במה מודרניתהפיתוח הכלכלי של רוב מדינות העולם מציב בעיות שונות עבור ארגונים בתחום מדיניות כוח אדם. יתר על כן, הרלוונטיות של הפתרון שלהם גדלה כל הזמן.

לכן תשומת לב מיוחדת מתמקדת ברמת העבודה עם משאבי העבודה והעברת משימה זו לרמה המדעית.

מושג המונח "מדיניות כוח אדם"

כל חברה מתמודדת עם המשימה של ניהול כוח אדם. יישומו המוצלח אפשרי רק אם מיושמת מדיניות כוח האדם הנכונה של הארגון. זהו קו אסטרטגי בעבודה עם כוח אדם. העקרונות העיקריים שלה, שאמורים להיות מיושמים על ידי שירות כוח האדם, הם כדלקמן:

• פיתוח של כל עובד לתפוקה המקסימלית שלו ולרווחה הגבוהה ביותר;
• בחירה, הכשרה והשמה של כוח אדם במקומות עבודה כאלה שבהם המשאב האנושי יכול להביא את התועלת הגדולה ביותר.

מדיניות כוח האדם של ארגון היא פעילות תכליתית ומודעת, שמטרתה ליצור כזו קולקטיב עבודה, המשלב בצורה מקסימלית את מטרות וסדרי העדיפויות של המיזם. כמובן שאי-הפיכותן של רפורמות כלכליות והופעת התחרות מאלצות את המנהיגים העסקיים להקדיש תשומת לב מיוחדת להיבטים ארוכי טווח בענייני ניהול כוח אדם, המספקים תכנון מבוסס ראיות.

מדיניות כוח אדם היא מערכת של נורמות וכללים שנוצרו ומנוסחים בצורה מסוימת על ידי המיזם, המביאים את המשאב האנושי הקיים בקנה אחד עם כיוון ההתפתחות של החברה. במקביל, בחירת כוח האדם והכשרתם, הסמכתם ואיושם כפופים לתכנון. כל המשימות הללו נפתרות על בסיס הבנה משותפת של מטרות הארגון.

תחום מדיניות כוח אדם

עבודה מוצלחת עם עובדים אפשרית רק עם ניתוח מתמיד של ההשפעה של היבטים שונים של העולם סביבנו, עם חשבונאות שיטתית, כמו גם עם התאמה בזמן של הארגון להשפעות חיצוניות. יחד עם זאת, ישנה חשיבות מיוחדת לאסטרטגיית ניהול כוח האדם והפיכתו על ידי ההנהלה למערכת אחת.

בתחום מדיניות כוח אדם ישנם היבטים כגון:

• שיווק (העסקה) של כוח אדם;
• בקרת כוח אדם;
• תכנון איכותי וכמותי של עובדים;
• צמצום;
• מידע, מדיניות חברתית;
• סיוע לעבודת המיזם בתחום הכלכלי והציבורי;
• מדיניות של הנחיות ותמריצים.

מטרות העבודה על ניהול כוח אדם

מדיניות כוח האדם בכל ארגון חייבת לעקוב ללא עוררין אחר הזכויות והחובות של אזרחים הקשורים לתחום העבודה שנקבע על ידי חוקת הפדרציה הרוסית. יחד עם זאת, על הפרת הוראות חוק העבודה, תקנות פנימיות ומסמכים מקומיים אחרים, ניתן להחיל סוג מסוים של ענישה.

מטרות מדיניות כוח האדם מסתיימות בניצול רציונלי של פוטנציאל העבודה הקיים בארגון או בעמותה. יחד עם זאת, יש לפתור את בעיית האספקה ​​הבלתי פוסקת של הישות הכלכלית עם כוח אדם מוסמך בכמות הדרושה למפעל.

מטרות מדיניות כוח האדם הן לשמור על צוות ידידותי ויעיל, שהיחסים בו בנויים על עקרונות הדמוקרטיה הפנימית. בנוסף, ניהול כוח אדם מוכשר בלתי אפשרי ללא פיתוח שיטות וקריטריונים מסוימים לבחירה, הכשרה, בחירה והשמה של עובדים.

מטרת מדיניות כוח האדם, שהשגתה תאפשר לגוף הכלכלי לנהל את פעילותו בהצלחה, היא לשפר את רמת המיומנות של כלל העובדים בצוות. פתרון מוצלח של כל המשימות הקיימות יאפשר להשיג את המקסימום לא רק הכלכלי, אלא גם האפקט החברתי מהפעילויות שבוצעו.

לפיכך, ניתן לחלק את כל המטרות שאליו שואף הארגון לניהול מדיניות כוח אדם לכלכליים וחברתיים. השגת הראשון שבהם הוא הכרחי כדי שהמיזם ישיג רווח מרבי. זה אפשרי על ידי אופטימיזציה של היחס בין עלויות כוח אדם ופריון העבודה.

כל המטרות החברתיות בניהול כוח אדם הן שיפור מעמדם החומרי והלא מהותי של העובדים. זה אפשרי עם העלאת שכר והוצאה חברתית, מתן יותר זכויות, חירויות לעובדים וכו'.

עקרונות העבודה על ניהול כוח אדם

מדיניות משאבי אנוש היא היבט חשובתפעול מוצלח של המיזם. לכן חשוב לבחור את העיקרון הבסיסי בעבודת ניהול כוח אדם, שיהיה היעיל ביותר בתנאים של גוף עסקי מסוים. זה יכול להיות:

1. מַדָעִי. זה מרמז על שימוש בפיתוחים האחרונים בתחום ניהול כוח אדם, אשר יישומה יביא את האפקט החברתי והכלכלי המרבי.
2. מוּרכָּבוּת. תוך שימוש בעקרון זה, קציני כוח אדם מכסים את כל קטגוריות העובדים בעבודתם.
3. עֲקֵבִיוּת. זה מרמז על חיבור הדדי ותלות הדדית של כל מרכיבי העבודה עם כוח אדם.
4. יְעִילוּת. יישום עיקרון זה נחשב יעיל במקרה של החזר של כל עלויות של המיזם בתחום נושאי כוח אדם.
5. שִׁיטָתִי. הוא מורכב מניתוח איכותי של האפשרויות שנבחרו לפתרון מסוים בנוכחות מספר שיטות סותרות זו את זו.

על הארגון לשקול את כל העקרונות הקיימים של מדיניות כוח אדם ולבחור בעצמו רק אחד, תוך קביעתו בתיאורי תפקידים, תקנות מפותחות, שיטות גיוס וכו'.

מדיניות כוח אדם בשלב הנוכחי

השינויים שנגרמו כתוצאה מהתפתחות יחסי השוק השפיעו גם על תחום ניהול כוח האדם. כיום, ארגונים זקוקים לכוח אדם מיומן המותאם לתנאים חדשים. לכן מדיניות כוח האדם עברה שינויים מסוימים. שירות כוח האדם כיום אינו יכול לעבוד על פי הסוג הקודם, האדמיניסטרטיבי. היא שואפת להבטיח את האחדות של אמצעים כגון:

• יצירת מוטיבציה של עובדים לעבודה יעילה ופרודוקטיבית ביותר;
• הבטחת יעילות תהליכי ייצור התלויים בעובדים.

יישום המטרות והמשימות הקיימות של מדיניות כוח האדם מתבצע כעת על ידי גורמים בכל דרגי הנהלת החברה. זו המינהל, וראשי כל המחלקות והאגפים וכמובן שירות כוח האדם. יחד עם זאת, כולם מחויבים לקיים לא רק את המעשים הנורמטיביים של המפעל, אלא גם להוראות הכלליות של חקיקת העבודה.

מדיניות כוח האדם של כל חברה חייבת גם לציית לאותם סעיפים של החוקה המבטיחים לאזרחי הפדרציה הרוסית את החופש לפתח את אישיותם ולתת ערבויות לרכוש. על פי מסמכים אלו נאסר על המעסיק לבצע פעולות שרירותיות ביחס לעובד השכיר. זה חל גם על פיטורים. אבל גיוס עובדים הוא רק הכשירות של חברות וחברות.

אסטרטגיית מדיניות ארגון בענייני כוח אדם

בתנאי שוק מודרניים, ארגונים נאלצים להשתמש בכלים חדשים ומשופרים בעבודתם. אחת מהן היא אסטרטגיית ניהול כוח האדם, המבוססת על:

• שימוש בהישגי הקידמה המדעית והטכנולוגית;
• בחירת עובדים מוסמכים.

נכון להיום, ישנם שלושה מושגים שעל בסיסם מתפתחת אסטרטגיית מדיניות כוח אדם. הראשון שבהם נועד לבצע פונקציית שירות. יחד עם זאת, כיווניה העיקריים נקבעים על פי האסטרטגיה הכוללת של החברה. מדיניות כוח אדם מסוג זה מספקת לארגון את כוח האדם הדרוש ושומרת על ביצועיו.

התפיסה השנייה של אסטרטגיית ניהול כוח האדם מרמזת על עצמאותה ועצמאותה מהתוכניות להמשך פיתוח המיזם. עובדים הנכללים בצוות החברה נחשבים כמשאב המאפשר לך לפתור את הבעיות המתעוררות בשוק.

הקונספט השלישי סינתז את שני הקודמים. הוא מבוסס על השוואה של משאבי עבודה קיימים ופוטנציאליים. כתוצאה מניתוח כזה נקבע הכיוון העיקרי לפעילות המיזם.

סיווג מדיניות כוח אדם

כאשר מנתחים את התנאים לניהול כוח אדם הקיימים בארגון, ניתן לזהות שתי סיבות לחלוקתם לקבוצות. הראשון שבהם קשור למידת המודעות לנורמות ולכללים המהווים בסיס לאמצעי כוח אדם, כמו גם לרמת ההשפעה של הנהלת המיזם על המצב עם משאבי העבודה. בסיס זה מאפשר לנו להבחין בין הסוגים הבאים של מדיניות כוח אדם:

• פַּסִיבִי;
• פָּעִיל;
• מוֹנֵעַ;
• תְגוּבָתִי.

אילו סוגים נוספים של מדיניות כוח אדם נבדלים? בעת ניתוח המצב בארגון, הנהלתו יכולה להשתמש בשיטות שונות. כתוצאה מכך, היסודות לתוכניות ותחזיות עשויים להיות מודעים או קשים לתיאור ואלגוריתם. יחד עם זאת, סוגים כאלה של מדיניות כוח אדם מתעוררים כרציונליים (במקרה הראשון) והרפתקניים (במצב השני). הם תת-מינים של ניהול כוח אדם פעיל.

הבסיס השני העומד בבסיס הבידול הוא האוריינטציה הבסיסית לכוח אדם משלו או חיצוני, וחושף גם את מידת ההתייחסות לסביבה החיצונית בתהליך הגיוס של החברה. על בסיס זה מבחינים בסוגים של מדיניות כוח אדם כמו סגורה ופתוחה. שקול את הסוגים לעיל ביתר פירוט.

מדיניות פסיבית

המונח הזה בענייני ניהול כוח אדם כבר נראה מוזר מאוד בפני עצמו. עם זאת, ישנם מצבים בהם אין כיוון של מדיניות כוח אדם במפעל. הנהלת החברה עוסקת רק בביטול ההשלכות השליליות של עבודה עם משאבי עבודה. בארגונים כאלה, ככלל, אין תחזית לצרכי כוח אדם. הם גם לא מבצעים אבחון של המצב עם משאבי אנוש. ההנהלה של חברות כאלה פועלת באופן של תגובת חירום מתמדת למצבי בעיה מתהווים. יחד עם זאת, היא מבקשת לכבות קונפליקטים בכל אמצעי, מבלי לנסות להבין את הסיבות שלהם ואת ההשלכות האפשריות.

מדיניות פעילה

להנהלת הארגון יכולות להיות לא רק תחזיות, אלא גם אמצעים להשפיע על מצבי בעיה. במקרה זה, קיימת מערכת ניהול כוח אדם פעילה. ניתן לדבר על נוכחותה גם כאשר מחלקת כוח האדם מסוגלת לבצע מעקב מתמיד אחר מצבים, לפתח תוכניות כוח אדם נגד משבר ולהתאים אותן בהתאם למצב הפנימי והחיצוני הנוכחי.

מדיניות מונעת

נוכחות של סוג זה של ניהול כוח אדם בארגון יכולה להיאמר רק אם להנהלה יש תחזיות סבירות להתפתחות המצב. אבל צריך לזכור שלארגון שמשתמש במדיניות כוח אדם מונעת אין את האמצעים להשפיע עליו איכשהו. בחברות אלו מבוצעת אבחון כוח אדם וחוזה את המשך המצב עם משאבי העבודה. עם זאת, לארגון אין אפשרות לפתח תוכניות ממוקדות.

פוליטיקה ריאקטיבית

אנחנו יכולים לדבר על זה במקרה שבו הנהלת המיזם מסוגלת לשלוט בסימפטומים של מצב שלילי בענייני ניהול כוח אדם. היא בוחנת את מצב התפתחות המשבר ואת הגורמים לו ונוקטת אמצעים לסילוקו. למפעלים כאלה יש אמצעים לאבחון בעיות, וניתן סיוע חירום הולם. עם זאת, למרות קיומן של תוכניות פיתוח, למפעלים כאלה יש קשיים עם חיזוי לטווח בינוני.

