנון האסטרטגי ותפיסותיו הבסיסיות. קביעת הסיכויים לפיתוח הארגון בדוגמה של RufSystem LLC. הערכה ובקרה על יישום האסטרטגיה.

עבודת קודש, נוספה 18/02/2011


יסודות התכנון האסטרטגי של הארגון. סוגי ומבנה של תכנון אסטרטגי. תכנון אסטרטגי בחברות אחזקות: תרגול RAO "UES של רוסיה". ניתוח תרחישים כבסיס לתכנון אסטרטגי בארגון.

מבוא

הרלוונטיות של הנושא. ניסיון המעבר לכלכלת שוק הראה את הצורך בניהול אסטרטגי בארגונים. לא ניתן לצמצם את הפעולות של ארגונים ומנהיגיהם להגיב פשוט לשינויים המתרחשים. כלי מודרני לניהול פיתוח ארגון מול שינויים הולכים וגוברים בסביבה החיצונית הוא מתודולוגיה של ניהול אסטרטגי ובחירת אסטרטגיית שוק.

מטרות:מטרת כתיבת העבודה היא לשקול את הניהול האסטרטגי של חברות.

נושאי מחקר:

לימוד השלבים העיקריים במחזור הניהול האסטרטגי של חברה

התחשבות במרכיבי התכנון האסטרטגי כבסיס לניהול אסטרטגי;

הגדרת תכונות של ניהול אסטרטגי.

פרק 1. מושג הניהול האסטרטגי.

ניהול אסטרטגי- מדובר בביסוס ובחירת יעדים ארוכי טווח לפיתוח המיזם והגברת התחרותיות שלו, גיבושם בתוכניות ארוכות טווח ופיתוח תכניות ממוקדות המבטיחות את השגת היעדים המיועדים.

ניהול אסטרטגי חייב לספק תשובות לשלוש שאלות המפתח הבאות:

1. מהן המטרות של הארגון שלנו?

2. מהו הפרופיל הנוכחי והעתידי של העסק שלנו?

3. מה עלינו לעשות כדי להבטיח שהמטרות שלנו יושגו?

ניתן לראות בניהול אסטרטגי קבוצה של חמישה תהליכי ניהול הקשורים זה בזה:

1) ניתוח סביבה

2) הגדרת הייעוד והיעדים

3) בחירת אסטרטגיה

4) ביצוע אסטרטגיה

5) הערכה ובקרה של יישום

ניתוח סביבתימספק בסיס להגדרת הייעוד ולפיתוח אסטרטגיות.

ניתוח הסביבה כולל לימוד של שלושת חלקיה:

1. ניתוח סביבת המאקרו. כולל חקר ההשפעה של מרכיבים בסביבה כמו מצב הכלכלה; רגולציה וניהול משפטיים; תהליכים פוליטיים; סביבה ומשאבים טבעיים; מרכיבים חברתיים ותרבותיים בחברה; פיתוח מדעי, טכני וטכנולוגי של החברה; תשתית וכו'.

2. סביבה תחרותית. הוא מנותח לפי חמשת המרכיבים העיקריים שלו: מתחרים בתעשייה; קונים; ספקים; מתחרים פוטנציאליים חדשים; יצרנים של מוצרים חלופיים אפשריים.

3. ניתוח הסביבה הפנימית. הסביבה הפנימית מנותחת בתחומים הבאים: כוח האדם של החברה, הפוטנציאל שלהם, כישוריהם, תחומי העניין וכו'; מחקר מדעיופיתוח; ייצור, לרבות מאפיינים ארגוניים, תפעוליים וטכניים וטכנולוגיים; כספי החברה; שיווק; תרבות ארגונית.

הגדרת ייעוד ומטרות, הנחשב לאחד מתהליכי הניהול האסטרטגי, מורכב משלושה תהליכי משנה - הגדרת הייעוד של החברה; הגדרת יעדים ארוכי טווח; הצבת יעדים לטווח קצר.

