בתקשורת יומיומית, מהתקשורת, אנו שומעים לעתים קרובות על רוח צוות, עבודת צוות. במערב תשומת - לב מיוחדתנושא זה מטופל מאז שנות ה-80. העניין בשיטת העבודה בצוות נובע מכך שגישה זו עוזרת לפתור בעיות גדולות עם יעילות טובה יותר, מגביר את התחרותיות של הארגון, מאפשר לערב עובדים ב"עניין המשותף", במילים אחרות, מושגת הרמוניה מסוימת בין גורמים חיצוניים, יחסי עבודהותוצאות עבודה.
קונספט צוות
עבודת צוות היא לא רק פעילות של כמה עובדים. הרעיון של צוות הוא יותר משמעותי. איך לקבוע אם זה באמת קיים או רק במילים? הגורם הראשון הוא המטרה הכללית. יתרה מכך - שוויון ותלות הדדית של המשתתפים. במילים אחרות, כולם תורמים, כולם חולקים מידע, לכולם יש אותן זכויות, והעבודה של כולם תלויה בעבודתו של האחר. הגורם הבא (שחסר לרוב) הוא שיתוף האחריות לתוצאה של עבודה משותפת, ללא קשר אם היא מוצלחת או לא מוצלחת.
אז, צוות הוא התאגדות של אנשים (עובדים של אותה חברה ו/או מומחים חיצוניים המעורבים) הפועלים יחד, חולקים אחריות על התוצאה, ניתנים להחלפה ומשלימים על בסיס מטרות משותפות, שוויון וחילופי ניסיון.
שלבים ועקרונות של גיבוש צוות
בניית צוות היא תהליך ארוך וקפדני. לשלבים שלו יש רצף מסוים:
1. התרגלות, הגדרה משותפת של מטרות ומתכונת התנהגות במסגרת החינוך הקיבוצי. בשלב ראשוני זה עובדים מחליפים מידע, מסתכלים מקרוב זה על זה, עוברים "חיכוך" במערכות יחסים.
2. קיבוץ. אנשים מתאחדים על בסיס אינטרסים משותפים, אהדה, קובעים תקשורת פנים-קבוצתית.
3. עמותה. בשלב זה חברי הצוות מקבלים במשותף החלטות להשגת מטרות משותפות, מפתחים אסטרטגיה.
4. ליצור נורמות. כללים ונורמות של יחסים הדדיים מפותחים במשותף, משימות נפתרות. שלב זה יוצר תחושת קהילה.
5. התבוננות והערכה של תוצאות השלבים הקודמים. השלב הסופי מאפשר לך להגדיר יעדים שאפתניים, לכל אחד מחברי הקבוצה יש כבר תפקיד משלו, יכול להגן על עמדתו, קונפליקטים נפתרים בגלוי, תת-תרבות צוות מופיעה.
יצירה, גיבוש, פיתוח ואפילו פירוק של כל צוות הוא עבודה קשה ולא ממהרת. הוא מבוסס על הדרישות הבאות:
כל חבר בצוות חייב לדעת ולהבין את המטרות שהוצבו לו.
צוות הוא איגוד של מומחים שנוצר כדי למלא משימה אחת של החברה, ומכאן האחריות על הביניים וה תוצאות סופיותצריך להיות קולקטיבי.
זכויות סגל הפיקוד צריכות להיות שוות, בתנאי שכל אחד מ"מרכיביו" באמת ייקח חלק פעיל לא רק בפתרון שלהם. משימות בודדותאלא גם בפעילות עבודה כללית.
ייעוד ברור של תחומי האחריות של כל חבר צוות, עם אפשרות פתוחה לחלוקה מחדש שלהם ושינויים בהתאם להגדרה או יישום של משימות.
מנהיג העמותה מתאם את פעולות חבריה, מייצג את האינטרסים החיצוניים שלהם, אך ניהול הצוות כולו צריך להתבצע על בסיס דעה משותפת.
כל אחד מחברי הצוות הינו מומחה בתחומו ולכן חשוב לשמור כל הזמן על רמתו המקצועית. בפרט, על מנת לחלק (מחדש) אחריות, ניתן יהיה ליישם לא רק ידע ומיומנויות קיים, אלא גם שנרכשו לאחרונה.
לכל אחד תפקיד משלו
אפקט גלוי עבודת צוותיתקבל רק בתקשורת בין אישית, תוך הבטחת סיוע הדדי ושקיפות פעולותיו של כל חבר צוות. הבנה הדדית והשגה משותפת של מטרות משמשות אינדיקטורים לאפקטיביות של עבודת צוות. מה משפיע על הצלחת העבודה?
1. גודל הצוות. לדברי פסיכולוגים, גודל אופטימלימשלושה עד תשעה אנשים. יחד עם זאת, נוח יותר לקבל החלטות, לדון בנושאים, לשמוע ולקחת בחשבון את דעתו של כל אחד מחברי הצוות. הרכב גדול יותר גורם לסיבוכים בתקשורת ובהגעה להסכמה, חלק מהנושאים נותרים לא סגורים. כתוצאה מכך, נוצרים מצבי קונפליקט, הצוות מחולק לקבוצות.
2. לכידות. קשרים תוך קבוצתיים מקלים על תקשורת, מפחיתים אי הבנות, מבטלים עוינות, חוסר אמון ומגדילים את התפוקה.
3. חלוקת תפקידים. זה תורם לגיבוש המוכשר וליישום יעיל של משימות. לכל אחד מחברי הצוות מוקצה תפקיד בהתאם ליכולותיו וליכולותיו. יחד עם זאת, חשוב לא להישאר "שחקן בתפקיד אחד", כלומר, כל אחד צריך "לנסות" תפקידים שונים למען ביטוח משנה, החלפה (למשל, במקרה של מחלה של אחד מהחברות חברי צוות) והתמצאות טובה יותר במצב בכללותו.
בואו נדבר על תפקידים ביתר פירוט.
"תַכסִיסָן". מנהיגים מסוג זה חושבים גלובלית, פעולותיהם מכוונות להשגת תוצאות. הם אינם מתעניינים הן ברגשות ובעמדות של אנשים, והן בשמירה על כללים והוראות. עובדים-"אסטרטגים" ממוקדים בעתיד, הם לרוב היוזמים של חידושים. הם מתאפיינים בתכנון, חיזוי ופיתוח סיכויי הארגון, עייפות מהירה מעבודה שגרתית. הם נמנעים מלימוד מפורט של הפרויקט, הם מעריכים יכולת. לאנשים כאלה בדרך כלל אין רגשנות גבוהה, הם קשוחים, אדישים.
"מתקשר". עובדים כאלה מתמקדים ביצירתיות, ברגשות ובמערכות יחסים. מנהיגים מסוג זה פותרים בעיות ארגוניות, מנהלים ומתמרנים אנשים על סמך רגשותיהם, תחומי העניין והרגשות שלהם. לעתים קרובות הם יוצרים אקלים פנים-קולקטיבי נוח. מצוות כזה כמעט ולא עוזב כרצונו. עובדים-"מתקשרים" מתמקדים יישום משלוולעזור לסובבים אותם. בשל רגישותם, הם מוצאים את עצמם לעתים קרובות מצבים קשיםמה שנקרא, בין שתי מדורות.
"כבאי". עמדות אישיות מכוונות לסיכון, שינוי, פתרון בעיות. מנהיגים מסוג זה "דוהים" בקביעות וביציבות, ולהפך, "מלא בצבעים" בכל הנוגע להתפתחויות בלתי צפויות. מודעים תמיד לאירועים אקטואליים, המטרה והתגמול שלהם היא למצוא מוצא מצב קשה, המוטו הוא "רק קדימה!". "לוחמי האש" מודעים היטב למצב הרוח יחסים בין אישייםובסמוך על הניסיון שלהם, בהצלחה למנוע ולפתור קונפליקטים. הם מזניחים נורמות וחובות, אך במקביל משתתפים באופן פעיל בפתרון בעיות נפוצות ומציגים רעיונות משלהם לחיסולם.
"מְיַצֵב". מתמקד בסדר ויציבות. מנהיגים כאלה משגשגים בתנאי קביעות, מעדיפים לפעול על בסיס נורמות ברורות ודורשים את אותו הדבר מהכפופים להם, בקפדנות. IN חירוםעלול לאבד זמן, אבל ישחזר את הפעילות בטופס. הם מעדיפים יציבות פיננסית על פגיעה ברווחים האפשריים. עובדי "מייצב" אינם אוהבים סיכונים, אחראים, עקביים, פועלים בצייתנות לכללים שנקבעו, פועלים לפי סדר הכפיפות, ויחד עם זאת הם יצליחו כמנהיג. ביצוע ההוראות הוא גם יתרון וגם חיסרון.
שמירה על קשרים קיימים
ניתן להנחות את ההמלצות שלהלן באופן מלא הן בעת יצירת צוות והן בתהליך של חיי עבודה רגילים.
היענות בעזרה, הנחיה והוראה. הפעילות של כל צוות מבוססת על עבודה קולקטיבית. משמעות הדבר היא שביצוע יחיד של משימות ועצמאות בקבלת החלטות אינם מקובלים באופן עקרוני. יש לך שאלה - שאל אותה פגישה כלליתצריך עזרה - בקש את זה. חוסר בשאלות יכול להיות חוסר עניין, וקבלה שלמה של תשובה ללא הבהרה יכולה להיות חוסר החלטיות. לבקש עזרה בחברה מתורבתת זה לא בושה: רק מי שלא עושה כלום לא עושה טעויות! אם האשמה במשימה שלא בוצעה בהצלחה נופלת על עובד אחד, יתחילו רכילות ותככים, וכתוצאה מכך זה יכול להוביל לפיצול בתוך הצוות, להופעת קבוצות. כפי שהוזכר קודם לכן, כל מומחה בצוות צריך לשפר את רמתו המקצועית. חשוב גם לחלוק ידע ומיומנויות נרכשות עם אחרים. ניסיון ופיתוח חייבים ללוות כל "שחקן", אחרת עבודתו "תדעך". חילופי הניסיון רלוונטיים במיוחד בהצטרפות לצוות מתחיל.