פוליטיקה רציונלית

זה מתקיים באותם מפעלים שבהם שירותי כוח אדם מסוגלים לחזות באופן סביר את המשך התפתחות המצב עם כוח אדם, לבצע אבחון איכותי ויכולים להשפיע על הבעיות שנוצרו. יחד עם זאת, תחזיות נעשות לא רק לטווח הבינוני, אלא גם לטווח הארוך. אחד ממרכיבי התכנית בניהול מדיניות ניהול כוח אדם תקינה הוא תכנית העבודה. בנוסף, קיימות אפשרויות שונות ליישומו.

פוליטיקה הרפתקנית

בחלק מהמפעלים אין להנהלה תחזית סבירה ואיכותית להתפתחות המצב. עם זאת, פקידים בכירים מבקשים להשפיע איכשהו על הבעיות המתעוררות. במקרים כאלה אין למחלקת כוח אדם כלי חיזוי, אבל תוכנית הפיתוח הארגונית מכילה בהחלט תוכניות לניהול משאבי העבודה. כל המסמכים שנערכו מבוססים על תפיסה רגשית של המצב ואין להם הצדקה מנומקת.

מערכת ניהול כוח אדם כזו אינה מסוגלת לעמוד במבחן ההשפעה המוגברת של גורמים שאינם נכללים בשיקול המסמכים שנערכו. למשל, כאשר מופיע מוצר חדש או שינוי משמעותי בשוק.

פתח את המדיניות

ביישומו, הארגון שקוף בפני אנשים המבקשים למלא את המשרות הפנויות הפנויות בו. בו אתה יכול לקבל עבודה לא רק בתפקיד הנמוך ביותר, אלא גם בתפקיד ניהולי. עקרונות מדיניות כוח האדם של ארגון כזה מאפשרים לך לקבל כל מומחה עם הכישורים הדרושים לצוות שלך. זה לא מתייחס לניסיון העבודה הקודם של עובד פוטנציאלי בארגון זה או דומה.

גיבוש מדיניות כוח אדם מסוג זה רצוי עבור ארגונים שזה עתה נוצרו אשר מוקמים למאבק אגרסיבי שמטרתו צמיחה מהירהוחדירה מהירה לשוק. ואכן, כדי ליישם תוכניות גרנדיוזיות, הן דורשות כמות גדולה של משאבי עבודה.

מדיניות סגורה

סוג זה של ניהול כוח אדם אופייני לאותן חברות המבקשות לשמור על אווירה ארגונית מסוימת או לעבוד בתנאים של מחסור במשאבי כוח אדם. במדיניות כוח אדם סגורה, הארגון ממנה רק את עובדיו להחליפם, ועובדים בדרג נמוך יותר משובצים בתפקידי ניהול בכירים.

מדיניות כוח אדם של המדינה

סוג מיוחד של עבודה נעשה ליצירת צוות יעיל ואפקטיבי של עובדי מדינה. מדיניות כוח האדם הממלכתית של הגופים המנהלים והרשויות מתבצעת על בסיס גישה מדעית וטכנולוגיות, המלווה בניתוח ההרכב האיכותי של הפקידים, כמו גם המקצועיות והאחריות שלהם. זוהי פעילותם של מנהלים וקציני כוח אדם, אשר מכוונת לאיתור ובחירת כוח אדם, לעורר ולהניע אותם להשלמת משימותיהם.

מדיניות כוח האדם של המדינה נועדה:

• לפתח כיוונים אסטרטגיים לפיתוח שירות המדינה, תוך התחשבות באינטרסים של הפרט ובסיכויים לפיתוח החברה והמדינה כולה;
• לספק להנהלה ולרשויות מומחים מקצועיים ואמינים;
• ליצור את התנאים החומריים והחברתיים הדרושים לפעילות הצוות, כמו גם להפעיל בקרה על ביצוע תפקידים רשמיים;
• לשמור על אקלים מוסרי ופסיכולוגי כזה שיקל על ביצוע תפקידם הרשמי על ידי צוות של עובדי מדינה רמה גבוהה;
• ליצור ולהבטיח את תפקוד מערך ההכשרה וההכשרה המתקדמת של צוות מנגנון המדינה ברמה הראויה;
• ליצור תנאים המאפשרים לעובדים לקבל הזדמנות לצמיחה יצירתית;
• לפתח מערכת של אוריינטציה מקצועית של צעירים לשעתוק האליטה לשירות המדינה.

המחלקה למדיניות כוח אדם עוסקת בפתרון כל אלה, כמו גם במשימות רבות אחרות בממשלת רוסיה. הוא חלק מלשכת נשיא הפדרציה הרוסית. שירותים דומים זמינים ב מבנים שוניםסוכנויות ממשלתיות.

כיצד לשפר את מדיניות כוח האדם?

כל מיזם שואף לשפר את יעילות עבודתו. לשם כך יש לשפר כל הזמן את ניהול מדיניות כוח האדם. אילו פעולות מתבצעות כדי לטפל בבעיה זו? קודם כל, הם מתייחסים לחיזוק המערכת בבחירת כוח אדם. עבודה זו מכסה את כל קשת הפעילויות - מגיוס עובדים ועד פיטורי עובד. כמו כן, שיפור מדיניות כוח האדם כרוך בשיפור נוהל ההסברה על משרות פנויות ומועמדים, דיונים ומינויים. כל אחד מהרגעים הללו בנפרד נראה חסר משמעות. עם זאת, מכלול התחומים הללו מהווה קריטריון חשוב לשיפור מדיניות כוח האדם בארגון.

ברוב החברות, המחלקות האחראיות על ניהול כוח האדם עוסקות רק בתכנון מספר העובדים. עם זאת, זוהי גישה שגויה. לצורך תפעול יעיל יותר של החברה יש צורך בניתוח של גורמים שונים בשוק העבודה. זה יאפשר לחדש את הצוות בכוח אדם מוכשר ביותר ולבצע את השיבוץ הנכון של העובדים.

מבוא

הרלוונטיות של נושא המחקרנקבע על פי התנאים המיוחדים שהתפתחו בשוק העבודה ובתחום התעסוקה במסגרת המשבר הפיננסי והכלכלי העולמי של 2008–2010.

כוח אדם תמיד היה אחד הגורמים החשובים ביותר המבטיחים את היעילות של הארגון. מימוש הפוטנציאל של כל ארגון תלוי בידע, מיומנות, כישורים, משמעת, מוטיבציה, יכולת לפתור בעיות, רגישות להכשרה של צוות עובדים והנהלה. לפיכך, מדיניות כוח אדם היא חלק בלתי נפרד מכל פעילות הניהול והייצור של הארגון ומכוונת לבחירה יעילה של כוח אדם, התאמתו, הכשרתו והכשרתו בהתאם לצרכי החברה. המטרה הסופית של מדיניות כוח האדם היא ליצור צוות מגובש, אחראי ובעל ביצועים גבוהים המסוגל לפתור כל בעיה. משימות ואסטרטגיות רלוונטיות של הארגון.

תפקידה של מדיניות כוח אדם הולך וגדל במיוחד במשק משבר. לפני ניהול של כל מיזם במשבר, המשימה היא לשמר את החלק המוכשר ביותר של צוות הניהול (מנהלים) וכוח אדם. על ארגונים לפתח אמצעים שמטרתם יצירת מנגנונים לשמירה על משאבי אנוש, וכן לעורר את הפעילות של כוח אדם כדי להוציא את הארגון ממצב משבר.

מושא לימודהיא Trigon Plus LLC.

נושא המחקרהיא מדיניות כוח האדם של הארגון.

מטרת המחקרהוא חקר מדיניות כוח האדם של הארגון, בעיות היווצרותו ויישומה בתוך המפעל המנותח במשק משבר. לשם השגת מטרה זו גובשו הדברים הבאים מגוון משימות: 1) לשקול את היסודות התיאורטיים וההיבטים היישומיים של גיבוש ויישום מדיניות כוח אדם במפעל במשק משבר; 2) לנתח את תהליך הפיתוח והיישום של מדיניות כוח אדם במפעל טריגון פלוס; 3) לפתח ולהציע צעדים והמלצות לשיפור מדיניות כוח אדם בחברה המנותחת.

בסיס תיאורטי ומתודולוגיהמחקר שימש כעבודותיהם של מדענים ומתרגלים רוסים בתחום ניהול כוח אדם, כגון I.V. ביזיוקובה, V.A. Dyatlova, P.V. Zhuravleva, A.F. זובקובה, M.V. קרלובה, א.יה. Kibanova, V.I. קורילובה, P.I. לזורה, E.V. Maslova, Kh.T. מלשקו, פ.פ. נגרו, יו.ג. אודגובה, יו.אן. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. סטוליארובה, V.V. טראווין, איי.איי. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. שקשניה ואחרים.

במהלך המחקר נעשה שימוש בשיטות הבאות: ניתוח סטטיסטי וגורמים, השוואתי, אנלוגיה, איזון, דירוג מטרות.

מבנה העבודה.העבודה מורכבת ממבוא, שלושה פרקים, מסקנה, רשימת מקורות מידע בשימוש ויישומים.