הצהרת המשימה של החברה צריכה לכלול את הדברים הבאים:

בירור איזו פעילות יזמית עוסקת החברה;

קביעת עקרונות העבודה של החברה בלחץ הסביבה החיצונית;

זיהוי תרבות החברה.

ליעד ארוך הטווח יש אופק תכנוני של כחמש שנים. המטרה לטווח הקצר מייצגת ברוב המקרים את אחת מהתוכניות של הארגון, שאמורה להסתיים תוך שנה.

הגדרת הייעוד והיעדים של החברה מובילה לכך שמתברר מדוע החברה פועלת ולמה היא שואפת. אם אתה יודע זאת, אתה יכול לבחור בצורה מדויקת יותר אסטרטגיית התנהגות.

ניתוח ובחירת אסטרטגיה.בעת קביעת האסטרטגיה של המשרד, עומדת בפני ההנהלה שלוש שאלות עיקריות הקשורות למעמדה של המשרד בשוק: איזה עסק לסיים; איזה עסק להמשיך; לאיזה עסק לעבור.

התחום הראשון קשור למנהיגות במזעור עלויות הייצור. התחום השני של פיתוח אסטרטגיה נוגע להתמחות במוצר. התחום השלישי של הגדרת האסטרטגיה מתייחס לקיבוע פלח שוק מסוים וריכוז מאמצי הפירמה בפלח שוק נבחר.

אסטרטגיות בסיסיות משמשות כאפשרויות לאסטרטגיה הכוללת של הארגון, כשהן מתמלאות בתהליך של כוונון עדין עם תוכן ספציפי.

ביצוע האסטרטגיההוא תהליך קריטי, שכן הוא זה שאם ייושם בהצלחה, מוביל את החברה להשגת מטרותיה. ליישום מוצלח של האסטרטגיה, יש צורך, ראשית, שהמטרות, האסטרטגיות והתוכניות יועברו היטב לעובדים על מנת להשיג מצידם הן הבנה של מה שהחברה עושה והן מעורבותם הבלתי פורמלית בתהליך של יישום האסטרטגיות. שנית, על ההנהלה לא רק לוודא שכל המשאבים הדרושים ליישום האסטרטגיה יתקבלו בזמן, אלא גם לקיים תוכנית ליישום האסטרטגיה בצורה של יעדים ולתעד את השגת כל יעד.

הערכה ובקרה. המשימות העיקריות של כל בקרה הן:

קביעה מה ולפי אילו אינדיקטורים לבדוק;

הערכת מצב האובייקט הנשלט בהתאם לתקנים מקובלים, תקנות או תקנים אחרים;

בירור הסיבות לחריגות, אם קיימות, מתגלות כתוצאה מההערכה;

תיקון, אם צריך ואפשר.

בעת מעקב אחר יישום אסטרטגיות, משימות אלו רוכשות ספציפיות מאוד ספציפית, בשל העובדה שהבקרה האסטרטגית מכוונת לברר באיזו מידה יישום האסטרטגיה מוביל להשגת יעדי החברה. הדבר מבדיל מהותית בקרה אסטרטגית מבקרה ניהולית או תפעולית, שכן היא אינה מעוניינת ביישום נכון של התכנית האסטרטגית, ביישום נכון של האסטרטגיה או בביצוע נכון של עבודות, פונקציות ופעולות בודדות, משום. הוא מתמקד בשאלה האם ניתן ליישם את האסטרטגיות שאומצו בעתיד והאם יישומה יוביל להשגת היעדים שנקבעו. התאמה המבוססת על תוצאות הבקרה האסטרטגית יכולה להתייחס הן לאסטרטגיות והן למטרות של החברה.

כאשר מדגישים את שלבי הניהול האסטרטגי, מחברים שונים מציעים גישות שונות.

I. אנסוף מזהה את קבוצת ההחלטות המרכזיות הבאות בגיבוש אסטרטגיה: הערכה פנימית של החברה; הערכת הזדמנויות חיצוניות; גיבוש יעדים ובחירת משימות; החלטת אסטרטגיית תיק; אסטרטגיה תחרותית; יצירת פרויקטים חלופיים, בחירתם וביצועם.

