ניהול אסטרטגי: גישות תיאורטיות, פונקציות ועקרונות. אסטרטגיה כמכלול של פעולות וגישות להשגת מדדי הביצוע שנקבעו. אסטרטגיה התקפית מיושמת לרוב באמצעות תהליכי גיוון הייצור, שלה

מ': 1989. - 358 עמ'.

הספר המוצע לקורא נכתב על ידי איגור אנסוף, מומחה אמריקאי ידוע בניהול תאגידים תעשייתיים - פרופסור לשם כבוד באוניברסיטה הבינלאומית בסן דייגו, בעל ניסיון מעשי בהובלת תאגידים, מוכר מאוד מחבר פורה על הבעיות של תכנון אסטרטגי. I. Ansoff פרסם מספר עבודות יסוד בתחום זה: "אסטרטגיה של תאגידים" (ניו יורק, 1965), "מתכנון אסטרטגי לניהול אסטרטגי" (ניו יורק, 1976), "יסודות הניהול האסטרטגי" (ניו יורק, 1979), עשרות המוקדשים לבעיה הנקראת של מאמרים בכתבי עת אמריקאים מובילים. ספר זה תופס מקום מיוחד בין הפרסומים הללו. זה לא רק המקיף ביותר, המכסה את ההיבטים ההיסטוריים והמודרניים, התיאורטיים והיישומיים של ניהול אסטרטגי, אלא גם הספציפי ביותר, חושף את עצם המהות של המתודולוגיה והארגון של תפקיד זה במפעל מודרני.

פוּרמָט: doc/zip

גודל: 1.6 מגה-בייט

/ הורד קובץ

תוֹכֶן
מאמר מבוא
1.1. אבולוציה של משימה
1.1.1. עידן הייצור ההמוני
1.1.2. עידן השיווק ההמוני
1.1.3. עידן פוסט תעשייתי
1.1.4. מסקנות
1.2. האבולוציה של פתרונות מערכת
1.2.1. הערכה מדויקת של אופי השינוי
1.2.2. האבולוציה של מערכות ניהול
1.2.3. תכנון אסטרטגי לטווח ארוך
1.2.4. ניהול באמצעות בחירת תפקידים אסטרטגיים
1.2.5. ניהול לפי דירוג יעדים אסטרטגיים
1.2.6. איתותים ופעולות חלשות של הפירמה
1.2.7. ניהול הפתעות אסטרטגיות
1.2.8. בחירת מערכת ניהול לחברה
1.2.9. ניהול מצבים קשים
1.2.10. מסקנות
חלק 2. תכנון לבחירת תפקיד אסטרטגי
2.1. האם כדאי לגלות את האסטרטגיה שלך? - 2.1.1. מושג אסטרטגיה
2.1.2 אסטרטגיה ואפקטיביות
2.1.3 מתי יש לגבש את האסטרטגיה?
2.1.4 קשיים בשליטה בתהליך פיתוח האסטרטגיה
2.1.5 מסקנות
2.2. פילוח אסטרטגי
2.2.1 אזורים כלכליים אסטרטגיים ומרכזים כלכליים אסטרטגיים
2.2.2 מחזורי חיים של ביקוש וטכנולוגיה
2.2.3 זיהוי אזורי עסקים אסטרטגיים
2.2.4 אזורי משאבים אסטרטגיים
2.2.5 קבוצות המשפיעות על גיבוש האסטרטגיה
2.2.6 מטריקס של קבוצת הייעוץ של בוסטון
2.2.7 הערכת האטרקטיביות של האזור הכלכלי האסטרטגי
2.2.8 הערכת רמת ההשקעה האסטרטגית
2.2.9 קביעת האפקטיביות העתידית של האסטרטגיה הנוכחית
2.2.10 הערכת מצב תחרותי עתידי
2.2.11 GE-McKinsey Matrix
2.2.12. הצהרה על המשימה האסטרטגית
2.2.13. ניתוח של קבוצה של אזורי עסקים אסטרטגיים
2.2.14 מגבלות היישום של מטריצת מקינזי
2.2.15 מסקנות
2.3 ניהול מערכים אסטרטגיים
2.3.1 איזון מערך תחומים עסקיים אסטרטגיים עם מחזורי חיים שונים
2.3.2 איזון עמדות הפירמה בשלבים שונים של מחזורי חיים
2.3.3 גמישות אסטרטגית
2.3.4 הערכת גמישות
2.3.5 סינרגיות וקשרים הדדיים
2.3.6 הערכת סינרגיות
2.3.7 ניהול סט עם מספר ציוני דרך
2.3.8 סקירה של תכנון מיקום אסטרטגי
2.3.9 סקירה כללית של טכניקות ניתוח אסטרטגי
2.3.10 מאסטרטגיה לפעולה
2.3.11 גיוון באמצעות למידה אסטרטגית
2.3.12 נטל חדש על ממשל תאגידי
2.3.13 מסקנות
2.4 היבטים אסטרטגיים של טכנולוגיה
2.4.1 טכנולוגיה כאמצעי תחרות
2.4.2. שונות טכנולוגית
2.4.3 חשיבות המחקר והפיתוח
2.4.4 סגירת הפער בין ההנהלה הכללית של המשרד לבין מומחים מדעיים וטכניים
2.4.5 קביעת השפעת הטכנולוגיה על האסטרטגיה העסקית
2.4.6 שילוב גורמים טכנולוגיים בגיבוש אסטרטגיית תחרות
2.4.7 השקעה יחסית במו"פ
2.4.8 השוואה בין ארגונים מו"פ
2.4.9 יחסי הפעילויות הפונקציונליות בתוך המשרד
2.4.10 מחזור חיי המוצר
2.4.11 השגת רמת פיתוח גבוהה
2.4.12 מסקנות
2.5 האסטרטגיה של הפירמה ביחס לחברה
2.5.1 מבוא
2.5.2 אבולוציה של קשיים חברתיים
2.5.3 תרחישים חלופיים
2.5.4 מרכיבים של אסטרטגיית קשרי קהילה
2.5.5 ניתוח העדפות פירמה
2.5.6 השפעת ההגבלות
2.5.7 ניתוח "שדה כוח".
2.5.8 סקירת האסטרטגיה שאושרה
2.5.10 הצורך באיכויות ניהול חדשות
2.5.11 מסקנות
2.6 היבטים אסטרטגיים של בינאום
2.6.1 מאפיינים בולטים של בינאום
2.6.2 יעדי בינאום
2.6.3 יעדים וקריטריונים אסטרטגיים
2.6.4 שלבי בינאום
2.6.5 סינרגיה גלובלית מול יכולת תגובה לתנאים המקומיים
2.6.6 בחירת אסטרטגיה
2.6.7 חלוקת סמכויות ואחריות
2.6.8 תהליך בינאום הדרגתי
2.6.9 יכולת ניהול לבינאום
2.6.10 מסקנות
חלק 3 יישור הפוטנציאל של המשרד עם הסביבה המשתנה
3.1. הרעיון הראשוני של ניהול אסטרטגי
3.1.1. שני סגנונות של התנהגות ארגונית
3.1.2. התנהגות יזמית
3.1.3. הבדלים בצורה הארגונית
3.1.4. ניהול אסטרטגי ותפעולי
3.1.5. מסקנות
3.2. מתכנון אסטרטגי ועד לניהול אסטרטגי
3.2.1. ספקות לגבי תכנון אסטרטגי
3.2.2. האם התכנון משתלם?
3.2.3. עיצוב מחקר
3.2.4. תוצאות מחקר
3.2.5. פרספקטיבה לפי צ'נדלר
3.2.6. ארבעה שלבי אבולוציה
3.2.7. יסודות ניהול הזדמנויות אסטרטגיות
3.2.8. מסקנות
3.3. מושג היכולת הארגונית
3.3.1. פוטנציאל פונקציונלי
3.3.2. פיתוח ההנהלה הכללית של המשרד
3.3.3. זיהוי הזדמנויות ממשל תאגידי
3.3.4. מאפייני יכולת ההנהלה הכללית
3.3.5. איורים
3.3.6. מסקנות
3.4. ניתוח מיקום אסטרטגי
3.4.1. מידת השונות - אגרסיביות - פתיחות
3.4.2. אבחון שונות במצב
3.4.3. קביעת אגרסיביות של אסטרטגיה של פירמה
3.4.4. זיהוי הזדמנויות
3.4.5. מקורות הדוגמה שלנו
3.4.6. מגוון אפשרויות
3.4.7. תכנון וניתוח העמדה האסטרטגית
3.4.8. ניהול שינוי עמדות אסטרטגי
3.4.9. מסקנות
חלק 4 מנהלים, מערכות, מבנים
4.1. מנכ"ל של חברה מגוונת
4.1.1. ניהול כמעגל של פתרון בעיות
4.1.2. מנהל ארכיטיפים
4.1.3 המנהיג הראשי הוא איש זמנו
4.1.4. חברת העתיד
4.1.5 תפקידי המנכ"ל
4.1.6. צבירת ניסיון באמצעות מומחים
4.1.7. מגמת היווצרות ניהול מרובה של המשרד
4.1.8. מסקנות
4.2. בחירה מבוססת מדע של מערכת בקרה
4.2.1 מערכות ומבנה
4.2.2. הקשר בין מערכת למבנה
4.2.3. ניהול הטמעת פתרונות
4.2.4. ניהול מבוסס על בקרה
4.2.5. בקרת שיטת אקסטרפולציה
4.2.6. מערכת ניהול מסוג ארגוני
4.2.7. רכיבי מערכת
4.2.8. כיצד לבחור מערכת בקרה
4.2.9. אבחון מוכנות המערכת
4.2.10. עיצוב ושימוש במערכות: תפקידים ואחריות
4.2.11. תהליך תכנון ארגוני
4.2.12. גורם אנושי במערכות
4.2.13. מגמות עתידיות
4.2.14. מסקנות
4.3. תכנון מבנה החברה
4.3.1. אבולוציה של מבנה
4.3.2. תגובת הארגון
4.3.3. קביעת התגובה המועדפת
4.3.4. סיווג תגובה
4.3.5. מאפייני המבנה הארגוני של הפרויקט
4.3.6. מבנה פונקציונלי
4.3.7. מבנה חטיבה
4.3.8. צורת מטריקס
4.3.9. מבנה מרובה
4.3.10. תפקידו של המטה הראשי של המשרד
4.3.11. מטה ופונקציות תקורה
4.3.12. שינוי מבנה
4.3.13. מסקנות
חלק 5 תגובה אסטרטגית בזמן אמת
5.1. תגובה ניהולית לשינויים בלתי צפויים
5.1.1 מבוא
5.1.2. דגם ראשי
5.1.3. בקרה אקטיבית ותגובתית
5.1.4. ניהול מתוכנן
5.1.5. התנהגות לאחר תחילת התגובה
5.1.6. השוואה בין סוגי התנהגות
5.1.7 מסקנות
5.2. מידע אסטרטגי
5.2.1. סביבה חיצונית כמסנן מידע
5.2.2. פילטר פסיכולוגי
5.2.3. פיתוח חשיבה
5.2.4. סוגי חשיבה אסטרטגיים ויצירתיים
5.2.5. מסנן הכוח האמיתי בחברה
5.2.6. מסקנות. מודל מידע אסטרטגי
5.3. ניהול יעדים אסטרטגיים
5.3.1. מדוע חשוב לנהל יעדים אסטרטגיים?
5.3.2. מהי מערכת לניהול יעדים אסטרטגיים
5.3.3. זיהוי יעדים אסטרטגיים
5.3.4*. הערכת ההשלכות של פתרון בעיות אסטרטגיות ומידת דחיפות המענה
5.3.5*. יורוקיפ מטריקס
5.3.6. תכנון תקופתי וניהול יעדים אסטרטגיים
5.3.7. גורם התנהגותי
5.3.8. מסקנות
5.4. טכניקה לשימוש באותות חלשים
5.4.1. מדוע האותות חלשים?
5.4.2. רמות מודעות
5.4.3. אותות חזקים וחלשים
5.4.4. בקרת אות חלש
5.4.5. זיהוי אותות חלשים
5.4.6 *. חישוב השפעה
5.4.7. אסטרטגיית תגובה חלופית
5.4.8. תגובות אפשריות
5.4.9. דינמיקת תגובה
5.4.10*. אבחון מוכנות
5.4.11*. גרף פיזור
5.4.12. בחירת פתרונות
5.4.13*. תכנון ובקרה תקופתיים בתנאים של אותות חזקים וחלשים
5.4.14. מסקנות
חלק 6 ניהול שינוי אסטרטגי
6.1. התנגדות אישית וקבוצתית לשינוי
6.1.1. תופעת התנגדות
6.1.2. גילוי התנגדות
6.1.3. התנגדות וקצב השינוי
6.1.4. דוגמא
6.1.5. התנגדות אישית
6.1.6. התנגדות קבוצתית
6.1.7. נאמנות תאגידית
6.1.8. המציאות ותפיסתה
6.1.9. תחום התרבות ומדיניות החברה
6.1.10. סיכום גורמים משפיעים
6.1.11. מתגובתי לפרואקטיבית
6.1.12. יצירת "כר השקה"
6.1.13. ניתוח אופי השינוי
6.1.14. יצירת אווירה של תמיכה
6.1.15. שיקולים התנהגותיים בתכנון שינויים
6.1.16. ניהול תהליך השינוי באמצעות שינוי התנהגות העובדים
6.1.17. מסקנות
6.2. התנגדות המערכת
6.2.1. הדואליות של פעילות הארגון
6.2.2. יכולת פיתוח ויישום אסטרטגיה
6.2.3. רמה מקצועית של מנהלים לביצוע פעילויות ייצור שוטפות, כלכליות ואסטרטגיות
6.2.4. תלות של התנגדות בכשירות ניהולית
6.2.5. עקביות והתנגדות לשינוי
6.2.6. שינוי רצף מוטיבציה
6.2.7. התנגדות וכוח בארגון
6.2.8. התחשבות בהתנגדות במונחים של שינוי
6.2.9. מסקנות
6.3. דרכים אחרות ליישם שינוי ספונטני
6.3.1. שיטת שינוי מאולץ
6.3.2. שינויים מסתגלים
6.3.3. ניהול משברים
6.3.4. ניהול התנגדות (שיטת אקורדיון)
6.3.5. השוואה בין שיטות
6.3.6 *. בחירת השיטה הנכונה
6.3.7. מסקנות
6.4. הצגת שינוי ספונטני עם ניהול התנגדות
6.4.1. ניהול התנגדות ושיטות חלופיות
6.4.2. שיטות קבלת החלטות יפניות ומערביות
6.4.3. יצירת "משטח שיגור"
6.4.4. פיתוח תכנית שינוי מודולרית
6.4.5. הבטחת יישום התוכניות
6.4.6. בקרה על תהליך התכנון
6.4.7. פתרונות עקביים ואימוץ מוקדם
6.4.8. מיסוד האסטרטגיה החדשה
6.4.9. מסקנות
6.5. מיסוד המענה הניהולי
6.5.1. מבוא
6.5.2. מדוע תכנון אסטרטגי לא עובד
6.5.3. מערכת בקרה כפולה
6.5.4. אסטרטגיות שליטה ועידוד
6.5.5. מימון כפול
6.5.6. מבנה כפול
6.5.7. מיסוד תרבות ומבנה כוח לפעילות אסטרטגית
6.5.8. ניהול תהליך מיסוד אסטרטגיות
6.5.9. כמה עמוק למסד אסטרטגיות
6.5.10. מסקנות
6.5.11. רשימת רשימות לניהול שינויים

המונוגרפיה הקולקטיבית משקפת את התוצאות החשובות ביותר של השלב הראשון של המחקר המדעי הבסיסי שבוצע בפקולטה לכלכלה של אוניברסיטת סנט פטרסבורג במחלקה לניהול ותכנון של תהליכים חברתיים-כלכליים בשנים 2011–2012 (מספר רישום מדינה 01201259001 ). הוא מוקדש לבעיות היסוד של היווצרות ופיתוח של מערכת הניהול האסטרטגית ברמה הפדרלית והאזורית. עבור מגוון רחב של חוקרים, מדענים, מומחים בתחום המינהל הממלכתי והאזורי, מורים, סטודנטים לתארים מתקדמים וסטודנטים באוניברסיטאות, כמו גם מומחים ועוסקים המעורבים בפיתוח הכיוונים האסטרטגיים החשובים ביותר ברמות השונות של המינהל הטריטוריאלי מערכת. הספר הוכן על ידי צוות מחברים בפיקוח מדעי של יו. ו. קוזנצוב, עובד מכובד של בית הספר הגבוה של הפדרציה הרוסית, דוקטור לכלכלה, פרופסור, ראש המחלקה לניהול ותכנון תהליכים חברתיים-כלכליים בפקולטה לכלכלה של אוניברסיטת סנט פטרבורג סטייט.

* * *

הקטע הבא מתוך הספר ניהול אסטרטגי של המדינה (מחברים, 2014)מסופק על ידי שותפת הספרים שלנו - חברת LitRes.

כיווני הפיתוח העיקריים של תורת המנהל הציבורי כבסיס מתודולוגי לניתוח המערכת הקיימת וכיוונים למודרניזציה של הניהול האסטרטגי הציבורי ברוסיה

1.1. חשיבות הממשל להבטחת פיתוח יעיל של מערכות חברתיות-כלכליות

בתנאים הנוכחיים של התפתחות הכלכלה העולמית, המאופיינים בתהליכים גוברים של גלובליזציה, התחרות הגוברת בין מדינות, אזורים, לחץ גובר מצד גורמי התפתחות חיצוניים - מצד אחד, כמו גם השינוי המתמשך בוקטור הכלכלי. צמיחה, הגברת אי הוודאות בסיכויים להתפתחות הכלכלה העולמית, החשיבות של ניהול תהליכים סוציו-אקונומיים עולה באופן משמעותי.

כפי שמראה ניתוח האבולוציה של ניהול המדינה והתוך-חברה, השינוי בפרדיגמות הניהול התרחש בדיוק כתוצאה מחוסר ההתאמה ההולך וגובר של התיאוריות, המושגים, השיטות והכלים המרכיבים את השינויים המתמשכים בכלכלה העולמית.

"המשאב הניהולי כמשאב אינטגרלי-אינטלקטואלי הוא שהופך היום למכריע. השימוש הלא שלם או המעוות בו מוביל לקיפאון של ההתפתחות החברתית, הוא בלם להתקדמות, מביא לחוסר ארגון ואינספור אסונות לביטחון הלאומי והאישי של האזרחים. מכמה סיבות, המשאב הזה של החברה (הניהול) עדיין קפוא, אם כי יחד עם ה"אנושי" הוא מכריע. חשיפתו היא משימה בעלת חשיבות עליונה" 1 .

האבולוציה, ההיגיון, הלקחים והניסיון של פיתוח המערכות החברתיות-כלכליות המורכבות בעולם מאשרים את החשיבות המכרעת של ההנהלה כדי להבטיח את שיעורי הצמיחה הגבוהים שלהן ופיתוח יעיל, תחרותי ומתקדם. "הפוטנציאל העיקרי של המדינה בהתפתחותה המהירה הוא הפיכתה למשאב ניהולי כעושר אינטלקטואלי. לכן, הבעיה של מציאת דרכים וצורות אפקטיביות לשימוש במשאב הניהולי של המדינה, החברה, הארגון כיום מובאת באופן אובייקטיבי בין הנושאים העדיפים והדחופים ביותר של תורת הניהול" 2 .

מדינות מפותחות צברו ניסיון עשיר בניהול ממלכתי ותוך חברה בכלכלת שוק, מה שאפשר להן להגיע להצלחה משמעותית בפיתוח תחרותי בדרגות שונות. עם זאת, השינוי בכלכלת המדינות המפותחות שהתרחש בתחילת המאות ה-20 וה-21, שהוביל למשבר הפיננסי והכלכלי של 2008–2009, לתהליכי הקיפאון המתמשכים בכלכלה ולהעמקה מחדש של אי-השוויון הבין-אזורי, שהחל לראשונה לאחר תקופה ארוכה של צמצום, מצביע על הצורך למצוא גישות להיווצרות פרדיגמה חדשה.ממשל של מדינות ואזורים.

לפדרציה הרוסית ניסיון רב במינהל ציבורי בהקשר של מערכת פיקוד אדמיניסטרטיבית, המינהל הציבורי כתחום מחקר מדעי בכלכלת שוק מתפתח במהירות מאז תחילת שנות ה-90, אך החיפוש אחר פרדיגמת ניהול יעילה ב- השלב הראשוני של היווצרות כלכלת שוק נמשך.

ברוב המדינות המפותחות, כבר בשנות ה-70, החלה להיווצר מגמה של מעבר למודל חדש ומודרני יותר של מינהל ציבורי, המתמקד בשימוש בגישות, שיטות, כלים וטכנולוגיות המשמשות בעסקים, בפרקטיקה של ארגונים. ממשל, תוך התחשבות בגישה ערכית, בעוד שהפרקטיקה הרוסית של מינהל ציבורי ברמה הפדרלית והאזורית עדיין נשלטת על ידי גישות, שיטות וכלים ששימשו בתקופת מערכת הפיקוד המנהלית של הכלכלה ועושים. לא לוקחים בחשבון את המוזרויות של התפתחות בתנאי שוק, וגישות ושיטות חדשות מוצגות באופן אקראי או אפילו יותר קיימות כמחקרים מדעיים.

כפי שהתרגול בעולם הראה, היעיל ביותר, אבל תהליך קשהניהול מבוסס מדעית של ההישג על ידי ארגונים, אזורים ומדינות של קיימות ויעילות פיתוח גבוהה המבוססת על שימוש במשאבי הניהול האינטלקטואליים שלהם - ניהול אסטרטגי. ארגונים ומדינות שמשתמשים במערכות ניהול אסטרטגיות אפקטיביות יותר הופכים למנהיגים, ארגונים ומדינות פחות יעילים עוברים לתפקידים נמוכים יותר, ואלה לא יעילים תופסים את עמדת זרים 3 .

ברוסיה, ניהול אסטרטגי היה היסטורית "עקב אכילס" של מערכות הניהול. טעויות ניהול אסטרטגיות תמיד הובילו לחוסר יעילות כלכלית ולתהפוכות חברתיות גדולות.

היום ברוסיה שוב חוזרות על שגיאות העבר. הדרך העיקרית לפיתוח מערכות בקרה בנויה על בסיס העתקה ישירה המונית ותרגום מכני של שיטות וטכניקות זרות.

בינתיים, שיטות זרות רחוקות מלהיות מושלמות, וכפי שהוכיח הניסיון של מספר רב של חישובים אסטרטגיים גדולים של רוסיה, השימוש בהן מוביל לעתים קרובות להידרדרות חדה במצב.

יש לשים לב גם לעלייה החדה בחוסר היציבות בהתפתחותם של תאגידים - מנהיגי הכלכלה המערבית בעשורים האחרונים, שלמרות השימוש בשיטות ניהול אסטרטגיות מערביות, אינם יכולים למנוע משברים פנימיים ולעמוד באיומים חיצוניים 4 . גם תהליכי חוסר היציבות בפיתוח הכלכלות המפותחות הגדולות בעולם הולכים וגדלים.

"ללא אסטרטגיה, לא יכולה להיות תנועה מכוונת קדימה, לא ניתן להשתמש במשאבים כראוי, פוטנציאל נצבר. בלעדיו, רק סימון זמן אפשרי בהתאם לטקטיקה של "תיקון חורים", וזה מה שקורה היום ברוסיה ברמה הלאומית והמקומית של הממשל. הבעיה עם הממשל שלנו (פדרלי, אזורי ומקומי) היא שהוא עובד על "תוכניות קצרות", הגדרות שירות צרות, מבלי להדגיש סדרי עדיפויות אסטרטגיים, זיהוי משאבי פיתוח מבטיחים וצעדים צעד אחר צעד לפתרון בעיות שצצות ללא הרף. רבות מהצרות שלנו הן תוצאה של משבר ניהולי, נטול תמיכה אסטרטגית מודרנית, מחקרים רעיוניים. הפיגור שלנו בתחום זה גדול בהרבה מאשר בתחום המדעי והטכני.

"מהות המהפכה הניהולית שבוצעה במדינות מפותחות היא שהכוח האסטרטגי חדל להיות הפריבילגיה של המרכז, הפך לנחלתם של כל גופי הניהול, מוסדות אזרחיים, ארגונים חברתיים, אזורים, מחוזות, ערים, קהילות מקומיות, חברות בודדות ומפעלי תעשייה. הופיעה שכבה גדולה של מנהלים מקצועיים, אשר בעיסוקם עושים שימוש נרחב בשיטות של תכנון אסטרטגי וחשיבה רעיונית, העומדות בבסיס הפיתוח והיישום של טכנולוגיות חברתיות-כלכליות ופוליטיות חדשניות" 6 .

ישנן שתי אפשרויות לפיתוח ניהול אסטרטגי בפדרציה הרוסית 7:

פיתוח תיאורטי של מושגים ומערכות חדשות משלו;

הלוואה והעתקה ישירה של שיטות ומערכות זרות.

"הדרך השנייה היא הפשוטה ביותר, אבל התוצאות הן קצרות מועד וחסרות משמעות, ומי שהולך בדרך זו נופל לתלות ישירה במנהיגים שמפתחים שיטות ניהול חדשות. אי אפשר להפוך למנהיג בלי לספק מנהיגות בשיטות ובמערכות של ניהול אסטרטגי" 8 .

חסם לתהליך האסטרטגי הוא גם רמת ההכשרה הבלתי מספקת וחוסר הידע של מפתחי האסטרטגיות והעובדים המיישמים אותן. גם בנוכחות מניעים חזקים, חוסר הידע לא מאפשר לפתח וליישם אסטרטגיות מוצלחות. מנהלים רבים מאמינים בטעות שהניסיון שלהם מחליף את הידע שלהם. אבל בכלכלה המודרנית, רק ידע חדש יוצר תנאים להתפתחות אסטרטגיות חדשניות 9 .

בהקשר של שינויים חברתיים גלובליים וקרדינליים, אי אפשר ליצור אסטרטגיות פיתוח ניהוליות המבוססות על רעיונות וערכים אוניברסליים מסורתיים, סטריאוטיפים של חשיבה. הם דורשים פיתוח של גישות מדעיות ותפיסת עולם חדשות שמתאימות לא רק למציאות המודרנית, אלא גם לסיכויים להתפתחות באלף השלישי.

1.2. סכימה ארגונית ומתודולוגית של המחקר חדישוכיווני מודרניזציה של הניהול האסטרטגי של המדינה ברוסיה

המנגנון הקטגורי של תורת המנהל הציבורי מגוון ביותר. זאת בשל רשימה רחבה של תפקידים המבוצעים על ידי המדינה, שיטות בשימוש, תחומי הכלכלה והחיים הציבוריים הכפופים לתקנת המדינה, תיאוריות ותפיסות של מינהל ציבורי ועוד. לכן יש צורך בהבנה שיטתית של הקטגוריות והמושגים העיקריים של המינהל הציבורי ביחסיהם, כדי לחשוף את מהותם ותוכנם. בהתבסס על גישה שיטתית, ניתן להבחין בארבעה בלוקים עיקריים ללימוד המינהל הציבורי: נושאי המינהל הציבורי, המתודולוגיה שלו, תפקידיו ומושאיו.בהקשר של בחינת המבנה של בלוקים אלה, ניתן לחשוף את מאפייני המינהל הציבורי, מקומם ותוכנן של קטגוריות המינהל הציבורי, כדי להצדיק את הצורך ברפורמות בכוח המדינה כשלב אינטגרלי של מודרניזציה, הכנסת חידושים ניהוליים במערכת המינהל הציבורי. לדעתנו, זה מאפשר לנו לשקול באופן שיטתי את התיאוריות, המושגים, המודלים העיקריים של ניהול ציבורי (כולל אזורי), הגישות והפרדיגמות העיקריות של ניהול אסטרטגי ומאפייני יישומם ברמת המדינה, תכונות, גישות ואינדיקטורים עבור הערכת יעילות המינהל הציבורי וכו'.