1. יסודות תיאורטיים לגיבוש מדיניות כוח אדם במפעל

1.1 מהות, יסודות ותפקודים של מדיניות כוח אדםהמטרות והיעדים של ניהול כוח אדם בכל ארגון מיושמים באמצעות מדיניות כוח אדם. מדיניות כוח אדם - כיוון העבודה העיקרי עם כוח אדם. הוא כולל את העקרונות הבסיסיים המהווים את הבסיס לגיוס, מיון והפצה של כוח אדם, השימוש בהם, הכשרתם, הסבה, הכשרה מתקדמת ולבסוף, פיטורין. מדיניות כוח אדם היא פעילות תכליתית ליצירת כוח אדם אשר יתרום בצורה הטובה ביותר לשילוב מטרות וסדרי העדיפויות של המיזם ועובדיו.המטרה העיקרית של מדיניות כוח האדם של המיזם היא כוח אדם (כוח אדם). הצוות של מיזם הוא הצוות של עובדיו. הצוות מכונה לעתים גם מומחים הנמשכים מהסביבה החיצונית. כוח אדם הוא המשאב העיקרי והמכריע של כל ארגון, גורם הייצור העיקרי, הכוח היצרני הראשון של החברה. הם יוצרים, מניעים ומשפרים את אמצעי הייצור (אמצעי עבודה וחפצי עבודה). האפקטיביות של כל ארגון תלויה במידה רבה בכישורי כוח האדם, הכשרתו המקצועית ובאיכויות העסקיות. המשימות העיקריות של מדיניות כוח האדם ניתנות לפתרון במגוון דרכים. מבחר האפשרויות החלופיות רחב למדי וכולל: 1) פיטורי העובדים הפחות מוכשרים ושימור המוכשרים ביותר. שימור עובדים במשק משבר יכול להתבצע על ידי העברת עובדים לצורת העסקה חלקית (חלקית, שבוע עבודה חלקית), שימוש בעובדים בתחומים שאינם תואמים את כישוריהם או במתקנים אחרים בבעלותם. ע"י החברה, שליחת כוח אדם להשתלמויות או הסבה;2) חיפוש עובדים בעלי ניסיון במשק משבר, לרבות מנהלים נגד משבר; 3) ייעול השימוש במספר כוח האדם הקיים. בעת בחירת כיוונים ליישום של מדיניות כוח אדם, יש לקחת בחשבון את כל הגורמים של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, לרבות: התמחות המיזם (הארגון), המשימה והאסטרטגיה של פיתוחו; - היכולות הפיננסיות של הארגון; - רמת העלויות המותרת שנקבעה לניהול כוח אדם; - המאפיינים הכמותיים והאיכותיים של הצוות הקיים וכיוון השינוי שלהם בעתיד פעילות; - המצב בשוק העבודה (מאפיינים כמותיים ואיכותיים של היצע העבודה לפי מקצוע המפעל, תנאי ההיצע); - הביקוש לעבודה מהמתחרים, רמת השכר המתפתחת בארגונים אחרים; - המאפיינים של הפעילות ומידת ההשפעה של איגודים מקצועיים, מנגנונים להגנה על אינטרסים של עובדים ויעילותם; - דרישות חקיקת העבודה, התרבות המבוססת של עבודה עם עובדים שכירים. הדרישות הכלליות למדיניות כוח אדם במשק משבר הן כדלקמן: 1. מדיניות כוח אדם צריכה להיות קשורה קשר הדוק למשימה ולאסטרטגיית הפיתוח של המיזם. כוח אדם צריך לתרום ליישום האסטרטגיה הנבחרת.2. מדיניות משאבי אנוש צריכה להיות גמישה ומסוגלת להסתגל לתנאים משתנים סביבה . בהיעדר תופעות משבר, מדיניות כוח האדם צריכה להיות יציבה דיה, שכן ציפיות מסוימות של הצוות קשורות ליציבות. יחד עם זאת, במשבר, מדיניות כוח אדם צריכה להיות מאופיינת בדינמיקה מיטבית, כלומר. להיות מותאם בהתאם לשינויים בסביבה החיצונית, בייצור ובמצב הכלכלי. יציב צריך להיות אותם היבטים שלו המתמקדים בהתחשבות באינטרסים של אנשי הצוות המוכשרים ביותר וקשורים לתרבות הארגונית של המיזם.3. מדיניות כוח אדם צריכה להיות מוצדקת כלכלית. מכיוון שגיבוש כוח אדם מוסמך קשור בעלויות מסוימות עבור המיזם, עליה להתבסס על היכולות הפיננסיות האמיתיות של המיזם.4. מדיניות כוח אדם בעת משבר צריכה לספק גישה אינדיבידואלית לצוות על מנת לשמור על החלק המיומן ביותר בו. מדיניות כוח אדם בכלכלת משבר צריכה להיות מכוונת לגיבוש ההרכב של אנשי הארגון, המסוגלים למצוא (לפתח) את הדרכים היעילות ביותר להתגבר על תופעות שליליות ולהעלות את הארגון למסלול התפתחות יעיל. חלופות אפשריות ביישום של מדיניות כוח אדם. מדיניות כוח אדם יכולה להיות מכרעת, קרדינלית, המבוססת על גישה פורמלית, אפילו לא מאוד אנושית ביחס לעובדים, בראש סדר העדיפויות של אינטרסים הייצור. אבל זה יכול לקחת בחשבון גם את הצרכים החברתיים, המוסריים ואחרים של עובדים. מדיניות כזו מבוססת על התחשבות כיצד יישומה ישפיע על כוח האדם, לאילו עלויות חברתיות היא עלולה להוביל. יש לציין כי הגרסה השנייה של מדיניות כוח האדם בעת משבר היא קשה למדי ליישום ודורשת עתודות מסוימות בארגונים או השאלת משאבים חיצונית, הבטחת אינטראקציה אפקטיבית בין אנשי הצוות, המנהלים והבעלים של הארגון. בעוד שמדיניות כוח האדם האסטרטגית קשורה לבחירת יעדים ארוכי טווח, עבודת כוח האדם הנוכחית מתמקדת בפתרון תפעולי של בעיות כוח אדם. באופן טבעי חייב להיות קשר ביניהם, מה שקורה בדרך כלל בין אסטרטגיה לטקטיקה, כלומר. החלטות ופעולות טקטיות חייבות להשתלב במארז האסטרטגי. מדיניות כוח אדם היא גם כללית במהותה, כאשר היא נוגעת לאנשי המיזם בכללותו, וגם פרטית, סלקטיבית (בתוך קבוצות פונקציונליות או מקצועיות מסוימות של עובדים, חטיבות מבניות, קטגוריות כוח אדם). מדיניות כוח אדם מסוג זה מתמקדת בפתרון בעיות ספציפיות מדיניות כוח האדם של הארגון מורכבת: - דרישות לכוח העבודה בשלב גיוסו ומיון שלו (מין, גיל, השכלה, משך שירות, רמת הכשרה מיוחדת, מצב בריאותי, וכו'); - יחס להשקעה ("השקעה") בכוח העבודה, להשפעה ממוקדת על התפתחותם של פרמטרים איכותיים וכמותיים מסוימים של כוח העבודה המועסק; - מערך פעולות שמטרתן לייצב את הצוות כולו או שלו. יחידות בודדות; - מערכת הכשרת כוח אדם, הסבה והכשרה מתקדמת שלהם, תוך התחשבות בשינויים בתנאי הסביבה הפנימית והחיצונית; - מנגנון לתנועה פנים-חברית של כוח אדם על מנת לנצל בצורה יעילה ביותר את הפוטנציאל (תחרותי יתרונות) של כל עובד. מדיניות כוח אדם צריכה להיות מכוונת להגדלת היכולות של המיזם. עליה להיות מותאמת ולהגיב בזמן לדרישות המשתנות של הטכנולוגיה והשוק בעתיד הקרוב.הדרישות העיקריות למדיניות כוח אדם כוללות: חיבור חובה עם האסטרטגיה של החברה, התמצאות ליעדים ארוכי טווח, כיבוד המירב. כוח אדם מוסמך, מוסרי קבוע שלהם תמריצים חומריים, עדכון מגוון הפונקציות והנהלים הקשורים זה בזה בעבודה עם כוח אדם. מדיניות כוח האדם בארגון נועדה ליצור תנאי עבודה נוחים לעובדים, לספק לעובדים הזדמנות להתקדם בסולם ההיררכי, וגם לסייע ביצירת מידת הצורך של אמון בצוות בעתיד. לפיכך, המשימה העיקרית של מדיניות כוח האדם של הארגון, הן בתנאים רגילים והן בתנאי משבר, היא להבטיח כי האינטרסים של כל קטגוריות העובדים והקבוצות החברתיות של כוח העבודה נלקחים בחשבון בעבודת כוח האדם היומיומית. ניתן להבחין במערכת ניהול כוח אדם בתוך הארגון (מיזם), היבטים אסטרטגיים ותפעוליים. ניהול כוח אדם בארגון מתבצע על בסיס תפיסת פיתוח ארגוני הכוללת שלושה מרכיבים: - ייצור; - פיננסי וכלכלי - חברתי (מדיניות כוח אדם) מדיניות כוח אדם בארגון כוללת יעדים הקשורים ליחס של המיזם לסביבה החיצונית - שוק העבודה, כלים משפטיים המסדירים יחסי חברה ועבודה וכן יעדים הקשורים ליחס המיזם לצוות העובדים שלו. מדיניות כוח אדם מבוצעת על ידי מערכות ניהול אסטרטגיות ותפעוליות. משימות מיוחדות של אסטרטגיית כוח האדם כוללות: - העלאת היוקרה של המיזם; - לימוד האווירה בתוך המיזם; - ניתוח הסיכויים לפיתוח פוטנציאל כוח אדם; - סיכום ו מניעת הסיבות לפיטורים מהעבודה. יישום יומיומי של אסטרטגיית כוח אדם, ובמקביל סיוע להנהלה בביצוע משימות ניהול המיזם, טמונים בתחום התפעולי של ניהול כוח אדם. אסטרטגיית כוח אדם הוליסטית של מיזם היא מדיניות שמאחדת צורות שונות עבודת כוח אדם, שיטות יישומו בארגון ותוכניות לשימוש בכוח העבודה. מדיניות כוח אדם צריכה להגביר את היכולות של המיזם, להגיב כראוי לשינויים בטכנולוגיה ובדרישות השוק בתקופה הנראית לעין. בכל תעשייה כלכלה לאומיתלצוות יש תפקיד חיוני. "כוח אדם מחליט הכל", אבל כוח אדם יכול להיות גם הסיבה העיקרית לכישלון. ישנם ארבעה היבטים מרכזיים בניהול כוח אדם. אלה כוללים את הגיל, הכישורים ומבנה התפקיד של הצוות, כמו גם את שיטת התגמול. כל אחת מהבעיות הללו מחייבת בקרה של ההנהלה (המנהלה) ופיתוח עקרונות לפתרון, ניהול עתידי ושוטף.

1.2 הכיוונים העיקריים של גיבוש מדיניות כוח אדם

1.2.1 בחירת כוח אדם של המיזם

תכנון כוח אדם הוא מערכת לבחירת כוח אדם מוסמך, שמטרתה לענות על הצורך של הארגון במספר המומחים הדרוש עם מאפייני ההסמכה הנדרשים בתקופה מסוימת. פותחת תוכנית כוח אדם על מנת להעריך את מספר העובדים הפוטנציאלי. הארגון יזדקק והמבנה המקצועי שלהם שיידרש בתקופה הנראה לעין זו. התוכנית צריכה לשקף מקורות פוטנציאליים לגיוס. כמו כן, יש לזהות ולקבוע ערוצי מגע אפשריים עם עובדים פוטנציאליים. התוכנית צריכה לכלול גם הערכה של היכולות הפיננסיות הפוטנציאליות של הפירמה, כלומר. משאבים שהמשרד מוכן להשתמש בהם בתקופה הנסקרת כפרס על עבודה. לאחר בחינת התוכנית, לעובדים הפוטנציאליים צריך להיות מושג ברור של כספים או מוסריים, היו ידועים להרכב העובדים העתידי. כל ארגון משתמש בתכנון כוח אדם באופן מפורש או מרומז. חלק מהארגונים עושים מחקר רציני בהקשר זה, אחרים מוגבלים לתשומת לב שטחית ביחס לתכנון כוח אדם. אחת המשימות העיקריות של תכנון כוח אדם היא להעריך את הצרכים הספציפיים של עובדים מיומנים בפרקי זמן שונים. לאחר זיהוי צרכים אלו כחלק מתכנון כוח אדם, יש צורך בפיתוח אמצעים למתן מענה לצרכים אלו. ביצוע לקוי, ועוד יותר מכך התעלמות מוחלטת מתכנון כוח אדם, עלולים לעורר בעיות חמורות ממש זמן קצר.באמצעות כלים אפקטיביים לתכנון כוח אדם ניתן למלא משרות פנויות, להפחית את תחלופת העובדים, לקבוע את הזדמנויות הקריירה העיקריות למומחים בתוך החברה. רפורמות המתבצעות בארגונים במשק משבר, לצד השגת יעדים נוספים (טכניים, פיננסיים). , סביבתי), דורשים הפצה יעילה ושימוש בעובדים המועסקים במפעל, כמו גם רציונליזציה של מספרם. בעת משבר, יש צורך לקבוע את המספר המרבי המותר של עובדים במפעל, במסגרתו ניתן להבטיח את יישום האסטרטגיה שננקטה לפיתוחו ואת העודף בפועל של סך העובדים או מחסור בכוח אדם יקר במיוחד. ניהול תת-מערכת מורכבת כל כך של מיזם כמו כוח אדם כרוך בשימוש במגוון כלים ושיטות: כלכליות, ארגוניות, טכניות, סוציו-פסיכולוגיות, שמטרתן להבטיח את האפקטיביות. פעילות עבודהבהתאם לדרישות הייצור (שירות) ואסטרטגיית הפיתוח שנבחרה. ניהול ארגוני אפקטיבי אפשרי רק אם יש לארגון מומחים המבצעים את תפקידם ביעילות מירבית. יש להתייחס למיצוי מלא של פוטנציאל העבודה של העובדים כגורם מפתח לתפעול מוצלח של הארגון, הן במצבים רגילים והן במצבי משבר. . תכנון כוח אדם אופטימלי אמור לעזור להגביר את האפקטיביות של תהליך התכנון האסטרטגי של המיזם בכללותו ולספק את האמצעים להשגת התוצאות הסופיות הרצויות.

במפעלים רבים, תכנון משאבי אנוש מתבצע באופן לא הולם, מה שמוביל בסופו של דבר להתפתחות תופעות שליליות שונות.

תהליך תכנון כוח האדם כולל שלושה שלבים עיקריים (טבלה 1.1):

1) הערכת משאבים זמינים (צוות, הנהלה);

2) הערכת צרכים עתידיים לכוח אדם בעל הסמכה מסוימת);

3) פיתוח תוכנית למתן מענה לצרכים עתידיים של כוח אדם ומנהיגות.

זה הגיוני להתחיל לתכנן משאבי עבודה בארגון קיים עם הערכה של זמינותם. ההנהלה חייבת לקבוע כמה אנשים מעורבים בכל פעולה טכנולוגית הנדרשת להשגת מטרה מסוימת. בנוסף, ההנהלה חייבת גם להעריך את התאימות של המאפיינים האיכותיים, התפקודיים ואחרים של הצוות הקיים עם היעדים התפעוליים והאסטרטגיים של הארגון.

טבלה 1.1. תכנון כוח אדם

השלב הבא של התכנון הוא חיזוי מספר האנשים הנדרשים ליישום יעדים אסטרטגיים קצרי טווח (מבצעיים) וארוכי טווח. עם שינויים ארגוניים קרדינליים, למשל, בעת יצירת מפעל חדש, שחזור מלא של ארגונים קיימים, הערכת הצורך העתידי בכוח העבודה היא משימה מורכבת (מערכתית). בתנאים אלה יש צורך בהערכה נאותה של שוק העבודה החיצוני וניתוח איכותי של כוח העבודה הזמין בו.

לאחר הערכת צרכיו העתידיים, ההנהלה צריכה להתפתח תוכנית מקיפהשביעות הרצון שלהם. יש להתייחס לצרכים כמטרה, ואת התוכנית כאמצעי (דרך) להשגתה. התוכנית צריכה לכלול פעילויות למשוך, גיוס, הכשרת וקידום עובדים, לוח זמנים (מסגרת זמן) ספציפית לביצוען, תוך התחשבות ביעדי הארגון. העסקת העובדים הדרושים צריכה להתבסס על מחקר מפורט ומקיף של סוגי העבודה שיש לבצע. כמו כן, יש צורך במידע מפורט על רמת ההסמכה, איכויות אישיותאה עובדים פוטנציאליים.

מידע זה מתקבל באמצעות ניתוח תוכן העבודה (ניתוח פונקציונלי, דרישות הסמכה), המהווה את אבן היסוד של ניהול כוח אדם. הערכה מקיפה של כל המשרות הזקוקות לכוח אדם והמאפיינים האיכותיים של עובדים פוטנציאליים יוצרת בסיס אמין לקבלת החלטות לגבי גיוס עובדים, בחירה, הקצאת שכר, הערכת ביצועים וקידום בסולם ההיררכי.