לדברי מ' מסקון, תהליך הניהול האסטרטגי מורכב מתשעה שלבים. אלו הם: פיתוח הייעוד והיעדים של הארגון; הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית; סקר ניהול של חוזקות וחולשות; ניתוח ובחירת חלופות אסטרטגיות; יישום והערכה של האסטרטגיה.

S. Woton ו-T. Horn רואים את תהליך התכנון האסטרטגי בהקשר של שלושה שלבים, אשר בתורם מפורקים לתשעה שלבים. זה:

1) ניתוח אסטרטגי, המורכב מ: ניתוחי הסביבה החיצונית והפנימית והערכתם המצטברת;

2) בחירת כיוון אסטרטגי, לרבות: חיזוי; הגדרת ייעוד ומטרות; וזיהוי "סטיות" אסטרטגיות בין תחזיות ויעדים;

3) יישום האסטרטגיה הכוללת: בחינת אפשרויות חלופיות לאסטרטגיה; ניתוח של כל אפשרות לתחרותיות, תאימות, כדאיות, סיכון וכו'; עריכת תוכנית ליישום האסטרטגיה.

א' תומפסון וד' סטריקלנד שוקלים ניהול אסטרטגי מנקודת מבט של פתרון חמש משימות: הגדרת היקף הפעילות וגיבוש קווים מנחים אסטרטגיים; קביעת יעדים ויעדים אסטרטגיים לביצועם; גיבוש אסטרטגיה להשגת המטרות והתוצאות המיועדות של פעילויות הייצור; יישום התוכנית האסטרטגית; הערכת תוצאות הביצועים ושינוי התוכנית ו/או שיטות היישום שלה.

המודל של התהליך האסטרטגי מאת V. Markova ו-S. Kuznetsova מורכב מארבעה שלבים: הגדרת מטרה; ניתוח פערים, כולל הערכה של הסביבה החיצונית והפנימית; גיבוש אסטרטגיה תוך התחשבות בבחינת אפשרויות חלופיות; יישום האסטרטגיה על בסיס הכנת תוכניות ותקציבים.

א. תהליך ויהנסקי של ניהול אסטרטגי רואה בו מערך דינמי של חמישה תהליכי ניהול הקשורים זה בזה: ניתוח הסביבה; הגדרת ייעוד ומטרות; בחירה ויישום אסטרטגיה, הערכה ובקרה על יישום.

בהשוואת גישותיהם של מחברים אלה ואחרים להגדרת הצד התוכני של ניהול אסטרטגי, ניתן לקבוע שבאופן כללי, מדענים דבקים בעקרונותיהם של I. Ansoff ו-G. Mintzberg. הם רואים את המתודולוגיה של ניהול אסטרטגי כמורכבת משתי תת-מערכות משלימות:

1) ניהול הזדמנויות אסטרטגיות, לרבות ניתוח ובחירה של עמדה אסטרטגית, או "אסטרטגיה מתוכננת";

2) ניהול בעיות תפעוליות בזמן אמת, המאפשר לחברות להגיב לשינויים בלתי צפויים, או "אסטרטגיה ניתנת לביצוע".

שלבי ניהול אסטרטגי:

שלב 1 - בחירת היעדים תוך התחשבות במצב הפיננסי של החברה. להלן האפשרויות הבאות:

א) החזרת כושר הפירעון. מטרה כזו רלוונטית מאוד לכלכלה שלנו, כשהעובדים יושבים ללא שכר, והדאגה העיקרית של המנהיג היא להימנע מפשיטת רגל;

ב) עלייה במסה ובשיעור הרווח;

ג) גיוון, כלומר פיתוח תחומי פעילות חדשים;

ד) הסבה - שינוי פרופיל מוחלט למפעלי הגנה.

שלב 2 – בירור, בידול המטרה. בהתבסס על מצב השוק, מתוכנן:

א) חדירה לשוק חדש - האסטרטגיה ההתקפית של החברה המבוססת על עקירת מתחרים משוק זה או שיתוף פעולה עימם.