ברוסיה, העיקרי נושאיםמנהל המדינה הם: הנשיא וצוותו; ברמה הפדרלית - מחוקקים (אסיפה פדרלית: מועצת הפדרציה והדומא הממלכתית), ביצועים (משרדים פדרליים, שירותים, סוכנויות), גופים שיפוטיים של כוח המדינה; ארגונים ממלכתיים; רשויות המדינה של נושאי הפדרציה. בנוסף, על פי חוקת הפדרציה הרוסית, "מקור הכוח היחיד בפדרציה הרוסית הוא העם הרב לאומי שלה" 10 .

פתיחת הבלוק השני - מֵתוֹדוֹלוֹגִיָהשל המינהל הציבורי, יש להתמקד במרכיביו העיקריים: עקרונות מתודולוגיים של המינהל הציבורי, דרכי המינהל הציבורי, תהליך (שלבי) המינהל הציבורי וכן מערכת מדדים.

שיטותהמינהל הציבורי מחולק באופן מסורתי לקבוצות הבאות: ישירים ועקיפים, וכן מנהלי וכלכלי. בהתאם לפרשנויות, מחברים שונים מייחסים לשיטות מסוימות קבוצות שונות. במאמר זה, כפי שיוצג באחד מהסעיפים הבאים, השיטות המנהליות הישירות העיקריות כוללות: פיתוח תקנות, רישוי, מכסות, סנקציות ועוד. קבוצת השיטות הכלכליות הישירות כוללות: מדיניות אנטי מונופול, הסדרת מחירים עבור סוגים מסוימים של טובין, קביעת שכר מינימום, מדיניות מס וכו'. שיטות כלכליות עקיפות, למשל, כוללות כגון: חיזוי מדינה, תכנון אינדיקטיבי, חיזוי יעדים, מוניטרי, מטבע חוץ, מדיניות חברתית, כלכלית חוץ וכו'.

ההעדפה לקבוצות מסוימות של שיטות, כמו גם המוזרויות של יישומן, קשורות קשר הדוק למושג המינהל הציבורי במדינה מסוימת בתקופה מסוימת. יש לציין שחשוב לא כל כך להקצות שיטות מינהל ציבורי לקבוצה כזו או אחרת, אלא להשתמש בכלים מודרניים המתאימים לסביבה החיצונית והפנימית, כמו גם למדיניות המדינה המיושמת.

אם כבר מדברים עקרונותהמינהל הציבורי, יש לשים לב למגוון שלהם. בעבודה זו נתמקד בעקרונות המרכזיים במונחים של מודרניזציה של הניהול האסטרטגי של המדינה. אנו כוללים כגון: עקרון התוקף והיעילות המדעית, עקרון הגמישות וההסתגלות, עקרון הניהול האקטיבי, עקרון הסינרגיה וכו'.

המשך שלביםתהליך הניהול האסטרטגי של המדינה תלוי הן במודל המיושם של ניהול המדינה והן במאפיינים של מושא הניהול. ככלל, ניתן להבחין בין שלבים כגון: קביעת סדרי עדיפויות, יעדים, משימות של המינהל הציבורי, ביסוס הצורך, הצורך בהתערבות ציבורית, בחירת צורות ושיטות המינהל הציבורי, קביעת המשאבים הדרושים, פיתוח תחזיות, תוכניות, פרויקטים. ליישום הפעילויות המוצעות, בקרה, ניטור, הערכת ביצועים, התאמות ועוד. יש לציין את החשיבות המיוחדת של גישת התהליך בניהול ואת הצורך לקחת בחשבון את כל ההשלכות האפשריות של ההחלטות שהתקבלו.

התפתחות כרטיסי ניקודהמינהל הציבורי קשור קשר הדוק לבעיית שיפור היעילות של המינהל הציבורי, שזוכה לתשומת לב מוגברת בעבודה זו. באופן כללי, ניתן לחלק את מערכת האינדיקטורים עצמה לשתי קבוצות: מערכת האינדיקטורים המשמשים תהליך התכנון והבקרה של המדינהלהתקדמות בהשגת אינדיקטורים מתוכננים, וכן מערכת מדדים הערכת יעילות המינהל הציבורי.הקבוצה השנייה כוללת מדדים ושיטות מודרניות: תקצוב מבוסס ביצועים, כרטיס המידע המאוזן, המתודולוגיה להערכת האפקטיביות של המינהל הציבורי של הבנק העולמי ועוד מספר אחרות. יצירת מערכת אינדיקטורים מאוזנת ומקושרת המשקפת, באופן מלא ומהימן ככל האפשר, את כל ההיבטים של התפתחות המערכות החברתיות-כלכליות, המאפשרת להעריך את האפקטיביות של המינהל הציבורי, היא אחד מהחשובים והחשובים ביותר. משימות מורכבות. בנוסף, הרחבת מגוון שיטות הניהול האפקטיביות היא אחד מתחומי העדיפות למעבר לתפיסה מודרנית של מינהל ציבורי.

פונקציותהמינהל הציבורי מגוון ביותר; בין העיקריים, הבסיסיים, באנלוגיה לניהול כללי, ניתן לייחד תכנון אסטרטגי ממלכתי, בקרת מדינה, ארגון המדינה ועוד מספר אחרים, למשל, פונקציית התיאום, הגירוי.

יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לתפקוד תכנון אסטרטגי של המדינה. זה נובע מכמה סיבות. ראשית, התפיסה המודרנית של מינהל ציבורי קשורה בהכנסת גישה ניהולית למינהל ציבורי, התאמת גישות ושיטות ניהול אסטרטגי. הוא נועד לשפר את היעילות של המינהל הציבורי, כרוך בשימוש בהישגים ניהול מודרניברמת המדינה, הכנסת חידושים ניהוליים במינהל הציבורי, הרחבת רשימת השיטות הנהוגות, התמקדות באדם כלקוח ועוד. יישום תפיסה זו כרוך, בין היתר, ברפורמה במערך הרשויות הציבוריות, בהעצמתן. סמכויות ואחריות חדשות וכו'. התוצאה צריכה להיות מודרניזציה של מערכת המינהל הציבורי. מכיוון שתכנון אסטרטגי הוא אחד התפקידים העיקריים של ניהול אסטרטגי, יש צורך לנתח את השרשרת ניהול אסטרטגי - ניהול אסטרטגי ממלכתי - תכנון אסטרטגי ממלכתי.

שנית, המצב הקיים ברוסיה בתחום הניהול והתכנון האסטרטגי של המדינה מאופיין במעורפל, לעיתים ערבוב של מושגי יסוד, אשר יוצגו באחד מהסעיפים הבאים. לכן, יש צורך לשקול את הגישות והפרדיגמות של ניהול אסטרטגי המיושם ברמת המדינה, את תכונות הניהול האסטרטגי והתכנון של המדינה.

גם לממשלה יש תפקיד חשוב. לִשְׁלוֹט . ניתן לחלק אותו לפוליטי ולציבורי, בהתאם לנושאי השליטה וכדומה. יש להתבסס על מערכת האינדיקטורים המצוינת לעיל.

פוּנקצִיָה ארגוניםבמינהל ציבורי נועד לבנות את מערכת הכוח של המדינה, כולל הגדרת צורת הממשל, המבנה המנהלי-טריטוריאלי, המשטר הפוליטי, הגדרת הסמכויות, החובות, האחריות של כל נושאי המינהל הציבורי, צורות של ישיר. והשתתפות עקיפה במינהל הציבורי. כמו כן, לתפקיד הארגון תפקיד מיוחד ביישום רפורמות מנהליות.

חפציםמינהל המדינה - מי שאליו (למה) מופנה השפעה ניהוליתעל ידי רשויות הממשלה. ניתן לחלק אותם לשניים קבוצות גדולות: אובייקטים של מינהל מדינה כללי ואובייקטים של מינהל אזורי מדינה. בתורו, הניהול האזורי מחולק לניהול האזור על ידי הרשויות הפדרליות (חיצוניות) וניהול אזורי ישירות, המבוצע על ידי רשויות המדינה של נושאי הפדרציה (פנימי).

בהקשר של ממשל כללי, המאמר בוחן מודלים של רגולציה ממשלתית, מושגי ממשל, לרבות ניהול אסטרטגי וכו'. מנקודת מבט של ממשל אזורי, תשומת הלב מוקדשת למאפייני המדיניות האזורית, תיאוריות של פיתוח אזורי, תיאוריות של פיתוח מרחבי וכו'.

הקטגוריות העיקריות של עבודת מחקר זו הן המושגים של "תקנת מדינה" ו"מנהל ציבורי". למרות העובדה שהגדרת תפקידה של המדינה העסיקה את רוב הלימודים בבתי ספר כלכליים שונים, המושג עצמו לא קיבל משמעות מדויקת ומבוססת, בספרות המודרנית יש עדיין מחלוקות לגבי ההגדרה המדויקת של מונחים אלו. 11 .

בהתחשב במהות ובהבדלים העיקריים בין המושגים "תקנת מדינה" ו"מנהל ציבורי", אנו מדגישים את המאפיינים האופייניים למודל הקונצנזוס המודרני של המינהל הציבורי (ניהול ציבורי).

לפיכך, ויסות הוא כיוון ההתפתחות, התנועה של משהו כדי לעשות סדר במערכת. בגלל זה מתפרשת כמידת התערבות המדינה בחיים הכלכליים.

הפרשנות הכללית ביותר של רגולציה ממלכתית מגדירה אותה באופן מסורתי כ"מערכת של צעדים בעלי אופי חקיקתי, ביצוע ובולט, המבוצעות על ידי ארגונים ממלכתיים וציבוריים במטרה לייצב ולהתאים את המערכת הכלכלית-חברתית לתנאים משתנים" 12 .

אורז. 1.

תכנית ארגונית ומתודולוגית לחקר תהליכי מינהל ציבורי

רגולציה ממלכתית היא מושג רחב למדי, ולכן מומלץ להדגיש את מרכיביו המרכזיים. אפשר להכליל את זה תקנת המדינהכולל 13:

הסדרת החיים הכלכליים, המהווה את הבסיס החקיקתי לגופים כלכליים, המגדיר את זכויותיהם וחובותיהם, מידת האחריות ההדדית, לרבות הכנסת איסורים;

יצירת מבנים ארגוניים וכלכליים המבטיחים בקרה על עמידה בנורמות חקיקה, וכן משרתים את היחסים הכלכליים;

פיתוח המדיניות החברתית-כלכלית, הגדרה ויישום יעיל של המנגנונים ליישומה - הסדרת תהליכים סוציו-אקונומיים בפועל.

מונחים שונים משמשים לציון תפקידה של המדינה במשק: "התערבות המדינה במשק", "רגולציה ממלכתית של המשק", "מדיניות כלכלית של המדינה" וכו'.

מדיניות המדינה (ציבורית).(מדיניות ציבורית) - מערכת של יעדים, יעדים, עקרונות וסדרי עדיפויות, תכניות ופעילויות מתוכננות שפותחו ויושמו על ידי רשויות ומוסדות ציבור. זוהי פעילות תכליתית של רשויות ציבוריות, היוצרות קורס פוליטי ( מְדִינִיוּת), ובו בזמן תוצר של המערכת הפוליטית והתהליכים ( פּוֹלִיטִיקָה).

כפי ש נושאיםרגולציה הן רשויות מדינה, ארגונים ממלכתיים, מוסדות חברתיים, קבוצות של אנשים ויחידים המבצעים פעולות רגולטוריות - קבלת החלטות המארגנת את יישומן.

ישנם שני סוגים של נושאי רגולציה של המדינה: ישיר ועיקרי. הנושאים הישירים הם: א) ברמת המאקרו - המדינה על המוסדות הטבועים בה - רשויות חקיקה, הנשיא וצוותו, רשויות מבצעות - ממשלת המדינה; ב) ברמת הנושאים של הפדרציה הרוסית - הנציגות והרשויות המבצעות הרלוונטיות. הנושא המרכזי הוא האנשים הרב-לאומיים שלה, הבוחרים את נציגיהם לרשויות המדינה.

מטרות הרגולציה הם כל המוסדות החברתיים, הארגונים, קבוצות האנשים והיחידים החווים השפעות רגולטוריות, המגיבים אליהם במהלך פעילותם הישירה.

למקורות שונים יש גישות שונות להגדרת המושג מנהל ציבורי. לדוגמה, מנהל ציבורינחשבת כ"מערכת לקבלת החלטות פוליטיות ומנהליות המבוצעות בעזרת המנגנון המנהלי-ממלכתי" 14 . לעתים קרובות מונח זה מתפרש כ"פעילותו של הגוף המבצע להשפיע על מושא הניהול על מנת להעבירו למדינה הדרושה להשגת המטרה של הישות הטריטוריאלית המקבילה, באמצעות אימוץ פעולות משפטיות, ארגון ושליטה של ​​הארגון. ביצוע פעולות אלה ופעולות של רשויות חקיקה" 15 .

מומלץ לקחת כבסיס את ההגדרה הבאה בשליטת הממשלה(מנהל ציבורי) הוא מונח המשמש בדרך כלל להתייחס לפעילותם המקצועית של פקידי ממשל (בדרך כלל לא נבחרו) או לכל הפעילויות שמטרתן יישום החלטות ממשלה.

מנהל ציבורי(במונחים של האו"ם) - תהליך השגת המטרות והיעדים הלאומיים באמצעות ארגונים ממשלתיים.

כך, למעשה, מתחת מנהל ציבורימתייחס לפעילויות הניהול של גופים ופקידים ממלכתיים. המינהל הציבורי הוא באופן אידיאלי מבנה מאורגן באופן רציונלי המיועד ליישום יעיל של מדיניות ציבורית.

לאחר הגדרת המושגים "תקנת מדינה" ו"מנהל ציבורי", יש להתעכב על ההבדלים במונחים אלה. קודם כל, יש לציין כי קיימות גישות שונות להבחין בהבדלים בניסוח שלהם.

אחת מנקודות המבט הנפוצות של חוקרים היא שמנהל ציבורי הוא מושג רחב יותר מהרגולציה של המדינה, וכולל את כל מערך הפונקציות הניהוליות (קביעת יעדים, ניתוח, חיזוי, תכנון, תכנות, ארגון, גירוי, תיקון, חשבונאות, בקרה ). מתוך רשימה זו, במידה מסוימת, הרגולציה עצמה כוללת ניתוח, חיזוי, גירוי, תיקון, בקרה 16 ​​. הדבר מאושר על ידי ייחוס נרחב של רגולציה לאחת מתפקידי הניהול. לפיכך, ניתן להסיק כי המינהל הציבורי נשען על מכלול השיטות, לרבות מנהליות ישירות וכלכליות עקיפות, בעוד שהרגולציה של המדינה פועלת בשיטות תמריצים עקיפות.

מנגד, מושא הרגולציה של המדינה הם, בין היתר, ארגונים עצמאיים וגופים עסקיים. הם מקבלים החלטות עצמאיות ומהצד של המדינה עשויים לחוות יותר השפעות רגולטוריות מאשר השפעות ניהוליות מלאות.

לפיכך, נראה כי ראוי לדבר לא על איזה מהמושגים צר או רחב יותר, אלא לקבוע את המהות והיסודות העיקריים של כל אחד מהם, מה שנעשה בתחילת הפרק.

1.3. מחקרים של מדענים רוסים וזרים על הבעיות של המצב הנוכחי וכיווני המודרניזציה של הניהול האסטרטגי של המדינה

כדי לנתח תהליך סוציו-אקונומי מורכב, שהוא הניהול האסטרטגי של המדינה ברמה הפדרלית והאזורית, יש צורך ליישם גישה בין - תחומיתהכרוך בשימוש בהוראות מדעיות ובשיטות מחקר של מדעים כגון מדעי המדינה, סוציולוגיה, כלכלה עולמית, מינהל ציבורי, ניהול כללי, ניהול אסטרטגי, תורת הארגון, תיאוריה כלכלית, כלכלה מוסדית חדשה, כלכלה מרחבית, כלכלה אזורית, סטטיסטיקה אזורית, גיאוגרפיה כלכלית ועוד.

זה הצריך שימוש בעבודותיהם של מדענים רוסים וזרים על התיאוריה והבעיות של המינהל הציבורי, כלכלת המגזר הציבורי, מודרניזציה של הכלכלה הרוסית, תיאוריה כלכלית, תיאוריה כלכלית מוסדית חדשה, תיאוריה של שווקים מגזריים ואזוריים, ניהול ו ניהול אסטרטגי, תורת הארגון, תחרותיות, תכנון אסטרטגי, שיטות חדשות לניהול מדינה ואזורי, כלכלה מרחבית ואזורית, פוליטיקה וניהול.

היסודות התיאורטיים הכלליים, המבנה והתכנים של הקטגוריות העיקריות, פרשנות המושגים של "מינהל ציבורי", כמו גם המתודולוגיות של המינהל הציבורי נלמדים בעבודותיהם של B. A. Raizberg, V. Kirichenko, A. I. Radchenko, G. V. Atamanchuk, A. N. Petrov, M. I. Knysh, V. I. Kushlin, N. A. Wolgin, N. I. Glazunov, T. G. Morozova, A. V. Pikulkin ועוד רבים אחרים.

בין המפתחים העיקריים של מערכת הניהול והתכנון האסטרטגיים נמנים I. Ansoff 17, M. Porter 18, D. Miller, J. Schumpeter, R. Simons, R. Ackoff 19, G. Simon, M. Meskon 20, M. Albert 21, F Hedori 22, G. Mintzberg, A. Strickland 23, A. Thompson 24 ואחרים. מדענים אלה מתייחסים למגוון רחב של נושאים הקשורים לפיתוח ויישום אסטרטגיית הפיתוח של ארגון בתנאים מודרניים. הם קבעו את המושגים התיאורטיים הבסיסיים של ניהול אסטרטגי, וכן זיהו את מרכיבי המפתח שלו.

יש לציין שעבודות רבות מוקדשות לנושאים של תכנון אסטרטגי ממלכתי (למשל, מחקרים של B. N. Kuzyk, V. I. Kushlin, Yu. V. Yakovets, A. N. Mitkin, D. S. Shmerling, B. A. Raizberg ועוד).

מדענים מקומיים כגון L. I. Abalkin, A. G. Aganbegyan, E. V. Afanasiev, V. R. Vesnin, O. S. Vikhansky 25, G. Ya. Goldshtein, A. L. Gaponenko 26 , A T. Zub 27 , Yu. V. Kuzkov. יו חושפים בעבודותיהם את הבעיות האמיתיות של יצירת מערכת של ניהול אסטרטגי של ארגון בתנאים של רוסיה המודרנית ומעלים את השאלה של הצורך בניהול אסטרטגי ברמה הממלכתית והאזורית.

מחקר בתחום הניהול האסטרטגי האזורי בוצע על ידי ד"ש לבוב 33, א.ג. גרנברג 34, מ"ע דמיטרייב 35, ב"ש ז'יכרביץ' 36, ד. יו. לפיגין 37, ט. ב. איבנובה 38, או ו. קולומיצ'ינקו. , I. A. Kovaleva 41 , A. Shvetsov 42 , L. S. Shekhovtsova 43 , I. I. Tokarenko 44 , A. S. Popova 45 , L. V. Pertsov 46 , O. M. Roy 47 , A. Yu. Selins 48 . מחקרים על מצב העבודה האנליטית שבוצעו במהלך הניהול האסטרטגי של פיתוח אזורים רוסים בוצעו על ידי O. V. Kolomiychenko, V. E. Rokhchin, M. Yu. Makhotaeva. A. G. Granberg 49, V. E. Seliverstov 50, V. I. Suslov, S. A. Suspitsyn ואחרים תרמו תרומה רבה לפיתוח החלק האינסטרומנטלי של התכנון האסטרטגי האזורי.

תרומה משמעותית לפיתוח התיאוריה של ניהול אזורי אסטרטגי נעשתה על ידי מדענים מקומיים ידועים L. I. Abalkin, A. G. Aganbegyan, O. T. Bogomolov, P. G. Bunich, A. G. Granberg, T. I. Zaslavskaya, V. V. Ivanter, L. V. Kantorovich, V. , ד ס לבוב , ל א לימונוב , ב ס ז'יכארביץ , וי ל מקרוב , ו א מרטינוב . אנו מציינים גם את עבודותיו של ר"א פתחוטדינוב, הממליץ להשתמש ב-20 גישות מדעיות לשיפור האיכות והיעילות של החלטות אסטרטגיות: "מערכתית, לוגית, רבייה-אבולוציונית, חדשנית, משולבת, גלובלית, אינטגרציה, וירטואלית, סטנדרטיזציה, שיווקית, בלעדי, פונקציונלי, תהליך, מבני, מצבי (וריאנטי), נורמטיבי, אופטימיזציה, הנחיה (ניהולית), התנהגותית, עסקית" 51 . ככל שהאובייקט יקר יותר, מציין המחבר, "מספר הגישות המדעיות היישומיות צריך להיות גדול יותר ועומק המחקר שלהן" 52 .

מחברים רבים מנסים ליישם מושגי ניהול על ניהול אסטרטגי ממלכתי ואזורי. לפיכך, נושאי הניהול לפי תוצאות במערכת הניהול האסטרטגי הממלכתי נלמדו על ידי יא., K.B. Malkov 58, S. M. Shapiguzov 59, A. K. Sinyagin 60, A. I. Sotov 61, A. Piri 62 et al.

הבעיות של פיתוח תפיסת הניהול הציבורי והאפשרות ליישומו ברוסיה נחשבות בעבודותיהם של מדענים מהמכון למינהל המדינה והעירייה של בית הספר הגבוה לכלכלה של אוניברסיטת המחקר הלאומית I. N. Bartsitsa, G. L. Kupryashina, D. B. Tsygankov, נ"נ קלישכה ועוד

בין מדענים זרים המפתחים סוגיות של מודרניזציה של המינהל הציבורי ב מדינות שונות, נ. פאריסון, המומחה הראשי של הבנק העולמי למינהל ציבורי, שמחקרו מוקדש, בין היתר, לרפורמות בכוח המדינה ברוסיה, ניתן לייחד במיוחד. מעניינים גם מקורות זרים בנושא זה, שמחבריהם הם א' הרברגר וד' גברתי ואחרים.

IN השנים האחרונותתשומת הלב מוקדשת לניתוח היישום של שיטות שפותחו לניהול פנים-חברתי במינהל הציבורי. דיון נרחב למדי בספרות המדעית הפך לדיון בבעיות הטמעת מנגנוני ניהול מבוססי תוצאות בפעילות הרשויות הציבוריות. בפרט, בעבודותיהם של E. I. Dobrolyubova, M. G. Reshetnikov, N. V. Ageeva ואחרים, הנושאים של האפקטיביות של יישום ניהול מבוסס תוצאות, התכונות של תכנון מערכת להערכת האפקטיביות והיעילות של פעילויות, האפשרויות ו מגבלות של אוטומציה של תהליכים ונהלים נחשבות. ניהול תוצאות.

הפרטים הספציפיים של הבעיות והטכנולוגיות של ניהול המבוססות על תוצאות בהפעלת סמכויות הרשויות נחשבים במחקריהם של A. V. Klimenko, E. V. Berezdivina, N. D. Balahov, V. N. Yuzhakov.

O.V. Alexandrov במחקרו מדגיש מספר סוגיות הקשורות למוזרויות של ניתוח בעיות ניהול המבוססות על תוצאות לפי רמות אחריות. יצירותיהם של E. V. Berezdivina, N. V. Ageev, V. N. Yuzhakov ואחרים מוקדשות גם הן לאותן נושאים.

עם זאת, מחקרים אלו מראים שכרגע יישום ניהול מבוסס תוצאות מתמודד עם מספר בעיות, לא תמיד העתקה פשוטה של ​​ניסיון זר מביאה לעלייה ביעילות המינהל הציבורי. לכן, אחד הכיוונים למחקר נוסף יכול להיות ניתוח ההשפעה של הפרטים הרוסיים והדרכים לפתור בעיות מתעוררות, שהעיקרי שבהם יתואר להלן.

נ.מ. גוסב 63, ג.ב. מדבדב 64, ו.פ. אליזנקו 65, ק.י. גולובשצ'ינסקי 66, א.ל. גאפוננקו 67, מ.ח.מורה 68 המוקדשים לבעיות של יישום בנצ'מרקינג לניהול אסטרטגי ממלכתי וכו'.

בתחום הניהול האסטרטגי הממלכתי והאזורי ברוסיה, הצטברה מעט יסודות תיאורטיים ומעשיים, הנתמכים במספר מונוגרפיות, מאמרים בכתבי עת כלכליים מובילים ותזהות בנושא זה. עם זאת, פרסומים הם לרוב חסרי עקביות; עבודות בעלות אופי תיאורי על החוויה של פיתוח מסמך אסטרטגי מסוים שולטות; ישנה פריסה רחבה במנגנון המושגי; בעיות מושגיות רבות לא נפתרו. כל זה הצריך מחקר מקיף ושיטתי חדש בתחום הניהול האסטרטגי הממלכתי והאזורי.

תיאוריות המודרניזציה הופיעו באמצע המאה ה-20 בתחומים שונים של החיים הציבוריים. ההיבטים הכלכליים של המודרניזציה באים לידי ביטוי בעבודותיהם של M. Weber, E. Durkheim, O. Comte, A. Toynbee, A. Toffler, S. Eisenstadt ואחרים. W. Beck, E. Giddens, R. Inglehart, M. לוי, G Myrdal, T. Parsons, F. Peru, P. Rosestein-Rodan, A. Touraine, E. Hagen, P. Sztompk יצרו עבודות מדעיות המכילות מחקר של הגורמים וההשלכות של הדבקה והתפתחות תלויה של מדינות, וכן ניתוח של מושגי הניאו-ופוסטמודרניזציה.

תיאור מפורט של שלבי האבולוציה ורמות המודרניזציה של הכלכלה הרוסית ניתן על ידי E.T. Gaidar, G. B. Kleiner, Yu. V. Latov, V. L. Makarov, E. G. Yasin ואחרים.

במחקר מדעי, המחברים חושפים היבטים שונים של מודרניזציה. לפיכך, נושאי מיסוד תהליכי המודרניזציה מועלים בעבודותיהם על ידי החוקרים הבאים: י. ביוקנן, א.א. אוזן, ד.ש. לבוב, ד. צפון, ר.מ. נורב, ו. פולטרוביץ 69, ו. רדאיב, א.ג. ברבשב. 70, א. ו. קלימנקו 71, ו. ל. טמבובצב, א.ע. שסטיטקו ואחרים; שאלות של אבולוציה כלכלית וקידמה טכנולוגית נחשפות על ידי S. Yu Glaz'ev, N. D. Kondratiev, S. Kuznets, R. Solow, D. Forrester, Yu. V. Yakovets ואחרים; הבעיות של פיתוח חדשני ותחרותי נחקרו על ידי P. Drucker, J. M. Clark, M. Porter, J. Stigler, G. Hamel, J. Schumpeter ואחרים.

בשנים האחרונות הופיעו מספר יצירות שבהן נחשבות בעיות מודרניות של מודרניזציה של הכלכלה הרוסית, פותחו מושגים של מודרניזציה; מחבריהם הם L. I. Abalkin, A. Aganbegyan, A. I. Amosov, E. Sh Gontmakher, V. A. Mau, V. M. Polterovich, V. V. Popov, V. T. Ryazanov, A Ya. Rubinshtein, L. S. Shekhovtseva, K. A. Yudaeva, וכו'.

קיומן של בעיות בפדרציה הרוסית הקשורות לתפקוד מוסדות ניהול אסטרטגיים, כולל מוסדות ציבוריים, מודגש בדו"חות המדעיים של המכון לכלכלה של האקדמיה הרוסית למדעים: "בפדרציה הרוסית, מאחורי הקלעים אימוץ החלטות חשובות מבחינה אסטרטגית מתורגל. כללי הנוהל לעבודה של גופי חקיקה רוסיים אינם מספקים דיון ציבורי בפרויקטים ותכניות ארוכות טווח. אין חוק או לפחות תקן רשמי על הליך הדיון הציבורי בתקציב והקצאתו לביצוע פרויקטים לאומיים ותכניות ממוקדות בעלות חשיבות חברתית וכלכלית רבה. לעתיד, המשימה היא להחזיר את מעמדה של רוסיה כמעצמה כלכלית עולמית. משימה זו בלתי אפשרית בהתחשב במידת הפיגור הנוכחית בפיתוח מוסדות ציבור לתכנון וניהול אסטרטגיים" 72 .