קיימות מספר שיטות לניתוח מאפיינים איכותיים (פרמטרים) של עובד. אחד מהם הוא התבוננות ישירה בעובד, הגדרה פורמלית ורישום של כל הפעולות שבוצעו על ידו. השיטה השנייה מבוססת על איסוף מידע באמצעות ראיון עם העובד או הממונה הישיר עליו. שיטה זו עשויה להיות פחות מדויקת עקב עיוותים אפשריים המוכנסים לתפיסת הנשאל (או של המראיין). אפשר גם להשתמש בשיטת השאלון. במקביל, העובד עונה על שאלות הנוגעות לעבודה נוכחית או עתידית. המידע המתקבל מניתוח היקף העבודה חשוב מאוד לרוב פעילויות התכנון, הגיוס, הבחירה והפריסה העוקבות. בהתבסס על מידע זה, תיאורי תפקידים, המהוות רשימה של עיקרי החובות, הידע והמיומנויות הנדרשות וכן זכויות העובדים.

יַעַד גיוסהיא ליצור את העתודה הדרושה של מועמדים לכל ההתמחויות והתפקידים. מתוכם, הארגון בוחר עבורו את העובדים המתאימים ביותר מבחינת מאפיינים תפקודיים ואחרים. היקף עבודת הגיוס נקבע במידה רבה על ידי ההבדל בין הצוות הנוכחי לבין הצורך העתידי בו. זה לוקח בחשבון גורמים כמו פרישה, תחלופה, פיטורים עקב פקיעת חוזה העבודה, הרחבת היקף הארגון.

במשק משבר, הם לוקחים בחשבון את הדינמיקה השלילית של הביקוש לסחורות שנוצרו על ידי המיזם. הגיוס נעשה ממקורות חיצוניים ופנימיים כאחד.

ליישום גיוס חיצוני נעשה שימוש במגוון שיטות (כלים). ביניהם: פרסום מודעות בעיתונים ו כתבי עת מקצועיים, שליחת אנשים עם חוזים לקורסים מיוחדים בבתי ספר מקצועיים, פנייה לסוכנויות תעסוקה ולחברות המספקות כוח אדם בכירה. רוב הארגונים (פירמות) מעדיפים לגייס בעיקר בתוך הארגון שלהם. קידום עובדים משלך זול יותר מאשר העסקה מבחוץ. בנוסף, היא מגבירה את העניין של הצוות העובדים, מחזקת את הקשר של העובדים לחברה ומשפרת את האקלים המוסרי והפסיכולוגי. על פי תיאוריית הציפיות המוטיבציונית, ניתן להניח שאם העובדים מאמינים שהצמיחה שלהם בקריירה תלויה במידת היעילות בעבודה, אז הם יהיו מעוניינים בעבודה פרודוקטיבית ויעילה יותר. יחד עם זאת, אחד החסרונות של הגישה הנ"ל לפתרון הבעיה אך ורק על חשבון עתודות פנימיות הוא שלא מגיעים לארגון אנשים חדשים עם דעות רעננות, אולי מתקדמות יותר. היעדר אנשים כאלה יכול לתרום להתפתחות קיפאון בארגון.

אחת השיטות הפופולריות למדי לגיוס על חשבון עתודות פנימיות היא הפצת מידע על משרה פנויה עם הזמנה של עובדים מוסמכים. ארגונים רבים נוהגים להודיע ​​לכל עובדיהם על כל משרה שנפתחת. זה נותן להם את ההזדמנות להגיש מועמדות למשרה קיימת לפני שנבחנים בקשות של גורמים חיצוניים.

אחת משיטות הגיוס הנפוצות היא פנייה של הנהלת הארגון לעובדיה בבקשה להמליץ ​​על חברים ומכרים לעבודה.

בעיה משמעותית בגיוס עובדים היא רצונו של המעסיק "למכור בצורה רווחית יותר" את תנאי הפעילות בחברה שלו. זה יכול להפריז בהיבטים החיוביים או לזלזל בקשיי העבודה בחברה. כתוצאה מכך, למועמד פוטנציאלי עשוי להיות רעיונות לא הגיוניים (מעוותים) לגבי פעילויות מבטיחות.

להעסקה, אתה יכול להשתמש באפשרויות של רדיו וטלוויזיה. יחד עם זאת, התרגול מראה שלקרנות אלו יש הצלחה מוגבלת בניהול ארגונים. לעתים קרובות יותר, ארגונים משתפים פעולה עם עיתונים על ידי פרסום משרות פנויות, מכיוון שהם רואים בשיטה זו יעילה ומהירה למדי.

בחירת כוח אדם.זֶה אה tap קשורה לבחירה ישירה של המועמדים המתאימים ביותר מבין אנשים פוטנציאליים שזוהו במהלך תהליך הגיוס. ברוב המוחלט של המקרים, יש לבחור אדם בעל הכישורים הטובים ביותר (מיטב הידע והכישורים התפקודיים) לביצוע תפקיד ספציפי בתפקיד בו הוא ממלא, ולא מועמד בעל תכונות אנושיות חיוביות בעיקר.

בהתאם לנסיבות, החלטה אובייקטיבית על הבחירה עשויה להתבסס על ההשכלה המקצועית של המועמד, רמת כישוריו ויכולות העבודה שלו, ניסיון תעסוקתי קודם, תכונות אנושיות אישיות. לתפקידי מנהיגות, במיוחד ברמה גבוהה יותר, הכישורים של יצירת קשרים בין-אישיים, בין-ארגוניים ובין-אזוריים, כמו גם ההתאמה הפסיכולוגית של המועמד עם הממונים ועם הכפופים לו, הם בעלי חשיבות עיקרית. בחירת כוח אדם יכולה להיחשב כאחת הצורות של בקרת איכות ראשונית של משאבי אנוש.

ניתן להתייחס לבחירת כוח האדם כמנגנון למשיכת כוח אדם אמיתי, שעיקרו בחירת העובדים המתאימים ביותר מתוך כלל המועמדים, תוך התחשבות בהתאמתם ובמאפיינים האישיים. בחירת כוח האדם מבוססת על השוואה בין פרופיל הדרישות של מקום עבודה (תפקיד) מסוים לבין המאפיינים (מאפיינים מקצועיים ואישיים) של המועמד, המשקפים את התאמתו לתפוס מקום עבודה זה.

ארסנל השיטות להערכת התאמת כוח אדם לתפקיד פנוי מסוים הוא נרחב מאוד וכולל גישות טכניות, מילוליות, פסיכולוגיות ואחרות. השיטות המיושמות ניתנות בטבלה 1.2.

טבלה 1.2. שיטות בחירת כוח אדם

לרוב, ראשי ארגונים אשר מבינים כי באמצעות ייעול מערך עבודת כוח אדם ניתן להגיע לעבודה יעילה יותר עם כוח אדם, לדאוג להגדלת מאפייני האיכות המקצועיים של כוח האדם שלהם ולהפעיל נהלי הערכת כוח אדם שונים הן " בכניסה" לארגון ובתהליך תנועתו בסולם התפקידים ההיררכי ולכיוון שיפור מקצועי.

השיטות הנפוצות ביותר לאיסוף המידע הנדרש לקבלת החלטה בבחירה הן מבחנים, שאלונים, ראיונות ומרכזי הערכה.

מבחנים.המדריכים המדעיים, המתודולוגיים והמעשיים מכילים מספר רב של סוגים שונים של מבחנים שניתן להשתמש בהם כדי להעריך את האפקטיביות של ביצוע תפקיד מסוים על ידי מועמד פוטנציאלי. סוגי מבחני המיון כוללים, למשל, מדידת היכולת לבצע משימות הקשורות לעבודה המיועדת.

דוגמה למבחן כזה היא הקלדה, הקלדה במחשב או קצרצר, הוכחת יכולת עבודה על כלי מכונה, הוכחת יכולות דיבור באמצעות מסרים מילוליים (בעל פה) וביצוע עבודה בכתב. סוג אחר של מבחן כולל הערכת מאפיינים פסיכולוגיים כמו רמת האינטליגנציה, האנרגיה, הכנות, התעניינות, יציבות רגשית, בטחון עצמי, תשומת לב לפרטים קטנים. כדי שמבחנים כאלה יהיו בעלי ערך אמיתי בבחירת המועמדים, חייב להיות מתאם משמעותי בין הציונים הגבוהים שהתקבלו במבחנים לבין הביצוע בפועל. על הנהלת הארגון לבצע ניתוח מפורט של תוצאות הבדיקות ולקבוע האם האנשים שביצעו הכי הרבה במבחנים אכן יהפכו לעובדים יעילים יותר מאלה שקיבלו ציונים נמוכים יותר במהלך הבדיקה.

להערכה השוואתית של רמת ההסמכה משמשים לעתים קרובות שאלונים.עם זאת, יש לציין כי הם לא תמיד נותנים תיאור הולם (תכונות מקצועיות ואישיות) של מועמד פוטנציאלי לתפקיד מסוים. ניתן להשתמש במידע הכלול בשאלון (על ניסיון תעסוקתי קודם, שכר, רמה והתמחות השכלה, לימודים מקצועיים, תחביבים וכו') לבחירת מועמדים אם נתונים ביוגרפיים כאלה עוזרים להבחין יעיל יותר מעובדים פחות יעילים שכבר הועסקו על ידי הארגון.

ראיונות.הן אחת משיטות הגיוס הנפוצות ביותר. למעשה, אין עובדים שמתקבלים לעבודה ללא ראיון. מספר הראיונות נקבע במידה רבה על פי מיקומו של העובד העתידי בהיררכיה המקצועית והתפקיד. בחירת המנהלים הבכירים יכולה לדרוש ראיונות רבים ותקופת זמן ארוכה למדי.

מחקר מדעי ופרקטיקה ספציפית לגיוס גילו מספר בעיות המעידות על היעדר יעילות מוחלטת של ראיונות ככלי בחירה. הם נובעים מהמאפיינים הפסיכו-רגשיים האינדיבידואליים של בני השיח, אשר מפחיתים במידה רבה את האובייקטיביות של המידע המתקבל. למשל, לעיתים קרובות ישנה נטייה לקבל החלטה לגבי מועמד על סמך רושם ראשוני, מבלי לקחת בחשבון את הנאמר בהמשך הראיון. בעיה נוספת היא לנסות להעריך את המועמד בהשוואה לאדם שהתראיין מיד לפני כן. אם בן השיח הקודם נראה רע במיוחד, אז המועמד הבא (אולי בינוני מאוד) ייראה ברמה הגונה או הגונה מאוד. לעיתים ישנה גם נטייה לתת דירוג גבוה יותר לאותם מועמדים שהעמדה החברתית, המראה והנימוסים שלהם מזכירים במידה רבה את שלהם.

- ביסוס הבנה הדדית עם המועמד ומתן לו אפשרות להרגיש חופשי (ללא עכבות);

- להתמקד בדרישות לעבודה שלפניכם;

- דחיית הפיתוי להעריך את המועמד על פי הרושם הראשוני;

- הכנה מקדימה של מערכת שאלות מורכבת שתישאל לכל המועמדים ללא יוצא מן הכלל. זה יאפשר לך להשוות את הפרמטרים של כל המועמדים בצורה אובייקטיבית ככל האפשר.

כדי להעריך את היכולת לבצע מגוון שלם של תחומי אחריות בעבודה, ניתן לפנות לשיטות של מודל מצב מורכב. מודלים כאלה כוללים ראיונות פורמליים, תפקיד כמנהל ומשתתף בפגישה, הצגת דוחות לקבוצת עובדים, פתרון מבחנים בפסיכולוגיה והערכת רמת האינטליגנציה.

הַנהָלָה ארגון קטןהבחירה מוגבלת לרוב לראיונות רשמיים ולגישה מובחנת למועמדים.

כתופעת לוואי של הגישה הסובייקטיבית לבחירת כוח אדם, מוצגת בעיית ההתאמה של העובד לאחר מכן לדרישות המנהל ולמאפיינים של פעילות מקצועית מסוימת. לכן, לבחירה יעילה, יש צורך לדעת ולקחת בחשבון את המאפיינים הספציפיים של סגנון הניהול של ראש הארגון (החטיבה), המאפיינים הפסיכולוגיים שלו, כמו גם פרמטרים סוציו-פסיכולוגיים, מסורות וסימנים אחרים של הארגון. צוות ארגוני (חטיבה).

בהחלט יתכן שייווצר מצב בו לא ניתן להמליץ ​​למשרה על מועמד בעל יכולת גבוהה מבחינת דרישות הפעילות בשל "הקונפליקט הפוטנציאלי" של סגנונות ניהול ויחסי כפיפות. בנוסף, מועמד שעבר את הבחירה על פי קריטריון האהדה עלול להפוך בהמשך לבעיה גדולה עבור הארגון בגלל חוסר נכונותו להסתגל למסורות הארגוניות ולכללי האינטראקציה שנקבעו בצוות המדובר.

בעיה משמעותית מאוד היא הצגת הנתונים על המועמד, ללא קשר להתקנה של האנשים העיקריים (המשמעותיים) (המנהיג העליון הנוכחי, מנהיג עתידי פוטנציאלי, קרובי משפחה, חברים, מכרים). המנהל (הלקוח) מתמודד תמיד עם השאלה של מידת האובייקטיביות של תוצאות הראיון עם המועמד, כמו גם הישימות האמיתית של תוצאותיו. אופייני למנהלי ארגון (לקוחות כוח אדם) לקבל תמיד את מירב המידע האפשרי על העובד הפוטנציאלי שלהם. כדי להשיג מטרות אלו, יש צורך לעשות מאמצים משמעותיים לפיתוח הכללים, העקרונות ושיטות הבחירה, כמו גם ניתוח התוצאות שהושגו והכנת המסקנות.