אומץ בדיון בעיות כלליות. על רקע הפעילות המהירה של הצוות, פגישות תכופות הן טבעיות למדי. כל אחד מחברי הצוות צריך להציע הצעות, לשאול שאלות בגלוי ולקבל תשובות. המתנה בשקט לסוף הפגישה אפילו לעובד אחד אינה מקובלת. דיון רב צדדי חשוב בצוות. כאן נוסיף כי כל חבר בצוות צריך להיות מודע לאירועים מתמשכים, חשוב לא רק לקבל, אלא גם לשתף מידע. וכמובן, המידע צריך להיות פתוח.
תקשורת בלתי פורמלית. בחברות מודרניות, במיוחד במבנים מסחריים, תקשורת לא רשמית, ידידותית ופתוחה כבר אינה דבר נדיר. בעבודת צוות זה מאפשר להכיר טוב יותר את בן/בת הזוג, ולכן להשתמש ברעיונות וביכולות שלו, לפתור את הבעיה בצורה יצירתית ובאופן כללי לעבוד ביחד. עם מגע כזה, אפילו בדיחות מקובלות (אך לא לעג לגבי העובד או עבודתו).
סיכום
אין נורמות וכללים לפיהם ניתן יהיה ליצור מיד צוות יעיל ואידיאלי. כל צוות חי ומתפתח על בסיס ניסוי וטעייה משלו, אך עדיין ישנם גורמים שקובעים את ההצלחה: סיפוק הצרכים האישיים של כל חבר צוות, אינטראקציה אמיתית ופתרון משימות. עבודה ב"להקה" היא תמיד יותר מעניינת, פורייה ואנרגטית מאשר לחפש פתרונות לבד. גם את הקונפליקטים שנוצרו אפשר לכוון לכיוון הנכון ולהכות נכון לטובת רווח או בין התפתחות אישית. הרי כידוע לכולנו, עם הרצון והנוכחות של כושר ההמצאה, ניתן להפוך כל חיסרון לסגולה.
לעבודת צוות יש יתרונות רבים. תכונות כאלה הופכות בולטות במיוחד בניגוד להופעת מנהיגים אשר, על ידי מראה רמה גבוההאיכויות אינדיבידואליות, מתמודדות בצורה מבריקה עם המשימות שלהן, אך במקביל להפגין חוסר הבנה מוחלט של אינטראקציות צוות.
אתה תלמד:
- מהו צוות מתואם היטב
- יתרונות וחסרונות של עבודת צוות
- איך הארגון והניהול של הצוות
- אילו תפקידים ממלאים חברי הצוות?
מה זה צוות
על מנת להשיג אפקטיביות מסוימת של אינטראקציות קולקטיביות, יש צורך ליצור צוות. לא כל צוות יכול להפוך לצוות של אנשים בעלי דעות דומות. מה הכוונה במונח "צוות"? מדובר בצוות מומחים המשלים זה את זה בכישוריהם, הידע והכישורים שלהם, מאוחדים ברצון אחד לפתור בעיות קולקטיביות, ובמקביל נושאים באחריות אישית לתוצאה.
כאשר עובדים בצוות, השאיפות האישיות נמוגות ברקע. כל חברי הצוות, בעלי רמה גבוהה של כישורים אישיים, חייבים להיות בעלי הכישורים ליצירת אינטראקציה עם שותפים.
כל שחקני הצוות מרגישים תלות בחברי צוות אחרים, מבינים שתוצאות העבודה האישיות תלויות בביצוע המדויק של תפקידיהם על ידי משתתפים אחרים בתהליך. בהקשר זה, אחד ממאפייני הצוות החשובים יכול להיקרא שוויון זכויות לכולם ותהליך מתמשך של חילופי מידע. אתה יכול גם להדגיש תכונה כזו כמו אחריות הדדית של חברי הצוות. ההתחייבויות שהתחייבו קובעות את האמון בצוות ומשמשות בסיס לפתרון מוצלח של המשימות שנקבעו.
עקרונות בסיסיים של עבודת צוות
1. קבלת החלטות קולקטיבית. במצבים בהם משתתף אחד בתהליך הצוות מביע נקודת מבט שונה מזו הקולקטיבית, יש צורך למצוא פתרונות פשרה בתהליך המשא ומתן. אם לא ניתן להגיע להסכמה הדדית, ההחלטות מתקבלות במהלך ההצבעה. במילים אחרות, הצוות בפעילותו מונחה על ידי דעת הרוב. יחד עם זאת, אף אחד מחברי הצוות לא יכול להתרחק מהחלטות קולקטיביות אם יתברר שהן כל כך יעילות.
2. לגיבוש החלטות צוות, התפקידים המוחזקים אינם חשובים, לכן, הרצון לדחוף את ההשקפה של עצמו על נושאים בעייתיים תוך שימוש ברמת המיקום של האדם במבנה הארגון אינו מתקבל כאן. לכל המשתתפים אותן זכויות, ולפיכך דעותיהם ואחריותם בעלות חשיבות שווה. לעבודת צוות חשובים רגעים כמו כבוד הדדי וסובלנות, אך יחד עם זאת, אף אחד מהמשתתפים בתהליך לא צריך לפחד לטעות.
3. יש להבין את העבודה המשותפת לפתרון בעיות בצוות כהזדמנות ייחודית לשיפור מיומנויות אישיות, כמו גם לשיפור מיומנויות ולצבור ניסיון שלא יסולא בפז. פעילות כזו מעניקה לכל אחד מחברי הצוות הזדמנות למימוש עצמי ולביטוי של תכונותיו הטובות ביותר.
4. במצבי קונפליקט יש להתייחס לכללי התקשורת הרגילה בין אנשים, ללא קשר למצב. רגשנות יתר פוגעת בעבודת הצוות. אתה לא יכול להיות מונחה על ידי דיסלייקים אישיים או העדפות לגבי חברי הצוות.
5. על חברי הצוות לפתח את היכולת לתפוס ביקורת בונה, כמו גם את היכולת לזהות ולנתח טעויות שנעשו. אבל, מצד שני, יש להמליץ לחברי הצוות להציג במקצועיות ובמחשבה את המידע שהתקבל כאשר הם מגלים טעויות של אנשים אחרים. אפשרות זו תתרום יותר לעבודה פרודוקטיבית מאשר ביקורת פשוטה.
6. עבור אנשים רבים, הנושא של ריסון השאיפות שלהם קשה במיוחד. שאפתנות מוגזמת ו"מחלת כוכבים" חייבות להיות מורגעות בזמן על מנת להגיע לתוצאות גבוהות בצוות. יש צורך להעביר לכל אחד מחברי הצוות את הרעיון שבמקרה של הצלחה בצוות, שביעות הרצון תהיה הרבה יותר גדולה.
זכויות וחובות של חברי הצוות
אחריות:
- על כל חברי הצוות לכוון את מאמציהם וכישוריהם על מנת לממש את המטרות העומדות בפני הצוות. בניגוד למניעים האנוכיים שלך, עליך לשתף את כל הרעיונות והפתרונות החדשים שיכולים להועיל למשתתפים במקום העבודה הקבוע שלהם.
- כל המשתתפים חופשיים להביע את מחשבותיהם ודעותיהם בנושאים אקטואליים בפני הנהלת מקום הפעילות העיקרית, ללא קשר להתחייבויות אלו.
- אף אחד מחברי הצוות לא צריך להטיל ספק בערך הפעילות בצוות, גם למרות העמדה הכללית ביחס להצעתו. כמו כן, כל אחד מחברי הקבוצה חייב להיות בעל דעה דומה לצוותו ולהיות מונחה על ידי דעת הרוב, גם אם היא סותרת את הרשעותיו. מקרה חריג יכול להיחשב כמצב בו אחד החברים אינו רוצה להיות אחראי לתוצאות הַחְלָטָה. במצב זה, עמדה כזו מוצגת בכתב בפרוטוקול.
- כל חברי הצוות חייבים להיות סובלניים כלפי עמיתיהם. סודיות קפדנית לגבי מידע על דיונים והחלטות שהתקבלו, כמו גם הגבלת השימוש בו למטרות אישיות, מתקבלת בברכה.
- בצוות כולם נחשבים למשתתפים שווים ולכן חייבים להיות אובייקטיביים בשיפוטים ובהצהרות לגבי הרעיונות של בני הזוג שלהם.
- התנשאות וכבוד זה לזה נחשבים למפתח לעבודה מוצלחת ופורייה בקבוצה.
- אף אחד לא צריך להסתיר מידע שעשוי להיות שימושי לחברי הקבוצה להמשך יישום המשימות שנקבעו.
- שיתוף פעולה הדדי לא צריך להיות מושפע מסימפטיות או חוסר אהדה אישיים של חברים בודדים בקבוצה.
- לאווירה נוחה בצוות ושיתוף פעולה פורה, על כל חברי הצוות ליצור קשרים עסקיים תרבותיים בינם לבין עצמם.
זכויות:
- היו חופשיים בהצהרות ובשיפוטים שלכם, דרשו אישור לעובדות ובחינה מפורטת של הנושא.
- לדרוש סודיות והתחייבויות לא לפרסם מחשבות והצהרות שהושמעו במהלך העבודה הקבוצתית.
- קבל מידע אמין ואובייקטיבי מכל חברי הצוות.
- דרשו הגנה מפני חשיפת מחשבותיהם והצהרותיהם העלולות להזיק לאדם ו פעילות מקצועית, כמו גם להשפיע לרעה על עבודת הצוות.