מונוגרפיה שנכתבה על ידי מדענים מהמכון לכלכלה של האקדמיה הרוסית למדעים 73 נותנת המלצות על פיתוח כיוונים אסטרטגיים לפיתוח רוסיה. בחלק המוקדש למשאבים הארגוניים של צמיחה כלכלית מוקדשת עיקר תשומת הלב למנגנון ולתפקידיו של המינהל הציבורי: "על מנת ליישם שינויים קיצוניים בחברה, תמורות כלכליות מכריעות ברוסיה, יש צורך במערכת ניהול נאותה". המאמר מדגיש כי ברוב המדינות המפותחות, הרפורמות המתמשכות במינהל הציבורי מכוונות להעריך מחדש את תפקידם ואחריותם של משרדים ורשויות אחרות, ביטול ניגודי עניינים, גיבוש כללים המבטיחים שקיפות של חקיקה והעברת נכסי המדינה, וכן שיפור מערכת המשפט, מערכות, פיתוח והשבחת תפקידן של הרשויות המקומיות במאבק בשחיתות ועוד. ההמלצות שניתנו במונוגרפיה, למרות שנכתבה בשנת 2004, בתחילת הרפורמה המנהלית ב. רוסיה, רלוונטיות להווה: "מערכת זו צריכה להיות מכוונת להתגבר על החסרונות הבאים בארגון ובפעילות של הרשות המבצעת:

משמעת ביצועים נמוכים;

חוסר רצון לקחת אחריות;

הליך אישור מסובך;

כישורים נמוכים של כוח אדם.

הקושי העיקרי בהמרצת עבודה ניהולית בעלת ביצועים גבוהים הוא שרמת התשלום שלה אינה קשורה בשום אופן לתוצאות. עד כה, לא היה ניסיון רציני לקשור את שכר הפקידים הפדרליים ליעילות העבודה. כתוצאה מכך: א) מספר הגופים המבצעים הפדרליים גדל; ב) מספר תפקידי ההנהגה הולך וגדל; ג) מספר האגפים המבניים - מחלקות, מחלקות, מחלקות במשרדים ומחלקות הולך וגדל. המעבר מכלכלת שוק מתוכננת-מנהלית הביא לגידול כמעט פי שניים במספר המשרדים והמחלקות. חשוב ביסודו לספק גישה מדעית ליצירת מערכת ניהול יעילה" 74 . המטרה המרכזית של הרפורמה המנהלית - שיפור איכות עבודת מנגנון המדינה, הפחתת חסמים מנהליים והפחתת רמת השחיתות - לא הושגה עד היום.

בעבודתו של ראש המחלקה של בית הספר הגבוה לעסקים בינלאומיים של האקדמיה לכלכלה הלאומית תחת ממשלת הפדרציה הרוסית, פרופסור של בית הספר הרוסי לכלכלה V. V. Popov, ההישגים והכישלונות של מדינות מתפתחות ברלוונטיות תחומי המדיניות הכלכלית מנותחים בצורה ביקורתית, הניסיון העולמי מסוכם ומוצעים מתכונים לפתרון בעיות דחופות של פיתוח כלכלי וחברתי 75 . המחקר מבוסס על ניתוח אסטרטגיות פיתוח לאומיות המתוארות בפיתוחי האו"ם 76. באמצעות חישובים חוצי מדינות המבוססים על שימוש במודלים אקונומטריים, המחבר מסיק שבמדינות מתפתחות וכלכלות מעבר, הצלחתן של רפורמות (נמדדות על ידי הדינמיקה של מדדי מאקרו) אינה תלויה בעיקר במידת המדיניות הכלכלית הליברלית והדמוקרטית. משטר פוליטי, את תפקיד המפתח ממלא איכות מוסדות המדינה והציבור. גם המסקנה ש"הצלחת פיתוח התפיסה הייתה קשורה תמיד להשתתפות פעילה של המדינה" ראויה לתשומת לב.

אחד המושגים האחרונים של מודרניזציה כלכלית שראוי לתשומת לב הוא הרעיון של V.M. Polterovich "מערכת לניהול צמיחה אינטראקטיבי", הכוללת את הרציונל לאמצעי רגולציה אסטרטגיים כגון 77:

השאלת טכנולוגיות מערביות (לא תמיד מתקדמות);

הגדלת כושר הקליטה של ​​המדינה;

מדיניות מאוזנת של פתיחותרוּסִיָה;

ריסון עצמי עילית ואמצעי מדיניות מס;

יצירה ותמיכה בפרויקטים, לא בחברות (מערכת ניהול צמיחה אינטראקטיבית).

"יצירת מערכת ניהול צמיחה אינטראקטיבית" - SIMS, כוללת שלושה מרכיבים:

מערכת חדשנות לאומית,

תיאום מדיניות כלכלית;

תכנון אינטראקטיבי.

בהתאם לתפיסת המחבר, "SIUR היא מערכת של מוסדות המבטיחים אינטראקציה בין המדינה, העסקים והחברה על מנת ליישם פרויקטים רחבי היקף למודרניזציה של ייצור ופיתוח שטחים" 78 .

תכנון אינטראקטיבי, אחד המרכיבים העיקריים של הרעיון, מבוסס על ארבעת העקרונות הבסיסיים הבאים 79 .

קוֹדֶם כֹּל, תוכניות פיתוח נוצרות על בסיס פרויקטים למודרניזציה של מגזרים ואזורים, שפותחו בתהליך של דיאלוג בין מינהלים פדרליים ואזוריים, איגודים עסקיים ונציגי החברה האזרחית.

שנית, תהליך התכנון הוא רציף, "מתגלגל", כך שעד תחילת כל שנה מפותחת מערכת של תוכניות ארוכות טווח, בינוניות וקצרות טווח מחוברות זו לזו. זו נקודה חשובה, שכן ברוסיה כבר כמה שנים יש אופנה רחבה לכל מיני אסטרטגיות ומושגים ארוכי טווח, אבל אף אחד לא עוסק ברצינות בתכנון לטווח בינוני וקצר. "תוכניות ארוכות טווח ללא חמש שנים ושנתיות הופכות לקבוצה של איחולים, לא מסופקות במשאבים, לא מתואמות עם עסקים", מציין ויקטור פולטרוביץ'. "אסטרטגיות מגזריות קשורות באופן חלש להתפתחויות אזוריות ולמדיניות פדרלית, אינן מלוות בחישובים רציניים, אינן נתמכות בפרויקטים ספציפיים, וכתוצאה מכך אינן מיושמות".

שְׁלִישִׁי, יישום התוכניות מושג לא באמצעות כפייה מנהלית, אלא באמצעות תמריצי שוק ובמסגרת מנגנוני השוק.

רביעי, המדינה, יחד עם העסקים, משתתפת לא רק בבחירה וביישום של פרויקטים, אלא גם ביוזמתם. לשם כך, מוצע, במיוחד, להקים סוכנות פדרלית לתכנון אינטראקטיבי, שפעילותה צריכה להתבסס, מחד גיסא, על סוכנויות תכנון אזוריות, ומאידך גיסא על מערכת של ועדות מומחים, הכוללות נציגים. של המינהל, האיגודים המקצועיים, איגודי הצרכנים ואיגודי התעשייה של עסקים. "יש שתי דרכים אפשריות ליצור מערכת של ניהול צמיחה אינטראקטיבי", מדגיש ויקטור פולטרוביץ'. – הדרך מלמעלה מבוססת על אימוץ חוקים פדרליים רלוונטיים. הדרך מלמטה נתפסת כיצירת סוכנויות פיתוח אזוריות עם הקמתה של הסוכנות הפדרלית לאחר מכן. הדרך השנייה ככל הנראה מציאותית יותר ופחות מסוכנת.

מסמך המפתח הראוי לתשומת לב מיוחדת ולהתייחסות במחקר נוסף הוא המושג "אסטרטגיה 2020: מודל צמיחה חדש - מדיניות חברתית חדשה". זאת בשל העובדה כי תשומת הלב העיקרית בניתוח המושגים של פיתוח כלכלי-חברתי של רוסיה צריכה להינתן לתפיסת המדינה הנוכחית של הפיתוח לטווח ארוך של הכלכלה הרוסית עד 2020, שהיא מסמך רשמי ו קו מנחה לקבלת החלטות אסטרטגיות ארוכות טווח, ובניגוד למספר מושגים אחרים, מכיל סעיף על שיפור המינהל הציבורי.

המסמך הוא דו"ח ביניים המסכם את עבודתה של קבוצת מומחים בנושאים אקטואליים של אסטרטגיית הפיתוח החברתי-כלכלי של רוסיה עד 2020, שכללה מדענים מובילים מבית הספר הגבוה לכלכלה ומהאקדמיה לכלכלה הלאומית. הדו"ח "אסטרטגיה 2020: מודל צמיחה חדש - מדיניות חברתית חדשה" 81 דן בתחומים אקטואליים רבים של מודרניזציה של הכלכלה הרוסית והתחום החברתי, כולל המינהל הציבורי. עם זאת, טיוטת קונספט 2020 אינה מזכירה את הצורך בכיוון אסטרטגי של הניהול.

בהתבסס על ניתוח ההתפתחויות בנושא המודרניזציה המקיפה של ההתפתחות החברתית-כלכלית של רוסיה, ניתן לקבוע כי כיום קיימות מספר גישות שונות לבעיית המודרניזציה של ההתפתחות החברתית-כלכלית של רוסיה, כולל בעיות המודרניזציה. רגולציה וניהול המדינה ומרכיביה האינדיבידואליים - מדיניות בתחום התעשייה, החדשנות, התחום החברתי וכו'. הגישות הדומיננטיות לפיתוח אסטרטגיית מודרניזציה הן: "מודרניזציה מוסדית" ו"גישת פרויקטים", יש גם דיונים בנושא היישום של המושג "פיתוח מדורג" או המושג "פיתוח בגבול הטכנולוגי". העבודות מציגות את היתרונות והחסרונות של גישות מסוימות, אך עדיין לא פותח מושג יחיד של מודרניזציה, תוך התחשבות בפרטים הספציפיים של המצב הנוכחי של הניהול האסטרטגי של המדינה ברוסיה.

החיסרון העיקרי של ההתפתחויות הקיימות במודרניזציה של הפיתוח החברתי-כלכלי של רוסיה הוא היעדר אינדיקציות לצורך בשימוש בשיטות ובכלים של ניהול אסטרטגי, בעוד שרבים מהיעדים והיעדים שהוצגו בהם אינם ניתנים להשגה. ללא יישום עקרונות הניהול האסטרטגי, פיתוח תוכניות אסטרטגיות הקשורות זו בזו, וכן אמצעים ליישומן.

בהתבסס על ניתוח מחקרים בתחום המינהל הציבורי ומדעים קשורים, ניתן להסיק את המסקנות הבאות.

1. הרעיון של ניהול אסטרטגי מפותח כיום עבור ניהול ארגונים, ובעיקר עבור תאגידים.

2. בעבודותיהם של מדענים זרים ורוסים, מוקדשת תשומת לב רבה לניתוח "המושג של ניהול המדינה" ולבעיות היישום שלו בפועל, עם זאת, אין התפתחויות שיטתיות ביישום טכנולוגיית ניהול אסטרטגי. ניהול אסטרטגי של המדינה.

3. העבודות הנסקרות מכילות התפתחויות תיאורטיות, מתודולוגיות, מתודולוגיות ומעשיות חשובות הקשורות לשיפור המינהל הציבורי, לרבות ניהול אזורים, אשר יש להשתמש בהם בגיבוש הרעיון של ניהול אסטרטגי ממלכתי. יחד עם זאת, הם לא שיקפו בצורה מספקת סוגיות הקשורות לגישות אסטרטגיות לניהול המדינה והאזורים, ואין למעשה מחקרים מקיפים המתחשבים בכל מערכת השיטות, הגישות, האסטרטגיות למודרניזציה של הניהול האסטרטגי של המדינה, המחייב מחקר שיטתי. בתחום האסטרטגיה.מודרניזציה של הניהול בכלל, כולל בפדרציה הרוסית, הן ברמת הכלכלה הלאומית והן ברמת האזורים הפרטיים.

1.4. שלבי היווצרות הבסיס התיאורטי והמתודולוגי של המינהל הציבורי

הישגים במדע המינהל הציבורי, לרבות גישות ותפיסות רבות (מבנית-מערכתית, ניאו-מוסדית, קיברנטית, ניהולית, רשתית, סינרגטית, פוסט-מודרנית ועוד), פותחו ונחקרים כיום על ידי מדענים מתחומים דיסציפלינריים רבים. 82 . עבודות מדעיות רבות מוקדשות להיסטוריה של התפתחות המחשבה הניהולית. בהתבסס על ניתוח מחקרים על תולדות הניהול, ניתן להבחין בארבעה שלבים עיקריים בהיווצרות היסודות התיאורטיים והמתודולוגיים של המינהל הציבורי:

שלב 1 - העשורים האחרונים של המאה ה-19 - תחילת המאה ה-20;

שלב שני - מ-1910 עד 1950;

שלב 3 - מתחילת שנות ה-50 ועד סוף המאה העשרים;

שלב 4 - מתחילת המאה ה-XXI ועד היום.

כל שלב היה מובחן בקיומן של גישות דומיננטיות לבעיות המינהל הציבורי, קיומן של תיאוריות דומיננטיות, מושגים, הקיום בתי ספר לאומייםהַנהָלָה. המהות והתוכן של כל שלב בניהול מוצגים בטבלה. 1.

בניתוח הגישות, התיאוריות והמושגים של המינהל הציבורי, ניתן לציין השפעה משמעותית על תוכנם והרצון להשתמש בשיטות הארגון והניהול היעילות ביותר, השאולות ממערכות ניהול עסקיות וארגוניות. ההתפתחות העולה על הממשל התאגידי השפיעה מאז ומתמיד על התפתחות המחשבה הניהולית וכתוצאה מכך על היווצרות מודלים של מינהל ציבורי.

שולחן 1

שלבי היווצרות הבסיס התיאורטי והמתודולוגי של המינהל הציבורי 83

ניתן לאתר זאת על ידי ניתוח רצף ההתפתחות של תיאוריות המינהל הציבורי והמאפיינים העיקריים של בתי ספר לניהול מדעי, המובאים בטבלה. 2.

שולחן 2

האבולוציה של בתי ספר מדעיים לניהול ומודלים לניהול 84

על סמך ניתוח תולדות התפתחות החשיבה הניהולית ניתן להסיק שעם שינוי התנאים להתפתחות המשק, חל שינוי גם בפרדיגמות ניהוליות השונות בתיאוריות, במושגים ובגישות. הגישות הדומיננטיות, המאפיינות הן את הניהול הממלכתי והן בתוך החברה, היו: מינהליות, ניהוליות, מוסדיות, תחרותיות.

בהתאם לגישות הדומיננטיות במינהל הציבורי, ניתן לקבוע כי במהלך המאה ה-20 חל שינוי עקבי בפרדיגמות הניהול, אשר ניתן לקבוע באופן טנטטיבי על פי תוכנן של הגישות הדומיננטיות כניהול, ניהולי (גישה ניהולית), מוסדית. , תחרותי. במדינות עם רמות שונות של התפתחות חברתית-כלכלית, פרדיגמות אלו שלטו בהן תקופות שונות, בסדר שונה.

בהתחשב במגמות ההתפתחות של ניהול המדינה והתוך-חברה בתקופה המודרנית, מאפייני התפתחות הכלכלה העולמית, ניתן להניח כי הפרדיגמה השלטת לפיתוח הניהול במדינות העולם תהיה אסטרטגית . התיאוריה של ניהול פנים-ארגוני אסטרטגי (ניהול אסטרטגי) היא תיאוריה מרכזית, המסבירה ומנבאת את הסיכויים להתפתחות של חברות בכלכלת שוק, בעלת היסטוריה של יותר מ-40 שנה ומתפתחת באופן דינמי, בעוד שהתיאוריה של ציבור אסטרטגי הניהול נמצא רק בשלב הגיבוש, החיפוש אחר עקרונות בסיסיים, דפוסים, גישות, שיטות ניהול.

1.5. פיתוח תיאוריות ותפיסות של מינהל ציבורי

נכון להיום, קיימות שתי גישות מתחרות לארגון המדינה: ריכוזיות (A State-Centric Approach) ומבוזרת (A Decentered Theory of Governance או Decentering Governance), העומדות בבסיס שתי פרדיגמות ניהול מתחרות: בירוקרטית וניהולית 85 .

במשך זמן רב, מודל ה"ביורוקרטיה הרציונלית" של מ' ובר, שבתחילת המאה ה-20 ביסס את מודל הצורה האידיאלית של ארגון ניהולי, נחשב לדרך הטובה ביותר לארגן את הניהול. לדברי המדען, הארגון הבירוקרטי במונחים של דיוק, עמידות, אמינות עדיף על צורות אחרות של בניית מערכת בקרה. עם זאת, בסוף שנות ה-70 - תחילת שנות ה-80 של המאה העשרים, נצפו רפורמות אקטיביות במערכת המינהל הציבורי במדינות זרות (ממדינות דרום מזרח אסיה ועד יבשת אמריקה). הם שונים הן בסוג המערכת הפוליטית והן ברמת ההתפתחות. תמורות אלו עדיין נמשכות וחותרות אחר יעדים רחבי היקף: ממשלות במהלך רפורמות מגדירות מחדש את תפקידה ומשימותיה של המדינה, את יחסיה עם אזרחים ומוסדות ציבור. הם מבוססים על הפרדיגמות הבירוקרטיות והניהוליות בניהול, בהתאמה. המושגים העיקריים הקיימים של מינהל ציבורי ותוכנם מנותחים בטבלה. 3.

שולחן 3

התפתחות המושגים והתוכן של רפורמות מתמשכות במינהל הציבורי במאות ה-XX-XXI 86

למרות נוכחותם של תומכים רבים בפרדיגמה הבירוקרטית, לאחרונה הרעיונות של ניהול יזמי חודרים יותר ויותר לתחום המינהל הציבורי. הם מבוססים על שיטות ניהול של חברות פרטיות (למשל, הנדסת תהליכים עסקיים מחדש במוסדות ציבוריים - סקירה תקופתית של פונקציות ודרכים מבוססות לפתרון בעיות, "דיווח חדש", שינויים בהערכת ביצועים וכו').

מינהל המדינה (Public Administration) מפנה את מקומו לניהול ציבורי (Public Management). בהתאם לכך, הבירוקרטיה בתיאוריה (אך לא בפועל) נסוגה אל הרקע. בדרך כלל, המחברים מגדירים ניהוליות כשילוב של המרכיבים הבאים. 90

1. התמצאות בלקוחלרבות הרחבת תחום האחריות של מוסדות המדינה על חשבון תחומי צרכים חדשים של אזרחים שלא נכללו בעבר בתחומי אחריות המדינה. ארגונים ממשלתיים מבצעים פעולות בסיסיות כדי לענות על צרכי הלקוחות. הם משתמשים בדינמיקה בשוק, כלומר בתחרות ובחירת הלקוח, כדי ליצור תמריץ לעובדים לשים את הלקוח במקום הראשון.

2. הערכת שוק של האפקטיביות של סוכנויות ממשלתיותכאשר השגת תוצאות מוערכת במקום עמידה בדרישות. הֵם לְחַדֵשׁתקציב, כוח אדם, שרשרת אספקה, מתן חופש לארגונים לבצע את משימותיהם; לכוון מחדש את מערכות הבקרה כדי להתמקד בזיהוי ופתרון בעיות; להסיר הוראות המעכבות חדשנות; הסר רגולציה לאותם ארגונים התלויים בהם כלכלית, כמו הדרגים הנמוכים של הממשלה. אחריות אישית לאיכות העבודה נקבעת באמצעות הערכת ביצועים בשיטות מודרניות.

3. הפרטה של ​​פעילויות רבות של סוכנויות מדינה,כאשר תפקידים ציבוריים מועברים לארגונים פרטיים, בדרך כלל בחוזה. בעשור האחרון, מדינות מסוימות חוו קשיים מסוימים בהחדרת שיטות להפרטה של ​​שירותים ציבוריים, כאשר מונופול פרטי עלול להפוך לגרוע אף יותר ממדינה. עם זאת, מדובר במרכיב אינטגרלי של שיפור יעילות המינהל הציבורי והמעבר למודל חדש.

4. ביזור הניהולהמתבטא בהתחדשות פעילותן של הרשויות המקומיות, וכן בהגברת השימוש בפוטנציאל של מוסדות שאינם ממלכתיים להבטחת יישום יעדי המדיניות הציבורית. בנוסף, הכוח גדל, הסמכויות מורחבות כך שהם מקבלים החלטות בעצמם ופותרים עוד בעיות שצצות להם. על ידי צמצום והעצמת עובדים עממיים, הניהול הציבורי מגדיל את האחריות לספק תוצאות.

5. הרחבת מגוון השיטותשיכול לשמש לניהול יעיל. הודות לתפיסה זו, כלי ניהול כגון תכנון אסטרטגי. בשנות ה-70-80 של המאה הקודמת, המינהל הציבורי החל להשתמש בכאלה שיטותכמו ניתוח מדיניות, תוכניות לפתרון בעיות עדיפות, אכיפת אחריות, ניהול פיננסי ועיבוד נתונים אלקטרוני, כלומר. שיטות עבודה במגזר הפרטישמטרתה להפחית עלויות ולבקר עלויות.

6. הגברת שקיפות התקציביםקישור עלויות לביצועים ולא למשאבים בשימוש. יש להציג את התוצאות בצורה של אינדיקטורים כמותיים של יעילות ותפוקה.

הניהול הציבורי מתמקד שיפור האפקטיביות הארגונית, הכולל את הדברים הבאים:

תמיכה בדיונים על הצדקת הצורך והיעילות של תכניות ויעדים בין הרשויות הציבוריות הרלוונטיות אליהן הם מדווחים;

השוואה בתהליך החדרת מנגנונים חדשים ליעילותם האופטימלית;

מתן מידע לניטור והערכת האפקטיביות והרציונליות של פעולות ארגוני המדינה ותוכניותיהם;

בחינת עלויות ותועלות על בסיס מוגדר היטב כספי תקציבוהתוצאות הצפויות של פעולות הארגון (תקצוב ביצועים);

השוואת ביצועים של ארגונים דומים או פעילויות דומות בין ארגונים וזיהוי פעילויות שבהן ניתן לבצע שיפורים.

במסגרת תפיסת הניהוליות, שיטות ניהול שפותחו בעסקים פרטיים חודרות למינהל הציבורי. אלה כוללים התייחסות לפעילות המדינה כתהליך של מתן שירותים לאוכלוסייה, פיתוח במינהל הציבורי של אזורים חדשים עבורה כמו שיווק טריטוריאלי (שיווק קרקעות, שיווק דיור, שיווק אזורי פיתוח כלכלי, שיווק השקעות, שיווק תיירותי), חדשנות, טכנולוגיות ניהול צוותים, מדידת הישגים (ניהול ביצועים), הנדסה מחדש של תהליכים עסקיים במוסדות ציבוריים (סקירה תקופתית של פונקציות ודרכי פתרון בעיות מבוססות), "דיווח חדש". שיטות ניהול מבוססות על ביזור והאצלת אחריות לגורמים עצמאיים.

הסיבה להצלחה בפיתוח פרקטיקת הניהול נעוצה בעובדה שההתקדמות בניהול ארגונים כלכליים עוררה את התועלת שקיבלו יזמים, בעלים ומנהלים משיפורים. בניגוד למגזר הפרטי, בתחום המינהל הציבורי, האינטרסים של החברה שלמענה מתבצע המינהל ושל עובדי המדינה אינם עולים בקנה אחד. ככלל, פקידים ועובדים חייבים לפעול ללא עניין לטובת החברה, תוצאת מאמציהם אינה תורמת לשיפור רווחתם האישית, שהיא המטרה הישירה של ארגונים מסחריים. לכן, טכנולוגיות הניהול כאן מתפתחות בקצב איטי יותר. המגזר המסחרי כמעט תמיד פעיל יותר מהמגזר הציבורי. היתרון של המינהל הציבורי טמון באפשרות ללוות ולהתאים גישות, שיטות ניהול, ניהול אסטרטגי לממשל ברמה הפדרלית והאזורית, מה שמפחית את זמן הפיתוח של תהליך זה.

1.6. גישה מתודולוגית בין-תחומית ותנאים מוקדמים תיאורטיים לשיפור הניהול האזורי

כל תהליך סוציו-אקונומי מתרחש בתוך מרחב מסוים, טריטוריה מסוימת. לכל טריטוריה יש מאפיינים משלה: הוראה מסוימת עם משאבים, מאפיינים של התפתחות היסטורית, רמה מסוימת של התפתחות חברתית-כלכלית. התפתחות המדינה, הכלכלה הלאומית היא תוצאה של התפתחות השטחים המרכיבים את המדינה, תוצאה של התפתחות כל תהליך סוציו-אקונומי המתרחש בתוך השטח. לכן, כדי לפתח ביעילות את הכלכלה הלאומית, כדי למזער את ההשלכות של משברים פיננסיים וכלכליים בלתי נמנעים בכלכלת שוק, יש צורך לא רק להסדיר את הפרמטרים המקרו-כלכליים של התפתחותה, אלא גם להבטיח מדיניות מרחבית, אזורית יעילה. , ולקחת בחשבון את המוזרויות של התפתחות השטחים.

בפיתוח תפיסות הניהול האזורי יש להקדיש תשומת לב מיוחדת למחקר הבינתחומי - הישגי מכלול המדעים העוסקים בבעיות חקר הכלכלה, החלל והניהול (איור 2).

הקטגוריות החשובות ביותר של המינהל הציבורי ברמה האזורית הן: מזו-כלכלה 91 , אזור, ממשל אזורי, מדיניות אזורית, דפוסים, עקרונות, גורמים לפיתוח חברתי-כלכלי אזורי, אסטרטגיות אזוריות, ניהול סיכונים אזורי, סוג האזור מבחינה חברתית. -פיתוח כלכלי, מכלול מזו-כלכלי משולב וכו'.

מערכת היסודות המתודולוגיים והארגוניים לפיתוח אזורים וגיבוש המבנה האזורי של הכלכלה, המראה את הקשר בין הקטגוריות החשובות ביותר של פיתוח אזורי, מוצגת באיור. 3.

הבסיס התיאורטי והמתודולוגי של ניהול אסטרטגי אזורי הם: תיאוריות קלאסיות של מיקום; קלאסי וניאו-קלאסי תיאוריות כלכליות; תיאוריות של סחר בינלאומי; ארגון מרחבי של המשק; תורת הצמיחה האזורית ותפיסת הפיתוח החדשני; תיאוריות ומושגים של התפתחות אשכולות, שנחקרו על ידי מדענים מהראשון מחצית XIXהמאה (טבלה 4).

אורז. 2.קשרים בין-תחומיים בגיבוש גישות תיאורטיות ומתודולוגיות לחקר הממשל האזורי

חשוב לפיתוח אסטרטגיות אזוריות הוא הרעיון של מתחמים מזו-כלכליים משולבים.בשנים האחרונות, תוך התחשבות במוזרויות של התפתחות הכלכלה, סיבוך של יחסי גומלין כלכליים, בהקשר של גלובליזציה, על פי מספר מחברים, "... גישות מסורתיות לחקר הכלכלה כשילוב של תעשיות (גישה מגזרית) ואזורים (כלכלה אזורית) בהקשר של גלובליזציה הופכים לבלתי אפשריים למעשה, וככל שמידת הגלובליזציה של הכלכלה העולמית גבוהה יותר, כך יותר תעשיות ואזורים הופכים למתחמים מזו-כלכליים" 93 .

בהתבסס על ההגדרה הנפוצה ביותר כיום של מזו-כלכלה 94, ניתן לייחד ולהגדיר את המושג "מבנה מזו-כלכלי משולב".