מהאמור לעיל עולה כי על מנת לייעל את הליכי המיון, יש צורך בפיתוח שיטות כאלה שיחלקו בבירור מקצועות לאלו שבהם, לבחירת המועמד המתאים, די בהליך ראיון, וכאלה שבהם הוא קיים. יש צורך ליישם, לצד ראיון, מגוון שיטות נוספות (לדוגמה, בדיקות פסיכולוגיות, הערכת חוות דעת שהתקבלו מהסביבה, תוצאות בדיקות, ניסויים וכו').

ניתן לבנות את טכנולוגיית הבחירה היישומית על בסיס עקרונות שונים. אז, ניתן להשתמש בעקרון הפונקציונלי-מקצועי, שעיקרו הוא למצוא את התאימות של הפרמטרים של המועמד (רמת השכלה, כישורים, ניסיון) עם דרישות הפעילות העתידית. מצד שני, ניתן ליישם את עקרון ההתאמה של המאפיינים הפסיכולוגיים ושאר המאפיינים האישיים של המועמד עם המסורות והדרישות הארגוניות של צוות הארגון (החטיבה). אידיאל צריך להיחשב כגרסה כאשר שני העקרונות חופפים.

בהיעדר עילה מספקת להעסקת מועמד פוטנציאלי, די מסובך בעיה ניהולית- בעיית סירוב העסקה. סירוב מוצדק על בסיס אי ציות מקצועי אינו מעורר קשיים מיוחדים. יחד עם זאת, סירוב העסקה מסיבות פסיכולוגיות (פסיכופיזיולוגיות) המבוססות על חיזוי התנהגות, יעילות אפשרית של פעילויות ומאפיינים של יחסים בין-אישיים קשור לקשיים משמעותיים. ההצדקה לסירוב כאמור מחייבת ניסוחים מיוחדים בנימוק. במקרה זה, המסקנה הרגילה "לא עברת את הבחירה הפסיכולוגית" יכולה לגרום לתחושת חוסר שביעות רצון ומחאה מצד מועמד פוטנציאלי ולהשפיע משמעותית על המשך חיפוש העבודה.

הבעיה התיאורטית והיישומית החשובה ביותר של גיוס ובחירת כוח אדם ב עולם מודרניהיא הבעיה של פיתוח ובחירת שיטות סבירות להערכת מועמדים פוטנציאליים לתפקיד מסוים. חלק ניכר משיטות האבחון המשמשות בפרקטיקה המסורתית של סלקציה דורש שיפור משמעותי.

האמור לעיל מצביע על הצורך ביצירת מרכזי מיון, שתפקידיהם יכללו פיתוח ובדיקה של שיטות (ספציפיות, מערכתיות) המשמשות לבחירת כוח אדם לתפקידים ספציפיים (תחומי פעילות. נכון להיום, אין גישות, עקרונות ושיטות אחידים). לבחירת כוח אדם (כוח אדם). יתר על כן, אין שיטות אוניברסליות הלוקחות בחשבון את התכונות הספציפיות של ארגונים בודדים.אין כמעט המלצות לבחירת כוח אדם במצבי משבר.

בתנאים מודרניים, חלק ניכר מהעובדים הפוטנציאליים מאמינים כי מועמדים לתפקידים מסוימים נבחרים על פי תכנית שהורשתה ממחלקות כוח אדם מסורתיות (סובייטיות). הצהרה זו מבוססת על העובדה שהבחירה מתבצעת בעיקר על בסיס מאפיינים פורמליים - כישורים וניסיון תעסוקתי, אותם שואבים ארגונים מספרי עבודה, תעודות ומסמכים נוספים על ההשכלה שהתקבלה. לדברי רבים מהמשיבים, ראיונות מתורגלים ממלאים ככל הנראה את אותו תפקיד של הליך פורמלי (ללא קשר למבנה השאלות ומשך הזמן).

בראיון מעורבים לרוב ראשי הארגון, מנהלי קו (פונקציונליים) - המנהיגים העתידיים של המועמד. מנהלים רבים מזמינים לעתים קרובות פסיכולוגים לראיונות. בארגונים מסוימים, נהוג להזמין "אנשים אחרים" להשתתף בראיון, לרוב נותרו דמויות "אינקוגניטו". לרוב, נציגי שירותי הביטחון, מומחים ראשיים, אנליסטים עצמאיים פועלים בתפקיד זה.

ככלל, מספר אנשים משתתפים בראיון מצד הארגונים (ראש הארגון, ראשי מחלקות, מומחים). השתתפות נוספת של פסיכולוג נובעת מהצורך לקבוע את המאפיינים הפסיכו-פיזיולוגיים האישיים של המועמד, את המוטיבציה שלו ומאפיינים נוספים. העיסוק בשיתוף פסיכולוגים מעיד על היעילות הגבוהה של גישה זו.

זה גם נראה יעיל מאוד להשתתף בבחירת ראשי מחלקות שיש להם את מירב המידע על הדרישות המקצועיות למועמד פוטנציאלי. זה די טבעי, שכן רק מנהל קו (פונקציונלי) מנוסה מסוגל לבצע בחירה מקצועית של כוח אדם.

ניסיון ניהולי מצביע על כך שראיון שנערך על ידי קצין כוח אדם מנוסה או מנהל קו (תפקודי) הוא לעיתים הדרך היעילה ביותר לזהות את המניעים של המועמד, שאיפותיו ומאפייניו האישיים. ישנה הערכה גבוהה מאוד של המשיבים לגבי יעילות השימוש בסוגים שונים של בדיקות, תוצאות בדיקה (משימות חד פעמיות) בהשוואה לראיונות. מהמחקרים שנערכו עולה כי מוקדשת תשומת לב מוגברת לבחירת כוח אדם ולהערכת המקצועיות בכל צורה שהיא. המקצועיות של המועמד חשובה לא רק לקבלת החלטה על גיוס עובדים, אלא גם להמשך הביוגרפיה של עבודתו.

לבחירה מיטבית של כוח אדם, ארגונים רבים הציגו דרישות נוספות למועמדים. ביניהם יש סימנים (מאפיינים) כמו חברותיות, הסתגלות, רצון לצמיחת קריירה, רצון לשפר את כישוריו וכו'. בתנאים מודרניים של אינטראקציה בין-חברותית ובינלאומית חַברוּתִיוּת, שכן היכולת ליצור קשרים אפקטיביים עם העולם החיצון, רלוונטית עבור ארגונים רבים.

תהליך הִסתַגְלוּת- נוהל שילוב עובדים חדשים בארגון, הכרת מצטרפים חדשים עם דרישות הפעילות, המבנה הארגוני, התרבות, המסורות, הכללים וההתנהגות בצוות.

ממלא תפקיד מיוחד במדיניות כוח אדם תכנון קריירה,המובן כתהליך השוואת היכולות, היכולות והיעדים הפוטנציאליים של עובד עם דרישות הארגון והתכניות לפיתוחו, המתבטאת בהכנת תכנית לצמיחה מקצועית ותעסוקתית במסגרת הסולם ההיררכי הנוכחי. .

בתנאים של חברת המידע, הבסיס התיאורטי של תכניות ההשתלמות הוא הרעיון של התמקצעות מתמשכת של הפרט והרעיון של המבנה המערכתי של פעילות העבודה.

כמעט בכל הארגונים המודרניים, ההחלטה להעסיק מתקבלת על ידי ראש המיזם. יחד עם זאת, במקרים רבים (בעיקר בארגונים גדולים), זכות זו מואצלת למנהלי קו ותפקוד. לעיתים, אם כי לעיתים רחוקות למדי, בחירת כוח האדם מופקדת בידי אנשי ההנהלה וראשי מחלקות כוח אדם. ישנם גם מקרים של קבלת החלטות קולקטיבית על בחירת כוח אדם. לרוב, השיטה הקולקטיבית משמשת בבחירת ראשי ארגון או ראשי מחלקות בודדות. לפעמים אנשי כוח אדם, בעיקר מנהלים, מתמנים על ידי מייסד או הבעלים של הארגון.

הגישות למינוי (בחירה) של מנהיגים תלויות במידה רבה במידת הדמוקרטיזציה של החברה וההנהלה, כמו גם בתוכן המסמכים המרכיבים את הארגון.

ניתוח האפקטיביות של החלטות גיוס מצביע על כך שהאופטימליות ביותר בתהליך המיון הן ההחלטות של מחלקות כוח האדם של המיזם.

ניתן לזהות את הבעיות והמטלות המבטיחות הבאות הקשורות לבחירת כוח אדם:

- שיפור נוהלי הראיון על ידי מילוי טכנולוגיית הראיון בתוכן ספציפי, בהתאם לדרישות של מקצועות בודדים או רמת התפקיד (היררכית) של העובד העתידי;

- עיבוד הכללים (אלגוריתם) לניתוח ותיאור תוצאות הראיון, וכן הצגת מסקנות;

- פיתוח חבילות של מבחנים ומשימות אחרות לבחירת כוח אדם להתמחויות ורמות עבודה ספציפיות.

לאחר הגיוס, לאחר פרק זמן מסוים, יש צורך לבצע הערכה עדכנית של פעילות הצוות, אשר צריכה להתבסס על הדרישות הרלוונטיות בחוק, תיאורי התפקיד והנחיות אחרות. במקביל, יש צורך להעריך את תרומתו האישית של עובד חדש לתפקוד הארגון או היחידה שלו. ההערכה צריכה להתבסס גם על קביעת מידת מימוש הפוטנציאל של העובד (ידע מקצועי, כישורים, ניסיון בעבודה, תכונות עסקיות, מוסריות, פסיכולוגיות ואחרות), הדינמיקה של מצב הבריאות, כושר העבודה ורמת הכללית. תַרְבּוּת. בנוסף להערכת הפעילות השוטפת, המתבצעת במטרה להתאים באופן מיידי את התנהגות העבודה, קיימת הערכה כגון הסמכת כוח אדם .

לפיכך, הערכה מקיפה צריכה לכלול שלושה סוגי הערכה:

- הערכת עובדים פוטנציאליים במהלך הבחירה;

- הערכת עובדים במהלך הפעילות;

- הסמכת עובדים.

1.2.2 מערכת התאמה ופיתוח כוח אדם

בניגוד לדינמיקה של עלות נכסי ייצור קבועים (שאינם ייצוריים), הנוטה לרדת עם הזמן, ערך משאבי האנוש גדל כל הזמן עם הזמן, דבר הנובע מהצמיחה במקצועיות של העובדים, רכישתם של ניסיון ניהולי, שירות וייצור הגדלת התפוקה של עובדים חדשים במידה רבה תלויה במידת ההסתגלות החברתית שלהם, אותה יש להבין כמידת ההסתגלות של הצוות המגויס לתנאי סביבה חדשים. החזרת עובד חדש תלויה במידה רבה במהירות ובאיכות ההסתגלות. יכולת ההסתגלות הנמוכה של עובדים חדשים שגויסו מובילה בדרך כלל לתחלופה גבוהה, שהיא יקרה מאוד. עלויות גדולות עוד יותר מתאפיינות בפיטורי עובדים בעלי כישורים גבוהים, המתגברים בתנאי התפתחות משבר.על מנת לשמר עובדים, להגביל אובדן משאבים כספיים ואחרים בארגונים מודרניים, יש צורך בפיתוח מערכת התאמה לכוח אדם. , שצריכים לכלול אמצעי התאמה מקצועית בהתאם לאחריות התפקיד, התאמה לדרישות מנהיגות, למסורות, פסיכו-פיזיולוגיות, תרבותיות ואחרות של הצוות. יש לייחס התאמה מקצועית לכיוונים העיקריים של אמצעים להסתגלות של עובדים חדשים. לעובדים חדשים שהגיעו לארגון יש ציפיות מסוימות לגבי המקום המוצע לפעילות מקצועית. אם עובד יצליח להסתגל במהירות, אזי הוא יוכל לממש בצורה יעילה יותר את הפוטנציאל שלו ובכך להביא יתרונות משמעותיים יותר לארגון, יש לציין כי בתיאוריה ובפרקטיקה של הניהול ישנם מספר היבטים של הסתגלות , שמהותם זהה, אך השיטות שונות: מומחה למקום העבודה הראשון; - התאמת עובד מבוסס למקום חדש; - הסתגלות עובד עם קידום; - הסתגלות עובד עם הורדה בדרגה המרכיב החשוב ביותר בהסתגלות של עובדים חדשים שגויסו הוא הקשר עם ההנהלה, אשר שלב ראשוניקשר, כלומר. בזמן הדייטים. מערכות היחסים הראשונות הללו נוצרות מסיבות ידועות וטבעיות לקשר בין אנשים – לייקים ולא אוהבים. תיאורטית, זה לא אמור להיות תלוי בשום אופן במגדר ובגיל של המנהל והעובד החדש. בפועל ישנה לרוב חריגה מגישה זו, הסתגלות עובד בארגון ומימוש הפוטנציאל הטמון בו תלוי במידה רבה ביחסים עם צוות הארגון. יש לייחס היכרות עם אדם חדש למשימות מורכבות, שכן יסודות מסורתיים מקיימים אינטראקציה עם תכונות אישיות אינדיבידואליות, שאולי אינן עולות בקנה אחד. באופן אידיאלי, ההסתגלות המהירה של עולה חדש היא המועילה ביותר הן לארגון והן לעובד החדש. יחד עם זאת, נוכחות של הבדלי מנטליות, ערכים, מסורות, מאפיינים וידויים ואחרים יכולה להגביל את מימוש הפוטנציאל של עובד חדש, ובמקרים מסוימים להוביל למצבי קונפליקט.אחד הרגעים העדינים ביותר בראיון היא שאלת השכר. לכן, נושא זה בבחירת כוח אדם צריך להיות בסמכותו של הראש. בעת בחירת כוח אדם, יש לשלול מצבים שבהם בתחילה (בשלב השיחה) מוצע לעובד פוטנציאלי שכר גבוה. ולאחר קבלת הסכמתו, השכר המיועד מתברר כנמוך משמעותית, גישה כזו יכולה להפחית באופן דרמטי את המוטיבציה של עובד חדש ולשמש כאחת הסיבות העיקריות לפיטורין. בתהליך המיון, נושא תנאי העבודה ( סביבתי, סניטרי, כרונולוגי). מנהלי משאבי אנוש נדרשים לפרט בפירוט את תנאי העבודה ואופן הפעולה של הארגון. יחד עם זאת, לא די בדיווח רק על מסגרת הזמן של עבודת הארגון. כמו כן, יש צורך לספר על מצבים אפשריים של עבודה לא סדירה של הצוות, כולל בסופי שבוע וחגים. כמו כן, יש לציין את הדרכים (השיטות) המוצעות לתגמול עובדים על עבודה בשעות נוספות, לאבטחת עובד חדש תפקיד חשוב של מי שיבצע את תפקידו של העובד הנשכר בעבודה חדשה. על האחראי להתכונן מסמכים נדרשיםמתאר מקום עבודה, תכניות ארוכות טווח של הארגון (חטיבה), תוכנית פעולה להסתגלות מואצת של עובד חדש והיכרותו עם חטיבות ומחלקות, רשימת מנהלים בכל הדרגים ההיררכיים וכן העובדים הקרובים ביותר איתם החדש העובד יקיים אינטראקציה. הנהלת הארגון (החטיבה) צריכה להחליט גם באילו משימות מקצועיות ניתן לערב עובד חדש באופן מיידי, ואילו מהן עדיף להמתין. יחד עם זאת, יש לבחון ולהתאים כל העת את התוכנית המוכנה תוך התחשבות בשינויים המתמשכים בסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון.