- דרשו במהלך שיתוף הפעולה עמידה בכללי ההתנהגות שנקבעו ויחס נכון.
תרחישי משחק שיעזרו לך "לשאוב" את כישורי עבודת הצוות שלך
תוך שעה של משחק תלמדו יותר על אדם מאשר אם הייתם מדברים איתו שנה. לאמת זו הבחין הפילוסוף היווני הקדום אפלטון, ועכשיו היא רלוונטית באותה מידה.
במהלך המשחק, תגלו באילו אנשי מכירות חזקים, ואיזה כישורים הם צריכים "לשאוב". מה סיפרו עורכי כתב העת "מנהל מסחרי". משחקים עסקייםצריך להתבצע בחברה.
מהם היתרונות והחסרונות בעבודה בצוות?
בעבודה משותפת, תוכלו לפתור בעיות שאינן בשליטתו של חבר צוות אחד.
פעילות צוות היא ערובה להחלטות שבהן מכבדים את האינטרסים של כל אחד מהמשתתפים.
אינטראקציה של אנשי מקצוע מ מחלקות שונותמאפשר השפעה חד-צדדית של רשות ניהולית גבוהה יותר על פעילות הצוות.
עבודה קבוצתית תמזער את הסיכונים בקבלת החלטה שגויה והחמצת עובדות חשובות. זה יכול לבוא לידי ביטוי פִּתגָם: "ראש אחד זה טוב, אבל שניים יותר טובים".
מה שאחד מבני הזוג לא ישים לב בטוח ישים לב לשני, לכן עבודת צוות היא, קודם כל, מניעת "עיוורון תעשייתי" והיכולת לפתור בעיות בלתי מורגשות באזור שלך.
עבודת צוות מסוגלת לערב את ההנהלה ברמות שונות באינטראקציה.
למומחה עם ניסיון בעבודת צוות יהיו מינימום בעיות עם עמיתיו ומחלקות אחרות בארגון.
עבודת צוות תורמת לגיבוש תכונות עסקיות החשובות לאינטראקציה בצוות. זה עוזר להיפטר מהשקפות אנוכיות, מלמד אותך להקשיב לדעות של אחרים ולנהל דיון נכון. לתכונות הנרכשות יש השפעה רבה על ההצלחה הכוללת של החברה.
עמית שמצליח להתנהג כמו שחקן קבוצתי מקבל קידום משמעותי, משמעותי לא רק עבורו, אלא עבור הארגון כולו.
לחברה יש הזדמנות ליישם רעיונות לא סטנדרטיים, שהתרחשותם במצב רגיל לא סביר. במקום עבודה מוכר נמנעת מעובד האפשרות לחרוג מהחשיבה והמפרט הצר שלו.
פעילות צוות היא הזדמנות הן לעובד אחד והן לצוות כולו לממש את היכולות היצירתיות שלו בצורה מקסימלית.
עבור ארגונים גדולים, עבודה קולקטיבית מאפשרת לייחד מומחים המסוגלים לגישה לא סטנדרטית ורציונלית למשימות בעזרת רעיונות שאינם קשורים לתפקידיהם הישירים.
עבור ארגונים קטנים ובינוניים, עבודתם של מומחים בקבוצה היא הזדמנות להשתמש במלוא הידע, הניסיון והיכולות שלהם. כמו כן, הפוטנציאל הכולל של הקבוצה מאפשר לך להחליף מומחים ולחסוך במשרות פנויות שהחברה לא יכולה לעמוד בהן.
– עבודה בצוות לוקחת זמן להסתגל ולבנות מערכות יחסים בין המשתתפים, דבר שלוקח זמן. בתהליך העבודה המשותפת מתפתחת גם צורה מסוימת של שיתוף פעולה.
- לעיתים בעבודת צוות ניתן להבחין בעצלות, הנובעת בעיקר ממספר העובדים ושילוב התפקודים של חלק מהמשתתפים. חוסר הדייקנות והארגון משפיעים לרעה על פעילות הצוות.
– דיונים שעולים בעבודה ומתפתחים למחלוקת, עקב חוסר יכולת של עובדים בודדים לדון בנושאים מסוימים, לוקחים זמן ומובילים לחילוקי דעות בצוות.
- דעות ודעות שונות של חברי הצוות על אותה בעיה מובילות למחלוקות ממושכות ועיכוב בפתרון הבעיה.
- עידוד כללי של עובד לעבודה שנעשתה בהתבסס על התוצאות הכוללות מגרה עמיתים אחרים לגלות חריצות ויריבות. האנונימיות של האינדיקטורים משפיעה על ביצועים נמוכים ועל היכולת להתחבא מאחורי התוצאות של עמיתים מצליחים יותר.
- בהטלת חובות כלשהן על עובד בצוות, יש לקחת בחשבון את כלל העסקתו והביקוש שלו בפעילויות אחרות. עומס יתר יכול להשפיע לרעה על עבודה משותפתפקודות. נפח המשימות צריך להתאים להזדמנויות ולאחריות שהוקצו לכל אחד מחברי הקבוצה.
– האמירה: "הגמל הוא הסוס שהצוות גילם" לא תמיד מעידה על חוסר היעילות של עבודת הצוות ועל בזבוז הזמן, שכן זה יהיה בלתי חוקי לדרוש כל הזמן את ההחלטה הנכונה מהקבוצה.
איך מאורגנת עבודת צוות?
שלב 1. הסתגלות כוללת החלפת מידע ודיון בבעיות קיימות. בהתחלה, חברי הצוות מתקשרים בזהירות, יש היווצרות של תאים של שניים או שלושה אנשים. במהלך "טחינה" כזו נוצרת היווצרות כללי התנהגות המקובלים על כולם. במהלך תקופה זו, לא ניתן לצפות לתוצאות גבוהות של עבודת צוות.
שלב 2. נוצרות עמותות, כולל מספר אנשים, בהתאם לאינטרסים ואהדה הדדית. במקביל, מתנהל תהליך לקביעת חוסר העקביות בין המניעים האישיים למשימות הצוות. חלק מהמשתתפים בתהליך עשויים לנסות להתנגד דרישות כלליות. זה קובע את רמת הביטוי המקובלת של מצבי רוח ורגשות. דוגמה לכך היא השלכה רגשית של מסמכים וניתוח התגובה.
שלב 3. שיתוף פעולה הוא השלב בו חברי הצוות מבינים את רצונם לבצע פעילויות שמטרתן לפתור בעיות נפוצות. יש כאן לראשונה רגעים של פתיחות וקונסטרוקטיביות בדיאלוגים, כמו גם שימוש בכינוי אנחנו ביחס לקולקטיב.
שלב 4. קיצוב פעילויות מרמז על פיתוח כללים ונורמות לפעילות הצוות. כתוצאה מהאמון ההדדי המתהווה, רמת היחסים הבין-אישיים עולה.
שלב 5. תפקוד הוא השלב שבו מתאפשר לקבל באופן קולקטיבי החלטות אפקטיביות שמטרתן להשיג את היעדים שנקבעו. בשלב זה, כל חבר צוות מקבל ומממש תפקיד אישי בו תהליך נפוץ. בצוות, מצבי קונפליקט באים לידי ביטוי ונפתרים באופן בלעדי דרך פתוחה. בשלב זה מופיעות הפנים האמיתיות של הצוות עם משימות משותפות לכל המשתתפים. תהליך זה מלווה במיקרו אקלים פסיכולוגי אטרקטיבי ויצירת מערכת ארגונית אובייקטיבית. שלב זה יכול להיחשב כהשלמה של יצירת צוות בר-ביצוע.
מה משפיע על יעילות עבודת הצוות
נפח אופטימלי.התוצאה של עבודת צוות תלויה במידה מסוימת במספר המשתתפים (היעילות של צוות קטן מדי או גדול מדי היא מינימלית).
הרכב איכותי.ההומוגניות של הצוות שמה לב לתוצאה הסופית (בפועל הציונים הגבוהים ביותרלהדגים צוותים המורכבים ממשתתפים ממינים וגילאים שונים, אך חופפים בקריטריונים חברתיים).
קונפורמיזם.הדעות והפעילויות של חברי הצוות נתונות לשינוי בהשפעה האמיתית או המדומה של הצוות. דעת הקהל היא אמת מידה חשובה עבור כל משתתף, ולכן יש קבלה מלאה של עקרונות קולקטיביים.
דה-אינדיבידואליזציה. תהליך הפחתת רמת המודעות העצמית, כמו גם יחס רגשי להערכה, גם בתנאים בהם תשומת הלב אינה ממוקדת בחבר ספציפי בצוות.
תופעת הסטת רמת הסיכון.הצוות מסוגל לקבל החלטות בדרגת סיכון גבוהה יותר מכל חבר בנפרד מהקבוצה.
חשיבה "קבוצתית".חברי הצוות מתרכזים בפתרונות שמובטחים שיתאימו לצוות, בעוד שאפשרויות די יעילות עלולות להיפסל.
עצלות ציבורית. תוך התחשבות בעקרון חלוקת האחריות לכל ב אותה תואררשאים לבצע את תפקידיהם במינימום מאמץ.
אילו תפקידים ממלאים המשתתפים בעבודה כצוות?