אורז. 3.מערכת היסודות המתודולוגיים והארגוניים לפיתוח אזורים וגיבוש מבנה אזורי של הכלכלה

מבנה מזו-כלכלי משולב- קבוצה של אלמנטים הקשורים זה בזה של השתייכות מגזרית, בין-מגזרית וטריטוריאלית, המאופיינת בפרופורציות מסוימות, ביחסים ובהשתתפות בסוגים מסוימים של פעילויות רבייה.

הפיתוח המוצלח של הכלכלה הלאומית של כל מדינה, צמיחתה הכלכלית והתחרותיות הגלובלית תלויים יותר ויותר בפיתוח יעיל של מבנים מזו-כלכליים והמרכיבים המרכיבים אותם, באינטראקציה הרציונלית שלהם. הפיתוח של מבנים מזו-כלכליים משולבים קשור למוזרויות הרגולציה של עסקים גדולים ותהיה לו השפעה גוברת על כלכלת האזורים. באסטרטגיות אזוריות יש לפתח שיטות להערכת הסיכויים לפיתוח עסקים גדולים על בסיס שימוש בשיטות של תורת הניהול האסטרטגי (שיטה של ​​Boston Consulting Group, ניתוח SWOT וכו'). דוגמאות לשימוש בשיטת קבוצת הייעוץ של בוסטון לניתוח המבנה הסקטוריאלי של עסקים גדולים ברוסיה מוצגות באיור. 4 ו-5.

טבלה 4

בסיס תיאורטי ומתודולוגי לשיפור הניהול האזורי 92

אינדיקטורים של ריכוז עסקים גדולים המבוססים על חישוב התפלגות העשירון של נפח המכירות עבור 400 החברות הרוסיות הגדולות, כמו גם מקדם הבידול העשירון בשנת 2010, ניתנים בטבלה. 5 ו-6 ובאיור. 6.

המשימה העיקרית של תקופת המעבר לכלכלת שוק בפדרציה הרוסית הייתה להבטיח התייצבות פוליטית, מאקרו-כלכלית ומיקרו-כלכלית. המשימות הללו היו העיקריות, והצלחות מסוימות ביישום שלהן הובילו להשגת פרמטרים מאקרו-כלכליים מקובלים לפיתוח הכלכלה הרוסית, הבטיחו צמיחה כלכלית יציבה למדי, אשר נצפתה בשנים האחרונות. תשומת לב ניתנה גם לפיתוח ושיפור מבנים מזו-כלכליים:

תפיסת האינטראקציה בין האשכול לשרשרת הערך, אומצו חוקים להסדרת התפתחות אחזקות, קבוצות פיננסיות ותעשייתיות, אזורים כלכליים מיוחדים סוג אחר, פיתוח אזורים עם רמות שונות של פיתוח סוציו-אקונומי. עם זאת, בניגוד למדינות מפותחות, שבהן המבנים המזו-כלכליים והמרכיבים המרכיבים אותם מוגדרים בבירור, יציבים למדי, מאופיינים בפרופורציות ויחסים יציבים, ומשתנים בהשפעת גורמים מודרניים בהתפתחות הכלכלה העולמית (גלובליזציה, אינפורמטיזציה, ירוקה). וכו'), המרכיב המזו-כלכלי של הכלכלה מדינות מתפתחות, מדינות עם כלכלות במעבר, כולל הפדרציה הרוסית, נמצא בחיתוליו. ניהול אפקטיבי של מבנים מזו-כלכליים ופיתוח נאות שלהם בשנים הקרובות הוא שישפיע יותר ויותר על הדינמיקה המקרו-כלכלית ועשויים להפוך לגורמים החשובים ביותר בצמיחת הכלכלה הרוסית בתקופה שלאחר המשבר.

אורז. 4.ניתוח המבנה הסקטוריאלי של התעשייה העסקית הגדולה ברוסיה בשנת 2010 על פי שיטת קבוצת הייעוץ Boston Consulting (על פי דירוג Expert 400 של החברות הגדולות ברוסיה 95)

אורז. 5.ניתוח המבנה המגזרי של מתחם התשתיות העסקיות הגדולות הרוסי בשנת 2010 על פי שיטת קבוצת הייעוץ Boston Consulting (על פי דירוג Expert 400 של החברות הגדולות ברוסיה 96)

טבלה 5

חלוקת העשירונים של מכירות מוצרים על ידי 400 החברות הרוסיות הגדולות ב-2010

טבלה 6

הדינמיקה של מקדמי העשירון לפי נפח מכירות של מפעלים עסקיים גדולים ברוסיה

אורז. 6.מקדמי ריכוז ומקדמי העשירון של בידול (על פי דירוג Expert 400 של המפעלים הרוסיים הגדולים ביותר). מקור: נתונים סטטיסטיים של הסקר השנתי של סוכנות הדירוג "Expert RA" "ארבע מאות המפעלים הגדולים ברוסיה" // מומחה. 2011. מס' 39

הרעיון של טיפולוגיה של אזורים. להיווצרות מערכת יעילה של ניהול אזורי, ישנה חשיבות רבה לקחת בחשבון את רמת הפיתוח החברתי-כלכלי של האזור. עבור מדינות העולם, חלוקת המדינות לשלושה סוגים ותתי סוגים מוגדלים מוכרת בדרך כלל. עבור אזורי הפדרציה הרוסית, שיטת השיטתיות יושמה רק ב-8-10 השנים האחרונות.

מבנה ההתפתחות המרחבית של רוסיה בהתבסס על השימוש בשיטה שִׁיטָתִיוּתיכול להיות מיוצג כאוסף של אזורים השייכים לסוגים מסוימים. סוג הנושא של הפדרציה (SF)- מערך מבוסס אובייקטיבי ויציב יחסית של תנאים ומאפיינים של התפתחות סוציו-אקונומית הטבועה בשטח הפדרציה הצפונית, המאפיינת את מקומה ותפקידה בכלכלה הלאומית. בטיפולוגיות של נושאי הפדרציה שהתפתחו בשנים האחרונות: לפי מידת החדירה והדינמיקה של הפיתוח של עסקים גדולים 97 ; לפי רמת הפיתוח הכלכלי, מצב משקי הבית ומידת הפיתוח של השטח 98 ; לפי רמת הפיתוח החברתי-כלכלי 99 וכו', מזוהים סוגים יציבים של נושאים של הפדרציה עם רמה גבוהה, בינונית ונמוכה של פיתוח סוציו-אקונומי.

בהתאם לטיפולוגיה של אזורים לפי רמת ומאפייני הפיתוח החברתי-כלכלי שערך המשרד לפיתוח אזורי 100, זוהו ארבעה סוגי אזורים, כאשר שלושת הסוגים הראשונים כוללים שני תתי סוגים כל אחד. הסוג הראשון כולל "אזורים - קטרים ​​של צמיחה", שני תת-סוגים מזוהים: "ערי עולם" (שני נושאי הפדרציה - מוסקבה וסנט פטרסבורג) ו"מרכזים בעלי משמעות פדרלית" (שמונה נושאים של הפדרציה: טריטוריית קרסנודר , אזור מוסקבה, אזור פרם, הרפובליקה של בשקורטוסטאן, הרפובליקה של טטרסטן, אזור סברדלובסק). המאפיינים הטיפולוגיים העיקריים של אזורים אלו הם: האזור תורם תרומה משמעותית לצמיחת התמ"ג של המדינה; לאזור פוטנציאל מדעי וטכני גבוה; באזור (צבירה עירונית) נוצרה יוזמה אסטרטגית חשובה לכל המדינה; בעתיד, האזור יכול להפוך למרכז פיתוח לטריטוריות שכנות. הסוג השני כולל "אזורים תומכים".

תת-סוג ראשון- "אזורי ליבה - חומרי גלם" (שמונה נושאים של הפדרציה: אזור קמרובו, אוקרוג האוטונומי ננט, רפובליקת קומי, רפובליקת סח'ה, אזור סחלין. אזור טיומן, אוקרוג האוטונומי חאנטי-מנסי, אוקרוג האוטונומי ימאלו-ננטס) - יש את הדברים הבאים מאפיינים: האזורים הם אזורי משאבים של רוסיה ושטחים מוכווני יצוא; רוב פרויקטי התשתית של העשור האחרון מכוונים לספק כלכלת מעבר; יש חוסר בסביבה עירונית מאורגנת מאוד.

תת-סוג שני- "אזורים תומכים - תעשייתי ישן" (15 נושאי הפדרציה: אזור בלגורוד, אזור וולגוגרד, אזור וולוגדה, אזור אירקוטסק, אזור ליפטסק, אזור ניז'ני נובגורוד, אזור נובוסיבירסק, אזור אומסק, אזור פרימורסקי, אזור רוסטוב, אזור סמארה, טומסק אזור, טריטוריית חברובסק, אזור צ'ליאבינסק, אזור ירוסלב): מתקני ייצור חווים מחסור לא כל כך בהון כמו בפרויקטי פיתוח ריאליים ותחרותיים; הפקות תעשייתיות מסורתיות שחווה משבר מבני (בסיס טכנולוגי מיושן, מיצוב שוק לא מספיק, מחסור בכוח אדם וכו'); רמת חיים נמוכה של האוכלוסייה; רשת תשתית מיותרת.

סוג שלישיכולל "אזורים מדוכאים" ומחולק לשני תת-סוגים: 1) "אזורי רקע מדוכאים" (32 נבדקי הפדרציה: אזור אלטאי, אזור עמור, אזור ארכנגלסק, אזור אסטרחאן, אזור ולדימיר, אזור וורונז', אזור האוטונומי היהודי, אזור קלינינגרד, אזור קלוגה, אזור קירוב, אזור קוסטרומה, אזור קורסק, אזור מורמנסק. אזור נובגורוד, אזור אורנבורג, אזור אוראל, אזור פנזה, אזור פסקוב, הרפובליקה של בוריאטיה, הרפובליקה של מרי אל, הרפובליקה של מורדוביה, אזור ריאזאן, אזור סרטוב, אזור סמולנסק, טריטוריית סטברופול, אזור טמבוב, אזור טבר, אזור טולה, רפובליקת אודמורט, מחוז צ'יטה, רפובליקת צ'ובאש, אוקרוג האוטונומי צ'וקוטקה), המאופיינים ברמת חיים נמוכה של האוכלוסייה, בסיס טכנולוגי מיושן, מיצוב שוק לא מספיק ומחסור בכוח אדם); 2) "אזורי משבר מדוכאים" (16 נושאי הפדרציה: אזור בריאנסק, אזור איבנובו, רפובליקת קברדינו-בלקריה, טריטוריית קמצ'טקה, רפובליקת קרצ'אי-צ'רקס, אזור קורגן. אזור מגדן, רפובליקת אדיגיאה, הרפובליקה של אלטאי, הרפובליקה של דאגסטן , הרפובליקה של קלמיקיה, הרפובליקה של קרליה, הרפובליקה של צפון אוסטיה-אלניה, הרפובליקה של טיבה, הרפובליקה של חאקאסיה, אזור אוליאנובסק) - פיגור משמעותי מאחורי אזורים אחרים במדינה במונחים של פיתוח כלכלי-חברתי, גבוה אבטלה, תמיכת תשתית לקויה לצמיחת יישובים עירוניים, רמה גבוהה של קונפליקטים חברתיים.

ל סוג רביעישני "אזורים מיוחדים" עם ניידות מרחבית נמוכה, אבטלה גבוהה, סטגנציה כלכלית ומצב פוליטי קשה מסווגים: הרפובליקה הצ'צ'נית והרפובליקה של אינגושטיה.

בשנים האחרונות, בפרקטיקה של ניהול אזורי בפיתוח טיפולוגיות, גישה המבוססת עלתורת עמודי הצמיחה F. Perroux . לראשונה, גישה כזו לטיפולוגיה של אזורים יושמה על ידי מפתחי סוכנות הדירוג Expert RA במחקר של אטרקטיביות ההשקעה של אזורים 101 .

שלושת סוגי הנושאים הראשונים של הפדרציה הם אזורי "קטרים", "אזורי ליבה" ו"עמודי צמיחה". הם מאוחדים בנוכחותם של פוטנציאל השקעה גבוה ומשאבי פיתוח פנימיים משמעותיים, המאפשרים להם להתפתח בצורה יציבה למדי ללא תמיכה משמעותית מהמרכז הפדרלי.

אזורים - "נקודות צמיחה" - קטנים באוכלוסיה ובכוח הכלכלי, המאופיינים בסיכון השקעה נמוך. בניגוד ל"עמודי הצמיחה", לאזורים אלו יש סיכויים מוגבלים לצמיחה כלכלית וכבר תוך 10–15 שנים הם מגיעים לגבולות הפיתוח בשל משאבי העבודה, הטריטוריאליים, המים והאחרים המוגבלים.

סוג ה"בעיה" כולל אזורים שלא ניצלו במלואם את משאבי הצמיחה עקב אקלים השקעות גרוע יותר והיעדר השקעות. עם עלייה באטרקטיביות ההשקעה, הגדולים שבהם יכולים להפוך ל"קטבים", וקטנים - "נקודות" של צמיחה.

הקבוצה המרובה ביותר מורכבת מאזורים "עם סיכויים מתלבטים", שגורלם תלוי במקצועיות ההנהלה של הרשויות האזוריות.

לבסוף, הקבוצה האחרונה ("תשומת לב מיוחדת") הורכבה מאזורים בעלי סיכון ההשקעה הגבוה ביותר ופוטנציאל מועט, שכרגע אין להם כלכלי ומציאותי. רקע פוליטיכדי לעבור לקטגוריות אחרות.

המדען האוסטרי ג'יי שומפטר הבחין בחמישה סוגים של חידושים יזמיים בתפיסה של מערכת החדשנות הלאומית:

כניסה לשווקים חדשים;

שימוש במשאבים חדשים;

שימוש בטכנולוגיות חדשות;

ייצור סחורות חדשות;

שימוש בשיטות ניהול חדשות.

החידושים הללו הם שמבטיחים את הצמיחה הכלכלית של האזורים, וההתמקדות בגורמי צמיחה אלה צריכה להיות הבסיס לניסוח אסטרטגיות אזוריות מרכזיות.

1.7. גיבוש מערכת לניהול אסטרטגי של אזורים

תשומת לב מיוחדת בכלכלת שוק, המאופיינת באי-ודאות גוברת בהתפתחות הסביבה החיצונית, חוסר שלמות ואסימטריה של המידע, תקופות של עליות ומורדות בפיתוח הכלכלי, צריכה להינתן לגיבוש מערכת של ניהול אסטרטגי ממלכתי ואזורי. כולל המרכיב החשוב ביותר שלו - תכנון אסטרטגי.

מימוש הבעיות הכלכליות של האזורים וחוסר היכולת לפתור אותן שיטות מסורתיותכיום דורשים באופן אובייקטיבי פיתוח של יסודות מדעיים ליצירת מערכת של ניהול אסטרטגי אזורי. שני העשורים האחרונים אופיינו בשינויים משמעותיים (לאומיים ועולמיים כאחד) ברמת הממשל הזו. יש כבר הלוואות ממודלים ניאו-בירוקרטיים זרים הבנויים על תהליכי קבלת החלטות רציונליים. שינויים אלו, לדעתנו, נובעים מכך שבמדינות שונות מיושמים התפתחויות סיווג והטיפולוגיות באופן שונה עבור מערכות טריטוריאליות בקנה מידה גדול. לכן, ניתן להניח שבמספר אזורים של רוסיה, יש צורך לפתח על בסיס חדש מושגים מבטיחים של אינטראקציה ופיתוח תלוי הדדי של עיר גדולה - המרכז התעשייתי והמדעי והטכני של האזור - עם קטן ערים בינוניות, כפרהאזור שמסביב.

הערכת חסר של מקומם ותפקידם של היבטים אזוריים בניהול בתקופה הסובייטית בעת בניית קבוצות אינטגרליות, התחשבות לקויה בקריטריונים פונקציונליים בקבלת החלטות ניהוליות הקשורות לארגון הטריטוריאלי של החברה בתקופה הפוסט-סובייטית (במיוחד לעיירות חד-תעשייה) , הוביל, לדעתנו, לעיוותים מודרניים במספר אזורים של רוסיה. כיום הם באים לידי ביטוי בולט במיוחד במשבר המערכתי שלהם. ברוסיה, בתורת הניהול האזורי, מאז התמוטטות ברית המועצות, נערכו חיפושים מתמשכים. אבל הטכניקות המסורתיות שלה מגיעות ממודלים מהעבר של ניהול כלכלי מגזרי קלאסי, עם דגש על בקרה ושינוי ארגוני. בנוסף לתמיכת החיים הנוכחית בתנאים של ביזור "כפוי", החלו האזורים להתפתח בתנאים של בחירת חלופות לסיכויים אסטרטגיים, ליצור השקעות ארוכות טווח בפיתוח תשתיות, לשפר את מאפייני התדמית שלהם למשקיעים, לאוכלוסייה, תיירים וכו'.

יש צורך לשנות את הגישות המסורתיות לניהול האזור, הקשורות למעבר מניהול טקטי, מבצעי לחשיבה אסטרטגית, כאשר בתנאי אי ודאות יש צורך להגיב במהירות לשינויים חיצוניים. הדבר נובע מתוצאות השינויים בניהול האזורים, שהם בעלי אופי משולש: ראשית, כתוצאה מרפורמה בתפקידה ובתפקידיה של המדינה; שנית, שינויים בדחפי הפיתוח הפנימיים, ושלישית, כהשלכות של השפעת האבולוציה העולמית של תהליכי ניהול וגלובליזציה.

למרות העובדה שמסמכים אסטרטגיים שונים פותחו, אושרו ונמצאים כיום בתוקף בפדרציה הרוסית: הרעיון של פיתוח סוציו-אקונומי ארוך טווח של הפדרציה הרוסית לתקופה עד 2020, אסטרטגיות פיתוח עבור מספר תעשיות , אסטרטגיות פיתוח עבור מספר ישויות המרכיבות את הפדרציה, מערכת משולבת של ניהול אסטרטגי ממלכתי ואזורי שטרם נוצרה 102:

הבסיס התיאורטי והמתודולוגי המוכר בדרך כלל של ניהול אסטרטגי ממלכתי ואזורי לא פותח;

אין הסכמה לגבי תוכנם של המושגים "ניהול אסטרטגי ממלכתי ואזורי" ו"תכנון אסטרטגי ממלכתי ואזורי", מושגים אלו משמשים לרוב כמילים נרדפות;

אין גישה אחת למבנה של מסמכי תכנון אסטרטגיים ממלכתיים ואזוריים והקשר שלהם עם מסמכי תכנון לטווח בינוני וארוך: מסמכים אסטרטגיים שונים מפותחים ברמה הפדרלית והאזורית: אסטרטגיות, מושגים, תוכניות המכילות תחזיות ופיתוח תוכניות לתקופות שונות - 10, 15, 20, 30 שנים;

רוב המסמכים האסטרטגיים ברמה האזורית והמוניציפלית אינם קשורים למסמכים אסטרטגיים ברמה הבין-אזורית (מחוזות פדרליים) וברמה הפדרלית;

אין מערכת לתיאום אסטרטגיות הפיתוח של תעשיות וחברות עם אסטרטגיות הפיתוח של מחוזות ואזורים פדרליים 103;

ברוב המדינות המפותחות כבר בשנות ה-70 של המאה הקודמת, החלה להתגבש מגמה של מעבר למודל חדש ומודרני יותר של מינהל ציבורי (בעבודותיהם של מדענים זרים, כיוון זה נקרא "ניהול ציבורי חדש", כלומר, "ניהול ציבורי חדש", בניגוד למינהל הציבורי המסורתי "המנהל הציבורי"), התמקד בשימוש בשיטות ובכלים המשמשים בעסקים בפרקטיקה של ממשל תאגידי, בעוד שבפרקטיקה הרוסית של המדינה והאזור. המינהל, הגישות, השיטות והכלים ששימשו בתקופת מערכת הפיקוד המנהלית של המשק ואינם לוקחים בחשבון את המוזרויות של ההתפתחות בשוק.

החסרונות של הניהול האסטרטגי הממלכתי והאזורי נובעים במידה רבה מהיעדר מערכת מבוססת של מסמכים נורמטיביים המסדירים את תהליכי הפיתוח ארוכי הטווח של המדינה והאזורים. המסמך הרגולטורי העיקרי לפיתוח תחזיות ותוכניות לפיתוח הפדרציה הרוסית מאז 1995 הוא החוק הפדרלי של הפדרציה הרוסית מה-20 ביולי 1995 מס' 115-FZ "על חיזוי המדינה ותוכניות לפיתוח חברתי-כלכלי של הפדרציה הרוסית" (כפי שתוקן בשנת 1999), שבה, לראשונה, ניתנו הגדרות למושגים "מושג הפיתוח החברתי-כלכלי של הפדרציה הרוסית", "תוכנית לפיתוח כלכלי-חברתי של הפדרציה הרוסית". הפדרציה הרוסית", נקבע רצף הפיתוח של תחזיות, מושגים ותוכניות לפיתוח הפדרציה הרוסית, אזורים, תעשיות. עם זאת, למרות שבזכות מסמך זה נוצרה מסגרת חקיקתית בארץ ובאזורים אשר נתנה בסיס לתכנון אסטרטגי מסודר ותכליתי, נכון להיום המסמך אינו עונה במלואו על צורכי התכנון לטווח ארוך. ומוכר כי יש צורך לאמץ את הגרסה החדשה שלו.

אחד המסמכים הראשונים שהגדירו את המושג "תכנון מדינה" ורשמו את מסמכי היסוד שלו 104 היה צו של ממשלת סנט פטרסבורג מס' 402 מיום 16 במרץ 2004 "על ארגון הפעילות של הגופים המבצעים בשטח של תכנון המדינה". על פי מסמך זה, הפעולות המשפטיות הרגולטוריות הבאות נכללות במערכת התכנון של המדינה:

מושג הפיתוח החברתי-כלכלי לתקופת תוקף (20 שנה).

תכנית אסטרטגית (10 שנים).

תכנית לפיתוח חברתי-כלכלי (5 שנים).

מאז 2006, המדינה שמה לב ליסודות האסטרטגיים של ניהול אזורי: בשנת 2006 פיתח המשרד לפיתוח אזורי של הפדרציה הרוסית טיוטת מסמך "המושג של אסטרטגיה לפיתוח כלכלי-חברתי של אזורי הפדרציה הרוסית עד 2020", ובשנת 2007 אישרה את "הדרישות לאסטרטגיה לפיתוח כלכלי-חברתי של הנושא הפדרציה הרוסית". עם זאת, בהיעדר מערכת מאוחדתניהול אסטרטגי של האזורים, כולל מערכת התכנון האסטרטגי, תוכניות הפיתוח האסטרטגיות שאומצו על ידי האזורים כמעט ולא תואמו עם האסטרטגיות הקיימות לפיתוח תעשיות, מחוזות פדרליים, הקונספט לפיתוח ארוך טווח של הפדרציה הרוסית עד בשנת 2020, לרבים הייתה רשימה מוגבלת של תרחישי פיתוח הדומים למסמך אסטרטגי מרכזי זה של הפיתוח הכלכלי החברתי של רוסיה, שאומץ בנובמבר 2008, בתחילת המשבר הפיננסי והכלכלי ברוסיה. כפי שהראה המשבר, "לא האסטרטגיות שבהן היו הרבה מספרים התבררו כמועילות, אלא אלה שבהן היו הרבה רעיונות, היה ניתוח תרחיש שהראה את קווי ההתנהגות במצבים שונים..." 105 .

"היעדרה בארץ של מערכת מעוצבת של ניהול אסטרטגי ממלכתי ואזורי, נוכחותם של תקנות שונות ובלתי עקביות בלבד ומסמכי תכנון אסטרטגיים, מחקרם התיאורטי, המתודולוגי והמעשי הבלתי מספק השפיעו על הדינמיקה של התפתחות תופעות משבר באזורים. , לרבות אזורים עם רמה ופוטנציאל גבוה של פיתוח כלכלי חברתי, מגזרים, מבנים עסקיים והמדינה כולה" 106 .

במאי 2009, אומצו שני צווים נשיאותיים שמטרתם לשפר את המרכיב החשוב ביותר בניהול אסטרטגי ממלכתי ואזורי - תכנון אסטרטגי: "על אסטרטגיית הביטחון הלאומי של הפדרציה הרוסית עד 2020" ו"על תכנון אסטרטגי ממלכתי בפדרציה הרוסית" . בשנת 2009 הוכנה הטיוטה והיא נמצאת באישור חוק פדרלי"על תכנון אסטרטגי ממלכתי בפדרציה הרוסית". החוק צריך לאשר רשימה אחת ודרישות אחידות למסמכי תכנון אסטרטגי, כללים לחלוקת תזרים פיננסי פדרלי ואזורי ושימוש בכספים תקציביים. באוגוסט 2009, בהוראת ממשלת הפדרציה הרוסית, אושר מסמך שמטרתו לשפר את איכות ניהול התהליך התקציבי באזורי רוסיה, תוך התחשבות בסיכונים תקציביים אזוריים שהופיעו במהלך המשבר - "המושג בין-תקציבי היחסים והארגון של התהליך התקציבי בישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית ובעיריות עד 2013".

יצירת מערכת מסודרת של ניהול ותכנון אסטרטגיים, שהחלה כעת להתגבש בפדרציה הרוסית, תתרום להתגברות על מספר הליקויים הנ"ל בממשל המדינה והאזורי ותתרום להחדרה למינהל הציבורי של מספר שיטות וכלים לניהול אסטרטגי שהוכיחו את יעילותם בניהול חברות רוסיות.

מודרניזציה מודרנית של ניהול אזורי אסטרטגי קשורה לתמורות יסודיות בכלכלה לאחר קריסת ברית המועצות. הם הושפעו מההשלכות של תקופות המשבר של סוף שנות ה-90 ואמצע שנות ה-2000, שהובילו לשינויים משמעותיים בזכויות הקניין של האזורים, במאפייני התפתחות סביבתם, בפוטנציאל החברתי-תרבותי, באורח החיים של האוכלוסייה וכו'. לפיכך, לדעתנו, הכיוונים לפיתוח נוסף של גישות חדשות למודרניזציה אסטרטגית ייקבעו על פי יעדי ניהול ומיצוב אזורים, שימוש ב-benchmarking, דוגמאות לשיטות עבודה מומלצות ועוד. שיטות יעילותניהול עבור סוג זה של מערכות סוציו-אקונומיות. פרקטיקת הניהול הרוסית האמיתית התקרבה ליצירת גישות אינטגרליות בניהול האסטרטגי של פיתוח אזורים בעלי גודל וסוג שונה של היווצרות.

מאז תחילת שנות ה-90, תפקידה של המדינה כמשקיעה האסטרטגית היחידה בהבטחת פיתוח אזורי פחת בעקביות ברוסיה. משאבים כספיים וחומריים חינם החלו להתרכז בעסקים פרטיים. לכן, במידה הולכת וגוברת, החלו האזורים להתבטא כסוכנים כלכליים עצמאיים במערכת ניהול המדינה, ותהליכי התפתחותם החלו לחרוג מגבולותיהם הטריטוריאליים. עליית העניין כיצד לנהל ביעילות את האזורים ברוסיה החדשה נצפתה במיוחד במחצית השנייה של שנות ה-90. זו הייתה תוצאה הגיונית של רפורמות פוליטיות וסוציו-כלכליות יסודיות במדינה, שהגדילו את תפקידן במערכת הממשל העצמי המקומי. אזורים רבים ברוסיה וערים גדולות מודעים לצורך להגביר את מעמדם בניהול הכלכלה, במעבר לשימוש יעיל יותר במשאבים שלהם, המוגבלים תמיד. כפי שציינו ל"ד קפראנוב וש"י זרצקאיה, דווקא לאחר שעברו מבחן ארוך בתנאי התחרות העזה בכלכלת השוק, מתקבלות שיטות חדשות כבסיס לניהול החברה בתנאים הולמים. 107

לכן, מאז אמצע שנות ה-90, בתורת המחקר והניהול האסטרטגי של אזורים רוסים, גישות השאולות מהפרקטיקה הזרה של ניהול אסטרטגי, הרווחות בפעילות של חברות ותאגידים גדולים, הופכות נפוצות יותר. זאת בשל דוגמאות אפקטיביות בניהול יחידות עסקיות ארגוניות אשר יושמו בפרקטיקה זרה של ניהול אזורי ובמגזר ללא מטרות רווח.