אין להשאיר את הסתגלות העובדים ליד המקרה. יש לזנוח את הדעה כי העובד מחויב להיות מסוגל להתאים את עצמו, ואין לעזור לו בכך. המהירות שבה עובד חדש שולט בחובות מקצועיות חדשות ו"כניסתו" לצוות תלויה לא רק במדיניות ההסתגלות המתנהלת בארגון, אלא גם במאפיינים האישיים של המועמד עצמו.

יש להתייחס לאוריינטציה המקצועית וההסתגלות החברתית של עובד חדש בארגון כתנאי החשוב ביותר למיצוי הפוטנציאל שלו ולהגדלת תרומתו לתוצאות הסופיות של פעילות החברה. לכן, ההנהלה צריכה להתעניין בהצלחת העובד במקום העבודה החדש. יחד עם זאת, יש לזכור שארגון הוא מערכת חברתית, וכל עובד הוא אדם הזקוק ליחס פרטני נאות.

עובד חדש הנכנס לארגון מביא עמו מיומנויות, ניסיון ועמדות שנרכשו בעבר, שעשויים להתאים או לא בהתאם לסדר שנקבע בארגון. אם, למשל, המנהל האחרון (המפקח) של עובד חדש היה אדם חזק והעדיף לתקשר רק בהתכתבות, העובד ישקול שעדיף לו לשלוח מסמך מאשר להתקשר או לפנות ישירות למנהל החדש. . יחד עם זאת, הנהגת הארגון החדש עשויה להעדיף תקשורת מילולית על פני תקשורת בכתב.

חוסר העשייה מצד הנהלת הארגון שמטרתה להתאים כפופים חדשים עלול לגרום לאחרונים להתאכזב מבחירתם. עובדים חדשים בהתנהגותם עשויים לתת עדיפות לניסיון קודם או להתאכזב מהבחירה שנעשתה בגלל אי ​​הגשמת תקוותיהם הקשורות לעבודה חדשה.

בתכנית להסתגלות לעובדים חדשים נותנים פחות תשומת לב ליחסים החברתיים. לכן, עולים חדשים נאלצים לשלוט באופן עצמאי בנורמות ובכללים הקיימים ולפעמים ללמוד בהדרגה על ההיסטוריה והמסורות ה"מפוארות" של הארגון החדש. בהשוואת האפקטיביות של היכרות עם עובדים חדשים עם היבטים מסוימים של עבודה חדשה, ניתן לציין מצב מקורי. עובדים חדשים מודאגים לרוב מהתחום החברתי והפסיכולוגי, ולא מהנורמות והכללים השולטים בעיקר תהליך ייצור(חובות תפקודיות ישירות). כמובן שאין להתייחס לארגון כמוסד צדקה, אך בהעסקת עובדים חדשים יש להתחשב ככל הניתן במאפיינים החברתיים-פסיכולוגיים שלהם.

לרוב, המידע שאדם זקוק לו למודעות עצמית רגילה ותחושת שייכות בא לידי ביטוי במונחים של יעילות – מסורות, מנהגי הארגון, מאפיינים של יחסים פורמליים ובלתי פורמליים, התרבות הארגונית המבוססת ומערכת התגמול. יחד עם זאת, ההיבטים המקצועיים בפעילותם של עובדים חדשים תופסים מקום משני. זאת בשל העובדה שמאפיינים מקצועיים יכולים להתממש רק באקלים סוציו-פסיכולוגי נורמלי בארגון.

חשיבות מיוחדת עבור עובד חדש הן התכונות של משטר האבטחה והסודות המסחריים, כמו גם דרישות ספציפיות בשל המוזרויות של פעילות הארגון.

האפקטיביות של שיתוף פקיד כזה או אחר בהתאמת עובדים חדשים יורדת עם מספר הדרגים ההיררכיים בין העובד החדש לבין האחראי על ההסתגלות. מכאן נובע שההסתגלות של עובדים חדשים צריכה להתבצע על ידי מנהלים מקצועיים, שפעילות זו מהווה אחריות תפקודית ישירה עבורם. רצוי לערב בעבודה זו את מי שקשור ישירות למקום העבודה אליו נלקח העולה החדש.

המשימה העיקרית של תקופת ההסתגלות היא להקים מערכת של קשרים הדדיים ותלות הדדית של הפרט (העובד החדש) עם סביבה סוציו-פסיכולוגית וייצור חדשה עבורו, שבה הוא יצטרך לממש את עצמו כמומחה ואישיות הרבה זמן.

1.2.3 הערכת פעילות העבודה של כוח אדם

לאחר שהעובד הסתגל לצוות וקיבל את ההכשרה הדרושה לביצוע יעיל של עבודתו, יש צורך לקבוע את מידת היעילות של עבודתו. הערכת ביצועי עובדים חדשים צריכה להתבצע כתוצאה מאמצעי בקרה מתאימים. בקרה כזו צריכה להתבצע על בסיס השוואה של תוצאות אמיתיות עם התקנות הנוכחיות(תקנים). מטרת בקרה זו היא לקבוע קיומן של חריגה של פרמטרים אמיתיים מדרישות רגולטוריות (סטנדרטיות). אם כן, ההנהלה נוקטת בפעולות מתקנות מתאימות.

הערכת ביצועים נחוצה לא רק כדי להעריך את עמידתו של עובד חדש בדרישות התפקיד, אלא גם כדי לקבל החלטות לגבי קידום אפשרי של עובד במעלה סולם הקריירה. לרוב, הערכת ביצועים משרתת שלוש מטרות עיקריות: אדמיניסטרטיבית, הסברתית ומוטיבציונית.

תפקידי השליטה האדמיניסטרטיביים כוללים קידום או הורדה בדרגה, העברה לתפקיד אחר באותה רמה היררכית, סיום חוזה העבודה. הערכת עבודת כוח אדם, לרבות עולים חדשים, היא פונקציה אימננטית של הארגון, שבלעדיה מדיניות כוח אדם יעילה בלתי אפשרית.

קידום מוצדק לארגון כי הוא מאפשר לו למלא משרות פנויות בעובדים שכבר הראו את יכולתם. רצוי גם לצוות העובדים, שכן הוא מספק את רצונם להצלחה, הישגים וכבוד עצמי. מבצעים הם דרך מצוינת לזהות את הביצועים של הצוות. עם זאת, בעת קבלת החלטות קידום, ההנהלה צריכה לקדם רק את מי שתרם תרומה אמיתית לשיפור ביצועי הארגון. ההנהלה לא צריכה לקדם עובדים שמתפקדים היטב בתפקידיהם הנוכחיים אך אין להם פוטנציאל לבצע ביעילות בתפקידם החדש. לפיכך, יש לחלק את הערכת כוח האדם להערכת עמידה בדרישות ולהערכת יכולת לעמוד בדרישות ארוכות טווח, בשל האסטרטגיה של הארגון.

הערכת פעילות העבודה מתבצעת לרוב על ידי ראשי הארגון, מנהלי קו ותפקוד, מורים (וועדות) של מוסדות חינוך מקצועיים, חברות ייעוץ.

האובייקטיביות ביותר הן דעותיהם של מנהלי קו ותפקוד, כמו גם ראשי הארגון. בתהליך ההערכה מתחקה בצורה ברורה אחר הקביעות הבאה - ככל שהשמאי רחוק יותר מהארגון ומהאדם המוערך, כך יעילותו פוחתת.

יש צורך גם בהערכה של ביצועים כדי להיות מסוגלים ליידע אנשים על כמות ואיכות עבודתם.

לראש כל ארגון, חשוב מאוד להכיר את המוטיבציה של העובדים ולהצליח לנהל אותה ביעילות על מנת להעלות את פריון העבודה ואיכות העבודה המבוצעת. כוח האדם של הארגון שונה באופן משמעותי במידת הביטוי של מניעים (צרכים) שונים. יש לזכור כי הצרכים משתנים כל הזמן בהתאם למספר רב של גורמים.

מתוך כך, רלוונטי ליצור מערכת להערכת ועיצוב המוטיבציה לפעילות העבודה של עובדי ארגון, שבמרכזה צריכה להיות מערכת תגמול אטרקטיבית. זה צריך להיות האמצעי העיקרי להנעת הצוות לעבוד. מערכת זו חשובה במיוחד בעתות משבר וחוסר משאבים כספיים, שכן היא מאפשרת שימוש יעיל ביותר במשאבי אנוש.

מערכת ההערכה וגיבוש המוטיבציה של הצוות צריכה להיות מקיפה ולכלול את המרכיבים הבאים:

- מעקב אחר המוטיבציה האמיתית של פעילות העבודה של העובדים;

- הערכת גורמים פנימיים וחיצוניים של מוטיבציה לעבודה;

- קביעת השפעת המוטיבציה לעבודה על אינדיקטורים ביניים וסופיים של פעילות העבודה;

- פיתוח ויישום צעדים שמטרתם להגביר את המוטיבציה לפעילות העבודה של קבוצות עובדים שונות;

– קביעת העקרונות וייעול מערכת התגמול;

– בקרה והערכה של האפקטיביות של ניהול מוטיבציה של כוח אדם.

הערכת תוצאות פעילות העבודה היא אמצעי חשוב להנעת התנהגות של אנשים. לאחר שזיהתה עובדים חזקים, המינהל יכול לתגמל אותם כראוי מבחינה חומרית, כלכלית, מוסרית או על ידי קידום. פונקציות מידע, מנהליות ומוטיבציה של הערכת פעילות העבודה קשורות זו בזו. מידע התניית החלטה מנהלית על קידום אמורה להניע באופן חיובי את הפרט לעשות עבודה טובה.

ניתן להגדיר הנעת צוות כתהליך הסדרת מערכת היחסים בין עובד לסביבה החומרית והחברתית (מיזם, מקום עבודה, צוות, נושא פעילות, מערכת אסטרטגיות ניהול).

מגוון צורות העידוד הוא רחב, שכן הוא תלוי רק בדמיונם של מנהלים. לרוב, מדובר בביטוח, הלוואות, הדרכה, שוברים, תשלום עבור נסיעות ל תחבורה ציבורית, טיפול רפואי וכו'.

כך, בפרק הראשון, נחקרו היסודות התיאורטיים והמתודולוגיים של גיבוש מדיניות כוח אדם במפעל.

החלק המעשי של המחקר בוצע בדוגמה של Trigon Plus LLC.

2. ניתוח גיבוש ויישום מדיניות כוח אדם בארגון LLC "Trigon Plus" במשק משבר

2.1 מאפיינים כלליים של חברת LLC "Trigon Plus"

Trigon Plus LLC היא החברה המנהלת של המרכז העסקי ופועלת להשגת המטרות העיקריות של המיזם:

תחזוקת בניין;

שירותי ניקיון;

השכרה של משרדים.

החברה מספקת שירותים במחירים שנקבעו באופן עצמאי או על בסיס חוזי.