1) "דבורה עובדת". קטגוריה זו כוללת אנשים אחראיים וחרוצים. הם ממושמעים, בעלי שליטה עצמית טובה, וזה חשוב מאוד ביחסים בין אישיים. הם שמים את השגת המטרות המשותפות מעל מטרותיהם, הם תמיד מוכנים לעבוד בצוות. בצוות הם מציגים את עצמם נטולי קונפליקטים, סובלניים לחסרונות ובוטחים בעובדים. קטגוריה זו של עובדים היא שקובעת את אסטרטגיית העבודה של הצוות בהתבסס על היעדים והיעדים שנקבעו ובונה רצף הגיוני להשגתן. אבל גם עם כושר עבודה גבוה של "דבורי העבודה", האינדיקטורים לתוצאות העבודה שנעשו לא יהיו גבוהים מהממוצע. הסיבה לכך היא היעדר גמישות ורעיונות בעלי ערך בקבלת החלטות. חסר זה נצפה אפילו אצל "דבורי פועלים" אינטלקטואליות, מאחר שהן שמרניות ומעדיפות לפעול יותר לפי התוכנית, כל שינוי מוביל אותן למבוי סתום.
2) "ראש". תכונותיו של "מנהיג" מעידות על ביטחון עצמי, יציבות רגשית ויציבות. אנשים כאלה תמיד רגועים לגבי הבעיות שהתעוררו, כי תמיד היו חזון אסטרטגיההחלטות שלהם. ה"מנהיג" מסוגל לארגן את הצוות ולתאם את מאמציו להשגת היעדים שנקבעו. הוא תמיד מוכן להקשיב לדעותיהם של כל הצדדים, להעריך את הסיכויים של כל הצעה ולגבש דעה כללית של הצוות בהתבסס עליהן. חוסר החשיבה היצירתית מפצה על ידי הנחישות והאופי החזק שלו.
עבור ה"מנהיג" המוטיבציה העיקרית בעבודה היא השגת המטרה. לאנשים עם תכונות מנהיגות של "מנהיג" אין אינטליגנציה גבוהה, לרוב היא בטווח של 116 - 130 IQ. שיעורים גבוהים יותר מצביעים על השתקפות מוגזמת, שאינה מתיישבת עם ביטוי של תכונות חזקות רצון חזקות באופי. המנהיג תמיד מסוגל להעריך כראוי את המצב, לראות את כל החזקים והחזקים צדדים חלשיםהכפופים, הוא מתקשר ונואם מעולה. ה"מנהיג" יודע להקשיב לאנשים, אך יחד עם זאת יכול ליפול תחת השפעה שלילית ולא לגלות גמישות ראויה בפתרון הנושא. החסרונות הפסיכולוגיים כוללים היעדר תכונות של מניע ויכולת לפעול במהירות במצבים קריטיים.
3) "מוטיבטור". אנשים אלה נבדלים בפוטנציאל אנרגיה גבוה, הם כמעט מדלגים. אספקת אנרגיה לאדם כזה היא התגברות על מכשולים, זו המטרה בחייו. כדי להשיג את המטרה, יש לו את כל התכונות - לחץ, דינמיות ואומץ. אבל יחד עם זאת, אנשים כאלה הם די חסרי מנוחה, עצבניים, נוטים לאי שביעות רצון מתמדת וחסרי סובלנות כלפי אחרים, מה שמוביל לפעמים מצבי קונפליקט עם עמיתיםובוסים. ל"מוטיבטור" יש תכונות מנהיגות עבור קהל יעד, ניתן בקלות להפקיד אותו בביצוע פרויקט בודד.
4) "מחולל רעיונות". בעל דמיון עשיר ופוטנציאל יצירתי, הוא מסוגל לפתור כל משימות שהוטלו עליו. הוא מסתכל על פתרון הבעיה בכללותה, ולא על פרטיה הפרטניים. מסוגל להמציא ולארגן בקלות פרויקט חדש, אך יפתח פרויקטים חדשים לאורך הדרך. הוא זקוק כל הזמן לתמיכת ההנהלה, שכן הוא נתון לחוסר יציבות רגשית עקב ביקורת והתקפות של עמיתים. לרוב זה נובע מחוסר רצון לקחת בחשבון את צרכי הצוות, לקדם אינטראקציה אפקטיבית והשגת מטרות משותפות.
5) "ספק". זהו חובב שמטרתו תקשורת וחקירה של משאבים. החברותיות שלו מקלה על ניהול אנשי קשר ולדחוף שיחה עסקית לכיוון מועיל. לאחר תקשורת מחוץ לצוות, "הרוכש" מספק רעיונות וחומרי מידע חדשים המועילים לפעילויות נפוצות.
החיסרון של חברי צוות מסוג זה הוא היעילות הנמוכה של פעולות בודדות, שכן עבור "הספק" גורם מניע חשוב הוא הרייטינג הגבוה של אחרים. הוא גם נוטה להשקיע זמן עבודה בעניינים זרים ולחלוטין לא מתאים לפעילות קפדנית ומונוטונית, ולכן סכסוכים עם "דבורים עובדות" אינם נדירים. יחד עם זאת, סוג זה משמש כגורם המעניק תחושת מציאות ומגן מפני קיפאון בתהליכי עבודה.
6) "מבקר". חבר כזה בצוות מנתח כל הזמן את המצב. בשבילו ערך גדול יותריש לזה ארגון יעילתהליך, ולא המשתתפים בו - אנשים. "מבקרים" מנבאים בצורה מושלמת את התפתחות האירועים ונבדלים בסבירות. ראוי לציין שביקורת של אנשים כאלה אינה נראית פוגענית בעיני חברי הצוות האחרים, שכן היא מבוססת על העיקרון של "שום דבר אישי". המשימה החשובה ביותר ל"מבקרים" היא ניתוח הרעיונות שהועלו. התובנה שלהם מאפשרת להם לזהות במדויק נקודות תורפה וחזקות, כמו גם להביע את דעתם בצורה נכונה.
7) "אנליסט". יש לו את היכולת לקחת בחשבון גורמים שונים, והוא יכול להוביל באופן סביר את הצוות לקבל החלטה יעילה. היעדר "אנליטיקאים" בהיעדר יחס קשוב לאנשים, וכתוצאה מכך, בהנעתם לבצע פעולות מסוימות. בנוסף, עניין מופרז בפרטים מוביל לרוב לאובדן הבנה אסטרטגית. לא רצוי להקים צוות מקבוצת ה"אנליסטים". נראה כי האינטראקציה שלהם עם "מניעים" ו"מחוללי רעיונות" יעילה יותר.
8) "השראה". יש ביטויים כל כך מבוססים כמו שחקן צוות, נשמת החברה וכו'. כולם הם מאפיינים של "מוחות". מדובר באנשים מגיבים ומאוזנים שיודעים להקשיב לזולת, למנוע מצבי קונפליקט ולתרום למצב התקין של האקלים המוסרי והפסיכולוגי בתוך הצוות. נותן ההשראה יכול לא רק ליישב את הצדדים המסוכסכים, אלא גם לתת לצוות אנרגיה נוספת להתגבר על מצבי משבר.
אינטראקציה עם אנשים כאלה קלה לכל חברי הצוות. בין החסרונות הטמונים בסוג זה, ניתן לציין רמה נמוכה של נחישות, רגישות להשפעה של אחרים. בנוסף, המטרה של הצוות עצמו עשויה להיות פחות חשובה עבור "המוח" מאשר אנשים. "מעוררי השראה" אינם מנהיגים טובים במיוחד, אלא מניעים יעילים.
9) "בקר". תפקיד זה טבוע בחברי צוות ממושמעים שמרגישים רמה גבוהה של אחריות לתוצאה. אנשים כאלה יכולים להיקרא קרובים יותר לפרויקטים. יש להם תכונות שמאפשרות להביא דברים למסקנה ההגיונית שלהם. הם נבדלים על ידי סיבולת בתנאים של פעילות אינטנסיבית. אבל, אם ה"בקרים" יזכו לרעיונות פרפקציוניסטיים לפיהם ניתן להגיע לתוצאה טובה יותר, אזי השלמת העבודה עלולה להתעכב ללא הגבלת זמן. אנשים כאלה מקיימים אינטראקציה טובה עם "מניעים", "ספקים", "דבורים עובדות", אך אינם מוצאים הבנה בקרב "אנליטיקאים".
10) "מומחה". תפקיד זה שייך לחברי צוות בעלי ידע צר או נדיר. בהיותם מומחים, הם חשובים מאוד לפתרון בעיות מסוימות. אנשים כאלה נלהבים יותר מתכונות מקצועיות ופרטים קטנים מאשר מטרה משותפת, ובצוות הם יכולים להיחשב משעממים.
חלוקת תפקידים בשיטת "גלגל קלטי".
אלכסנדר מורוזוב,מנהל מסחרי, מרכז
כדי להקים צוות, אני מציע להשתמש בטכניקת "גלגל קלטי", המשמשת לעתים קרובות לאבחון צוות. הוא מבוסס על הקלדה מותנית, בהתאם לקורלציה של העובד עם אחד הכיוונים הקרדינליים, שכל אחד מהם מתאים לסט מסוים של תכונות. אז, "אנשי הצפון" מסוגלים לנהל ולהוביל, "אנשי הדרום" מאחדים את הצוות, אחראים על הלך הרוח בו, "אנשי המזרח" מייצרים רעיונות ובונים אסטרטגיה, "אנשי המזרח". מערב" הוציא את התוכנית לפועל.
ההנחה היא שצוות יעיל חייב לשמור על איזון של כל ארבעת הצדדים. כמובן שקשה למצוא אדם שמתאים בקפדנות לסוג אחד - אתה יכול להימשך לשניים או שלושה סוגים בו זמנית. עם זאת, התכונות הגלומות בסוג אחד עשויות לשלוט, בעוד שתכונותיו של אחר יהיו פחות מורגשות.
ככלל, אם עובד משלב מספר תפקידים, הם ימוקמו ברצף על הגלגל הקלטי. הפונקציות של מנהיג ונהג צוות הן די ריאליות עבור אדם אחד. עם זאת, אם מועברות לעובד אחריות הגלומה בתפקידים מנוגדים (למשל איש כספים ומפתח מוצר), הלחץ הוא בלתי נמנע עבורו. היחס היעיל ביותר בין פונקציות הקשורות לתפקידים העוקבים זה אחר זה במעגל הוא 33:33:33 (לדוגמה, 33% הוא איש מכירות, 33% הוא מפתח מוצר, 33% הוא מנהיג).