יש להדגיש כי המספר הגדול ביותר של פיתוחים תיאורטיים ומעשיים בתחום זה נעשו בחו"ל בשנות ה-60, בתקופת המעבר ממשבר לניהול תאגידי, כאשר בעיית ההישרדות של המשרד בסביבה לא יציבה בסביבה תחרותית הופכת נושא של דיונים שיטתיים בניהול. בהקשר של פיתוח מודלים וגישות בניהול אזורי אסטרטגי, מתחילה להתגבש גישה אסטרטגית גם כתוצאה מרעיונות מוכחים במגזר הפרטי. האפקטיביות של שיטות בודדות נלקחה בחשבון בעת ​​פיתוח מערכת של אמצעים לפיתוח בסביבה תחרותית לא יציבה, וכן נלקחו בחשבון אתגרים חדשים שנוסחו בתפיסה של פיתוח בר קיימא. עם זאת, הם היו מוגבלים בשל עיבודם להיבטים מסוימים של התפתחות במשבר התפתחות, באנלוגיה לניהול בתאגידים.

מושגים תיאורטיים מודרניים של ניהול אסטרטגי לרמה האזורית של פיתוח כלכלי בחו"ל, בעיקר במדינות המפותחות של מערב אירופה וארצות הברית, החלו להתפתח רק בסוף שנות ה-80. הסיבות העיקריות לעניין של חוקרים בתחום זה כוללות:

החמרה כלכלית ו בעיות חברתיותבמדינות רבות בעולם, מה שהפך בולט במיוחד מאז המחצית השנייה של שנות ה-70 (תקופת המשברים הכלכליים העולמיים);

צמיחתן של בעיות טריטוריאליות ספציפיות (בידול של רמת החיים של האוכלוסייה, בעיות הקשורות לצמיחת העיור, תמורות חברתיות, שינויים במבנה המרחבי של הכלכלה);

הסיבוך של מנגנוני הניהול ברמה המקומית (פיתוח השלטון העצמי המקומי, סיבוך המבנה הפנימי של כלכלת האזורים, במיוחד הגדולים, שדרשו גישות משולבותלנהל אותם ברמת איכות גבוהה);

הגלובליזציה וכתוצאה מכך החמרת התחרות הבין-אזורית והבינלאומית, שבה נמשכים האזורים.

את ההבדלים בין הגישה המסורתית לניהול פיתוח אזורים לבין זו האסטרטגית ניתן לראות באיור. 7 ו-8 108.

אורז. 7.הגישה המסורתית לניהול הפיתוח החברתי-כלכלי של האזור

אורז. 8.סימנים לגישה אסטרטגית לניהול הפיתוח החברתי-כלכלי של האזור

הספציפיות של הגישה האסטרטגית לניהול האזור נעוצה בעובדה שהנושא הקובע את הנחיות הפיתוח נמצא בפני עצמו (ראה איור 8). יצוין כי, בהיותם בחזית השימוש בשיטות ובטכניקות הניהול היעילות ביותר בתנאים של תחרות עזה בשוק, התאגידים הם נושאי ניסיון מבטיח לרשויות המדינה והאזוריות מאז המהפכה התעשייתית של סוף ה-19 ותחילתה. המאה ה-20.

התמקדות בפיתוחהפך למניע לטפל בסוגיות של ניהול אזורי אסטרטגי. עם התפתחות התהליכים של ארגון מחדש של המדינה, קביעה מדויקת יותר של היקף הסמכויות של הרשויות הפדרליות והתת-פדרליות, ניתן ליישם טכנולוגיות חדשות לניהול פיתוח אזורים כיחידות תחרותיות.

1.8. בסיס תיאורטי ומתודולוגי לפיתוח ניהול אזורי אסטרטגי

תשומת הלב שהוקדשה בשנים האחרונות לניהול אזורי אסטרטגי ברוסיה, לדעתנו, היא יותר מענה לשאלה כיצד לתכנן פיתוח עתידי, אילו שיטות להעריך באופן מהימן את המצב הנוכחי ולסייע בגיבוש יעדים ויישום תוכניות. אם ניישם את האנלוגיות של התפתחות האזור כארגון טריטוריאלי מיוחד עם התפתחותם של מפעלים וחברות גדולות, אז התחשבות בשינויים מודרניים רבים היא בעלת חשיבות מיוחדת כאן, שכן היא עשויה לגרור צורך בתמרון אסטרטגי, תיקון של יעדים והתאמה כיוון כלליהתפתחות.

הבסיס התיאורטי והמתודולוגי צריך להתבסס על מערכת עקרונות, מצד אחד, לרבות עקרונות כללייםניהול, ומצד שני, תוך התחשבות בדרישות הספציפיות לניהול אסטרטגי של פיתוח האזור. לרוב נעשה שימוש בעקרונות הבאים: הסתגלות, דינמיות, חדשנות, אלטרנטיבה (אפשרויות פיתוח), ייחודיות, אינטגרציה חיצונית ופנימית, איזון אינטרסים.

העיקרון החשוב ביותר של ניהול אסטרטגי של פיתוח מערכות סוציו-אקונומיות עירוניות הוא סְגִילוּת,הכרוך בהבטחת התאמה של מערכת הניהול האסטרטגית לתנאים חיצוניים ופנימיים משתנים.

דִינָמִיוּתפירושו היכולת להגיב מהר יותר מאשר מתחרים לשינויים בסביבה.

קשור קשר הדוק לעקרון הדינמיות הוא העיקרון חדשנותמה שמרמז על חיפוש מתמיד אחר צורות וסוגים חדשים של פעילויות ניהול, שמטרתן חיזוק יתרונות תחרותיים קיימים, זיהוי וחיזוק חדשים.

עִקָרוֹן אלטרנטיבות,המבוססת על תיאוריית החלופות החברתיות, מספקת, בהתאם לתנאים המתהווים, אפשרות ליצור פתרון אחד או יותר להשגת מטרותיו במהלך הבנייה, התפעול והפיתוח של מערכת הניהול.

לפי העיקרון ייחודיות,אסטרטגיות הפיתוח של כל אזור הן תמיד ייחודיות, ולכן אין פתרונות ניהול אוניברסליים, גם אם יש מערכת סטנדרטית מסוימת של נהלים.

עִקָרוֹן אינטגרציה חיצונית ופנימיתכרוכה בהכללה (אינטגרציה) של המערכת הכלכלית-חברתית האזורית בתהליכים גלובליים, לאומיים, סוציו-אקונומיים ותרבותיים להשגת יתרונות ויתרונות מקסימליים, כמו גם שילוב פנימי של פעילויות, לרבות השקעות, להפחתת עלויות ולהגברת היעילות.

עִקָרוֹן איזון אינטרסיםמספק לקחת בחשבון את האינטרסים, הגישות וההזדמנויות של מגוון רחב של גורמים חברתיים ובעלי עניין 109 , מציאת הסכמה בין גופים ניהוליים מעוניינים לגבי יעדים אסטרטגיים, סדרי עדיפויות ומנגנונים ליישומם המעשי. הוראות עקרונות אלו מהוות לא רק את הבסיס המתודולוגי לניהול אסטרטגי, אלא גם את הבסיס המדעי ליישום האסטרטגיה.

המרכיב החשוב ביותר במתודולוגיה של ניהול אסטרטגי של פיתוח האזור הוא שלו לוגיקהכמערכת של רעיונות לגבי רצף ותקפות התהליכים הקשורים בפיתוח החלטות אסטרטגיות, וכן לגבי שלבי הגיבוש והיישום של האסטרטגיה. ההיגיון של ניהול אסטרטגי מפרט את המתודולוגיה ומשמש בסיס לפיתוח טכנולוגיית ניהול אסטרטגי. ברוב הפרסומים משתמשים בפירושים גרפיים לתיאור ההיגיון של הניהול האסטרטגי – דיאגרמות לוגיות או דיאגרמות של מודלים מושגיים של ניהול אסטרטגי. להיבט זה של הבסיס התיאורטי והמתודולוגי של הניהול האסטרטגי האזורי יוקדש חלק מיוחד.

תַחַת יסודות תיאורטיים ומתודולוגיים של ניהול אזורי אסטרטגינבין מערכת של עמדות תיאורטיות, עקרונות, טכניקות מחקר החושפות משותף מסוים של גישות של מדענים המשתייכים למספר ענפי ידע מדעי, על מנת להציג בצורה מקיפה יותר את האובייקט הנחקר. המתחמים והתיאוריות המדעיות העיקריות, כמו גם תחומים מדעיים (דיסציפלינות) המהווים את הבסיס התיאורטי המודרני של ניהול אזורי אסטרטגי, מוצגים באיור. 9. כאשר בוחנים את היסודות הבסיסיים של המדע הכלכלי המסורתי, המבוסס על התיאוריה של שיווי משקל כלכלי כללי, ניתן לציין כי אין ביכולתה להסביר באופן מלא את תהליכי המעבר המתרחשים ברוסיה בתחום הניהול האסטרטגי האזורי, להציע סבירות המלצות למעבר לכלכלת שוק בעלת אוריינטציה חברתית המבוססת על הטכנולוגיות של חברת המידע התעשייתית. חשוב לציין את השינוי בפרדיגמה המדעית הקשורה בפיתוח התיאוריה האבולוציונית, שבחברה פוסט-תעשייתית מהווה את הבסיס המתודולוגי להתפתחות. זה נוסח בקצרה על ידי המחברים מחקר יסודי"ניהול הפיתוח החברתי-כלכלי של רוסיה: מושגים, מטרות, מנגנונים" 110 .

"המהות של מה שקורה ברוסיה עולה בקנה אחד עם הכיוון האבולוציוני של המדע הכלכלי, הכולל:

התיאוריה של מרקס על שינוי התצורות החברתיות-כלכליות בהתאם להתפתחות כוחות הייצור ויחסי הייצור הקשורים בהם, בעיקר זכויות קניין, המבוססת על רעיונותיו של הכלכלן הרוסי הגדול נ' קונדרטייב;

מושג המצבים הטכנולוגיים המשתנים, לפיו המצב הטכנולוגי החמישי שולט כיום במדינות המפותחות של מערב אירופה, אסיה וארצות הברית (מהותו אינפורמטיקה וטלקומוניקציה), בעוד שברוסיה תפקידם של האופנים הטכנולוגיים השלישי והרביעי. (טכנולוגיות טרום-מידע), מה שמעיד על פיגור ניכר של רוסיה מקבוצת המדינות המפותחות;

פיתוחים רבים בתחום התיאוריה המוסדית, החוקרת כיצד משתנים הכללים הכלכליים של ההתנהגות האנושית וכיצד שינויים אלו משפיעים על הצמיחה הכלכלית, הקידמה הטכנולוגית ורווחת האנשים;

תורת הפיתוח הכלכלי מאת ג'יי שומפטר, שבה מודגם לראשונה בכלכלה תפקידם העצום של חדשנים בפיתוח הייצור, מוצג מה קורה כשהם פולשים למרחב הכלכלי; אחד המניעים העיקריים של האבולוציה עבור שומפטר הוא עקרון ההרס היצירתי - הרס יצירתי;

התיאוריה האבולוציונית של התנהגות של חברות שפותחה על ידי ר' נלסון וס' ווינטר..." 111 .

אורז. 9.

תחומים מדעיים (דיסציפלינות) של הבסיס התיאורטי של ניהול אזורי אסטרטגי

פרדיגמה אבולוציוניתקשור קשר הדוק לרעיון הפיתוח המחזורי. ניתוח עבודות בתחום התיאוריה הגנטית המחזורית מראה שכיום היא אכן נבחרת באופן טבעי כמרכיב מתודולוגי של הפרדיגמה האבולוציונית, ומוסיפה לזו האחרונה את הפורמליזציה של הדפוסים הנחשפים, שהיא כה משמעותית לידע המודרני.

העקרונות המתודולוגיים של תורת האבולוציה, שיש להם השפעה משמעותית על היווצרות היסודות המושגיים של ניהול אזורי אסטרטגי, כוללים את הדברים הבאים: סינרגטי (אינטראקציה אינטראקטיבית עם השפעה נוספת), גנטי (שילוב של תורשה ושונות, יציבות ויציבות) , שילובים של חדשנות ואינרציה, שילובים של ויסות עצמי עם שליטה חיצונית, קורלציה של דטרמיניזם וחופש בחירה, עקרונות מודלים.

בעבודתם של ד.ש. לבוב, א.ג. גרנדברג וא.פ. אגורקין " ניהול אסטרטגי: אזור, עיר, מפעל" מציג את הרעיון של גישה חברתית לפיתוח אסטרטגיה לאזור 112 (טבלה 7).

טבלה 7

ניתוח הגישה המסורתית והחברתית לפיתוח אסטרטגיה לפיתוח כלכלי-חברתי של האזור

כפי שניתן לראות מהטבלה. 7, התפיסה המסורתית היא תכנון מרכזי של מגזרים ופרופורציות של הכלכלה הלאומית בהתבסס על האיזון הבין-מגזרי והצרכים המינימליים של האוכלוסייה. מסכים עם דעתו של יא יו. פיתוח מקיף של אישיות האזרחים לפי הקריטריון של איכות החיים של האוכלוסייה, שעליו היא, למעשה, מבוססת 113 .

התוקף של יישום טכניקות ניהול אסטרטגיות ליחידות אדמיניסטרטיביות-טריטוריאליות (כגון אזור, עיר, עירייה) כאובייקט לניהול בתיאוריה בסוף שנות ה-90 קשור גם לשימוש בפוטנציאל המדעי המצטבר של תורת הארגון. זוהי דיסציפלינה של המכלול המדעי של תורת השליטה הכללית 114 . נושא המחקר שלה הוא דפוסי בנייה, תפקוד ופיתוח של ארגונים סוגים שוניםוצורות (עסקים, מדינה, פוליטיים, ציבוריים וכו' 115) המושגים של "ארגון", "תאגיד אזרחים", "היוון" של נכסים, "ערכים" ונגזרותיהם החלו לשמש בקהילה המדעית. לדוגמה, כגון התחשבות באוריינטציה וההיררכיה המורכבת של מטרות, החיבור בין מגוון האינטרסים והפעולות של ישיר ומשוב במערכת הממשל האזורי וכו', הובילו לפרשנות שנויה במחלוקת של המונח "ארגון". היה צורך להתגבר על מספר טעויות ולקחת בחשבון באופן מלא יותר את המגוון ההולך וגדל של מוסדות בשטח.

התחשבות באזור כארגון בהיבט החברתי, המהותי, הייחודי, הפעילות, המוסדי, הניהול התקין, כמו גם הרב-ממדיות של בעיות גיבוש היסודות התיאורטיים והמתודולוגיים של הניהול האסטרטגי של פיתוחו, מאפשרים לנו לגבש. העקרונות המתודולוגיים העיקריים של המחקר - אינטרדיסציפלינריות וסינתזה של ידע. בהתחשב בעבודותיהם המדעיות של החוקרים לעיל, נגדיר את הגישות המושגיות העיקריות של תורת הניהול המהוות את היסודות התיאורטיים והמתודולוגיים של ניהול אזורי אסטרטגי:

בגישה מערכתית;

גישה קיברנטית;

גישה פונקציונלית;

גישת תוכנית-יעד;

גישת שחקנים בתורת ההחלטות;

גישת פרויקט;

גישה המבוססת על תורת ההחלטות;

גישה שיווקית;

גישת תהליך;

גישת משאבים;

גישה ערכית וכו'.

בגישה מערכתיתבוחן בפירוט את המאפיינים והאלמנטים של מערכות מאורגנות בצורה מורכבת להשפעה ממוקדת.

גישה קיברנטיתכרוך בהתחשבות באינטראקציה בין תת-מערכות הבקרה (נושא השליטה) והמנוהלות (חפץ הבקרה). זה מהותי במבנה של מערכת ניהול מכל סוג ורמה היררכית.

הבסיס של הגישה הפונקציונליתבניהול הוא חקר הפעולות, שעל בסיסן מתוכננות, מתוארות, מנותחות ומוטבות פונקציות ניהול. במסגרת גישה זו פותח קו התכנון האסטרטגי הקובע את תוכנו של הניהול האסטרטגי. הגישה הפונקציונלית כוללת התחשבות במכלול סוגי פעילויות ניהול, תוכנן וכן תוצאות פעילות זו, בהתאם לגורמי הסביבה הפנימית והחיצונית. יש צורך בהבנה משמעותית של אופן פעולת המערכת, מהו המנגנון להצבת יעדים והבטחת יעדים.

הִגָיוֹן גישה ממוקדת תוכניתנעשה שימוש בפרדיגמה "תוכנית - מטרה - תוצאה". בגישה זו מתוארת התנועה מהמטרה לתוצאה באמצעות תוכנה, וכך, תהליך התנועה עצמו מתוכנת (אלגוריתמי, מבצעי) מרגע הגדרת המטרה ועד לתוצאה. כחלק מגישה זו נולדה מערכת ניהול מבוססת תוצאות.

בבסיס תורת ההחלטותשקרים שַׂחְקָןבראייה של פעילויות ניהול, תהליך הניהול נחשב מנקודת מבט של הכנה וקבלת החלטות. בין החלטות ניהוליות, חוקרים בודקים סוג כזה כאסטרטגי, הנחשב כאמצעי לרציונליזציה של בעיות הניהול האסטרטגי, בעיקר הגדרת יעדים. לדעתנו, אין די במחקרים המוקדשים לנושא זה בתחום הניהול האסטרטגי של מערכות סוציו-אקונומיות אזוריות. בהקשר זה, אנו מציינים את עבודתו של ד.יו. לפיגין, המוקדש לקבלת החלטות בניהול אסטרטגי אזורי 116 .

גישת פרויקטמבוסס על המושג "פרויקט", אשר פועל לא רק כאובייקט ניהולי עם כמה תכונות ספציפיות, אלא גם כמאפיין כללי של מהות ניהול הפרויקט, כנכס החדש שלו. רוב ההגדרות של המושג "פרויקט" מבוססות על שלושה מאפיינים עיקריים של הפרויקט: נוכחות של מטרה ייחודית, זמן מוגבל, נוכחות של אילוצי משאבים. בהתחשב בבעיה של גישה מכוונת פרויקט לניהול אזור, א.א. אפרמוב נותן הגדרה משלו לניהול פרויקטים: זהו "סוג מיוחד של פעילות ניהול המבוססת על מחקר יסודי ראשוני של תוכנית (מודל) מקיפה של פעולות להשגה. מטרה ייחודית המורכבת מפיתוח ויישום של תוכנית כזו (מודל)" 117 .

ניהול פרויקטים מודרני הוא סוג מיוחד של ניהול, שבאופן כזה או אחר ניתן ליישם את הניהול של כל אובייקט, ולא רק אלה עם סימנים ברורים של פרויקט. יישום מתודולוגיית ניהול הפרויקטים בתחום הניהול האזורי האסטרטגי מאפשר ליישם את הרעיונות של מגה פרויקטים אסטרטגיים ועירוניים (מקומיים).

מגה פרויקטים מקומיים הם פרויקטים בהם ישתתפו מספר בעלי עניין, ההחלטות יתקבלו על בסיס הסכמה על מנת להשיג קווים מנחים אסטרטגיים לפיתוח האזור. Megaprojects יאפשרו השקת מנגנון שותפות חברתית המבוסס על עקרונות של שילוב משאבים, כיבוד מטרות השותפים ואחריות הדדית.

גישת תורת ההחלטותנחשב מנקודת מבט של תהליך הכנתם ויישומן על בסיס טיפולוגיה, המובילה את החוקרים לקביעת החלטות אסטרטגיות. החיסרון בגישה זו הוא שהתוצאות תלויות באיכות העבודה, בכשירות האישית ובחזון המנהל, ולכן בעת ​​החלפת הפקיד, המגמה החיובית ביישום האסטרטגיה עשויה להשתנות 118 . המדענים האמריקאים E. Norberg ו-W. Duffy הציגו תיאוריה של קבלת החלטות, לפיה המערכת הכלכלית מוגדרת כמנגנון מוכר חברתית שדרכו מתקבלות החלטות בתהליך הייצור, הצריכה וההפצה של משאבים 119 . ישנן שלוש תת-מערכות במערכת הכלכלית: קבלת החלטות, מידע ומוטיבציה. מערכת קבלת ההחלטות היא מערכת כללים מוסדיים ומשפטיים לחלוקת סמכויות בתחום קבלת ההחלטות. תפקיד חשוב ניתן לצורת הבעלות, הקובעת את אופי היחסים בין הנבדקים. מערכת המידע כוללת מערך מנגנונים וערוצים לאיסוף מידע. תפקידו העיקרי הוא להבטיח הרמוניזציה ותיאום של החלטות כלכליות. מערכת המוטיבציה היא מערכת כללים, מנגנונים הפועלים כצורה של יישום של החלטות כלכליות.

גישה שיווקיתקשור לא רק לפעילות הכללית של שיווק לא מסחרי, אלא גם לשיפור מדדי איכותפיתוח השטח: הבטחת מצבו האקולוגי ופיתוח מאוזן, שיפור תנאי העבודה וההתקדמות הכלכלית, קידום ופרסום השטח. בתורת הניהול, עדיין לא הייתה הגדרה אחידה לשיווק אזורי. מבלי להתעכב בפירוט, נציין כי בפיתוח שיווק קרקעות, מגורים, אזורי פיתוח כלכלי, שיווק השקעות, שיווק תיירותי 120 . במובן הרחב, "שיווק אזורי" הוא מושג מורכב יותר, המשלב את הכיוונים הנ"ל עם תוכנית לשינוי כללי ומורכב יותר של הסביבה למען האינטרסים ובמטרה להגביר את התחרותיות שלה.

תומכים גישת תהליךהם מדענים ידועים כמו A. A. Thomson ו- A. J. Strickland 121 השוקלים את תהליך ההכנה וקבלת ההחלטות האסטרטגיות - הרצף והתוכן של השלבים והשלבים של תהליך הניהול. זה ישים כדי לקבוע את ההיגיון ולבנות את הטכנולוגיה של ניהול אסטרטגי. היסוד היא העובדה שתהליכים מורכבים מפונקציות הבנויות בצורה כזו שהן מייצרות תוצאות מסוימות. טכנולוגיית ניהול אסטרטגי מובנת כמערכת הקשורה זו בזו תהליכי ניהולמכוון לפיתוח, הצדקה, אימוץ, יישום והתאמה של החלטות אסטרטגיות. כפי שציינו S. V. Sokolova ו- B. I. Sokolov, "פיתוח טכנולוגיות בקרה הוא רמה חדשה של ניתוח וניהול מערכות. זה נובע מהתפתחות טכנולוגיית הניהול, תפקידיה ושיטותיה" 122 .

גישת משאביםרואה במשאבים מקורות ובמקביל מגבלות על כל פעילות. בעיית הגישה מופיעה כאשר משאבים מחולקים לטקטיים ואסטרטגיים, בעוד משאבים אסטרטגיים הם בהכרח מזומנים, כלומר קיימים כיום. המושג של פיתוח מנוהל בר-קיימא מתייחס למשאבים אסטרטגיים שבהם תלויה רבייה של חיי אדם ופעילות; נחיצות המעבר מפיתוח נרחב לאינטנסיבי, משימוש במשאבים אקסוגניים לאנדוגניים, כלומר אסטרטגיים יותר ובו בזמן קשה לשימוש, מוכח. נושאי ניהול, תוך שימוש במשאבים זמינים, בונים אסטרטגיה המבוססת על גורמי הצלחה מרכזיים, שבסופו של דבר צומחת ליתרונות תחרותיים. הבעיה של גישה זו היא ההתמקדות בתחרות בשוק. יחד עם זאת, ראשית, האזור, לדעתנו, אינו יכול להיחשב כאובייקט שוק גרידא, ושנית, מתעוררת בעיית קביעת הקריטריונים להצלחה.

גישה מבוססת ערךשהוכנס לפועל של ארגונים ללא מטרות רווח וגופים אזוריים בחו"ל, דרש עדכון של מתודולוגיית הניהול כולה ב-10-12 השנים האחרונות. פרק 4 ירחיב על תוכנה של גישה זו והשלכותיה על ניהול אזורי אסטרטגי.

הניתוח שבוצע הראה את ההיבטים החיוביים והשליליים של מספר גישות לניהול אזורי אסטרטגי שתוארו לעיל (טבלה 8). כפי שניתן לראות מהטבלה, לכל אחת מהגישות המוצגות יש את היתרונות והחסרונות שלה. כפי שחוקרים רבים מציינים בצדק, הניהול האסטרטגי ברוסיה היה וממשיך להיות "עקב אכילס" של הכלכלה הרוסית.

יש צורך במעבר למודל החדש שלו, שכן, כפי שמציין יו.א. מלנקוב, במודל המסורתי אין השפעה של הגורם האנושי, אין גם מערכת לניהול יישום האסטרטגיה, ועקרונות האפקטיביות. השליטה מופרת 124 . הבעיות של מודרניזציה של ניהול אזורי אסטרטגי בתיאוריה קשורות להישגי המדע עם גישות ומושגים רבים. הם יכולים לכלול גם תחומים: רשת, סינרגיה, פוסט מודרני וכו'.

טבלה 8

ניתוח גישות מפתח לניהול אסטרטגי של האזור 123

רובם מבוססים על טכניקות שזכו לפופולריות פעילה בפרקטיקה זרה במהלך המעבר באמצע שנות ה-90 מממשל וכפייה ביורוקרטית ל"שיתוף פעולה" בשטח. לכל קונספט יש יתרונות וחסרונות משלו. לכן, אנו קובעים את החשיבות וההכרח בפיתוח גישה משולבת לניהול אזורי אסטרטגי. יצוין כי אנו מעמידים את עמדת גישת המשאבים על נוכחות חוזקות בפוטנציאל האזור במקום מרכזי, שכן המשאבים הזמינים הם נקודת המוצא לכל התפתחות במגזר הציבורי והארגוני כאחד. . יחד עם זאת, אנו מאמינים שפיתוח צריך להתבסס על שימוש במשאבים פנימיים, המשקפים את עמדת המושג פיתוח בר קיימא. הגישות הממוקדות והפונקציונליות בתוכנית משלימות את אסטרטגיית הפיתוח של האזור. מידע על יישום האסטרטגיה וכן על המשאבים והיעילות של פעולת הבקרה מוערך על פי גישה שיטתית, ועל בסיס זה מותאמת האסטרטגיה באמצעות פעולת הבקרה.

גישה משולבת כוללת את היתרונות של כל הגישות לניהול אזורי אסטרטגי ששקלנו, מאפשרת לבנות אסטרטגיית פיתוח עם אפשרות לניהול תפעולי של יישומה, על בסיס משאבים זמינים ועל בסיס שימוש בתוכניות המתמקדות ב השגת יעדים אסטרטגיים באמצעות מערכת ניהול והערכה מבוססת תוצאות.יישום המבוסס על גישה שיטתית.

1.9. מידע ובסיס אנליטי למחקר של תהליכי מינהל ציבורי בהקשר של גלובליזציה

הפיתוח החברתי-כלכלי האפקטיבי של המדינה, האזורים, כמו גם תהליכי המינהל הציבורי ברמה הפדרלית והאזורית קשורים ב"צורך להשיג ולנתח בזמן מידע סטטיסטי מלא, אמין, מבוסס מדעית על חברתי, כלכלי. , תופעות דמוגרפיות, סביבתיות וחברתיות אחרות בפדרציה הרוסית" 125 . בסיס מידע וסטטיסטי איכותי מאפשר ללמוד ולייעל את תהליכי הפיתוח הסוציו-אקונומי של אזורי רוסיה ההולכים ומסתבכים בהקשר של גלובליזציה, ומהווה בסיס לביצוע ניתוח אסטרטגי - המרכיב החשוב ביותר של תהליך התכנון האסטרטגי.