ב) שמירה ופיתוח של עמדות שוק - אסטרטגיה הגנתית;

ג) נסיגה, נסיגה משווקים לא מבטיחים. המשרד לא צריך להיאחז בכל סוגי הפעילויות, כדי לנסות להשיג דריסת רגל בכל השווקים האפשריים. אפשר לעזוב את השוק, אבל לצאת בכבוד, באמצעות צמצום רגיל של פעילותו.

שלב 3 – בחירת סוג השיווק, אסטרטגיה תחרותית. ישנן ארבע אפשרויות לאסטרטגיה זו:

א תחרות ללא מחיר עם מגוון רחב. סוג זה של אסטרטגיית שיווק פירושה שהמשרד מתחרה עם מוצרים באיכות ייחודית ולא במחיר נמוך. זהו סוג התחרות המבטיח ביותר. המשמעות היא שרק מפעל זה מסוגל לייצר מוצרים מסוימים, ובלי להוזיל מחירים, מתחרה באיכות. אסטרטגיה מסוג זה מתאימה רק לחברות גדולות עם פוטנציאל מדעי וטכני רב.

ב. תחרות ללא מחיר עם מבחר מצומצם.

ב. תחרות מחירים במגוון רחב. היא יכולה להיבחר חברות גדולות, שיש להם זול יחסית משאבים חומרייםאו כוח העבודה.

ד. תחרות מחירים עם מבחר מצומצם.

שלב 4 – בידול יעדים בהתאם לשלבי מחזור חיי המוצר.

שלב 5 - פילוח שוק ובחירת יעדים לכל פלח. מטרות החברה נבדלות לפי תחומי פעילות ניהוליים שונים. ניתן להעביר למספר אינדיקטורים מבוקרים: מכירה (היקף מימוש); הַכנָסָה; רמת התחרות; דינמיקת מחירים. הפרטים של המוצר המיוצר והמטרה האסטרטגית שנקבעה כתוצאה מכך קובעים את מושא תשומת הלב המיוחדת לניהול אסטרטגי.

שלב 6 – פיתוח תכניות ממוקדות המבטיחות השגת יעדים.

פרק 2

אמנת המפעל "מס' 1" אושרה על ידי הנהלת מחוז זולסקי ב-8 ביולי 1987. ל"לחם נלצ'יק" מאזן עצמאי, נייר מכתבים, חותם, חותמת משלו, פועל על פי עקרונות העצמי. מימון, יכול לחתום חוזים בשמו, יש לו חשבון עו"ש משלו בסניף של הבנק החקלאי הרוסי. המשימה העיקרית היא אספקה ​​בלתי פוסקת של אוכלוסיית העיר והאזור במוצרי מאפה וקונדיטוריה איכותיים.

רכוש המאפייה נוצר על חשבון מבנים, מבנים, ציוד השייכים לה, רכב, מלאי דיור, מוצרים מוגמרים, חומרי גלם, חלק מהרווח המתקבל ממכירת מוצרים ופחת.

רווח שיחולק לקרנות מוגדר כרווח ספרי. ההפקדות לקופות נעשות בסכומים הבאים: קרן צריכה - 50 אחוז; קרן צבירה - 40 אחוז; קרן מילואים - 10 אחוז. קולקטיב העבודהרשאית להקים עבור עובדיה חגים נוספים, קיצור שעות העבודה והטבות סוציאליות נוספות במסגרת הקופות מקרן הצריכה.

קביעת התפקידים ההכרחיים והמספקים של עובדי ההנהלה בוצעה על בסיס מבנה הניהול הקיים ממילא ו תנאים מודרנייםדרישות ייצור ושוק.

המסמכים הרגולטוריים העיקריים המסדירים את פעילותם של עובדי ההנהלה הם אמנת המיזם, הסכם העבודה הקיבוצי, הרגולציה על עבודת המחלקה ותיאורי תפקידים.