Trigon Plus LLC בפעילותה מונחה על ידי החוקים והתקנות של הפדרציה הרוסית, תקנות הממשלות המקומיות והתקנות שלה.

למפעל חותמת וחותמת עם שמו, חשבון בנק להסדרים עם קונים, ספקים, נושים ותקציב.

נוהל ניהול הפעילות הפיננסית והכלכלית של Trigon Plus LLC נקבע על פי תקנות המיזם.

Trigon Plus LLC מנהלת רישומים חשבונאיים ומגישה דוחות חשבונאיים ומאזנים, כמו גם דוחות סטטיסטיים לגופים גבוהים יותר במדינה באופן שנקבע.

מבנה הניהול של LLC "Trigon Plus" מאפיין את ההרכב, מערכת ההשמה והכפיפות של כל עובדי המיזם.

המבנה הארגוני של מיזם הוא מבנה היררכי. המבנה הארגוני הוא ליניארי-פונקציונלי, שכן הוא מבוסס על קיום אחדות הפיקוד, בנייה ליניארית של יחידות מבניות וחלוקת תפקידי הניהול ביניהן. היא מיישמת את עקרון הריכוזיות הדמוקרטית, שבו ההכנה והדיון בהכרעות מתקבלות באופן קולקטיבי, וקבלת החלטות ואחריות - רק המנהיג הראשון לבדו. הוא מסנתז את המאפיינים הטובים ביותר של מבנה ליניארי (קישורי כפיפות ברורים, ריכוז שליטה ביד אחת) ו מבנה פונקציונלי(חלוקת עבודה, הכנת פתרונות מוסמכת).

מבנה הניהול מבוסס על סוג ליניארי של מנהיגות וחלוקת תפקידים פונקציונלית בין עובדי חטיבות מבניות שונות.

ניהול הייצור בכל דרג ניהול במפעל מתבצע על בסיס עיקרון אחדות הפיקוד. לכל כפוף יש רק מנהל עליון אחד. כל ההנחיות המגיעות משירותי ניהול שונים של המיזם לאתר הייצור הראשוני עוברות ישירות דרך המנהל הבכיר - ראש היחידה.

Trigon Plus LLC מנוהלת על ידי המנהל, שהוא המנהל הבלעדי.

המנכ"ל גם מקבל ומפטר את החשב הראשי, קובע את הליך התגמול והמענקים.

המנהל מארגן את עבודת המיזם על פי הנוהל שנקבע, מפטר את רכושו, נותן ייפויי כח, פותח חשבונות פשרה וחשבונות בנק אחרים, מאשר את טבלת האיוש, במסגרת סמכותו, מוציא צווים ופעולות אחרות, נוקט בהליכים משמעתיים. ועידוד נגדם.

המבנה הארגוני של ההנהלה במבנהו הוא דו-שלבי.

המיזם קובע באופן עצמאי את הליך הגיוס והפיטורי עובדים, הטפסים, מערכות וגובה התגמול, שעות עבודה, משמרות עבודה, נוהל מתן ימי חופש וחגים. נושאים אלו נפתרים על ידי מנהל המפעל בהתאם לסמכותו ובמידת הצורך מאושרים באסיפה הכללית של קולקטיב העבודה.

2.2 ניתוח של מצב מערכת הגיוס, ההערכה והבחירה של כוח אדם בארגון LLC "Trigon Plus"

כדי להעסיק כוח אדם, מחלקת כוח האדם של Trigon Plus LLC משתמשת במקורות חיצוניים ופנימיים כאחד.

מקורות חיצוניים לגיוס כוח אדם בחברה הם: אוניברסיטאות, מכללות ומוסדות חינוך נוספים; ארגונים העוסקים בתעסוקה (בורסות, סוכנויות גיוס). בעבודה עם מקורות חיצוניים, החברה משתמשת בצורות ובשיטות הבאות לחיפוש כוח אדם:

מודעות דרושים באמצעי התקשורת (עיתונים, מגזינים);

כריתת חוזים לחיפוש כוח אדם מול סוכנויות גיוס.

מקורות הגיוס הפנימיים בחברה הם: עובדים במשרה מלאה, עובדים לשעברחברות, מכרים וקרובי משפחה של עובדים.

ב-Trigon Plus LLC פיתחה מחלקת כוח אדם שאלונים מיוחדים למועמדים לתפקיד מומחה (ראה נספח 1).

שקול את הדרישות למועמדים למילוי משרה פנויה, המוצגת על ידי החברה.

Trigon Plus LLC עורכת מבחר שלב אחר שלב של מועמדים. בכל פעם, אותם מועמדים שמצאו אי עמידה ברורה בדרישות נכשו. במקביל, במידת האפשר, נעשה שימוש בהערכה אובייקטיבית של הידע בפועל ומידת החזקתו של המועמד בכישורי ההפקה הדרושים. כך נוצרת מערכת מורכבת רב-שלבית לבחירת משאבי אנוש.

נבדלים השלבים הבאים של מילוי תפקיד פנוי של מומחה או ראש חברה:

- פיתוח דרישות התפקיד; כתוצאה מכך, חיפוש נוסף מוגבל למועמדים בעלי הכישורים הדרושים לתפקיד;

- חיפוש רחב אחר מועמדים; המשימה היא למשוך כמה שיותר מועמדים העומדים בדרישות המינימום להשתתף בתחרות;

- אימות פונים באמצעות מספר שיטות פורמליות על מנת לחסל את הגרוע ביותר, המתבצע על ידי שירות כוח אדם;

- מיון לתפקיד מבין מספר המועמדים הטובים ביותר; מבוצע בדרך כלל על ידי הראש, תוך התחשבות בסיכום שירותי כוח האדם ובנתוני הבדיקות והבדיקות השונות.

מנהלי קו ושירותים פונקציונליים משתתפים בתהליך הבחירה. שירותים אלו ב-Trigon Plus LLC מאוישים על ידי פסיכולוגים מקצועיים, תוך שימוש בשיטות החדישות ביותר.

המנהל הישיר, לעיתים מעגל מנהלים רחב יותר, משתתף בבחירה בשלבים הראשונים והאחרונים. יש לו את המילה האחרונה בקביעת הדרישות לתפקיד ובבחירת עובד ספציפי מבין אלו שנבחרו על ידי מחלקת כוח אדם.

להעסקת עובד קודמת הבנה ברורה של התפקידים שהוא יבצע, משימות ותחומי אחריות, זכויות ואינטראקציות בארגון. בהתבסס על דרישות שנוסחו מראש, נבחרים אנשים מתאימים לתפקיד ספציפי ומיוחסת חשיבות רבה לעמידתם.

בבחירת מנהלים לתפקידים בחברה יוצאים מהצורך למצוא מועמדים העונים בצורה הטובה ביותר על כל הדרישות. Trigon Plus LLC עושה מאמצים רציניים לפתח צוות משלה, לשפר מיומנויות ולהכינם בפועל לקחת אחריות רבה יותר. עם כל זה, יתכן ויהיה מחסור במועמדים מתאימים בארגון. במקרה זה, יש צורך למלא את עמדות המנהלים והמומחים על בסיס תחרותי, כלומר. תוך התחשבות במספר מועמדים למקום, רצוי בהשתתפות מועמדים חיצוניים.

בבחירת תפקיד מקרב עובדי הארגון, חשוב לזכור כי הערכת ביצועי העובדים אינה מספקת מידע מלא על יכולותיו של העובד בעת קידום לתפקיד גבוה יותר או העברתו לתפקיד אחר. אחד. עובדים רבים מאבדים יעילות במעבר מרמה אחת לאחרת או מעבודה פונקציונלית לתפקיד מנהל קו ולהיפך. המעבר מעבודה עם פונקציות הומוגניות לעבודה עם פונקציות הטרוגניות, מעבודה מוגבלת בעיקר בקשרים פנימיים לעבודה עם מערכות יחסים חיצוניות רבות – כל המשמרות הללו כרוכות בשבירת שינויים שמחלישים את הערך של תוצאות הערכת ביצועים כאינדיקטור להצלחה עתידית.

בחירת המועמדים למשרה פנויה ב-Trigon Plus LLC מתבצעת מבין מועמדים למשרה פנויה של מנהל או מומחה ניהול על ידי הערכת התכונות העסקיות של המועמדים. במקרה זה, נעשה שימוש בשיטות מיוחדות הלוקחות בחשבון את מערכת המאפיינים העסקיים והאישיים, המכסות את קבוצות התכונות הבאות: 1) בגרות חברתית ואזרחית; 2) יחס לעבודה; 3) רמת ידע וניסיון בעבודה; 4) כישורי ארגון; 5) יכולת לעבוד עם אנשים; 6) יכולת עבודה עם מסמכים ומידע; 7) היכולת לקבל וליישם החלטות בזמן; 8) היכולת לראות ולתמוך במתקדמים; 9) תכונות אופי מוסריות ואתיות.

הקבוצה הראשונה כוללת את התכונות הבאות: היכולת להכפיף אינטרסים אישיים לציבור; היכולת להקשיב לביקורת, להיות ביקורתי עצמית; להשתתף באופן פעיל בפעילויות חברתיות; בעלי רמה גבוהה של אוריינות פוליטית.

הקבוצה השנייה מכסה את התכונות הבאות: תחושת אחריות אישית למשימה שהוטלה עליה; יחס רגיש וקשוב לאנשים; חָרִיצוּת; משמעת אישית וקפדנות בשמירה על משמעת על ידי אחרים; רמת אסתטיקה.

הקבוצה השלישית כוללת את התכונות הבאות: זמינות כישורים התואמים לתפקיד שמילאו; ידע על היסודות האובייקטיביים של ניהול הייצור; ידע בשיטות ניהול מתקדמות; ניסיון בעבודה בארגון זה (כולל בתפקיד ניהולי).

הקבוצה הרביעית כוללת את התכונות הבאות: יכולת ארגון מערכת ניהול; היכולת לארגן את עבודתך; החזקה בשיטות ניהול מתקדמות; יכולת לנהל פגישות עסקיות; יכולת הערכה עצמית של יכולותיהם ועבודתם; היכולת להעריך את היכולות והעבודה של אחרים.

הקבוצה החמישית כוללת את התכונות הבאות: יכולת עבודה עם כפיפים; יכולת לעבוד עם מנהיגים של ארגונים שונים; היכולת ליצור צוות מגובש; היכולת לבחור, לסדר ולתקן מסגרות.

הקבוצה השישית כוללת איכויות: יכולת ניסוח קצר וברור של מטרות; היכולת לכתוב מכתבים עסקיים, הזמנות, הוראות; היכולת לנסח הוראות בבירור, להוציא משימות; הכרת היכולות של טכנולוגיית ניהול מודרנית והיכולת להשתמש בה בעבודתם; יכולת קריאת מסמכים.

הקבוצה השביעית מיוצגת על ידי התכונות הבאות: היכולת לקבל החלטות בזמן; היכולת להבטיח בקרה על ביצוע החלטות; היכולת לנווט במהירות בסביבה קשה; יכולת לפתור מצבי קונפליקט; היכולת להקפיד על היגיינה נפשית, היכולת לשלוט בעצמו; ביטחון עצמי.

הקבוצה השמינית משלבת איכויות: היכולת לראות את החדש; היכולת לזהות ולתמוך במחדשים, חובבים ומחדשים; היכולת לזהות ולנטרל ספקנים, שמרנים, רטרוגרדים והרפתקנים; יוזמה; אומץ ונחישות בשמירה ויישום חידושים; אומץ ויכולת לקחת סיכונים סבירים.

הקבוצה התשיעית כוללת תכונות: יושר, מצפוניות, הגינות, דבקות בעקרונות; איזון, איפוק, נימוס; הַתמָדָה; חברותיות, קסם; צניעות, פשטות; סדר וסדר מראה חיצוני; בריאות טובה.

בכל אחד מהמקרים, מתוך רשימה זו, נבחרים אותם התפקידים החשובים ביותר לתפקיד מסוים (בעזרת מומחי החברה), ומתווספות להם תכונות ספציפיות שעל המועמד לתפקיד מסוים זה להחזיק. בבחירת התכונות החשובות ביותר לקביעת הדרישות למועמדים לתפקיד מסוים, על עובדי מחלקת כוח האדם של החברה להבחין בין התכונות הנחוצות בעת הגשת מועמדות למשרה, לבין התכונות שניתן לרכוש במהירות מספקת לאחר שהתרגלו. לעבודה לאחר מינויו לתפקיד.

לאחר מכן, מומחי Trigon Plus LLC מבצעים עבודה לקביעת איכויות המועמדים למשרה פנויה ומידת החזקה בהן לכל מועמד עבור כל איכות. המועמד המחזיק בצורה הטובה ביותר בכל התכונות הדרושות למשרה פנויה, תופס תפקיד זה.

הערכת תכונות עסקיות ואישיות של ראש המחלקה הטכנית של Trigon Plus LLC Grigoriev V.N. מובא בנספח 2.

בבחירת מועמדים לתפקיד פנוי של מנהל, החברה משתמשת בשיטות מיוחדות (שיטות להערכה ובחירת כוח אדם מפורטות בנספח 3).