לפיכך, ההרכב האופטימלי עבור צוות יצירתי הוא שניים או שלושה אנשים עם פונקציות שונותלאורך הגלגל הקלטי. עם זאת, בפועל, צוותים של יותר מעשרה משתתפים מתקבלים לעתים קרובות יותר.
הערכת הסבירות לטעויות בהרכבת הצוות. חישוב שגוי אופייני בעת גיוס עובדים לפרויקט הוא הטיה לתפקיד יחיד. בתרגול שלי, היה מקרה שבו התאספו 11 אנשים בצוות: שמונה מנהלי מוצר, מנהל אחד, שני אנשי מכירות. לא היה נהג ואיש כספים בקבוצה. המנהיג ריכז את כל מנהלי המוצר, שעבדו רק שעה בשבוע, בעוד הוא עצמו עבד מסביב לשעון. יחד עם זאת, כולם רצו את אותן העדפות.
ניהול צוות לפי צורתו
הנהלת הצוות מזהה את המרכיבים הארגוניים והתרבותיים הבאים של פעילות הצוות:
1) הקשר חיצוני, הכולל אלמנטים כגון:
- מרכיב ארגוני;
- הסמכה של דרגים גבוהים יותר של החברה הראשית בענייני ניהול צוותים;
- המורכבות והמבנה של הסביבה החיצונית;
- נוכחות של מבני שליטה ואיכותם;
- רמת אי הוודאות של פעולות הצוות;
תדירות ורמת השפעות מלחיצות.
בעת תיאור התרבות של ארגון מסוים, יש לקחת בחשבון את הגורמים הבאים:
- רמת הפורמליות בתהליך ביצוע הפעילויות;
- רמת הכפיפות והיוזמה של הכפופים;
- הגדרת העקרונות הבסיסיים ליישום פעילויות או מתן חשיבות בלעדית לתוצאות;
- החשיבות הקבועה של עמידה בדרישות ליום העבודה, מדים ונקודות אחרות;
– אופי ומשך היסוד של תכנון הפעילות.
2) ההקשר הפנימי מתואר תוך התחשבות באינדיקטורים הבאים:
- נורמות פיקוד מקובלות;
- אפשרויות לחלוקת כוח;
- לכידות כללית של המשתתפים;
- דרכים ייחודיות לארגון ויישום אינטראקציה ניהולית (תהליכים כגון תיאום, הקמת תקשורת פנימית, פעולות לפתרון מצבי קונפליקט, קבלת החלטות, כינון יחסי חוץ);
- חלוקת תפקידים.
יש לציין כי עבודת יצירת הצוות היא תהליך של גיבוש ההקשר התרבותי שלו, כלומר תת התרבות שלו.
מעבר תהליכי פיקוד מושפע גם מ מאפייני אישיותאינטראקציה אישית בין המנהיג לחברי הצוות. ניתן לזהות כמה מאפיינים הקשורים לסוג המנהיג. ניתן לייחס את הרעיון של סוג המנהיג תכונות ייחודיותהגדרת מערכת היחסים בין המנהיג לבין הכפופים.
- סכסוכים קיבוציים: כיצד לבטל קונפליקטים בין עובדים
על פי המושגים המודרניים ביותר של מנהיגות, נהוג להדגיש את החשיבות של תכונה כזו כמו פיתוח יכולות אישיות לשלטון עצמי על ידי הכפופים. מנהיג שיש לו תכונות כאלה יכול להיות מוגדר על ידי המושג "מנהיג על".
סוגי מנהיגים:
2. טרנסאקטור. מנהיג כזה, משתמש מערכות מידעועקרונות התקשורת, יוצרים מערכת יחסים מיוחדת עם הכפופים, התורמים לאפקטיביות העבודה ולשמירה על מעמדם;
3. גיבור בעל חזון הוא מנהיג המשפיע על הכפופים בכוח השכנוע האישי;
4. אישים נלהבים - מנהיגים המובחנים ביכולת להוביל את הצוות שמאחוריהם, להציע לחבריו יעדים גבוהים.
היחס בין הפרמטרים העיקריים של הצוות (סוג האינטראקציות הקולקטיביות, המרכיב הארגוני והתרבותי וסוג מנהיג הקבוצה) מאפשר לקבוע את צורות הצוותים הבאות:
1) "לשלב". הפורמט של צוות כזה מספק ציות ללא עוררין למנהיג של כל חברי הקבוצה או צוות העבודה. הסיבה לכך היא החשש הכללי להישאר ללא עבודה או אפשרות להדרה מהקבוצה, שכן למנהיגי צוות כזה יש בדרך כלל השפעה רבה בתוך הצוות.
- הנעת מנהלי מכירות: ייעוץ מאנשי מקצוע
לצוות יש מערכת היררכיה ברורה שקובעת את יציבותו וחוזקו. הפעולה של כל חבר צוות כאן נקבעת מראש לפי מיקומו בהיררכיה הפנימית. למנהיג יש את כל סמכויות הסמכות והוא מקבל באופן עצמאי החלטות שיכולות להיות די קשות. הוא מגדיר את הכללים והגבולות של אינטראקציה קבוצתית. המילה האחרונה בפתרון כל בעיה נשארת תמיד אצל מנהיג הקבוצה.
2) "קליק". העבודה בצוות כזה מבוססת על אמון מוחלט במנהיג. מכסת אמון גבוהה של חברי הקבוצה ניתנת למנהל על כשירותו ומחויבותו לארגון בשלב התפתחותו. חברי הצוות לא רק סומכים על אדם כזה, הם מוכנים להיות עוקבים וללכת אחריו כמנהיג עם חזון ברור של העתיד.
לצוות אין היררכיה נוקשה, המשפיעה על חוסר היציבות של המערכת ועל הגבולות המטושטשים של ההנהגה עצמה. נוכחותו של "גיבור בעל חזון" בקבוצה יכולה לסייע בחיזוק הסמכות והכריזמה של המנהיג. יצירת הנהגה פנימית נוספת כזו מסייעת לחלוקה רציונלית של משאבי הצוות, להעניק סיוע לחבריו, אך בהסכמה מלאה וסופית של המנהיג עצמו. כל אחד מחברי הקבוצה מנסה, קודם כל, לממש את האינטרסים שלו, מבלי להיות מודרכים על ידי מטרות ויעדים משותפים. לכן, יש הרבה תחרות בתוך צוות כזה.
במצבי משבר, הצוות יכול בקלות להתפרק לקבוצות קטנות. רגעים אלו יכולים להשפיע לרעה על פעילות הקבוצה והשגת המטרות. היתרון בפעילות ניהולית מסוג זה תורם לפיתוח היצירתיות האישית, למוכנות של כל חברי הקבוצה לקבל החלטות חדשניות, להציב משימות חדשות וליצור פרויקטים חדשים. כל המידע שמתקבל בצוות נחשב לידע נפוץ ונשמר בתוך הקבוצה.
3) "מעגל". בתוך הצוות מתקיימת חלוקה קפדנית של הסמכויות הזמינות תוך התחשבות בכל הפורמליות והתקנים. כל הפעילויות מבוססות על כללים שנקבעו, שלמעשה אינם משתנים. הסטטוס הוא מקור ההשפעה העיקרי. הקריטריונים הקובעים האם צוות שייך לקטגוריה זו הם קביעה מראש, מקבילות וסינכרון בפעולות. כאן כולם מבצעים משימות לפי המרשם וזזים באותו כיוון.
- מבנה מחלקת המכירות: הנחיות לראש
המשימה של המנהיג היא לערב כל אחד מחברי הקבוצה בתהליך עד שיזהה את עצמו כחלק מהצוות. כל אחד מחברי הקבוצה מרגיש בטוח ולכן מוכן לגלות עניין בהעמקת הידע ובתרגול אוטומטי של מיומנויות. כל חברי הצוות חרוצים ואחראים, מה שמאפשר לשלול מעשית התערבות ההנהלה בעבודת הקבוצה. הפעילויות היומיומיות מתבצעות ללא כל בקרה.
4) "צוות". עבודת הצוות מבוססת על דיון פתוח וסודי בכל הבעיות, יש חילופי מידע מתמידים. פתרון המשימות והיעדים מתבצע לפי הצורך. ריכוז הצוות בהשגת תוצאות מסוימות, לשם כך נבחרים העובדים והמשאבים המתאימים המאפשרים את המקסימום זמן קצרלהשיג את המטרה שנקבעה. כל שלבי פתרון הבעיה ותזמון יישומה נשלטים על ידי מנהיג הקבוצה. כיוון ומנהיגות כאן מבוססים על הקלת אינטראקציות בין כל חברי הצוות.
כללי עבודת צוות
כלל 1. ישיבות עבודה ונוכחותן הדייקנית הן בראש סדר העדיפויות. בהיעדר עניינים ומשימות דחופים, ההשתתפות בפגישה הינה חובה לכולם וללא דיחוי.
כלל 2. יש למלא חובות. הקפד לפתור את הבעיה אם קיבלת אותה על עצמך. אם אתה יודע שאתה לא יכול לעשות עבודה מסוימת, אז אתה לא צריך להסכים לעשות את זה. אם יש קשיים במילוי ההתחייבויות שהתחייבו, יש להודיע על כך לחברי הצוות בהקדם האפשרי.
כלל 3. חשוב להיות פתוח לרעיונות חדשים. לפני שמביעים ספקנות שמישהו כבר ניסה, אך לא הצליח, יש לקיים דיון בונה בנושא מתוך העמדה כיצד ניתן ליישם זאת.