בניתוח מערכת הניהול הקיימת ניתן לומר כי במפעל נלצ'יק חלב קיימת חלוקה פונקציונלית של סמכויות, חובות ואחריות, הן בין מחלקות והן בין ראשי יחידות פונקציונליות. מבנה הניהול כולל את היחידות הפונקציונליות הבאות: חשבונאות; מחלקת תכנון וכלכלה; מחלקת מכירות; מחלקת העבודה והשכר; מחלקת ייצור.

ככזה, המחלקה האסטרטגית אינה קיימת, אך תפקידי הניהול האסטרטגי מחולקים בין המחלקות הקיימות. נטל האחריות העיקרי במקרה זה מוטל על מחלקות התכנון והכלכלה והמסחר. בתהליך זה משתתפים גם עובדי אגף העבודה והשכר, מחלקת הייצור ומחלקת הנהלת החשבונות. מצב כזה הוא טבעי למדי עבור מפעלים כאלה, ובכלל עבור פרקטיקת ניהול בלארוסית מודרנית, לאור העובדה שההיבט האסטרטגי של הניהול (שכבר מוכר במדינות מפותחות במשך זמן רב) מצטמצם לבניית תוכניות ותחזיות, ובכך מניעת חשיבות וקטורית ומכרעת עבור המיזם. .

פיתוח מודל אסטרטגי מתחיל בניתוח הסביבה בה ובזכותה פועל המיזם. ניתוח הסביבה מורכב משלושה מרכיבים עיקריים: 1) ניתוח סביבת המאקרו; 2) ניתוח סביבה תחרותית; 3) ניתוח הסביבה הפנימית.

ניתוח סביבת המאקרו:

מצב הכלכלה. באופן כללי, המצב הכלכלי בארץ מתחיל לאט אבל בטוח להשתפר. מקלים זאת על ידי מאמצי הנשיא והממשלה, שתפסו לבסוף את המשק, ולא מחלוקות פוליטיות, וכן גידול בפעילות העסקית של האוכלוסייה, שהסתגלה לתנאי כלכלת שוק;

רגולציה וניהול משפטיים. החקיקה הנוגעת לתפקוד מפעלים לא עברה שינויים מכריעים. בחקיקה על מיזמים, מועד המעמד המשפטי של נושאים אלה והפעילויות שבהן יש להם זכות לעסוק, נשקל באופן מעורפל.

ניתוח הסביבה התחרותית.

מתחרים בתעשייה. התחרות על נלצ'יק חלב ניתנת על ידי מאפיות קטנות הממוקמות בעיר עצמה, או על ידי מאפיות ביישובים גדולים. מחירי המוצרים של המתחרים נמוכים במקצת מאלה של נלצ'יק חלב.

ספקים. המיזם עובד עם מפעל Melkombinat כבר יותר משלוש שנים - למצב היחסים הכלכליים הנוכחי, אינדיקטור זה משמעותי מאוד.

מתחרים פוטנציאליים חדשים. הופעתם של מתחרים חדשים, ככל הנראה, לא צפויה, מכיוון שהשוק בעיר רווי למדי.

3) ניתוח הסביבה הפנימית.

אנשי ארגונים. אנשי ההנהלה הם מספיק מוסמכים ומוכשרים (90 אחוז מהמנהלים יש השכלה גבוהה). עובדים טכניים והנדסיים הם בעלי השכלה תיכונית מתמחה בעיקר.

הפקה. הייצור פועל ברווחיות, והיקפיו גדלים משנה לשנה. כשלים חמורים בעבודה ובזמן השבתה אינם נצפים, זה מושג על ידי ארגון בר קיימא של אספקה ​​ומערכת ניהול ברורה.

מימון ארגוני. לחברה מאזן חיובי יציב, היא מבצעת תשלומים בזמן.

לאחר ניתוח הסביבה הפנימית והחיצונית של פעולת מפעל נלצ'יק חלב, יש צורך לקבוע את הייעוד והמטרות של מפעל זה.