אימוץ חוק החשבונאות הסטטיסטית הרשמית והתאמה הדרגתית של שיטות לאיסוף ומסירת מידע לסטנדרטים בינלאומיים של דיווח סטטיסטי שיפרו משמעותית את האיכות והרחיבו את מערכת האינדיקטורים לניתוח הכלכלה והתחום החברתי של הישויות המרכיבות את המדינה. פֵדֵרַצִיָה. צעדים משמעותיים בשיפור השימוש בסטטיסטיקה רשמית לניתוח התפתחות האזורים ואפקטיביות הממשל האזורי נעשו בשנים 2007-2009, כאשר אושרה מערכת המדדים להערכת יעילות ניהול האזורים והעיריות. צו שניתן בשנת 2007

מספר נשיאותי 825 "על הערכת יעילות הפעילות של הרשויות המבצעות של הישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית"; בשנת 2008 אושר צו הנשיא "על הערכת היעילות של הפעילויות של ממשלות מקומיות של מחוזות עירוניים ומחוזות עירוניים", בשנת 2009 צו ממשלת הפדרציה הרוסית מיום 15 ביוני 2009 מס' 806-r הוצא, על פיו החלה Rosstat להוציא עלון סטטיסטי חודשי "מידע לניטור המצב החברתי-כלכלי של הישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית", המכיל נתונים סטטיסטיים לניטור תהליכים במגזר הריאלי של הכלכלה, פיננסי, תחומי בנקאות וחברתיים של הישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית.

התנאים למתן מידע סטטיסטי והתחייבויות של ארגונים והארגון לספק מידע סטטיסטי פורטו בצו של ממשלת הפדרציה הרוסית "על התנאים למתן מידע סטטיסטי בלי להיכשלנתונים סטטיסטיים ראשוניים ונתונים מנהליים לנושאי החשבונאות הסטטיסטית הרשמית" מיום 18 באוגוסט 2008 מס' 620.

בהתאם לגישות חדשות לניהול הכלכלה האזורית, כל התהליכים החברתיים-כלכליים המתרחשים בטריטוריות ברמות היררכיות שונות, קיימות דרישות חדשות לתוכן של מחקרים אזוריים, אשר אמורות לאפשר ניתוח מפורט של תהליכים סוציו-אקונומיים, לזהות חוסר פרופורציות במבנים האזוריים הקיימים ומאפשרים פיתוח מנגנונים לניהולם. אלה כוללים 126:

המעבר ממחקר המבוסס על שימוש יחיד ויחיד מוחלט בלבד אינדיקטורים יחסייםלמחקר המבוסס על שימוש במדדים אינטגרליים, המאפשרים לזהות את החוזקות והחולשות של התפתחות תהליכים סוציו-אקונומיים אזוריים המבוססים על השימוש בשיטה ניתוח השוואתי;

יישום שיטת הסיסטמטיזציה להרכבת קבוצות, סיווגים, טיפולוגיות של אזורים;

פיתוח מערכת אינדיקטורים המאפשרת להעריך לעומק תהליך סוציו-אקונומי מסוים, לקבוע את מצבו הנוכחי, סטנדרט רציונלי, נחיצות, אפשרות וכיווני שליטה;

שימוש בכל אפשרויות המידע לניתוח סטטיסטי של התפתחות אזורים בהתבסס על ניסיון רוסי וזר בביצוע מחקרים כאלה.

כיום, קיים מספר רב של מקורות מידע שונים, לרבות מרכיבים רגולטוריים, מתודולוגיים, אנליטיים וסטטיסטיים של הניתוח, אשר על בסיס הנתונים שלהם ניתן לערוך מחקרים, לרבות השוואתיים, של תהליכים סוציו-אקונומיים אזוריים ב. הפדרציה הרוסית (טבלה 9).

טבלה 9

מקורות המידע העיקריים לניתוח מערכת הניהול ברמה הפדרלית והאזורית

נתונים חשובים דיווח סטטיסטי ראשוני(צורות רשמיות של דיווח סטטיסטי שמולאו על ידי מפעלים וארגונים ונשלחו לגופים סטטיסטיים של המדינה, דוחות שנתיים של חברות, דוחות של ממשלות אזוריות ומקומיות, סטטיסטיקה מחלקתית, אשר פותחה במערכות של רשויות ביצוע פדרליות בנוסף למדינה הפדרלית שירות הסטטיסטיקה). הייתה דעה שרק גוף הסטטיסטיקה של המדינה צריך לספק לרשויות המדינה בכל הרמות את המידע הדרוש לפתרון משימות אסטרטגיות חשובות, מבלי לקחת בחשבון את העובדה שיש סטטיסטיקות מחלקות המפותחות במערכות של גופים ניהוליים פדרליים אחרים. . זאת בשל העובדה שלמערכת הנוכחית של מידע ותמיכה סטטיסטית לגופים ניהוליים פדרליים יש מספר חסרונות 127:

פיצול מחלקתי של מידע ומשאבים סטטיסטיים, שבקשר אליו יעילות עבודתם של הגופים המבצעים הפדרליים ואיכות השירותים הציבוריים מופחתת באופן משמעותי;

היעדר רגולציה שיטתית של הזכויות והחובות של הגופים המבצעים הפדרליים ביצירת משאבי מידע סטטיסטיים על מנת לעשות שימוש נרחב במידע זה;

היעדר מערכת לניטור וניתוח האפקטיביות והיעילות של תוכניות ופרויקטים שהושלמו ומתמשכים;

חוסר תאימות טכנולוגית של מערכות מידע של רשויות ניהול פדרליות, מה שמפריע להיווצרות של חילופי מידע בין-מחלקתיים אלקטרוניים.

אחד המקורות הבסיסיים ביותר למידע סטטיסטי לביצוע מחקר על התפתחות אזורי רוסיה הם נתוני דיווח סטטיסטיים רשמיים של רוסיה: אוספים סטטיסטיים שפורסמו על ידי שירות הסטטיסטיקה של המדינה הפדרלית (Rosstat) והמחלקות הטריטוריאליות של Rosstat. נכון לעכשיו, אוספים סטטיסטיים זמינים בצורה מודפסת ואלקטרונית, כולל אינדיקטורים סטטיסטיים על כל ההיבטים של ההתפתחות החברתית-כלכלית של הפדרציה הרוסית ומתפרסמים מדי שנה על ידי Rosstat: "רוסיה באיורים", "ספר שנתון סטטיסטי רוסי", "אזורי רוסיה". ", וכו'. כמעט מדי שנה מתפרסמים אוספים נושאיים המכילים מידע סטטיסטי מפורט על התפתחותם של מגזרים בודדים של הכלכלה, המצב הדמוגרפי, משאבי העבודה ורמת החיים של אוכלוסיית רוסיה ונושאי הפדרציה.

מקור נוסף לניתוח תהליכים מזו-כלכליים הם מסמכים ומאגרי מידע של גופי ממשל פדרליים: משרדים, שירותים פדרליים, סוכנויות פדרליות. קודם כל, אלה הם המשרד לפיתוח כלכלי של הפדרציה הרוסית, המשרד לפיתוח אזורי, שירות הסטטיסטיקה של המדינה הפדרלית, משרדים מגזריים וכו'. תנאי מוקדם הוא גם השימוש נתונים של רשויות אזוריות ועירוניות.

מקורות מידע סטטיסטיים חשובים המאפשרים ביצוע מחקרים השוואתיים, קביעת כיוונים לשיפור החשבונאות הסטטיסטית הרוסית, הרחבת רשימת האינדיקטורים הסטטיסטיים הניתנים לניתוח הם אוספים סטטיסטיים רשמיים, תוכנות מחשב סטטיסטיות ודוחות שנתיים המתפרסמים על ידי ארגונים בינלאומיים: הבנק העולמי והבנק העולמי שלו. חלוקות מבניות 128 , הארגון לשיתוף פעולה ופיתוח כלכלי, חטיבות וארגונים מיוחדים של האו"ם: UNDP, UNCTAD, UNIDO, IMF וכו'. ראויות לציון תוכניות עיבוד הנתונים הממוחשבות המשמשות, המספקות את היכולת ליצור טבלאות ולייצא אותן לאקסל, Access, תוכניות סטטיסטיות SPSS, Statistica, S.A.S.

סוף קטע ההיכרות.

מבוא

הרלוונטיות של הנושא. ניסיון המעבר לכלכלת שוק הראה את הצורך בניהול אסטרטגי בארגונים. לא ניתן לצמצם את הפעולות של ארגונים ומנהיגיהם להגיב פשוט לשינויים המתרחשים. כלי מודרני לניהול פיתוח ארגון מול שינויים הולכים וגוברים בסביבה החיצונית הוא מתודולוגיה של ניהול אסטרטגי ובחירת אסטרטגיית שוק.

מטרות:מטרת כתיבת העבודה היא לשקול את הניהול האסטרטגי של חברות.

נושאי מחקר:

לימוד השלבים העיקריים במחזור הניהול האסטרטגי של חברה

התחשבות במרכיבי התכנון האסטרטגי כבסיס לניהול אסטרטגי;

הגדרת תכונות של ניהול אסטרטגי.

פרק 1. מושג הניהול האסטרטגי.

ניהול אסטרטגי- מדובר בביסוס ובחירת יעדים ארוכי טווח לפיתוח המיזם והגברת התחרותיות שלו, גיבושם בתוכניות ארוכות טווח ופיתוח תכניות ממוקדות המבטיחות את השגת היעדים המיועדים.

ניהול אסטרטגי חייב לספק תשובות לשלוש שאלות המפתח הבאות:

1. מהן המטרות של הארגון שלנו?

2. מהו הפרופיל הנוכחי והעתידי של העסק שלנו?

3. מה עלינו לעשות כדי להבטיח שהמטרות שלנו יושגו?

ניתן לראות בניהול אסטרטגי קבוצה של חמישה תהליכי ניהול הקשורים זה בזה:

1) ניתוח סביבה

2) הגדרת הייעוד והיעדים

3) בחירת אסטרטגיה

4) ביצוע אסטרטגיה

5) הערכה ובקרה של יישום

ניתוח סביבתימספק בסיס להגדרת הייעוד ולפיתוח אסטרטגיות.

ניתוח הסביבה כולל לימוד של שלושת חלקיה:

1. ניתוח סביבת המאקרו. כולל חקר ההשפעה של מרכיבים בסביבה כמו מצב הכלכלה; רגולציה וניהול משפטיים; תהליכים פוליטיים; סביבה ומשאבים טבעיים; מרכיבים חברתיים ותרבותיים בחברה; פיתוח מדעי, טכני וטכנולוגי של החברה; תשתית וכו'.

2. סביבה תחרותית. הוא מנותח לפי חמשת המרכיבים העיקריים שלו: מתחרים בתעשייה; קונים; ספקים; מתחרים פוטנציאליים חדשים; יצרנים של מוצרים חלופיים אפשריים.

3. ניתוח הסביבה הפנימית. הסביבה הפנימית מנותחת בתחומים הבאים: כוח האדם של החברה, הפוטנציאל שלהם, כישוריהם, תחומי העניין וכו'; מחקר ופיתוח; ייצור, לרבות מאפיינים ארגוניים, תפעוליים וטכניים וטכנולוגיים; כספי החברה; שיווק; תרבות ארגונית.

הגדרת ייעוד ומטרות, הנחשב לאחד מתהליכי הניהול האסטרטגי, מורכב משלושה תהליכי משנה - הגדרת הייעוד של החברה; הגדרת יעדים ארוכי טווח; הצבת יעדים לטווח קצר.

הצהרת המשימה של החברה צריכה לכלול את הדברים הבאים:

בירור איזו פעילות יזמית עוסקת החברה;

קביעת עקרונות העבודה של החברה בלחץ הסביבה החיצונית;

זיהוי תרבות החברה.

ליעד ארוך הטווח יש אופק תכנוני של כחמש שנים. המטרה לטווח הקצר מייצגת ברוב המקרים את אחת מהתוכניות של הארגון, שאמורה להסתיים תוך שנה.

הגדרת הייעוד והיעדים של החברה מובילה לכך שמתברר מדוע החברה פועלת ולמה היא שואפת. אם אתה יודע זאת, אתה יכול לבחור בצורה מדויקת יותר אסטרטגיית התנהגות.

ניתוח ובחירת אסטרטגיה.בעת קביעת האסטרטגיה של המשרד, עומדת בפני ההנהלה שלוש שאלות עיקריות הקשורות למעמדה של המשרד בשוק: איזה עסק לסיים; איזה עסק להמשיך; לאיזה עסק לעבור.

התחום הראשון קשור למנהיגות במזעור עלויות הייצור. התחום השני של פיתוח אסטרטגיה נוגע להתמחות במוצר. התחום השלישי של הגדרת האסטרטגיה מתייחס לקיבוע פלח שוק מסוים וריכוז מאמצי הפירמה בפלח שוק נבחר.

אסטרטגיות בסיסיות משמשות כאפשרויות לאסטרטגיה הכוללת של הארגון, כשהן מתמלאות בתהליך של כוונון עדין עם תוכן ספציפי.

ביצוע האסטרטגיההוא תהליך קריטי, שכן הוא זה שאם ייושם בהצלחה, מוביל את החברה להשגת מטרותיה. ליישום מוצלח של האסטרטגיה, יש צורך, ראשית, שהמטרות, האסטרטגיות והתוכניות יועברו היטב לעובדים על מנת להשיג מצידם הן הבנה של מה שהחברה עושה והן מעורבותם הבלתי פורמלית בתהליך של יישום האסטרטגיות. שנית, על ההנהלה לא רק לוודא שכל המשאבים הדרושים ליישום האסטרטגיה יתקבלו בזמן, אלא גם לקיים תוכנית ליישום האסטרטגיה בצורה של יעדים ולתעד את השגת כל יעד.

הערכה ובקרה. המשימות העיקריות של כל בקרה הן:

קביעה מה ולפי אילו אינדיקטורים לבדוק;

הערכת מצב האובייקט הנשלט בהתאם סטנדרטים מקובלים, תקנים או תקנים אחרים;

בירור הסיבות לחריגות, אם קיימות, מתגלות כתוצאה מההערכה;

תיקון, אם צריך ואפשר.

בעת מעקב אחר יישום אסטרטגיות, משימות אלו רוכשות ספציפיות מאוד ספציפית, בשל העובדה שהבקרה האסטרטגית מכוונת לברר באיזו מידה יישום האסטרטגיה מוביל להשגת יעדי החברה. הדבר מבדיל מהותית בקרה אסטרטגית מבקרה ניהולית או תפעולית, שכן היא אינה מעוניינת ביישום נכון של התכנית האסטרטגית, ביישום נכון של האסטרטגיה או בביצוע נכון של עבודות, פונקציות ופעולות בודדות, משום. הוא מתמקד בשאלה האם ניתן ליישם את האסטרטגיות שאומצו בעתיד והאם יישומה יוביל להשגת היעדים שנקבעו. התאמה המבוססת על תוצאות הבקרה האסטרטגית יכולה להתייחס הן לאסטרטגיות והן למטרות של החברה.

כאשר מדגישים את שלבי הניהול האסטרטגי, מחברים שונים מציעים גישות שונות.

I. אנסוף מזהה את קבוצת ההחלטות המרכזיות הבאות בגיבוש אסטרטגיה: הערכה פנימית של החברה; הערכת הזדמנויות חיצוניות; גיבוש יעדים ובחירת משימות; החלטת אסטרטגיית תיק; אסטרטגיה תחרותית; יצירת פרויקטים חלופיים, בחירתם וביצועם.

לדברי מ' מסקון, תהליך הניהול האסטרטגי מורכב מתשעה שלבים. אלו הם: פיתוח הייעוד והיעדים של הארגון; הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית; סקר ניהול של חוזקות וחולשות; ניתוח ובחירת חלופות אסטרטגיות; יישום והערכה של האסטרטגיה.

S. Woton ו-T. Horn רואים את תהליך התכנון האסטרטגי בהקשר של שלושה שלבים, אשר בתורם מפורקים לתשעה שלבים. זֶה:

1) ניתוח אסטרטגי, המורכב מ: ניתוחי הסביבה החיצונית והפנימית והערכתם המשולבת;

2) בחירת כיוון אסטרטגי, לרבות: חיזוי; הגדרת ייעוד ומטרות; וזיהוי "סטיות" אסטרטגיות בין תחזיות ויעדים;

3) יישום האסטרטגיה הכוללת: בחינת אפשרויות חלופיות לאסטרטגיה; ניתוח של כל אפשרות לתחרותיות, תאימות, כדאיות, סיכון וכו'; עריכת תוכנית ליישום האסטרטגיה.

א' תומפסון וד' סטריקלנד שוקלים ניהול אסטרטגי מנקודת מבט של פתרון חמש משימות: הגדרת היקף הפעילות וגיבוש קווים מנחים אסטרטגיים; קביעת יעדים ויעדים אסטרטגיים לביצועם; גיבוש אסטרטגיה להשגת המטרות והתוצאות המיועדות של פעילויות הייצור; יישום התוכנית האסטרטגית; הערכת תוצאות הביצועים ושינוי התוכנית ו/או שיטות היישום שלה.

המודל של התהליך האסטרטגי מאת V. Markova ו-S. Kuznetsova מורכב מארבעה שלבים: הגדרת מטרה; ניתוח פערים, כולל הערכה של הסביבה החיצונית והפנימית; גיבוש אסטרטגיה תוך התחשבות בבחינת אפשרויות חלופיות; יישום האסטרטגיה על בסיס הכנת תוכניות ותקציבים.

א. תהליך ויהנסקי של ניהול אסטרטגי רואה בו מערך דינמי של חמישה תהליכי ניהול הקשורים זה בזה: ניתוח הסביבה; הגדרת ייעוד ומטרות; בחירה ויישום אסטרטגיה, הערכה ובקרה על יישום.

בהשוואת גישותיהם של מחברים אלה ואחרים להגדרת הצד התוכני של ניהול אסטרטגי, ניתן לקבוע שבאופן כללי, מדענים דבקים בעקרונותיהם של I. Ansoff ו-G. Mintzberg. הם רואים את המתודולוגיה של ניהול אסטרטגי כמורכבת משתי תת-מערכות משלימות:

1) ניהול הזדמנויות אסטרטגיות, לרבות ניתוח ובחירה של עמדה אסטרטגית, או "אסטרטגיה מתוכננת";

2) ניהול בעיות תפעוליות בזמן אמת, המאפשר לחברות להגיב לשינויים בלתי צפויים, או "אסטרטגיה ניתנת לביצוע".

שלבי ניהול אסטרטגי:

שלב 1 - בחירת היעדים תוך התחשבות במצב הפיננסי של החברה. להלן האפשרויות הבאות:

א) החזרת כושר הפירעון. מטרה כזו רלוונטית מאוד לכלכלה שלנו, כשהעובדים יושבים ללא שכר, והדאגה העיקרית של המנהיג היא להימנע מפשיטת רגל;

ב) עלייה במסה ובשיעור הרווח;

ג) גיוון, כלומר פיתוח תחומי פעילות חדשים;

ד) הסבה - שינוי פרופיל מוחלט למפעלי הגנה.

שלב 2 – בירור, בידול המטרה. בהתבסס על מצב השוק, מתוכנן:

א) חדירה לשוק חדש - האסטרטגיה ההתקפית של החברה המבוססת על עקירת מתחרים משוק זה או שיתוף פעולה עימם.

ב) שמירה ופיתוח של עמדות שוק - אסטרטגיה הגנתית;

ג) נסיגה, נסיגה משווקים לא מבטיחים. המשרד לא צריך להיאחז בכל סוגי הפעילויות, כדי לנסות להשיג דריסת רגל בכל השווקים האפשריים. אפשר לעזוב את השוק, אבל לצאת בכבוד, באמצעות צמצום רגיל של פעילותו.

שלב 3 – בחירת סוג השיווק, אסטרטגיה תחרותית. ישנן ארבע אפשרויות עבור אסטרטגיה זו:

א תחרות ללא מחיר עם מגוון רחב. סוג זה של אסטרטגיית שיווק פירושה שהמשרד מתחרה עם מוצרים באיכות ייחודית ולא במחיר נמוך. זהו סוג התחרות המבטיח ביותר. המשמעות היא שרק מפעל זה מסוגל לייצר מוצרים מסוימים, ובלי להוזיל מחירים, מתחרה באיכות. אסטרטגיה מסוג זה מתאימה רק לחברות גדולות עם פוטנציאל מדעי וטכני רב.

ב. תחרות ללא מחיר עם מבחר מצומצם.

ב. תחרות מחירים במגוון רחב. זה יכול להיבחר על ידי חברות גדולות שיש להן משאבים חומריים זולים יחסית או כוח עבודה.

ד. תחרות מחירים עם מבחר מצומצם.

שלב 4 - בידול מטרות בהתאם לשלבים מעגל החייםמוצרים.

שלב 5 - פילוח שוק ובחירת יעדים לכל פלח. מטרות החברה נבדלות לפי תחומי פעילות ניהוליים שונים. ניתן להעביר למספר אינדיקטורים מבוקרים: מכירה (היקף מימוש); הַכנָסָה; רמת התחרות; דינמיקת מחירים. הפרטים של המוצר המיוצר והמטרה האסטרטגית שנקבעה כתוצאה מכך קובעים את מושא תשומת הלב המיוחדת לניהול אסטרטגי.

שלב 6 – פיתוח תכניות ממוקדות המבטיחות השגת יעדים.

פרק 2

אמנת המפעל "מס' 1" אושרה על ידי הנהלת מחוז זולסקי ב-8 ביולי 1987. ל"לחם נלצ'יק" מאזן עצמאי, נייר מכתבים, חותם, חותמת משלו, פועל על פי עקרונות העצמי. מימון, יכול לחתום חוזים בשמו, יש לו חשבון עו"ש משלו בסניף של הבנק החקלאי הרוסי. המשימה העיקרית היא אספקה ​​בלתי פוסקת של אוכלוסיית העיר והאזור במוצרי מאפה וקונדיטוריה איכותיים.

רכושה של המאפייה נוצר על חשבון מבנים, מבנים, ציוד, כלי רכב, מלאי דיור, מוצרים מוגמרים, חומרי גלם, חלק מהרווח המתקבל ממכירת מוצרים ופחת.

רווח שיחולק לקרנות מוגדר כרווח ספרי. ההפקדות לקופות נעשות בסכומים הבאים: קרן צריכה - 50 אחוז; קרן צבירה - 40 אחוז; קרן מילואים - 10 אחוז. קולקטיב העבודה רשאי לקבוע חופשות נוספות, קיצור שעות עבודה והטבות סוציאליות נוספות לעובדיו במסגרת הכספים מקרן הצריכה.

קביעת התפקידים ההכרחיים והמספקים של עובדי ההנהלה בוצעה על בסיס מבנה הניהול הקיים ממילא ותנאי הייצור המודרניים ודרישות תנאי השוק.

המסמכים הרגולטוריים העיקריים המסדירים את פעילותם של עובדי ההנהלה הם אמנת המיזם, הסכם העבודה הקיבוצי, הרגולציה על עבודת המחלקה ותיאורי תפקידים.

בניתוח מערכת הניהול הקיימת ניתן לומר כי במפעל נלצ'יק חלב קיימת חלוקה פונקציונלית של סמכויות, חובות ואחריות, הן בין מחלקות והן בין ראשי יחידות פונקציונליות. מבנה הניהול כולל את היחידות הפונקציונליות הבאות: חשבונאות; מחלקת תכנון וכלכלה; מחלקת מכירות; מחלקת העבודה ו שכר; מחלקת ייצור.

ככזה, המחלקה האסטרטגית אינה קיימת, אך תפקידי הניהול האסטרטגי מחולקים בין המחלקות הקיימות. נטל האחריות העיקרי במקרה זה מוטל על מחלקות התכנון והכלכלה והמסחר. בתהליך זה משתתפים גם עובדי אגף העבודה והשכר, מחלקת הייצור ומחלקת הנהלת החשבונות. מצב כזה הוא טבעי למדי עבור מפעלים כאלה, ובכלל עבור פרקטיקת ניהול בלארוסית מודרנית, לאור העובדה שההיבט האסטרטגי של הניהול (שכבר מוכר במדינות מפותחות במשך זמן רב) מצטמצם לבניית תוכניות ותחזיות, ובכך מניעת חשיבות וקטורית ומכרעת עבור המיזם. .

פיתוח מודל אסטרטגי מתחיל בניתוח הסביבה בה ובזכותה פועל המיזם. ניתוח הסביבה מורכב משלושה מרכיבים עיקריים: 1) ניתוח סביבת המאקרו; 2) ניתוח הסביבה התחרותית; 3) ניתוח הסביבה הפנימית.

ניתוח סביבת המאקרו:

מצב הכלכלה. באופן כללי, המצב הכלכלי בארץ מתחיל לאט אבל בטוח להשתפר. מקלים זאת על ידי מאמצי הנשיא והממשלה, שתפסו לבסוף את המשק, ולא מחלוקות פוליטיות, וכן גידול בפעילות העסקית של האוכלוסייה, שהסתגלה לתנאי כלכלת שוק;

רגולציה משפטיתוהנהלה. החקיקה הנוגעת לתפקוד מפעלים לא עברה שינויים מכריעים. בחקיקה על מיזמים, מועד המעמד המשפטי של נושאים אלה והפעילויות שבהן יש להם זכות לעסוק, נשקל באופן מעורפל.

ניתוח הסביבה התחרותית.

מתחרים בתעשייה. התחרות על נלצ'יק חלב ניתנת על ידי מאפיות קטנות הממוקמות בעיר עצמה, או על ידי מאפיות ביישובים גדולים. מחירי המוצרים של המתחרים נמוכים במקצת מאלה של נלצ'יק חלב.

ספקים. המיזם עובד עם מפעל Melkombinat כבר יותר משלוש שנים - למצב הנוכחי של היחסים הכלכליים, מדד זה משמעותי מאוד.

מתחרים פוטנציאליים חדשים. הופעתם של מתחרים חדשים, ככל הנראה, לא צפויה, מכיוון שהשוק בעיר רווי למדי.

3) ניתוח הסביבה הפנימית.

אנשי ארגונים. הצוות הניהולי מספיק מוסמך ומוכשר (90 אחוז מהמנהלים הם בעלי השכלה גבוהה). עובדים טכניים והנדסיים הם בעלי השכלה תיכונית מתמחה בעיקר.

הפקה. הייצור פועל ברווחיות, והיקפיו גדלים משנה לשנה. כשלים חמורים בעבודה ובזמן השבתה אינם נצפים, זה מושג על ידי ארגון בר קיימא של אספקה ​​ומערכת ניהול ברורה.

מימון ארגוני. לחברה מאזן חיובי יציב, היא מבצעת תשלומים בזמן.

לאחר ניתוח הסביבה הפנימית והחיצונית של פעולת מפעל נלצ'יק חלב, יש צורך לקבוע את הייעוד והמטרות של מפעל זה.

אחת ההחלטות המשמעותיות ביותר בפיתוח אסטרטגיה היא בחירת מטרת הארגון. המטרה הכוללת העיקרית של הארגון מוגדרת כשליחות, וכל שאר היעדים מפותחים ליישומו. אי אפשר להפריז במשמעות המשימה. המטרות שפותחו משמשות כקריטריונים לכל התהליך העוקב של קבלת החלטות ניהוליות. אם מנהיגים לא יודעים את המטרה העיקרית של הארגון, אז לא תהיה להם נקודת מוצא הגיונית לבחירת האלטרנטיבה הטובה ביותר. רק הערכים האינדיבידואליים של המנהיג יכולים לשמש בסיס, שיוביל לפיזור המאמצים ולערפול המטרות. המשימה מפרטת את מצב המשרד ומספקת כיוון ואמות מידה לקביעת יעדים ואסטרטגיות ברמות התפתחות שונות.

עקרונות הפעילות של Nalchik Khleb הם כדלקמן: הבטחת שחרור של מוצרים באיכות גבוהה, המהימנים על ידי הלקוחות; הבטחת ייצור בר קיימא וחסכוני; הגנה וטיפול בעובד המפעל ובני משפחתו; ציות לחוקי הרפובליקה הקברדינו-בלקרית; הבטחת ייצור ידידותי לסביבה.