כלל 4: אין להפנות את האצבע או לנקוב בשמו של האשם. כל הצלחה היא תוצאה של פעולות צוות, וכישלונות הם הזדמנות לצבור ניסיון, כישורים חדשים והזדמנות לתקן את המצב.
כלל 5. יש לשמור על סודיות. כשקורים מצבים שמשהו לא מסתדר, זו שאלה פנימית של הצוות. אי אפשר לדון בצוות ובחבריו עם גורמים חיצוניים, ועוד יותר מכך להביא סיטואציות שנויות במחלוקת בתוך הצוות לדיון של אחרים.
מידע על המחבר והחברה
אלכסנדר מורוזוב, מנהל מסחרי, מרכז. מאורס פעילות יזמיתמעל 12 שנים. בתיק - יותר מ-25 פרוייקטים שהושלמו, 14 מהם - בתחום ה-IT, השאר - בתחומים קשורים. ביותר מ-80 פרויקטים משכו מימון חיצוני בשלב ההשקה. מתמחה בדוגמנות עסקית ואב טיפוס תעשייתי. Center היא מעבדת עיצוב המנהלת את המאיץ העסקי PRE-inc, חברת ייעוץ"מרכז", מעבדת עיצוב ניסיוני "מועדון" Business as Creativity "ומספר סטארט-אפים. האתר הרשמי -www.center-game.com
ממש בתחילת העסק שלי, נכחתי פעם באירוע אחד שבו דיבר יזם מצליח. הוא נשאל את השאלה הסטנדרטית: "מה הדבר הכי חשוב בעסקים?" הוא ענה ללא היסוס: "הדבר החשוב ביותר בעסקים הוא ליצור קבוצה אמיתית. מגובש, יצירתי, מוכשר, דינאמי, בעל מוטיבציה טובה. כל השאר משני: רעיונות, משאבים, תשתית וכו'. אם יש לך צוות טוב, אתה יכול להיות עוסק בכל עסק, לקדם כל רעיון, אפילו לא יעיל ובנאלי - בכל זאת, הצוות "ימשוך" את העסק. "הוא ינשך בשיניים" וימשוך את הפרויקט להוביל!".
ראשית, בואו נחליט איך נקרא צוות במאמר זה. במובן הרחב, צוות הוא כל מי שעובד בחברה אחת, וזה טוב כאשר, עבור כל גודל של עסק, כולם מרגישים כמו צוות אחד בודד (מעטים מצליחים, דוגמה טובהבתולה או גוגל מוקדם).
ברמת הסטארט-אפ, הצוות הוא כל העובדים והמומחים המרכזיים שלך.
עם צמיחת העסק ומספר האנשים המעורבים בו, הצוות כבר מובילים האחראים לתחומי עסק מרכזיים ומומחים מרכזיים המעורבים ישירות בפיתוח האסטרטגיה והטקטיקות של הארגון, עליהם ניתן לסמוך ועם מי אתם מתקדמים יחד לעבר המטרה הגלובלית המיועדת. . הם כבר לא עובדים, הם מקורבים. מדובר בצוות כזה שהכתבה מדברת עליו.
האם אפשר להסתדר בלי צוות בכלל? כן בטח. אמנם הפרויקט לא הגיע לקנה מידה מסוים. לי עצמי יש פרויקטים קטנים באינטרנט (אך מרוויחים די בהצלחה), שבהם כל הצוות הוא אני. אבל בפרויקט רציני המיועד לקהל גדול, אתה לא יכול בלי צוות. כאן, מה שבטוח - לא לוחם בשטח.
למה צריך צוות?
הצוות דרוש, קודם כל, כדי לפתח פתרונות חזקים. המוח הקולקטיבי תמיד חזק יותר והחוויה המשולבת תמיד רחבה יותר. כתוצאה מכך, הצוות מקבל כמעט תמיד החלטה חזקה ומאוזנת יותר מאדם אחד. או שהוא מחזק פתרון טוב שכבר הוגה בסדר גודל.ככל שהצוות גדול יותר, כך יש לו יותר ידע וניסיון, וההחלטות שהוא מקבל יכולות להיות חזקות יותר. אבל ככל שהצוות הופך גדול יותר, כך קשה יותר לנהל אותו.
וכמובן, חברי הליבה של הצוות שלך ישתלטו ויפקחו על תחומים עסקיים מרכזיים. לכל אחד יהיו תחומי אחריות משלו, אבל למעשה אתה תהפוך למנגנון שלם אחד.
איך לבחור אנשים לצוות?
שלב בחירת האנשים לצוות אחראי מאוד לכל מנהיג. אבל, כידוע, "קאדרים - תחליטו הכל". לכן, כדאי לנסות לעשות כמה שפחות טעויות. כאן אני יכול להמליץ על הדברים הבאים:
1. עדיף להזמין לצוות אנשים שאיתם כבר עבדת או סוג אחרשיתוף פעולה. זה טוב מאוד אם ראית את האדם הזה בעבודה (ובחופשה), אתה יודע אילו כישורים יש לו ואיזה הישגים הוא מסוגל :)
2. אסור לפתוח עסק עם חברים קרובים וקרובי משפחה ובהתאם לקחת אותם לצוות. דוגמאות שליליות- משקל. קשרים אישיים קרובים יפריעו גם לעסקים עסק משותףיהווה איום על מערכת היחסים עצמה. לקחת אנשים טובים יותרעם מי אתה מכיר, את מי אתה מכבד, ומי מכבד אותך.
3. בשלב הראשוני, כנראה שלא יהיה לך כסף גדוללשכור מומחי-על עם עמלות-על. אבל זה עדיין לא קריטי במיוחד. חשוב למצוא מומחים טובים ומבטיחים בתחומם ולתת להם את האפשרות ללמוד ולבנות מיומנויות כל הזמן. והם יגדלו איתך ועם העסק שלך. אם בכל זאת צריך מומחה-על, אפשר לנסות להניע אותו בדרך אחרת (על המוטיבציות בהמשך).
4. עם צמיחת העסק, מנהלים רבים מתחילים להפקיד את קליטת העובדים בידי מחלקת משאבי אנוש וסגנים, ובעצמם, במקרה הטוב, מסתכלים על קורות חיים. אבל מנהל טוב תמיד שולט בתהליך ותמיד עורך ראיונות אישיים עם כל עובדי המפתח, ועוד יותר עם מנהלים. ויש לו את המילה האחרונה. פעמיים בחיי נפגשתי עם מנהיגים כאלה ואני חושב שזו גישה מאוד נכונה.
מאיזה סוג אנשים צוות עסקי צריך להיות מורכב?
בהתחלה הייתי בטוח שהצוות צריך להיות מורכב מאנשים דומים לך (באופי, מזג, מהירות תגובה וכו'). עכשיו שיניתי את דעתי. זה נותן רק יתרון דמיוני אחד - צוות כזה קל יותר לניהול. אבל צוות חזק אמיתי צריך להיות מורכב מאנשים שונים, עם השקפות ואמונות שונות, עם עמדות שונות, עם מזג שונה, עם הרגלי חיים וסדרי עדיפויות שונים.
יש להשלים סיכון בזהירות, אופטימיות עם פסימיות, יצירתיות עם פרגמטיות, "רישול" עם כישורי ניהול. בצוות כל כך "מנומר" לכאורה, נוצרות אותן החלטות מאוד מוזהבות, אמצעיות, מאוזנות וחזקות. המשימה העיקרית של המנהיג כאן היא לפעול כמנחה וכאספן של החלטות.
אך יחד עם זאת, חברי הצוות חייבים לכבד זה את זה, להיות "רוויים" ברעיון ולשתף אותו, בעלי ערכים משותפים ולבסוף, בעלי מוטיבציה טובה.
כל חבר צוות חייב להיות ממוקם בבירור ולפתור מגוון מוגדר בבירור של משימות, כגון כספים, מכירות, תמיכה טכנית, שיווק וקידום וכו'. אך יחד עם זאת, כל חברי הצוות חייבים להיות תמיד בשדה מידע אחד. הצוות חייב ליצור סנכרון מתמיד של הבנת המשימות הנוכחיות, המשמעויות והמטרות לטווח הקצר/ארוך. לכולם צריכה להיות אותה הבנה וחד משמעית של מי אנחנו ולאן אנחנו הולכים.
איך להניע את חברי הצוות?
כמובן, אחד המניעים העיקריים הוא ראוי שָׂכָר, כלומר כסף טוב, מתקבל באופן קבוע ועם התקדמות בגודל. בשלב של פתיחת עסק זה לא תמיד אפשרי. לכן, יש צורך לבנות מוטיבציה מורחבת. לחכמים באמת, פעילים (בקיצור, האנשים הכי שימושיים לכם), בנוסף לכסף, יש עוד מניעים משמעותיים שאפשר וצריכים להיות מעורבים באופן פעיל.
1. מקרה מעניין
אם הפרויקט שלכם מעניין בפני עצמו וגם אסוף בו אנשים מענייניםהוא מניע חזק. זה בדרך כלל מאוד חשוב - שהעבודה תהיה מעניינת ושתרצה ללכת אליה.
2. שליחות חזקה
אם לפרויקט שלך יש מטרה חזקה, שליחות, זה יכול להניע בפני עצמו. לשנות את העולם לטובה, לפתור בעיה מורכבת, לתקן טעות משמעותית וכו'.
3. היקף עסקי פוטנציאלי גדול
אם העסק שלך יכול לחרוג מאזור אחד או עיר אחת, והפרויקט יכול להיות בקנה מידה של מדינה או אפילו עולם, כל זה הוא גם מניע נהדר לעבוד.