אחת ההחלטות המשמעותיות ביותר בפיתוח אסטרטגיה היא בחירת מטרת הארגון. המטרה הכוללת העיקרית של הארגון מוגדרת כשליחות, וכל שאר היעדים מפותחים ליישומו. אי אפשר להפריז במשמעות המשימה. המטרות שפותחו משמשות כקריטריונים לכל התהליך העוקב של קבלת החלטות ניהוליות. אם מנהיגים לא יודעים את המטרה העיקרית של הארגון, אז לא תהיה להם נקודת מוצא הגיונית לבחירת האלטרנטיבה הטובה ביותר. רק הערכים האינדיבידואליים של המנהיג יכולים לשמש בסיס, שיוביל לפיזור המאמצים ולערפול המטרות. המשימה מפרטת את מצב המשרד ומספקת כיוון ואמות מידה לקביעת יעדים ואסטרטגיות ברמות התפתחות שונות.

עקרונות הפעילות של Nalchik Khleb הם כדלקמן: הבטחת שחרור של מוצרים באיכות גבוהה, המהימנים על ידי הלקוחות; הבטחת ייצור בר קיימא וחסכוני; הגנה וטיפול בעובד המפעל ובני משפחתו; ציות לחוקי הרפובליקה הקברדינו-בלקרית; הבטחת ייצור ידידותי לסביבה.

המשימה של המיזם כוללת גם את המשימה של זיהוי הצרכים הבסיסיים של הצרכנים ושביעות רצונם האפקטיבית על מנת ליצור קהל לקוחות שיתמוך במיזם בעתיד.

בהתבסס על הניתוח הנ"ל של "נלצ'יק חלב", משימת המיזם היא כדלקמן: "סיפוק צורכי אוכלוסיית העיר במוצרי מאפה איכותיים ובמחיר סביר".

לעתים קרובות, מנהיגים עסקיים מאמינים שהמשימה העיקרית שלהם היא להרוויח. ואכן, על ידי סיפוק צורך פנימי כלשהו, ​​הפירמה תוכל בסופו של דבר לשרוד. אבל כדי להרוויח, החברה צריכה לפקח על סביבת פעילותה, תוך התחשבות בגישות הערכיות לתפיסת השוק.

עיקרי האוריינטציות הערכיות של הנהלת החברה הן כדלקמן: צמיחה כלכלית וגידול ברווחיות; הכרה בניהול המיזם על ידי רשויות המחוז כ"שחקן" חזק ב"תחום" הפוליטי המקומי; הקמת אקלים פסיכולוגי ומשטר עבודה נוחים במפעל (להיות בו זמנית דוגמה אישית לשליטה עצמית ומשמעת); רווח מרבי אינו יכול להיות מטרה בפני עצמה מבלי לקחת בחשבון את ההקרבה המוסרית והחברתית של הישגים.

מטרות לטווח ארוך וקצר "לחם נלצ'יק".

יעדים ארוכי טווח של "מאפיית ברסט": לשמור על עמדה מובילה בשוק מוצרי המאפה (יותר מ-50 אחוז); להכניס מחלקה לפיתוח אסטרטגי למבנה הארגוני של ניהול ארגוני (אנליסטים לניהול אסטרטגי של הארגון); להגדיל את היקף ההשקעות המופנות לתחום החברתי של המיזם (להביא את חלקם של הניכויים מהרווחים לצרכים חברתיים ל-30 אחוז מהעודפים).

מטרות לטווח קצר "לחם נלצ'יק".

לפי אגף תכנון וכלכלה: לפתח תכנית יישום לשנה הבאה; לגבש תוכנית עסקית להקמת חנויות קמעונאיות בכפרים.

למחלקה המסחרית: הכנת מידע על מבנה המכירות לפי בסיס גיאוגרפי; להציע הצעות ספציפיות על הישובים שבהם יש צורך קודם כל לבנות משרדי מכירות, ובהם מוגבל למסירה לחנויות קיימות או לסחר מגלגלים; להכין מידע להעברה לתת-מחלקת השיווק המתהווה על ספקים, קהל לקוחות, מחקר שנערך וכו'.