המשימה של המיזם כוללת גם את המשימה של זיהוי הצרכים הבסיסיים של הצרכנים ושביעות רצונם האפקטיבית על מנת ליצור קהל לקוחות שיתמוך במיזם בעתיד.

בהתבסס על הניתוח הנ"ל של "נלצ'יק חלב", משימת המיזם היא כדלקמן: "סיפוק צורכי אוכלוסיית העיר במוצרי מאפה איכותיים ובמחיר סביר".

לעתים קרובות, מנהיגים עסקיים מאמינים שהמשימה העיקרית שלהם היא להרוויח. ואכן, על ידי סיפוק צורך פנימי כלשהו, ​​הפירמה תוכל בסופו של דבר לשרוד. אבל כדי להרוויח, החברה צריכה לפקח על סביבת פעילותה, תוך התחשבות בגישות הערכיות לתפיסת השוק.

עיקרי האוריינטציות הערכיות של הנהלת החברה הן כדלקמן: צמיחה כלכלית וגידול ברווחיות; הכרה בניהול המיזם על ידי רשויות המחוז כ"שחקן" חזק ב"תחום" הפוליטי המקומי; הקמת אקלים פסיכולוגי ומשטר עבודה נוחים במפעל (להיות בו זמנית דוגמה אישית לשליטה עצמית ומשמעת); רווח מרבי אינו יכול להיות מטרה בפני עצמה מבלי לקחת בחשבון את ההקרבה המוסרית והחברתית של הישגים.

מטרות לטווח ארוך וקצר "לחם נלצ'יק".

יעדים ארוכי טווח של "מאפיית ברסט": לשמור על עמדה מובילה בשוק מוצרי המאפה (יותר מ-50 אחוז); להכניס מחלקה לפיתוח אסטרטגי למבנה הארגוני של ניהול ארגוני (אנליסטים לניהול אסטרטגי של הארגון); להגדיל את היקף ההשקעות המופנות לתחום החברתי של המיזם (להביא את חלקם של הניכויים מהרווחים לצרכים חברתיים ל-30 אחוז מהעודפים).

מטרות לטווח קצר "לחם נלצ'יק".

לפי אגף תכנון וכלכלה: לפתח תכנית יישום עבור שנה הבאה; לגבש תוכנית עסקית להקמת חנויות קמעונאיות בכפרים.

למחלקה המסחרית: הכנת מידע על מבנה המכירות לפי בסיס גיאוגרפי; להציע הצעות ספציפיות על הישובים שבהם יש צורך קודם כל לבנות משרדי מכירות, ובהם מוגבל למסירה לחנויות קיימות או לסחר מגלגלים; להכין מידע להעברה לתת-מחלקת השיווק המתהווה על ספקים, קהל לקוחות, מחקר שנערך וכו'.

על אגף העבודה והשכר: מעקב אחר כוח העבודה בנושא איוש משרות פנויות במחלקות המתעוררות; לערוך תקנה על המחלקה לפיתוח אסטרטגי; לקבוע את המבנה הארגוני המשתנה: מי?, למי? ובאיזה נימוקים עליו לציית ועם איזו מחלקה לשתף פעולה; לקבוע את מספר וגובה התגמול של העובדים בחנויות שנפתחו.

למחלקת הייצור: ערכו תכנית לפיתוח המיזם ל-5 השנים הבאות; להכין תוכנית למודרניזציה של ציוד; לפתור את נושא הטנדרים למסחר יוצא.

חשבונאות: לשקול את האומדנים הכספיים של הוצאות והכנסות שהתקבלו מהמחלקות עבור הפעילויות המוצעות ולקבל החלטות לגבי האפשרות או חוסר האפשרות של יישום פעילויות בהיקף ודינמיקה נתונה, ואם לא, אז הצבע על כתמים "לבנים", ההכנסה שעבורן אינו תואם את עלויות יישומם גם בטווח הארוך; לספק דוח על המצב המשפטי והפעילות של מפעלים עירוניים ולברר את ההיבטים המועילים ביותר של פעילות זו מבחינת הפחתת ניכויי מס ותעדוף תפקוד (עם שימוש במומחים של צד שלישי).

מטרות-משימות אלו חייבות להיות מועברות לראשי המחלקות הרלוונטיות 3 חודשים לפני תחילת תקופת הדיווח. מתקיימת פגישה אישית עם כל אחד מהמנהיגים על ידי מנהל נלצ'יק חלב לאישור כל עיקרי הדברים. חודש לפני תקופת הדיווח מתקיימת אסיפה כללית של כלל הנהלת המפעל לייעול סופי של עמדות ולתיאום פעולות משלהם.

לפיכך, ב כמות נתונהעל סמך המידע שהתקבל וכתוצאה מהניתוח, נראה שהאסטרטגיה של "נלצ'יק כלב" בתנאים הכלכליים הנוכחיים היא כדלקמן: "שמירה על העמדה המובילה בשוק מוצרי המאפה במחוז זולסקי (צמיחה מוגבלת) ו קידום מוצריה בשווקים הטריטוריאליים של המחוז".

הבה נבחן תרשים סכמטי של המבנה הארגוני לניהול מפעל Nalchik Khleb תוך שימוש בתפיסה של יחידה עסקית אסטרטגית. המבנה הארגוני של הניהול מבוסס על המודל הרעיוני של ארגון מגוון המתמקד בניהול אסטרטגי. גישה זו מניחה ביזור של ניהול הארגון ומאפשרת:

ליצור מבנה ניהול ארגוני מודרני המגיב בצורה נאותה ומהירה לשינויים בסביבה החיצונית;

הטמעת מערכת ניהול אסטרטגית התורמת לתפעול יעיל של הארגון בטווח הארוך;

שחרור מנהלים בכירים מעבודה שגרתית יומיומית הקשורה לניהול התפעולי של הייצור;

להגביר את היעילות של החלטות שהתקבלו;

לערב בפעילות יזמית מגוון רחב של עובדי הארגון שיכולים להרחיב את מגוון המוצרים והשירותים, להגביר את גמישות הייצור ובכך להגביר את התחרותיות של המיזם.

הצמיחה המהירה של שינויים בסביבה החיצונית של הארגון, הגברת התחרות בעיר ובשווקים הטריטוריאליים הופכים את הפיתוח והיישום של מערכות ניהול אסטרטגיות לרלוונטיות במיוחד. לניהול אסטרטגי יעיל במפעל זה, ניתן להציע את הדברים הבאים, כלומר, פתרון בעיה זו צריך להתבצע בהדרגה, על ידי הכנסת אלמנטים בודדים של ניהול אסטרטגי לפרקטיקה הניהולית של ארגונים, ולאחר מכן קישור החובה שלהם לבאר -מערכת מובנית ורשמית.

כך, קביעת יישום האסטרטגיה, הערכה ומעקב אחר יישום האסטרטגיה במפעל נלצ'יק חלב

לימוד מעמיק של מצב הסביבה, יעדים ואסטרטגיות מפותחות;

קבלת החלטות על ידי ההנהלה על שימוש יעיל במשאבים;

שינוי במבנה הארגוני;

ביצוע השינויים הדרושים בחיי המיזם.

הערכה ובקרה של יישום אסטרטגיות, כלומר, הגדרת מדדי אימות; היקפי המכירות של מוצרים בשווקים הטריטוריאליים ומתאם עם היקף המכירות הכולל; נתונים על הקיבולת הכוללת של שוק מוצרי המאפה ברובע זולסקי והמקום התפוס בו; המינוח של מוצרים מיוצרים; פחת של ציוד; הכשרת עובדים; רמת יחס הון-עבודה, אוטומציה ועלויות עבודה ישירות; בירור הסיבות לסטיות, אם קיימות.

סיכום

1. בתנאים הנוכחיים של שינויים כלכליים, חברת תיירות מודרנית צריכה ליישם ניהול אסטרטגי של פעילויות, המכסה תוכנית פעולה לקביעת יעדים ואמצעים ספציפיים ליישום נתיב הפיתוח הנבחר.
2. ניהול אסטרטגי מבוסס על תכנון אסטרטגי, המכסה נושאים רבים ומאפשר להציג תמונה של התפתחות עתידית של ייצור סחורות ושירותים, פרויקטים מבטיחים, פעילות כוחנית ופיננסית של החברה על בסיס מתוכנן.
3. הקריטריון לאפקטיביות של ניהול אסטרטגי בארגון הוא עד כמה הוא הפך ל"למידה עצמית", כלומר. עמידה בשני תנאים: עלייה מתמדת בכשירות העובדים באמצעות הכשרתם המתמשכת; צבירה מתמשכת, עיבוד ויישום של ניסיון בעבודה בתנאים של חוסר יציבות ואי ודאות בסביבה החיצונית והפנימית.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה.

1. Bowman K. יסודות הניהול האסטרטגי. – מ' אחדות, 2012

2. Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות, למשל. ומיוחד "ניהול" - מ.: Gardarika, 2013.

3.Thompson A.A., Strickland A.D. ניהול אסטרטגי. - M. Unity, 2010

4. Gusev Yu.V. אסטרטגיית פיתוח ארגונית. - סנט פטרסבורג: SPbUEF Publishing House, 2010.

5. ניהול אסטרטגי O.S. Vikhansky מהדורה 2 מ.: Gardariki, 2011.

6. ניהול אסטרטגי - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012.

7. Utkin E.A. ניהול חברה. - מ .: איגוד המחברים והמוציאים לאור TANDEM, 2011.

8. בורוב ו.נ. וכו' ניהול אסטרטגי של חברות. דוּגמָנוּת. סדנה. משחקים עסקיים, 2010

9. ניהול אסטרטגי - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012

10. זוב א.ת. ניהול אסטרטגי: תיאוריה ופרקטיקה: ספר לימוד לאוניברסיטאות, 2012

11. חשבונאות אסטרטגית. אד. V. E. Kerimova, 2013

12. Thompson A. A. and Strickland A. J. Management Strategic, 2013.

13. Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. ניהול אסטרטגי: פרוק. קצבה, 2011

14. פתחודינוב ר.א ניהול אסטרטגי, 2011.

15. Husby D. ניהול אסטרטגי. - M. Contours, 2013

ניהול אסטרטגי-F.Analoui, A.Karami, M.:Unity

Bowman K. יסודות הניהול האסטרטגי. – מ' אחדות

ניהול אסטרטגי-F.Analoui, A.Karami, 2012

Thompson A.A., Strickland A.D. ניהול אסטרטגי. - מ' אחדות, 2008

Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות, למשל. ומיוחד "ניהול" - מ.: Gardarika, 2013.

Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות, למשל. ומיוחד "ניהול" - מ.: Gardarika, 2011

בורוב V.N. וכו' ניהול אסטרטגי של חברות. דוּגמָנוּת. סדנה. משחקים עסקיים, 2010

ניהול אסטרטגי: גישות תיאורטיות, פונקציות ועקרונות.

עבור כל חברה ומדינה הפועלת בכלכלת שוק, יצירת תנאים להבטחה יעילה של המשכיות הפיתוח היא אחת הבעיות המרכזיות. בהתאם לתנאים החיצוניים ולנסיבות הפנימיות השוררים, בעיה זו נפתרת על ידי ארגונים שונים בדרכים שונות, אך פתרונה מבוסס על עבודה קפדנית וגוזלת זמן ליצירת, יישום ושימור יתרונות תחרותיים. ניהול אסטרטגי, שהתגבש לכדי דיסציפלינה מדעית כמענה לסביבה החיצונית המשתנה במהירות של פירמות, אזורים ומדינות, הפך בשנים האחרונות לאחד הכלים העיקריים להבטחת קיימותן של חברות.

ההנהלה מקיפה אותנו ברמות שונות ובפנים תחומים שונים. אלוהים שולט ביקום כולו, האדם שולט בארגונים, מנגנונים ומערכות מורכבות.

ניהול אסטרטגי הוא אחד התחומים המוכרים בדרך כלל של מדע הכלכלה במדינות מתועשות במשך שני עשורים.

תרומה מסוימת לחקר נושאי ניהול אסטרטגי ניתנה על ידי המדענים הבאים: פטרוב A.N., Thomas L. Wheelen ו-J. David Hunger, Gregory G. Dess and G. T. Lumpkin, M. Porter, Johnson Jerry, Scholes Kevin and Whittington Richard Richard. , Thompson A A. and Strickland A. J., Shifrin M. B., L. G. Zaitsev and M. I. Sokolova, Zub A. T., R. A. Fakhutdinov, Vinogradova Z. I. and Shcherbakova V. E. , Vikhansky O. S. , V. Yabolokova Barin A.

להבנה מעמיקה יותר של ניהול אסטרטגי, מומלץ ללמוד את ההגדרה של מושג כזה כאסטרטגיה.

חוקרים רבים מקשרים אסטרטגיה עם השגת יעדים.

המילה "אסטרטגיה" שאולה ממדע הצבא, באה מהיוונית סטרטגוס - "אמנות המפקד". במילים אחרות, אסטרטגיה היא הרעיון של השגת ניצחון. רבות מהבעיות של מנהיגות צבאית, שהעיקרית שבהן היא מציאת הדרכים הנכונות להשגת ניצחון, דומות לבעיות של ניהול הפעילות העסקית של ארגון הפועל בסביבה מורכבת.

תפיסת האסטרטגיה כמודל מכליל של הפעולות הנחוצות להשגת היעדים שנקבעו הפכה לאחד ממונחי הניהול כאשר בעיית התגובה של הארגון לשינויים בלתי צפויים בסביבה החיצונית קיבלה חשיבות רבה.

Thompson A. A., Strickland A. J. מאמינים שבמובן הכללי, אסטרטגיה היא תוכנית לניהול חברה שמטרתה לחזק את מעמדה, לספק את הצרכנים ולהשיג את יעדיה. מנהלים (מנהלים) מפתחים אסטרטגיות כדי לקבוע לאיזה כיוון החברה תתפתח ויקבלו החלטות מושכלות בעת בחירת דרך פעולה. משימת המנהל ליצור וליישם את האסטרטגיה של המשרד מורכבת מחמישה חלקים הקשורים זה בזה:

פ. דויל ופ. שטרן מאמינים כי אסטרטגיה היא מערכת של החלטות שמתקבלות על ידי ההנהלה להקצאת משאבי החברה ולהשגת יתרונות תחרותיים ארוכי טווח בשווקי היעד. לכן, האסטרטגיה קובעת את הכיוון של הפירמה: באילו מוצרים ושווקים ספציפיים היא תשקיע את משאביה ומאמציה, כמו גם איך זה ייעשה, כלומר. כיצד תאורגן העבודה על גיבוש העדפות צרכנים בתחומים אלו.

לפי I. B. Gurkov, אסטרטגיה היא מערכת של החלטות ופעולות שמטרתן להשיג את המטרות ארוכות הטווח של אדם או ארגון.

V. A. Barinov מאמינה כי האסטרטגיה היא רעיון מופשט-נורמטיבי כיצד להשיג את המטרה ארוכת הטווח של החברה (במסגרת ייעודה), תוך התחשבות בתנאים החיצוניים והפנימיים של קיומה, המשקפים את השלבים העיקריים של הדרך להשגת המטרה.

ל.ג. זייצב ומ.י. סוקולובה מציעים את ההגדרה הבאה לאסטרטגיה - זוהי שילוב של פעולות מתוכננות והחלטות מהירות להתאים חברה למצב חדש, להזדמנויות חדשות להשגת יתרונות תחרותיים ואיומים חדשים להחלשת מעמדה התחרותי.

יצוין כי המודעות לצורך ביישום ניהול אסטרטגי בפעילות החברות נבעה מתנאי הסביבה החיצונית המשתנים. שלבי היווצרות הניהול האסטרטגי מוצגים בטבלה.

שלבי גיבוש של ניהול אסטרטגי כתחום מחקר עצמאי.

תקציב ובקרה	פונקציות ניהוליות אלו פותחו ושופרו באופן פעיל כבר ברבע הראשון של המאה ה-20	הנחת היסוד העיקרית של תקצוב ובקרה היא הרעיון של סביבה יציבה לארגון, הן פנימית והן חיצונית. שינויים בתנאים ההתחלתיים נחשבים כמכשולים שניתן להתגבר עליהם על בסיס ניסיון העבר.
תכנון לטווח ארוך	שיטות תכנון לטווח ארוך פותחו בשנות החמישים	גישת התכנון לטווח הארוך מבוססת על זיהוי שינויים עכשוויים באינדיקטורים כלכליים מסוימים של ביצועי הארגון והסקת מגמות (או מגמות) שזוהו לעתיד. גישה זו התגלתה כמועילה ביותר לתכנון השימוש במשאבים בטווח הארוך, תוך התחשבות הן בפוטנציאל הצמיחה של החברה והן בהפחתה המתוכננת בייצור של סוג מסוים של מוצר או שירות.
תכנון אסטרטגי	השימוש הנרחב בתכנון אסטרטגי בפרקטיקה העסקית מתחיל בסוף שנות ה-60 - תחילת שנות ה-70	גישה זו מבוססת על זיהוי מגמות לא רק בהתפתחות הכלכלית של התאגיד, אלא גם בסביבת קיומו. הסביבה מובנת כמערכת מורכבת מובנית של גורמים המשפיעים על הארגון ועל מתחריו. תכנון כזה, תוך התחשבות במגמות קיימות בסביבה התחרותית, מתבסס על החוזקות והחולשות שזוהו של הארגון, ההזדמנויות הניתנות משינויים בסביבה ואיומים מצד מתחרים וחברתיים, פוליטיים, טכנולוגיים וחברתיים. גורמים כלכלייםסביבה.
ניהול אסטרטגי	כיצד מופיעה דיסציפלינה עצמאית באמצע שנות ה-70	בדומה לתכנון אסטרטגי, ניהול אסטרטגי מבוסס על חקר השינויים בסביבה החיצונית של הארגון. עם זאת, גישה זו אינה מוגבלת לתפיסת הסביבה כגורם המגביל את תהליך התכנון הארגוני, אלא כרוכה בהקמת יעדים מוגדרים בבירור ופיתוח דרכים להשגתן על בסיס שימוש בנקודות החוזק של הארגון והארגון. ההזדמנויות הטובות של הסביבה, כמו גם פיצוי על חולשות והימנעות מאיומים.

לדברי מדענים זרים, ניהול אסטרטגי קשור להחלטות ולפעולות של החברה.

לכן, תומס ל. ווילן, ג'יי דיוויד הונגר מאמינים שניהול אסטרטגי הוא קבוצה של החלטות ופעולות ניהוליות שקובעות את הביצועים ארוכי הטווח של החברה.

Gregory G. Dess ו- G. T. Lumpkin מגדירים ניהול אסטרטגי כניתוח, החלטות ופעולות שננקטות על ידי ארגון כדי ליצור ולשמור על יתרון תחרותי.

בתשובה לשאלה מהו ניהול אסטרטגי, המדענים הבריטים ד' ג'ונסון, קווין סקולס וריצ'רד וויטינגטון נותנים את התשובה הבאה: לא די לומר שזהו ניהול של תהליך קבלת ההחלטות האסטרטגי. הגדרה כזו אינה מכסה מספר נקודות חשובות הן לניהול הארגון והן לתחום המחקר.

היות וניהול אסטרטגי מאופיין במורכבותו, יש צורך גם בקבלת החלטות ושיקול דעת על סמך המשגה של נושאים מורכבים. עם זאת, ההכשרה הקודמת והניסיון המעשי של מנהלים מתמקדים לרוב בביצוע פעולות ספציפיות, או בתכנון וניתוח מפורטים.

ניהול אסטרטגי יכול להיחשב במונחים של שלושת המרכיבים העיקריים המרכיבים אותו. ניהול אסטרטגי כולל הבנת העמדה האסטרטגית של הארגון, אפשרויות אסטרטגיות לעתידו ויישום האסטרטגיה (כלומר תרגום אסטרטגיה לפעולה).

ר' א' פחודינוב מאמין שניהול אסטרטגי הוא התיאוריה והפרקטיקה של הבטחת תחרותיות אסטרטגית ואפקטיביות של החלטות על ידי פיתוח אסטרטגיה של ארגון תוך הטלת אחריות לעבודה זו על מנהיגיו.

על פי Vinogradova Z. I. ושצ'רבקובה V. E., המהות של ניהול אסטרטגי היא הנחת הדרך הטובה ביותר ליעדים המיועדים וליישם את התוכנית המפותחת של פעולות יעילות.

שיפרין ב.מ מאמינה כי ניהול אסטרטגי הוא פעילות שמטרתה השגת היעדים והיעדים העיקריים של הארגון, הנקבעים על בסיס ציפייה לשינויים אפשריים בסביבה ובפוטנציאל הארגוני, באמצעות תיאום וחלוקת משאבים.

לדברי O. Vikhansky, ניהול אסטרטגי הוא ניהול כזה של ארגון המסתמך על הפוטנציאל האנושי כבסיס הארגון, מכוון את פעילות הייצור לצורכי הצרכן, מגיב בגמישות ומבצע שינויים בזמן בארגון העונים לאתגר מהסביבה. מאפשרים השגת יתרונות תחרותיים אשר יחד מאפשרים לארגון לשרוד בטווח הארוך תוך השגת מטרותיו.

לפי Yabolokova S. A, ניהול אסטרטגי הוא תהליך ניהולי בו מנהלים קובעים את הסיכויים ארוכי הטווח לפיתוח ארגון, ניהול כוח אדם, פעילויות הייצור, מפתחים אסטרטגיות להשגת היעדים שנקבעו בהקשר של כל הקיים הפנימי והקבוע. תנאים חיצוניים, וכן ליישם את תוכנית הפעולה שנבחרה.

לפי V. Yu. Kotelnikov, ניהול אסטרטגי אינו משימה, אלא צורך ליישם מערך מסוים של מיומנויות ניהוליות בארגון על מנת ליישם אסטרטגיה ארגונית.

לדברי ל.ג. זייצב ומ.י. סוקולובה, ניהול אסטרטגי הוא תחום הפעילות של ההנהלה הבכירה בארגון, שעיקר אחריותה לקבוע את הכיוונים והמסלולים המועדפים של התפתחות הארגון, קביעת יעדים, הקצאת משאבים וכל מה שנותן לארגון. יתרונות תחרותיים.

V. A. Barinov סבור שקשה לנקוב בהגדרה אוניברסלית כלשהי של ניהול אסטרטגי. לדעתו, ניהול אסטרטגי הוא הארגון בתוך החברה ומחוצה לה של תהליכים שונים שמטרתם זיהוי, חיזוי, מענה לצרכי אנשים והבטחת, על בסיס זה, את מעמדה היציב של החברה ויכולתה. לתפקד ולהתפתח כדי להשיג מטרות ארוכות טווח.

Zub A. T. מציין כי בספרות המדעית והמתודולוגית קיימות מספר מספיק של אפשרויות להגדרות של ניהול אסטרטגי, המתמקדות בהיבטים מסוימים של תהליך ניהול מורכב זה. עם זאת, כולן מסתכמות באחת משלוש גישות, או שילוב שלהן:

1) גישה המתמקדת בפרמטרים של הסביבה הארגונית (ניתוח סביבה)

2) גישה המבוססת על קביעת המטרות ארוכות הטווח של הארגון והדרכים להשגתן (יעדים ואמצעים);

3) גישה שמתעדפת את הפעילות ליישום האסטרטגיה (גישת פעילות)

ההוראות התיאורטיות העיקריות של ניהול אסטרטגי כוללות את הדברים הבאים:

1) ארגונים הם מערכות סוציו-אקונומיות מורכבות שיש להן מספר תכונות; נוצר כדי להשיג מטרה או מטרות מסוימות; מחזיקים בסוגים שונים של משאבים ומייצרים סחורות או שירותים חומריים.

2) ארגונים הם מערכות פתוחות המושפעות מגורמים סביבתיים רבים.

מהות הניהול האסטרטגי היא פעולות החברה שמטרתן לשמור על איזון של כל מרכיבי הארגון, הן בינם לבין עצמם והן עם הסביבה החיצונית בטווח הארוך. מנגנון ההתאמה בכל מקרה לארגון מסוים יהיה ייחודי, שכן שונה מאפיינים פנימייםחברות והגורמים הקובעים את הסביבה שבה הן פועלות. אבל באופן כללי, מרכיבי הארגון והגורם המתאר את הסביבה זהים, רק הפרמטרים המשוערים שלהם שונים.

כדי להבין את עבודת המנגנון האדפטיבי, נוכל לזהות את המרכיבים העיקריים הקובעים את פעילות הארגון.

מרכיבים בסיסיים הקובעים את פעילות הארגון.

ניהול אסטרטגי שונה מניהול מסורתי של ארגון. הפתרונות הלא שגרתיים והחדשניים שלו נתקלים לא פעם בהתנגדות. ככל שהשינויים נועזים ומקוריים יותר, כך הם נתקלים בהתנגדות. בתנאים החברתיים-פוליטיים והכלכליים המשתנים במהירות של ימינו, ארגון הפועל בשוק הסחורות והשירותים מתמודד עם המשימה להבטיח לא רק הישרדות, אלא גם פיתוח מתמשך, הגדלת הפוטנציאל שלו.

יחד עם זאת, ניהול אסטרטגי הוא תחום ידע מדעי המכסה את המתודולוגיה לקבלת החלטות אסטרטגיות וכיצד ליישם אותן בפועל להשגת מטרות הארגון.

עקרונות הניהול האסטרטגי הם הפעילויות העיקריות של החברה להשגת מטרותיה. סט זה כולל תשעה כללים בסיסיים.

עקרונות ניהול אסטרטגי

	תיאור
אחדות של כיוון	משרד הפועל בסביבה דינמית חייב להיות בעל אחדות של מטרות, אינטרסים ועקרונות ניהול.
מַדָעִי	יש ליישם גישות שיטתיות ומצביות של מדעי ההתנהגות האנושית לניהול והקמת הפירמה על מנת להשיג את מטרותיה. צריך הגדרה המבוססת על ניתוח מדעיהדרכים הטובות ביותר לפתור בעיה.
בידוד הדומיננטיות של הפיתוח	נדרש לקבוע את הסיכויים הנפתחים לחברה מבחינת צמיחה, שולי רווח, יציבות וטכנולוגיה, וכן הקצאה על בסיס זה של אזורי עסקים אסטרטגיים וערכים כלכליים אסטרטגיים.
כלכלה ויעילות	האסטרטגיה של החברה מפותחת ומיושמת בהתאם למשאבים הזמינים, במטרה לעלות על התוצאות על פני העלויות בתקופת תכנון מסוימת
כפיפות האינטרסים האישיים לכלל	האינטרסים של עובד אחד או קבוצת עובדים לא צריכים לגבור על האינטרסים של החברה.
פרופורציות אופטימליות בין ריכוזיות לביזור	בהתאם לתנאים ספציפיים, הם מבטיחים יישום יעדי החברה, ניצול רציונלי של הפוטנציאל הקיים ורגישות לדרישות הסביבה החיצונית.
מוטיבציה של הצוות	תוכניות מתוכננות היטב והמבנה המשרדי המושלם ביותר אינם מועילים אם מישהו לא יבצע את העבודה. לפיכך, על עובדי החברה לבצע עבודה זו על פי התפקידים המואצים להם ועל פי התכנית.
חלוקת העבודה	מכוון לבצע עבודה גדולה יותר בנפח ואיכות טובה יותר, באותם תנאים. זה מצטמצם על ידי הפחתת מספר המשימות הדורשות תשומת לב ומאמץ.
קורפרטיזם	מבטיח הרמוניזציה של האינטרסים של כל הצוות, אשר בתורו תורם להשגת המטרות המיועדות.

יישום הפונקציה של ניהול אסטרטגי הוא כיוון נפרד של פעילות הניהול. V. A. Barinov מציין כי לפי אנרי פייול, הנחשב למייסד המושג הזה, חמש פונקציות יכולות להיות ראשוניות: תכנון, ארגון, ניהול, תיאום, בקרה. בספרות המודרנית, הדעה הנפוצה ביותר היא שהתפקידים העיקריים של הניהול כוללים תכנון, ארגון, פיקוד (או פיקוד), הנעה, הכוונה, תיאום, שליטה, תקשורת, מחקר, הערכה, קבלת החלטות, גיוס, ייצוג וניהול משא ומתן. עסקאות.