4. הגברת יכולות אישיות
אם ההשתתפות בפרויקט כרוכה ברכישת ידע חדש, מיומנויות, הזדמנויות חדשות ליישום מקצועי, זהו מניע חזק. אם הפרויקט מספק הזדמנות נדירה לרכוש או לבנות מיומנויות ייחודיות, זה בדרך כלל טוב. זה המטען שאדם יזדקק לו בחיים בכל מקרה, גם אם העסק הנוכחי לא עובד.
5. שאפתנות ואמביציה
אם אדם יכול לממש את שאיפותיו (למשל, מנהיג) - זה מניע טוב עבור רבים. זה כולל גם את העובדה שאדם צריך לראות שמקשיבים לדעתו בצוות, החלטותיו מתקבלות על ידי המנהיג ושאר המשתתפים, שהוא באמת משפיע על העסק והתפתחותו. וצריך גם ללמוד לתת לחברי הצוות יותר אוטונומיה בקבלת החלטות, בשימוש בתקציבים מסוימים וכו'.
6. לוח עבודה חינם
אם אתם רוצים להגדיל את התשואה בצוות, ערכו לוח עבודה חינם לכל חבריו. מתוך כך, אנשים רק יעבדו יותר, יותר פרודוקטיבי ועם תשואה הרבה יותר גדולה. יש רק להגדיר מטרות ברורות ולתת לאדם את האפשרות להחליט בעצמו מתי הוא יעסוק בביצוען.
7. ניידות
אַחֵר דרך יעילהלהגביר את היעילות של הצוות ובמקביל את המוטיבציה - להגביר את הניידות שלו. לכל הפחות, בהקדם האפשרי, קנה מחשבים ניידים טובים לכל חברי הצוות. ואז העבודה "תנוע" בחלל עם האדם :). בנוסף, אתה עדיין תגדיל את הנאמנות, מכיוון שתראה טיפול נוסף.
8. מקום עבודה
ליצור תנאי עבודה נורמליים לאנשים. משרד רגיל עם מקום לארוחת צהריים, לדיונים והרפיה, שולחן כתיבה נוח, אביזרים הדרושים לעבודה, כלי מטבח וכו'. כל זה משפיע מאוד על הנאמנות והמוטיבציה.
9. חופשה משותפת
ערכו ערבים לא רשמיים משותפים, חגגו ימי הולדת ואירועים, אל תשכחו ממסיבות חברות בטבע ובמועדונים. כל זה מאחד אנשים ויוצר קשרים רוחביים נוספים בצוות.
10. מפגשי לימוד ואסטרטגיה משותפים
לארגן מעת לעת מפגשים אסטרטגיים עם הצוות, טיולים משותפים לכנסים, הדרכה משותפת. קודם כל, זה יוצא משגרת העניינים, שניתמרחיב את התודעה והמיומנויות, ושלישית, הוא מאחד את הצוות.
11. היכרות עם רשימת בעלי העניין
מניע חזק מאוד הוא הכללת חברי צוות מפתח כבעלים. ברור שצריך לעשות זאת רק עם חברי הצוות החשובים והאמינים ביותר. הנתח אולי לא גדול, אבל אחרי זה אדם כבר תופס את העניין כשלו, הלך הרוח ומידת האחריות משתנים. בשלב הראשוני של הפיתוח העסקי, לפעמים זו הדרך היחידה למשוך מומחה-על לפרויקט.
12. תן אחוז מהרווחים
חברי צוות מפתח יכולים גם לקבל מוטיבציה טובה על ידי הכללת אחוז אמיתי מרווחי החברה בנוסחת השכר והבונוס, אם כי לא גדול כלל. אבל זהו מניע טוב מאוד, שכן הוא עשוי לאפשר לאדם לקבל משכורת לא סדירה וגדלה כל הזמן. והוא עושה הכל כדי להגדיל את תרומתו לעסק המשותף ולהשפיע על העלייה ברווחים. אני מאחל לך בהצלחה ביצירת צוותים חזקים! אשמח לכל משוב על תוספות ורק מחשבות בנושא זה!
© Sergey Borodin 2013
נושאים זה ונושאים אחרים מכוסים ביתר פירוט בספרי בסדרת הפניקס. טכנולוגיות משנות חיים.
כל מנהיג שואף ליצור צוות מתואם ומתפקד היטב. כדי לעשות זאת, יש צורך להיות מסוגל למקם נכון מבטאים, להחליק קונפליקטים ולתכנן אירועים בצורה מוכשרת. מאמינים שעבודת צוות על פרויקט יכולה להביא יותר רווח מאשר עבודה לבד. בינתיים, זה הראשון שבפועל גורם לחששות רבים ו תְגוּבָה חֲרִיפָה. זה נובע בעיקר מחוסר היכולת לארגן כראוי פעילויות כאלה. בואו נסתכל על העקרונות של עבודת צוות.
מידע כללי
מהי עבודת צוות? ראוי לציין שלא כל קבוצת מומחים יכולה להפוך לצוות ידידותי ומקצועי ביותר. צוות הוא מספר קטן של עובדים בעלי כישורים משלימים, המחוברים ברעיון משותף, החותרים למטרות משותפות ונושאים באחריות שווה לביצועם. בקולקטיב כזה, האינטרסים האישיים נדחקים לרקע. על כל חבר בקבוצה להיות בעל רמה מקצועית גבוהה, יכולת קבלת החלטות ואינטראקציה עם שאר חבריה. עבודת צוות מרמזת על תלות של מומחים זה בזה. בהקשר זה מתבצעת חילופי מידע מתמידים בתוך הקבוצה.
פרטי הארגון
עבודת צוות מתואמת היטב היא תוצאה של פעילויות ניהול מוכשרות. על הצוות לעבור מספר שלבים:
- הִסתַגְלוּת. בשלב זה מתבצע מידע הדדי והערכה של המשימות שנקבעו. חברי הקבוצה מתקשרים זה עם זה בזהירות, נוצרים שלשות או זוגות. בתהליך ההסתגלות, אנשים בדרך כלשהי בודקים זה את זה, קובעים דפוסי התנהגות מקובלים הדדית. האפקטיביות של עבודת צוות בשלב זה נמוכה מאוד.
- הַקבָּצָה. בשלב זה אנשים מתכנסים לאינטרסים ואהדה. במקביל, מתגלים פערים בין מוטיבציה אישית לבין מטרת עבודת הצוות. חברי הקבוצה יכולים להתנגד לדרישות. זה קובע את מידת התגובה הרגשית המותרת. לדוגמה, המזכיר זורק ניירות ומעריך את תגובת האחרים לפעולה זו.
- שיתוף פעולה. בשלב זה מבינים חברי הקבוצה את הרצון לעבוד על המשימה העומדת על הפרק. תקשורת בונה ופתוחה מתחילה, הכינוי "אנחנו" מופיע לראשונה.
- הסדרת העבודה. בשלב זה נוצרות סכמות של אינטראקציה בצוות. בשלב זה, האמון מופיע, אך עובר לרמה גבוהה יותר.
- תִפקוּד. בשלב זה מתקבלות החלטות בונות לגבי המשימה. לכל משתתף תפקיד משלו. הצוות מתבטא בגלוי ומבטל קונפליקטים. בשלב זה מתחילה עבודת צוות אמיתית. נוצר אקלים נוח בתוך הקבוצה. כל המשתתפים מבינים את הערך של אינדיקטורים מתוכננים, נוקטים בפעולות שמטרתן להשיגם. עבודת צוות בשלב זה נחשבת למוצלחת ביותר.
תופעות
פסיכולוגים תיארו כמה מההשפעות המתעוררות בעבודה בצוות. ביניהם ראוי לציין:
- תופעת נפח. התוצאה של עבודת צוות תהיה תלויה במספר חברי הקבוצה.
- תופעת הקומפוזיציה האיכותית. משימות עבודת צוות יהיו מוצלחות ביותר כאשר חברי הצוות יהיו גילאים שוניםומגדר, אבל עם כמעט אותם מאפיינים חברתיים.
- קונפורמיזם. השינוי באמונות או בהתנהגותם של המשתתפים מונע על ידי לחץ קבוצתי מדומיין או אמיתי. הערך של דעת הקהל גבוה מספיק עבור כל חבר. בהתאם לכך, כל המשתתפים מכבדים את הנורמות שפותחו במשותף.
- דה-אינדיבידואליזציה. זה כרוך באובדן ההכרה העצמית והופעת פחד מהערכה בתנאים של אנונימיות שאינם מתמקדים באדם ספציפי.
- אפקט משמרת סיכון. הקבוצה מקבלת את ההחלטות הכי פחות או הכי מסוכנות בהשוואה לאלו שפותחו על ידי המשתתפים בנפרד.
- "עיגול" של חשיבה. חברי הקבוצה מחפשים פתרון שיתאים לכולם. יחד עם זאת, אפשרויות מציאותיות למדי נמחקות.
- עצלות ציבורית. כאשר מחלקים אחריות שווה בין כל המשתתפים, הם מתחילים להחמיר את מדדי הביצועים שלהם ביחד.
שלטים
עבודת צוות כוללת דיון רציף בין המשתתפים. מטרתו היא לשפר את שיתוף הפעולה. כל המומחים מרגישים חלק מקהילת העבודה. הם מרגישים כשירים, מבצעים פעולות מסוימות באופן עצמאי ואחראים להשלכות. כל משתתף מציע בחופשיות את הרעיונות שיש לו ומבקר את האחרים. חברי הקבוצה מודעים למשימות של אחרים, יש להם מושג מסוים לגבי היכולות והכישרונות של כל אחד. משמעות הדבר היא נוכחות של כבוד הדדי ועניין של כל המשתתפים. במקביל, כל חברי הקבוצה שואפים לדיאלוג פתוח. מידע עובר במהירות, מתמדת ומכוונת ממשתף אחד למשתתף אחר.