למחלקת העבודה והשכר: לפקח כוח עבודהבנושא איוש משרות פנויות במחלקות המתפתחות; לערוך תקנה על המחלקה לפיתוח אסטרטגי; לקבוע את המבנה הארגוני המשתנה: מי?, למי? ובאיזה נימוקים עליו לציית ועם איזו מחלקה לשתף פעולה; לקבוע את מספר וגובה התגמול של העובדים בחנויות שנפתחו.

למחלקת הייצור: ערכו תכנית לפיתוח המיזם ל-5 השנים הבאות; להכין תוכנית למודרניזציה של ציוד; לפתור את נושא הטנדרים למסחר יוצא.

חשבונאות: לשקול את האומדנים הכספיים של הוצאות והכנסות שהתקבלו מהמחלקות עבור הפעילויות המוצעות ולקבל החלטות לגבי האפשרות או חוסר האפשרות של יישום פעילויות בהיקף ודינמיקה נתונה, ואם לא, אז הצבע על כתמים "לבנים", ההכנסה שעבורן אינו תואם את עלויות יישומם גם בטווח הארוך; לספק דוח על המצב המשפטי והפעילות של מפעלים עירוניים ולברר את ההיבטים המועילים ביותר של פעילות זו מבחינת הפחתת ניכויי מס ותעדוף תפקוד (עם שימוש במומחים של צד שלישי).

מטרות-משימות אלו חייבות להיות מועברות לראשי המחלקות הרלוונטיות 3 חודשים לפני תחילת תקופת הדיווח. מתקיימת פגישה אישית עם כל אחד מהמנהיגים על ידי מנהל נלצ'יק חלב לאישור כל עיקרי הדברים. חודש לפני תקופת הדיווח מתקיימת אסיפה כללית של כלל הנהלת המפעל לייעול סופי של עמדות ולתיאום פעולות משלהם.

לפיכך, עם כמות מידע זו שהתקבלה וכתוצאה מהניתוח, נראה שהאסטרטגיה של "נלצ'יק כלב" בתנאים הכלכליים הנוכחיים היא כדלקמן: "שמירה על העמדה המובילה בשוק מוצרי המאפה במחוז זולסקי (מוגבל צמיחה) וקידום מוצריה בשווקים הטריטוריאליים של המחוז".

הבה נבחן תרשים סכמטי של המבנה הארגוני לניהול מפעל Nalchik Khleb תוך שימוש בתפיסה של יחידה עסקית אסטרטגית. המבנה הארגוני של הניהול מבוסס על המודל הרעיוני של ארגון מגוון המתמקד בניהול אסטרטגי. גישה זו מניחה ביזור של ניהול הארגון ומאפשרת:

ליצור מבנה ניהול ארגוני מודרני המגיב בצורה נאותה ומהירה לשינויים בסביבה החיצונית;

הטמעת מערכת ניהול אסטרטגית התורמת לתפעול יעיל של הארגון בטווח הארוך;

שחרור מנהלים בכירים מעבודה שגרתית יומיומית הקשורה לניהול התפעולי של הייצור;

להגביר את היעילות של החלטות שהתקבלו;

מעורב ב פעילות יזמיתמגוון רחב של עובדים בארגון, המסוגלים להרחיב את מגוון המוצרים והשירותים, להגביר את גמישות הייצור ובכך להגביר את התחרותיות של המיזם.

הצמיחה המהירה של שינויים בסביבה החיצונית של הארגון, הגברת התחרות בעיר ובשווקים הטריטוריאליים הופכים את הפיתוח והיישום של מערכות ניהול אסטרטגיות לרלוונטיות במיוחד. לניהול אסטרטגי יעיל במפעל זה, ניתן להציע את הדברים הבאים, כלומר, פתרון בעיה זו צריך להתבצע בהדרגה, על ידי הכנסת אלמנטים בודדים של ניהול אסטרטגי לפרקטיקה הניהולית של ארגונים, ולאחר מכן קישור החובה שלהם לבאר -מערכת מובנית ורשמית.