שקול חמש מהם - הפונקציות הקשורות זו בזו של ניהול אסטרטגי: תכנון, ארגון, הנעה, בקרה ותיאום.

פונקציות של ניהול אסטרטגי

פונקציות של ניהול אסטרטגי

לניהול אסטרטגי ברמת הארגון, האזור והכלכלה של המדינה יש חוקים ומאפיינים ספציפיים משלו.

ניהול אסטרטגי הוא הקרוב ביותר לפעילויות מעשיות ונועד ליישם את ההישגים של מדעים אחרים. לדוגמה, ניהול אסטרטגי משתמש בקיברנטיקה ובתורת מערכות כללית. קיברנטיקה חוקרת את חוקי התפקוד של סוג מיוחד של מערכות הנקראות קיברנטיות, הקשורות לתפיסה, שינון, עיבוד והחלפת מידע.

תורת המערכות הכללית עוסקת בחוקים ובעקרונות החלים על המערכת כולה. הוא מתמקד בחשיפת שלמותו של אובייקט כמערכת, בזיהוי מגוון סוגי הקשרים בו ובהכנסתם לכדי תמונה תיאורטית אחת.

הבסיס המתודולוגי של ניהול אסטרטגי הוא גישה שיטתית לחקר הארגון, תוך התחשבות בתנאים המשתנים במהירות של סביבת ההפעלה.

לפי גישת המערכת, כל ארגון צריך להיחשב כמערכת המורכבת ממרכיבים מסוימים הקשורים זה בזה, המבטיחים את פעילותו החיונית. מצד שני, ארגון הוא מרכיב של מערכת גדולה יותר (תעשייה, תעשייה כולה, כלכלת אזור, כלכלת מדינה, השוק העולמי), שתפקודה והתפתחותה נקבעים על פי חוקים כלכליים ודפוסים האופייניים לסוג זה של מערכות.

P. V. Shemetov, L. E. Cherednikova, S. V. Petukhova מציינים את המאפיינים הבאים של מערכות: שלמות, אינטגרטיביות, תקשורת, היררכיה.

לפי V. I. Mukhin, גישה שיטתית היא גישה לחקר אובייקט (בעיה, תופעה, תהליך) כמערכת שבה מזוהים אלמנטים, יחסים פנימיים וחיצוניים המשפיעים בצורה המשמעותית ביותר על תוצאות תפקודו, ועל המטרות. של כל אחד מהאלמנטים נקבעים על סמך המטרה הכללית של האובייקט.

בואו נסתכל מקרוב על ההגדרה של מערכת.

לפי V.M. משין, מערכת היא מכלול של אלמנטים ותתי-מערכות אינטגרליים, מסודרים, מחוברים זה לזה, המקיימים אינטראקציה זה עם זה ומשתתפים בצורה כזו או אחרת בתהליך התפקוד כדי להבטיח את מטרתה ולהשיג כל מטרה. ל מערכות פתוחותלהגדרה זו יש להשלים את העובדה שאלמנטים הקשורים זה לזה גם מקיימים אינטראקציה עם הסביבה החיצונית.

מילון ההסבר של S. I. Ozhegov and N. Yu. Shvedova מציע מספר הגדרות של המערכת: 1) סדר מסוים בסידור וחיבור הפעולות; 2) צורת הארגון של משהו; 3) משהו שלם, שהוא אחדות של חלקים מסודרים ומקושרים זה בזה באופן קבוע; 4) סדר חברתי, צורת מבנה חברתי; 5) קבוצה של ארגונים הומוגניים במשימותיהם, או מוסדות המאוחדים ארגונית למכלול אחד; 6) מכשיר טכני, עיצוב; 7) מה שהפך לנורמלי, רגיל, רגיל.

במילון אנציקלופדי גדול המערכת מוגדרת כך: שלם המורכב מחלקים; חיבור של קבוצה של אלמנטים שנמצאים במערכות יחסים וקשרים זה עם זה, היוצרים שלמות מסוימת, אחדות.

ברור שכל מערכת, ללא קשר לייעודה, מורכבת מסוגים שונים של רכיבים. יתרה מכך, כל חלק כזה הנכלל במערכת נקרא תת-מערכת (במספר מקורות ספרותיים מדובר במכלול של אלמנטים המאוחדים על ידי תהליך תפקוד משותף להשגת מטרות משנה מסוימות של מטרת המערכת).

תת-מערכת, בתורה, יכולה להיות מערכת וגם מורכבת מתת-מערכות. חלוקה לתת-מערכות, תת-מערכות וכו'. - תנאי חיוני לבנייה, מידול ומחקר של מערכות מורכבות.

לכל אלמנט יש קבוצת מאפיינים ספציפית משלו. יחד עם זאת, הרכב האלמנטים במערכת הוא המכלול המסודר שלהם, כלומר. יש להם יושרה ובאופן מסוים מתקשרים ומקושרים ביניהם.

מבחינה היסטורית, ניתוח מערכות היה פיתוח של דיסציפלינות כמו חקר תפעול והנדסת מערכות. ניתוח מערכותומבחינה היסטורית ומשמעותית יש משמעות מאוד מוגדרת, דהיינו, זהו מכלול שיטות ללימוד מערכות, שיטות לפיתוח וקבלת החלטות בתכנון, בנייה וניהול של אובייקטים מורכבים בעלי אופי שונה.

ניתוח מערכת הוא, קודם כל, סוג מסוים של פעילות מדעית וטכנית הנחוצה למחקר, פיתוח וניהול של אובייקטים מורכבים. התוצאות של מחקר שיטתי, על מנת להצליח, חייבות לעמוד בקריטריונים של ביצועים שנקבעו מראש, להתבסס על בסיס תיאורטי מסוים ובתהליך יישומם לייצר דפוסים לשימוש בהמשך.

בסביבה המשתנה במהירות של ימינו, כתוצאה מפעולה של גורמים שונים, הניהול האסטרטגי מהווה כלי רב עוצמה בפעילות החברות וברמת המדינה, וסוגיות הקשורות לפיתוח ויישום אסטרטגיות רלוונטיות ודורשות מחקר נוסף.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה:

1. זייצב ל.ג., סוקולובה מ.י. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - M.: Economist, 2007. - 416 עמ')

2. ניהול אסטרטגי / אד. Petrova A.N. - סנט פטרסבורג: Peter, 2005 - 496 עמ': ill. - (סדרת "ספר לימוד לאוניברסיטאות").

3. ניהול אסטרטגי ומדיניות עסקית: מושגים ומקרים / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. – אחד עשרה מהדורות.

4. Gregory G. Dess G. T. Lumpkin, ניהול אסטרטגי: יצירת יתרונות תחרותיים, פורסם על ידי McGraw-Hill/Irwin, יחידה עסקית של The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY 10020. זכויות יוצרים 2003

5. אסטרטגיה תחרותית: שיטות ניתוח של תעשיות ומתחרים / מייקל אי. פורטר; לְכָל. מאנגלית. - מהדורה שנייה. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 454 עמ'.

6. ג'רי ג'ונסון, סקולס קון, וויטינגטון ריצ'רד אסטרטגיה תאגידית: תיאוריה ופרקטיקה, מהדורה 7: פר. מאנגלית. - M .: LLC "I. ד וויליאמס, 2007. - 800 עמ': חולה. - פארל. פִּטמָה. אנגלית

7. Thompson A. A., Strickland A. J. ניהול אסטרטגי. אמנות פיתוח אסטרטגיה ויישום: ספר לימוד לבתי ספר תיכוניים / פר. מאנגלית. ed. L. G. Zaitseva, M. I. Sokolova. - מ.: בנקים ובורסות, UNITI, 1998. - 576 עמ'.

8. שיפרין מ.ב. ניהול אסטרטגי. - St. Petersburg Peter, 2008. - 240 עמ': ill. - (סדרה "קורס קצר")

9. Zub A. T. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - מהדורה שנייה, מתוקנת. ועוד - M .: TK Velby, Publishing House Prospekt, 2007. - 432 p.

10. פחודינוב ר"א ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - מהדורה 8, כומר. ועוד מ.: דלו, 2007. - 448 עמ'.

11. ניהול אסטרטגי: מטריצת מודולים, "עץ" מטרות: ספר לימוד לתלמידי מוסדות חינוך גבוהים / אד. Z. I. Vinogradova. - מ.: פרויקט אקדמי: קרן "מיר", 2004. - 304 עמ'.

12. Vikhansky O. S., ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - מהדורה שנייה, מתוקנת. ועוד - מ.: כלכלן, 2006. - 296 עמ': ill.

13. S. A. Yablokova ניהול אסטרטגי. הערות הרצאה. - מ .: "פריור-יזדאת", 2005. - שנות ה-80.

14. V. A. Barinov כלכלת החברה: תכנון אסטרטגי: ספר לימוד. – מ.: KNORUS, 2005.-240 עמ'.

15. גורקוב I. B. אסטרטגיה ומבנה התאגיד: ספר לימוד. קצבה. – מ.: דלו, 2006. – 320 עמ'. - (סדרה "ניהול תאגידי").

16. פ. דויל ופ. שטרן. ניהול שיווק ואסטרטגיות. מהדורה רביעית. / פר. מאנגלית. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2007. - 544 עמ': ill. - (סדרה "ספר לימוד לועזי קלאסי")

17. Ten3: ניהול אסטרטגי. גישות חדשות ביסודו לעידן של שינויים מהירים. / V. Yu. Kotelnikov. - M.: Eksmo, 2007. - 96s. – (מאמן עסקי).

18. ניהול: ניהול מערכות ארגוניות: ספר לימוד. קצבה / פ.ו. שמטוב, ל.ע. Cherednikov, S. V. Petukhov. - מהדורה שנייה. מָחוּק - מוסקבה: Omega-L Publishing House, 2008. - 406 עמ': tab., ill. – (בית הספר לתואר שני לניהול.

19. Mukhin V. I. חקר מערכות בקרה. ספר לימוד. - מ.: בחינה, 2002. - 384 עמ'.

20. משין ו' מ' חקר מערכות בקרה: ספר לימוד לאוניברסיטאות. - מהדורה שנייה, סטריאוטיפ. – מ.: UNITI-DANA, 2007. – 527 עמ'. - (סדרת "ספר לימוד מקצועי: ניהול").

21. Ozhegov S. I. and Shvedova N. Yu. מילון הסבר לשפה הרוסית: 80,000 מילים וביטויים ביטויים / האקדמיה הרוסית למדעים. המכון לשפה הרוסית. V. V. Vinogradova. – מהדורה רביעית, בתוספת. - M .: LLC "A TEMP", 2010. - 874 עמ'.

22. מילון אנציקלופדי גדול. העורך הראשי א.מ. פרוחורוב. מהדורה שניה מתוקנת. ועוד מוסקבה. הוצאת הספרים המדעית "האנציקלופדיה הרוסית הגדולה" סנט פטרבורג "נורינט" 2004

23. ניתוח מערכת. פרוק. לאוניברסיטאות / א. V. אנטונוב. – מ.: ויש.שק., 2004. – 454 עמ', ill. אנטונוב

לדברי מומחים מקומיים, בפרקטיקה הכלכלית של רוסיה המודרנית, מנגנון הניהול האסטרטגי נמצא בחיתוליו. יחד עם זאת, אנליסטים מקומיים ובינלאומיים מאמינים כי השוק הרוסי נכנס לשלב שבו היעדר אסטרטגיה מפותחת מעכב ארגונים בכל שלב. במשק פיקוד, בעת פיתוח תוכניותיו, קיבל מפעל מלמעלה מידע על מגוון המוצרים המיוצרים, ספקים וצרכנים, מחירי מוצריו ועוד מדדים ותקנים רבים נוספים שנקבעו אוטומטית כבסיס לפיתוח תוכניות. העבודה המתוכננת עצמה הצטמצמה למציאת דרכים יעילות להשלמת משימות בסביבה חיצונית די צפויה. משימה זו נותרה בכלכלת המעבר, אך בתנאי שוק זו רק חלק מהעבודה המתוכננת.

כעת על המיזם עצמו לקבוע ולחזות את הפרמטרים של הסביבה החיצונית, את מגוון המוצרים והשירותים, המחירים, הספקים, השווקים, ובעיקר, היעדים והאסטרטגיה ארוכת הטווח שלו להשגתם. חלק זה של העבודה המתוכננת מכוסה על ידי פיתוח תוכנית אסטרטגית. ההחלטות האסטרטגיות הרגעיות שהביאו הצלחה לחברות מסוימות בתחילת שנות ה-90 אינן עובדות עוד; חברות חדשות רבות נעלמו או, לאחר שהגיעו לרמה מסוימת, הפסיקו לצמוח. לכן, גם מנהיגי חברות חדשות וגם הדירקטורים של מפעלים ממשלתיים רבים לשעבר מתחילים להבין את הצורך באסטרטגיות פיתוח ופיתוח. הדבר מתאפשר על ידי זיהוי המיזם כמערכת אינטגרלית מבודדת, היווצרות יעדים ואינטרסים חדשים של המיזם ועובדיו.

שינויים מהירים בסביבה החיצונית של ארגונים מקומיים מעוררים גם את הופעתן של שיטות, מערכות וגישות חדשות לניהול. אם הסביבה החיצונית יציבה למעשה, אז אין צורך מיוחד לעסוק בניהול אסטרטגי. עם זאת, נכון לעכשיו, רוב הארגונים הרוסיים פועלים בסביבה משתנה במהירות וקשה לניבוי, ולכן הם זקוקים לשיטות ניהול אסטרטגיות, למרות שלעתים קרובות הם לא מבינים זאת.

מושג ברור ומדויק של מהות הניהול האסטרטגי ניתן לקבל על ידי מימוש מרכיביו. לדעתנו, ישנם שבעה היבטים - שבעה "פנים" - ביטויים של ניהול אסטרטגי כרעיון של ניהול יעיל של המערכת בתנאים כלכליים מודרניים.

פרצוף ראשוןניתן להגדיר ניהול אסטרטגי כיצירתיות תכליתית של צוות מנהלים מוכשר ובעל מוטיבציה גבוהה (בעיקר מנהלים בכירים) ועובדי המיזם. אנו יכולים לעקוב אחר התפתחות רמת הידע של המנהל העליון ב-100 השנים האחרונות ולציין את הצמיחה המתמדת ברמת הכשירות שלהם (ראה טבלה 1).

טבלה "התפתחות רמת הידע בניהול"

כמה מנהיגים עסקיים מודרניים מציינים כי "היתרון התחרותי העיקרי של כל חברה בשוק הרוסי אינו שירותים ותעריפים, אלא היכולת ללמוד מהר יותר מהמתחרים. מהירות השינוי בשוק שלנו היא כזו שאם אתה קצת מאחוריהם, אתה אוטומטית נופל מהמאבק".

אבל הצוות מורכב מיותר מסתם מנהיגים. כל עובד של המיזם בתהליך זה צריך להיות מקור ליצירתיות, אשר, בסופו של דבר, תבטיח את צמיחת רווחתו של המיזם. לכן, השגת מקסימום יצירתי (סינרגיה) בארגון אינה אפשרית ללא מוטיבציה גבוהה של עובדים ויישום בכל רמות המיזם. עקרון הערך של תכונות אנושיות של עובדים - "שלושה P"(ראה איור 1).

הונאה בעסקים מודרניים, לא רק ברוסיה, אלא גם בחברות זרות, היא אינדיקטור לאיכות העובדים. לכן, עסקים רבים פיתחו מערכות יעילות משלהם לגיוס ומניעת הונאות. העיקרון העיקרי של מערכות כאלה הוא בחירת אנשים ישרים ופיתוח אצל אנשים של אמונה כי כנות היא האיכות העיקרית של עובד. העקרונות הארגוניים של אחת המובילות מבין החברות הגלובליות המודרניות - ג'נרל אלקטריק - מתחילים במילים: "כל עובדי GE תמיד ישרים ללא דופי ...".

הדוגמה הבאה יכולה לשמש דוגמה לפטריוטיות ומקצועיות גבוהה.

ראש אחד התאגידים היפניים, שלא מצא תמיכה מהמנהלים הבכירים שלו בנוגע ליישום אסטרטגיה דינמית יותר, פנה באסיפה כללית לעובדי התאגיד עם חזונו לגבי סיכויי המשך הפיתוח. הוא הסביר את עמדתו, מדוע יש צורך להגיע לשיעורים כה גבוהים בדיוק ומה יקבל כל עובד בתאגיד כתוצאה מכך. התוצאה של פעילות התאגיד עלתה על כל הציפיות הפרועות ביותר. צוות התאגיד השיג תוצאות גבוהות עוד יותר, כלומר. ההשפעה המצטברת של כוחות יצירתיים הייתה מקסימלית.

פרצוף שניניתן להתייחס לניהול אסטרטגי כעל פילוסופיה של עסקים וניהול, שבזכותה מיזם, המבוסס על חוקי הארגון והארגון העצמי, יוכל להשיג הפחתת הכאוס (אנטרופיה) והגדלת הסדר (סינרגיה). ). במערכות מתארגנות עצמית, סדר מתעורר כתוצאה מהיווצרות תהליכים שיתופיים מההפרעה הטמונה במצב לא שיווי משקל, לא יציב. במפעל שבו פועלים אנשים עם תודעה, הארגון העצמי מתווסף על ידי ארגון חיצוני הנשלט על ידי תודעה ורצון של אנשים. מודל כזה של התפתחות המערכת, לדעתנו, נקבע על ידי היסודות הבסיסיים (פילוסופיה) של קיומו של כל עסק בתנאים המודרניים של התפתחות הציוויליזציה, המוצגים באיור. 2.

פרצוף שלישיניהול אסטרטגי מאפיין אותו כשלב אבולוציוני בפיתוח מערכת התכנון הארגוני (ראה טבלה 2), הקשור באופן טבעי להתפתחות רמת הידע בניהול וכולל מרכיבים מכל מערכות הניהול הקודמות. צפויים תקצוב, שימוש באקסטרפולציה להערכת גורמים יציבים יחסית, יישום מרכיבי תכנון אסטרטגי וכן השיפורים הנדרשים להתאמת החלטות אסטרטגיות בזמן אמת.

טבלה "אבולוציה של מערכות תכנון כלל החברה (התאגידית)"

פרצוף רביעיניהול אסטרטגי הוא מערך דינמי של תהליכי ניהול הקשורים זה בזה לקבלת ויישום החלטות, על מנת לשמור על היתרונות התחרותיים של מיזם בטווח הארוך, המבוססים על מודלים של ניהול אסטרטגי (ראה איור 3).

במודל זה יש לציין כמה היבטים חשובים, לדעתנו, בתהליך הניהול האסטרטגי:

• יש משוב יציב, ובהתאם, ההשפעה ההפוכה של כל תהליך על כל האחרים ועל כללם.
• תהליך הביצוע האסטרטגי משמעו לא רק יישום תוכניות מפותחות ומותאמות, אלא גם יישום בו-זמני של שינויים אסטרטגיים, גיבוש וגיוס משאבים.
• תהליך הניתוח האסטרטגי משתמש בתכנון אסטרטגי ובמודלים של מיצוב תחרותי.
• תהליך הבקרה האסטרטגי מעניק למודל המתואר לעיל גמישות דינמית, המבטיח שהארגון מגיב בזמן והולם לאירועים בלתי צפויים שנעים במהירות ולאותות חלשים מהסביבה הפנימית והחיצונית. כאן נעשה שימוש במודלים של דירוג משימות אסטרטגיות וניהול לפי אותות חלשים.

פרצוף חמישימאפיין את הניהול האסטרטגי כמערכת של תכנון פנים-חברתי משולב, המעניק איזון בין האוריינטציה האסטרטגית והשוטפת של פעילות המיזם על בסיס תיאום תוכניות אסטרטגיות, טווח בינוני וטקטיות. התגובה של המיזם לשינויים בסביבה הפנימית והחיצונית היא כפולה: ארוכת טווח ותפעולית בו זמנית. מענה ארוך טווח נקבע בתוכניות אסטרטגיות, מבצעי מיושם בזמן אמת. כתוצאה מכך, מתברר שתהליך ניהול ארגון (כמערכת מורכבת) הופך ליותר פרואקטיבי מאשר תגובתי, כלומר. הארגון מנסה להשפיע על אירועים בסביבה החיצונית והפנימית. זה מוכיח את העובדה שרמות התפקוד המיקרו-כלכלי והמקרו-כלכלי של המשק נמצאות בקשר הדוק.

פרצוף שישיהוא יישום הרעיון של ניהול אסטרטגי המבוסס על גישה שיווקית. בתנאים מודרניים, המושג שיווק הוא "שיווק מערכות יחסים", כלומר. פיתוח מקיף של קשרים עם הצרכן על מנת למקסם את סיפוק צרכיו.

על ידי סקירה מתמדת של מערכת היחסים עם לקוחותיה, אימצה ג'נרל אלקטריק את תפיסת השיפור המתמיד - "שש סיגמא" לתוך הפרקטיקה שלה, המאפשרת לך להתמקד בפיתוח וייצור של מוצרים ומתן שירותים קרובים לאידאל. תפיסה זו "שינתה את הקוד הגנטי של ג'נרל אלקטריק והפכה ל... דרך חיים" שהעובדים מקפידים עליה בכל מה שהם עובדים עליו.

יש לציין כי תחרות עזה מתחלפת בהדרגה בקשרי שיתוף פעולה בין מתחרים לשעבר. וזה כנראה צעד לקראת שילוב פעילותם בעתיד.

הפן השביעי- זוהי מערכת נהלים המבטיחה את תפקוד מערכת הניהול האסטרטגי הארגוני: הליך יישום תהליך התכנון והליך התכנון; הרכב צוות התכנון; לוח זמנים ותוכן פגישות תכנון; מערכת בקרה שאמורה להכיל מערכת דיווח ומבנה פגישות.

בהתחשב באמור לעיל, ניתן להציג את הרעיון של ניהול אסטרטגי באופן סכמטי (ראה איור 4), וניתן לתת את ההגדרה הבאה לרעיון זה:

ניהול אסטרטגיהוא שלב אבולוציוני של מערכת התכנון הארגוני וניהול כזה של הארגון, אשר:

• מסתמך על הפוטנציאל האנושי של עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה כבסיס הארגון;
• שואפת לפיתוח מקיף של קשרים עם הצרכנים על מנת לענות על צרכיהם באמצעות ייצור מוצרים ומתן שירותים קרובים לאידאל;
• מיישמת רגולציה גמישה ושינויים בזמן בארגון העונים לאתגר מהסביבה ומאפשרים השגת יתרונות תחרותיים, אשר יחד מאפשרים לארגון לשרוד ולהשיג את מטרתו בטווח הארוך.

כמו כן, הרעיון של ניהול אסטרטגי יכול להיות מיוצג כמושג "7 P" (ראה איור 5).

מנקודת המבט שלנו, גישה כזו להבנה והבנה של הרעיון של ניהול אסטרטגי בתנאים כלכליים מודרניים תעזור למנהלים הבכירים של מפעלים רוסים בשיפור מערכות הניהול.

מודעות ההנהלה העליונה למהות הניהול האסטרטגי כעיקרון הכרחי לשימור ופיתוח מיזם בתנאים כלכליים מודרניים, ככלי לקידום ארוך ובלתי פוסק של ארגון לרמה גבוהה מתמיד של איכות וניהול המוצר. היא בעיה דחופה של המיקרו-כלכלה של רוסיה המודרנית.

אין זה סוד שלרוב המכריע של מפעלי התעשייה במדינה אין מערכת משולבת של ניהול אסטרטגי. במקרה הטוב, ההנהלה הבכירה מבינה זאת לעתים קרובות כהעצמת המאמצים המסחריים של שירותי השיווק, מה שיוצר אשליה של יישום "אסטרטגיה מעשית יעילה". ואם העניינים עדיין מתנהלים רע, אז ההנהלה רואה בעבודת שירות השיווק של המיזם את הסיבה העיקרית לכשלים, אם כי שיפור מערכת הניהול הוא הכרח קטגורי של היום.

להערכתנו, ככל הנראה מדובר בתוצאה של חוסר יכולת בקרב ההנהלה הבכירה של מפעלים רבים, הנחוצה לתנאים כלכליים מודרניים. לעתים קרובות להנהלה הבכירה של מפעלים רוסים אין את הסט הדרוש של ידע ומיומנויות אסטרטגיות, איכות החשיבה. לכן, הוא מסביר את הסיבה העיקרית לכישלונותיה על ידי כאוס ואי סדר בכלכלה המאקרו של המדינה (אמנם זו מציאות אובייקטיבית, אך יחס ההנהגה כלפיה לא צריך להיות פסיבי, אלא אקטיבי) או בכך ש תיאוריה ופרקטיקה אינם תואמים(זהו טיעון אהוב מאוד על מנהיגים מודרניים רבים).

ניסיון אישי בהיכרות עם מערכת הניהול של מפעלים כמו ג'נרל אלקטריק, פרוקטר אנד גמבל, טויוטה וכו' הראה שהמושגים שנקבעו על ידי מומחים רוסים וזרים בספרים או שהם הכללה של הניסיון של מפעלים מצליחים הם למעשה. מיושם במפעלים אלה. בנוסף, ניתן לציין שחברות רוסיות כמו VimpelCom, Mikhailov ו-Partners גם משתמשות בהצלחה בטכנולוגיית ניהול אסטרטגית.

התרחקנו מתכנון נוקשה במסגרת כלכלת פיקוד, אבל עדיין לא כולנו למדנו איך לתכנן בתנאים הכלכליים המשתנים במהירות של היום. לכן עלינו ללמוד וללמד את העובדים שלנו, לשנות את השקפותינו ואולי גם את החשיבה כדי להגיע לרמה מתודולוגית אחרת בניהול. אבל זה לא אומר בכלל שעלינו למחוק מהזיכרון את כל הטוב שהיה בתיאוריה ובפרקטיקה של הניהול, במערכת התכנון בברית המועצות וברוסיה המודרנית.

סִפְרוּת

1. Albrecht S., Wentz J., Williams T. Fraud. קרן אור על הצדדים האפלים של העסק / פר. מאנגלית. - סנט פטרסבורג: פיטר, 1995. - 400 עמ'.
2. אנסוף I., אסטרטגיה תאגידית חדשה / פר. מאנגלית / אד. יו.נ. קפטורבסקי. - סנט פטרסבורג: הוצאה לאור "פיטר", 1999. - 416 עמ'.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ניהול: ספר לימוד, מהדורה שלישית. – מ.: Gardarika, 1998. – 528 עמ'.
4. קרוגלוב מ.י. ניהול אסטרטגי של החברה. - מ.: ספרות עסקית רוסית, 1998. - 768 עמ'.
5. Markova V.D., Kuznetsova S.A. ניהול אסטרטגי: קורס הרצאות. – מ.: INFRA-M; נובוסיבירסק: הסכם סיבירי, 2000. - 288 עמ'.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. ניהול אסטרטגי. אמנות פיתוח אסטרטגיה ויישום: ספר לימוד לבתי ספר תיכוניים / פר. מאנגלית / מתחת. ed. זייצבה ל.ג., סוקולובה מ.י. - מ: בנקים ובורסות, UNITI, 1998. - 576 עמ'.
7. טרנב נ.נ. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות. – מ.: PRIOR Publishing House, 2000. – 288 עמ'.
8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. אדוני המלחמה. מדידת אסטרטגיה וטקטיקה ליתרון תחרותי בעסק. 1999.
9. תכנון אסטרטגי ב-MAN B&W Diesel A/S. מדריך תכנון. קופנהגן, דנמרק, 1995.
10. Melnichuk D. פיתוחים מתודולוגיים של התוכנית האסטרטגית הארגונית של המיזם.//שיווק. - 2000. - - 6 - עמ'. 40-49.
11. Uvarov M. יצרנו קורס MBA משלנו.//BOSS (עסקים, ארגון, אסטרטגיה, מערכות). - 2001. - - 6 - עמ'. 72-73.
12. GE Principles//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. מה זה Six Sigma?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.