טעויות נפוצות
כישורי עבודת צוות מתפתחים עם הזמן. אי אפשר ליצור מיד מוצלח ו צוות ידידותי. למנהיג יש תפקיד מיוחד בכך. בו תלויה האפקטיביות של הצוות במידה רבה יותר. בינתיים, בפועל, מנהיגים עושים טעויות חמורות בארגון פעילויות קולקטיביות. הם מפחיתים משמעותית את יעילות העבודה. בין הנפוצים ביותר הם הבאים:
- אי התאמה בין המנהיג, הצוות וסוג המשימה שהוטלה על אנשים.
- בחירה לא מוצלחת של מומחים ליצירת קבוצה.
- היעדר מטרה או קריטריונים מוגדרים בבירור ליישומו.
- אקלים סוציו-פסיכולוגי לא נוח.
מסקנות
ניתן להימנע מכל הטעויות הללו. כמעט כל אדם מונע לעבוד על ידי שלושה מרכיבים: תשלום, ריבית ומשמעות חברתית. שני המרכיבים הראשונים מקבלים די הרבה תשומת לב בפועל. במקביל בערך משמעות חברתיתאנשים נשכחים לעתים קרובות. בינתיים, על חברי הצוות להיות בטוחים שהם מיישמים פרויקט חשוב שיביא רווח למיזם.
מנהיג קבוצה
יש לו תפקיד מיוחד. בנוסף למנהיגות ישירה, תכנון ובקרה, על המנהיג להיות מסוגל להניע ולארגן את הצוות, לפתח בו את יסודות השלטון העצמי. בשל הגורם האנושי, די קשה ליישם את המשימות הללו בפועל. הקריטריון המרכזי לבחירת מנהיג הוא הרעיון שלו לארגן את פעילות הצוות. משוב חיובי ושלילי ישמש כמכשיר ההשפעה העיקרי. עבודת צוות אפקטיבית תהיה תלויה במידה רבה באלה האישיים, הוא ייצג את הצוות באינטראקציה עם אחרים, ויחסל מכשולים חיצוניים.
צמצום מספר הקונפליקטים
כאמור, בשלבים הראשוניים, עבודת הצוות מלווה במתח מסוים. לעתים קרובות יש קונפליקטים. על ראש המיזם לקחת בחשבון את הסבירות שלהם ולהתייחס לחברי הקבוצה במידה מסוימת של נאמנות בתקופה זו. ניתן להפחית מתח באמצעות אימונים שונים, עבודה על משימות יצירתיות, שבמהלכן הקבוצה תרגיש כמו אורגניזם אחד. בנוסף, חשוב לשים לב לפיתוח כללי התנהגות ברורים. יחד עם זאת יש לנסח אותם ולקבל ישירות על ידי חברי הקבוצה. יש צורך גם לאשר אחריות להפרות שלהם.
ניואנסים
בדרך כלל הצוות מרגיש כמו קבוצה כשהם משיגים את ההצלחה הראשונה. זה חייב להילקח בחשבון על ידי ראש המיזם. המשימה הראשונה עבור הצוות אמורה להיות קשה, אך יחד עם זאת די ריאלית בתקופה קצרה יחסית. במקרים מסוימים, קורה שהקבוצה שוקעת יתר על המידה בפעילותה ומאבדת איתה קשר העולם האמיתי. ייתכן שכן השלכות שליליות. כדי למנוע תופעה זו, על המנהיג לארגן את זרימת המידע החיצוני למשתתפים ואת יציאת המידע מהם. זה עוזר לשמור על הצוות על המסלול. אי אפשר ללמוד וליישם את כל הדקויות של התהליך. כל עבודת צוות כרוכה בנוכחות של חולשות. צוותים מצליחים מקבלים פיצוי חוזקמשתתפים.
בעבודה כצוות, אתה יכול להשלים משימות מורכבות מדי או גוזלות זמן עבור אדם אחד. לשם כך יש צורך שהמאמצים של כלל העובדים יופנו להשגת מטרות משותפות, ויחד עם זאת על כל אחד מחברי הצוות להיות מסוגל לחשוב באופן עצמאי. האחריות לכל התיקים היא גם על כל הצוות, ולא רק אדם אחד. למרות זאת עבודת צוותאינו תרופת פלא לכל הצרות בעסקים: לארגון עבודה כזה יש גם חסרונות. מהן התכונות של עבודה כזו, ומה היתרונות והחסרונות שלה?
עבודת צוות היא אחד מסוגי האצלת סמכויות. כלל לא הכרחי שהצוות יורכב מעובדים ברמה אחת בלבד - הרמה והתפקידים של חבריו עשויים להיות שונים, אך הזכויות והחובות למשך כל הצוות זהות לכולם. חשוב שלמרות ההבדלים בתפקידים, לכל חברי הצוות יהיו תפקידים שווים. שוויון כזה בזכויות ובחובות הוא העיקרון המרכזי של עבודת צוות, והוא מאפשר הערכה אובייקטיבית יותר של יכולת העובדים לצורת עבודה זו.
קודם כל, התנאים הבאים נחוצים לעבודת צוות מוצלחת:
א) הצהרה ברורה של מטרות ויעדים;
ב) בחירה נכונה של הצוות;
ג) נוכחות של מערכת עבודה מחושבת היטב עבור חברי הצוות;
ד) יכולתם של חברי הצוות לעבוד קולגיאלית.
ראשית, בואו נסתכל על היתרונות של עבודה כצוות.
1. במהלך עבודת צוות, המיזם מיישם רעיונות שלא יכלו לעלות במהלך עבודה רגילה. זאת בשל העובדה שבמהלך העבודה הרגיל אין לכל עובד בנפרד את הזכות לחרוג משלו חובות רשמיותובהתאם לכך, אין לו כלים ומנופים לפתור את כל הבעיות.
2. נקודה זו קשורה באופן הגיוני לקודמתה. עבודת צוות מאפשרת לך לפתור בעיות שהן מעבר לכוחו של אדם אחד.
3. בקבלת החלטה בצוות נלקחות בחשבון דעותיהם של כל חבריו.
4. כתוצאה מכך שמומחים ממחלקות שונות משתפים פעולה בצוות, לחץ מאחת הרשויות הגבוהות הופך לבלתי אפשרי.
5. העובדה שהצוות מקשיב לדעתם של כל חבריו בהחלט מבטיחה שכל הניואנסים הראויים לתשומת לב בהחלט ייפלו לשדה הראייה של הצוות ויילקחו בחשבון. לכן, ההסתברות לקבל החלטה שגויה מצטמצמת.
6. נקודה זו נובעת מהקודמת. עבודת צוות אחד מאפשרת לזהות את כל הליקויים בעבודה. העובדה היא שכאשר אדם אחד אחראי כל הזמן על אותו תחום עבודה, אז העין שלו "מטושטשת", הכל מוכר לו עד כאב, והוא עלול לאבד משהו. מבט רענן מאדם אחר חושף הכל באופן מיידי.
7. עבודת צוות מגבירה את הנכונות והיכולת של מנהלים בכל הרמות לשתף פעולה.
8. עובד שעבד בצוות הופך נאמן יותר לעמיתים, בעתיד קל לו יותר ליצור אינטראקציה עם עמיתים, כמו גם עם מחלקות אחרות בחברה.
9. עבודה בצוות מעלה סובלנות אצל חברו, מרגילה לסדר, מלמדת לכבד את דעתם של אחרים ולהתנהג נכון במהלך דיון, כדי להתגבר על אנוכיות. גורמים אלו משפיעים על ההצלחה הכוללת של המשרד.
11. כל חבר בצוות, כמו גם הצוות כולו, יכול להיפתח בצורה יצירתית ככל האפשר ולממש את הפוטנציאל שלו בפועל.
12. חברות גדולותהצוות מאפשר לך להשתמש בצורה רציונלית יותר ביכולות של המומחים שלך שעובדים על פתרון בעיות החורגות מתחומי האחריות שלהם בעבודה.
13. עבור חברות בינוניות וקטנות, עבודת צוות מאפשרת ניצול מלא של היכולות, הידע והכישורים של העובדים. הצוות יכול להחליף את עבודתם של מומחים שהמשרד לא יכול להזמין לעבודה מסיבות כלכליות.
עכשיו לגבי החסרונות שיש לעבודת צוות.
1. נדרש זמן נוסף. התקופה של "טחינת" חברי הצוות זה לזה יכולה להיות ארוכה למדי. נדרש גם זמן כדי למצוא צורת עבודה משותפת מתאימה.
2. עבודת צוות היא לרוב איטית. זה בולט במיוחד עם גודל צוות גדול וכאשר עובדים במשרה חלקית בצוות. לקשיים בהם נתקלים באיסוף חברי הצוות במועד שנקבע יש השפעה שלילית על התקדמות העבודה.
3. דיונים שעולים בעבודה כחלק מצוות לוקחים הרבה זמן, במיוחד אם עובדים בודדים לא יודעים את טכניקת ניהולם. יתכנו חילוקי דעות חמורים.
4. עבודת צוות עלולה להוביל לעיכובים בהחלטה בגלל השקפות שונותהמשתתפים מסוכמים רק לאחר דיונים ממושכים.
5. האנונימיות של תוצאות העבודה של חברי צוות בודדים עלולה להשפיע לרעה על הרצון לעבוד. כל חבר צוות שהראה ביצועים לא מספקים יכול "להסתתר" מאחורי חבר פעיל בעבודת צוות. בעבודה כצוות, אין תמריץ לחוש שאפתנות, שכן העובד הבודד אינו מקבל תגמול אישי על התוצאות.
6. אם עובד מבצע עבודה כחלק מצוות כתוספת לפעילות העיקרית, אזי ייתכן ומדובר בעבודה רבה מדי עבורו. לכן, יש צורך לקחת בחשבון בכל מקרה ספציפי האם עומס זה אפשרי, אילו משימות יש לנטוש למשך העבודה בצוות.