כך, קביעת יישום האסטרטגיה, הערכה ומעקב אחר יישום האסטרטגיה במפעל נלצ'יק חלב

לימוד מעמיק של מצב הסביבה, יעדים ואסטרטגיות מפותחות;

קבלת החלטות על ידי ההנהלה על שימוש יעיל במשאבים;

שינוי במבנה הארגוני;

ביצוע השינויים הדרושים בחיי המיזם.

הערכה ובקרה של יישום אסטרטגיות, כלומר, הגדרת מדדי אימות; היקפי המכירות של מוצרים בשווקים הטריטוריאליים ומתאם עם היקף המכירות הכולל; נתונים על הקיבולת הכוללת של שוק מוצרי המאפה ברובע זולסקי והמקום התפוס בו; המינוח של מוצרים מיוצרים; פחת של ציוד; הכשרת עובדים; רמת יחס הון-עבודה, אוטומציה ועלויות עבודה ישירות; בירור הסיבות לחריגות, אם קיימות.

סיכום

1. בתנאים הנוכחיים של שינויים כלכליים, חברת תיירות מודרנית צריכה ליישם ניהול אסטרטגי של פעילויות, המכסה תוכנית פעולה לקביעת יעדים ואמצעים ספציפיים ליישום נתיב הפיתוח הנבחר.
2. ניהול אסטרטגי מבוסס על תכנון אסטרטגי, המכסה נושאים רבים ומאפשר להציג תמונה של התפתחות עתידית של ייצור סחורות ושירותים, פרויקטים מבטיחים, פעילות כוחנית ופיננסית של החברה על בסיס מתוכנן.
3. הקריטריון לאפקטיביות של ניהול אסטרטגי בארגון הוא עד כמה הוא הפך ל"למידה עצמית", כלומר. עמידה בשני תנאים: עלייה מתמדת בכשירות העובדים באמצעות הכשרתם המתמשכת; צבירה מתמשכת, עיבוד ויישום של ניסיון בעבודה בתנאים של חוסר יציבות ואי ודאות בסביבה החיצונית והפנימית.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה.

1. Bowman K. יסודות הניהול האסטרטגי. – מ' אחדות, 2012

2. Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות, למשל. ומיוחד "ניהול" - מ.: Gardarika, 2013.

3.Thompson A.A., Strickland A.D. ניהול אסטרטגי. - M. Unity, 2010

4. Gusev Yu.V. אסטרטגיית פיתוח ארגונית. - סנט פטרסבורג: SPbUEF Publishing House, 2010.

5. ניהול אסטרטגי O.S. Vikhansky מהדורה 2 מ.: Gardariki, 2011.

6. ניהול אסטרטגי - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012.

7. Utkin E.A. ניהול חברה. - מ .: איגוד המחברים והמוציאים לאור TANDEM, 2011.

8. בורוב ו.נ. וכו' ניהול אסטרטגי של חברות. דוּגמָנוּת. סדנה. משחקים עסקיים, 2010

9. ניהול אסטרטגי - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012

10. זוב א.ת. ניהול אסטרטגי: תיאוריה ופרקטיקה: ספר לימוד לאוניברסיטאות, 2012

11. חשבונאות אסטרטגית. אד. V. E. Kerimova, 2013

12. Thompson A. A. and Strickland A. J. Management Strategic, 2013.

13. Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. ניהול אסטרטגי: פרוק. קצבה, 2011

14. פתחודינוב ר.א ניהול אסטרטגי, 2011.

15. Husby D. ניהול אסטרטגי. - M. Contours, 2013

ניהול אסטרטגי-F.Analoui, A.Karami, M.:Unity

Bowman K. יסודות הניהול האסטרטגי. – מ' אחדות

ניהול אסטרטגי-F.Analoui, A.Karami, 2012

Thompson A.A., Strickland A.D. ניהול אסטרטגי. - מ' אחדות, 2008

Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות, למשל. ומיוחד "ניהול" - מ.: Gardarika, 2013.

Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות, למשל. ומיוחד "ניהול" - מ.: Gardarika, 2011

בורוב V.N. וכו' ניהול אסטרטגי של חברות. דוּגמָנוּת. סדנה. משחקים עסקיים, 2010