בחירת כוח האדם ב-Trigon Plus LLC מתבצעת על ידי עובדי מחלקת כוח אדם (מנהלי משאבי אנוש). התפקידים שלהם כוללים:

בחירת קריטריונים לבחירה;

· אישור קריטריוני בחירה;

שיחת בחירה;

עבודה עם יישומים ושאלונים על נתונים ביוגרפיים;

שיחה על גיוס עובדים;

עריכת בדיקות;

החלטת בחירה סופית.

ההגדרה האופטימלית של קריטריונים לבחירה צריכה להתבסס על תכונות עובדים מנוסחות בבירור שיידרשו עבור הפעילות המוצעת. הקריטריונים שנבחרו צריכים לאפשר קבלת תיאור מקיף (מקיף) של העובד, שישקף את רמת השכלתו, ניסיונו, מצבו הבריאותי ומאפייניו הפסיכופיזיולוגיים האישיים. רמות "התייחסות" של דרישות לכל קריטריון מפותחות בדרך כלל על בסיס המאפיינים של כוח האדם שכבר עובד בחברה, המתמודד היטב או מצוין עם חובות מקצועיות (פונקציונליות).

הקריטריון החשוב ביותר לרמת הכשירות של עובד הוא ניסיון מעשי. לכן, הנהלת Trigon Plus LLC מעדיפה להעסיק עובדים עם ניסיון. אחת הדרכים להעריך ניסיון בעבודה היא לבסס ותק. יחד עם זאת, לא רק ניסיון העבודה הכללי נלקח בחשבון, אלא קודם כל ניסיון מיוחד, המתאים לסוג הפעילות העתידי.

ב-Trigon Plus LLC, ישנם סוגים מסוימים של עבודה הדורשים תכונות פיזיות מסוימות מהמבצע. לשם כך, קציני משאבי אנוש מזהים את המאפיינים הפיזיים והרפואיים של עובדים מצליחים בחברה ומשתמשים בנתונים אלו כקריטריונים.

אחד המאפיינים האישיים החשובים ביותר של כל עובד הוא מעמדו החברתי. מקובל על כך שעובד משפחתי ורגוע מסוגל לעבוד יותר יעיל, פרודוקטיבי ואיכותי מרווק.

אחד הקריטריונים החשובים ביותר בעת הגשת מועמדות לעבודה הוא גיל המועמד. המאפיין האישי החשוב השני של המבקש הוא גילו. קריטריון הגיל חשוב מאוד עבור סוגים מסוימים של פעילויות. לכן, קציני כוח אדם לומדים היטב ומשווים את דרישות הגיל של התפקיד העתידי עם מאפייני גילמועמד פוטנציאלי לתפקיד זה. מועמדים צעירים ומבוגרים מדי בגילם נתונים לבחירה קפדנית במיוחד.

ההחלטה הסופית בבחירת כוח האדם ב-Trigon Plus LLC מתקבלת בכמה שלבים, שעל כל פונה לעבור ללא היכשל. בכל שלב, חלק מהמועמדים עלולים להיות נכש. לפעמים מועמדים עשויים לסרב נהלים נחוציםבחירה, קבלת החלטה לחפש עבודה בחברה אחרת.

ראיון מקדים.המועמדים מגיעים למחלקת כוח אדם או למקום העבודה המיועד. מומחה משאבי אנוש או מנהל קו של החברה עורך איתו שיחה מקדימה. במקביל, החברה מיישמת כללי שיחה כלליים שמטרתם להבהיר למשל את השכלתו של הפונה, להעריך את מראהו ולהגדרת תכונות אישיות. לאחר מכן, המבקש נשלח לשלב הבא של הבחירה.

מילוי טופס הבקשה וטופס הגשת התפקיד.על מועמדים שעברו את ראיון המיון המקדים למלא טופס בקשה ושאלון. מספר פריטי השאלון הוא מינימלי, והם מבקשים מידע המשפיע ביותר על התפוקה של הפונה. השאלות קשורות לעבודה ולצורת חשיבה בעבר כך שניתן לבצע הערכה פסיכומטרית של הפונה על בסיסן. פריטי השאלון מנוסחים בסגנון ניטרלי ומציעים כל תשובה אפשרית, לרבות אפשרות לסרב לענות. תשאול הוא השלב הראשון בהליך להערכה ובחירת מועמדים ב-Trigon Plus LLC. מטרת השיטה היא כפולה. לצד פתרון הבעיות של מיון מועמדים פחות מתאימים, נקבעים מגוון גורמים המצריכים לימוד מדוקדק במיוחד על סמך שיטות עוקבות, וכן מקורות מהם ניתן לקבל את המידע הדרוש. כל עיוות שלו בשאלון הוא הבסיס לפיטורי העובד בכל עת שיתברר (ההתוויה המתאימה כלולה בנוסח השאלון).

ניתוח נתונים אישיים בשילוב עם שיטות בחירה אחרות מגלה את המידע הבא:

1) עמידה בהשכלתו המקצועית והניסיון המעשי של הפונה בדרישות ההסמכה של התפקיד העתידי;

2) קיומן של הגבלות מסוימות (גיל, מגדר, אנתרופומטריות) על ביצוע תפקידים רשמיים;

3) נכונות המבקש לבצע עומסים נוספים - מטלות שעות נוספות, נסיעות עסקים;

פגישת גיוס עובדים.ב-Trigon Plus LLC, ראיון גיוס נערך על פי תכנית שפותחה בעבר. במהלך השיחה מחליפים מידע בצורת שאלות ותשובות.

בתהליך הראיון יש להימנע מטעויות שונות שיכולות להפחית משמעותית את יעילות הראיונות. אחת הטעויות הנפוצות ביותר היא הניסיון להסיק על הפונה מהרושם הראשוני שנוצר בדקות הראשונות של השיחה. לעתים קרובות מאוד ישנם מקרים בהם המראיין מגבש את דעתו על המועמד על סמך הערכה של סימנים חיצוניים (מראה, מאפייני נחיתה בכיסא, על כיסא, שמירה על קשר בעת מפגש בעיניים). גיוס המבוסס בעיקר על קריטריונים אלו מוביל לרוב להחלטות שגויות.

1) לימוד מדוקדק של אופי ואופן שיחתו של הפונה;

2) התבוננות בהתנהגות המבקש, שמטרתה להשיג את המידע המלא ביותר על המועמד;

3) יש לנהל שיחה עם עובד עתידי סביב נושאים העומדים בקריטריוני הבחירה העיקריים;

4) הערכת עמידתו של המועמד, קודם כל, בדרישות לעבודה עתידית;

5) ההחלטה הסופית על העסקה צריכה להתבסס על הערכה מקיפה (מקיפה) של המועמד;

בדוק הפניות ורישום.בעת הגשת מועמדות לעבודה באחד משלבי המיון, יתכן שיתבקש מהמועמד לספק אסמכתאות מבוסים קודמים ומסמכים דומים אחרים (לדוגמה, תיאורי תפקיד, מידע על השתתפות בתחרויות מקצועיות). ערכן של המלצות תלוי בשלמות המידע הכלול בהן. אם מעסיקים לשעבר מספקים מידע מינימלי כללי בלבד, אז מכתבי המלצה אינם מועילים. אם יש צורך בבדיקות רקע, חלופה מקובלת יותר לכתיבה עשויה להיות שיחת טלפון לבוס הקודם על מנת להחליף דעות או להבהיר כל שאלה שיש עניין. הפריטים הנבדקים ביותר הם מקום העבודה וההשכלה האחרון.

לאחר מחקר מקיף של המועמד מתקבלת החלטה לסרב או תעסוקה.קבלת הפנים מסתיימת בחתימה של שני הצדדים חוזה עבודה(חוזים).

2.3 התוצאות העיקריות של יישום מדיניות כוח האדם במפעל Trigon Plus LLC

הנהלת Trigon Plus LLC מבינה שצוות מוכשר, מוכשר ורב מוטיבציה ממלא תפקיד מפתח בהעלאת ערך החברה. לכן החברה מקדישה תשומת לב רבה לבחירת כוח אדם בעל כישורים גבוהים, להמשך הצמיחה של הכישורים והמוטיבציה שלהם.

ביום 19.5.09 אישרה הנהלת החברה את מסמך היסוד בתחום עבודת כוח האדם - "מדיניות ניהול כוח האדם של Trigon Plus LLC". מדיניות ניהול כוח האדם מגבשת משימות בתחום ניהול כוח האדם, על בסיס האסטרטגיה העסקית, קובעת את צרכי העסק במשאבי אנוש וכפועל יוצא מהאסטרטגיה הכוללת של החברה.

הבה נבחן בקצרה את התוצאות של 2008–2009. בתחום ניהול כוח אדם ומדיניות כוח אדם:

"מדיניות ניהול כוח האדם של Trigon Plus LLC" פותחה ואושרה;

הושלמו הפיתוח, התיאום והיישום של התוכניות לגיבוש "מערכת הגנת הבריאות לעובדי Trigon Plus LLC";

המערכת הארגונית של הפרשה לפנסיה שאינה ממלכתית הועברה לעבודה על פי תכנית השתתפות העובדים בגיבוש החיסכון הפנסיוני.

אחד מכיווני ההתפתחות המרכזיים של החברה הוא הכשרה מקצועית של עובדיה. רמת הכשרת כוח האדם היא הגורם החשוב ביותר הקובע את היתרונות התחרותיים של כל ארגון. מערכת הכשרת כוח אדם רציפה שנוצרה בחברה מכוונת לרכישת הידע והמיומנויות המקצועיות הנדרשות על ידי הצוות.

החברה משתמשת בכל הארסנל אמצעים מודרנייםהכשרה: סמינרים, הכשרות, התמחויות חוץ, תוכנות מחשב למידה מרחוק. בשלוש השנים האחרונות חלה צמיחה מתמדת במספר העובדים ששיפרו את כישוריהם.

הדאגה המיוחדת של החברה היא עבודה עם מומחים צעירים. נוצרה מערכת להכשרה וצמיחה מקצועית של מומחים צעירים. שְׁלוֹשָׁה שנים האחרונותכעשרים מומחים צעירים שיפרו את כישוריהם, רובם המכריע נרשמו למילואים לתפקידים גבוהים יותר.

בשנים 2008–2009 נמשכה העבודה עם מוסדות השכלה גבוהים ליישום ההסכמים האסטרטגיים שאומצו בתחום הכשרת כוח אדם. על מנת לרכז פעילות זו אושרה המועצה לעבודה עם מוסדות חינוך גבוהים.

אחד המרכיבים העיקריים של מדיניות ניהול כוח האדם הוא יצירת מערכת אפקטיבית של תגמול כללי, שנועדה למשוך ולשמר עובדים בעלי כישורים גבוהים, ליצור תמריצים לשיפור הניהול בחברה, הגדלת ההיוון ואטרקטיביות ההשקעה של החברה. . מדיניות כוח האדם מכוונת להגברת יעילות העבודה, ביטחון סוציאלי של העובדים, שמירה על יציבות בצוות. מערכת הגנה סוציאלית יעילה מסייעת למשוך מומחים מוסמכים לחברה, מפחיתה את תחלופת העובדים ומהווה בסיס לפעילות ייצור מוצלחת.

החברה ממריצה את עבודתם של עובדיה באמצעות תשלום שכר הגון הצמוד באופן קבוע ויישום מגוון רחב של תוכניות ופעילויות המרכיבות את החבילה החברתית לעובדים ולגמלאים שאינם עובדים, הכוללת:

· הגנה על בריאות וטיפול רפואי בעובדים, לרבות ביטוח רפואי מרצון;

יצירת תנאים לבילוי ושיפור בריאות העובדים ובני משפחותיהם;

תמיכה חברתית לנשים ומשפחות עם ילדים;

תמיכה סוציאלית לגמלאים ולנכים;

· תוכנית הביטוח האישי של עובדים;

תמיכה חברתית לאנשי מקצוע צעירים;

· תוכנית של הפרשה לפנסיה שאינה ממלכתית לעובדים בדימוס;

ביצוע פעילויות ספורט ופנאי.

3. פיתוח אמצעים לשיפור מדיניות כוח האדם במפעל Trigon Plus LLC

3.1 פיתוח מערך התאמה לעובדים חדשיםב-Trigon Plus LLC

עקב התרחבות החברה ל הרגע הזהובתכנון הגידול שלו בעתיד, הבעיה בפועל היא הסתגלות של עובדים חדשים בצוות. משימת החברה היא למזער את תקופת ההסתגלות ולהקל על כניסת עובדים חדשים לחיי הארגון.

בפיתוח מערך הסתגלות במיזם, נצא מהעובדה כי לאחרונה הנהלת הארגון מגייסת עובדים שאין להם ניסיון תעסוקתי, בעיקר מיד לאחר סיום לימודיהם באוניברסיטאות כלכליות.

ככל הנראה, מערכת ההסתגלות לעובדים כאלה מיועדת לחודשיים.

איור 3.1 מציג באופן סכמטי את נקודות המפתח של הליך ההסתגלות לעובד חדש, הבה נשקול אותם ביתר פירוט.

שלב ההסתגלות הראשון הוא התמצאות – זוהי היכרות מעשית של עובד חדש עם חובותיו ודרישותיו המוטלות עליו על ידי הארגון.

בשלב זה מעורבים עולים חדשים בהסתגלות מפקח מיידיוראש החברה.

טבלה 3.1. חלוקת פונקציות להתאמת עובדים

1. רעיון כללי של החברה:

מטרות, סדרי עדיפויות, בעיות;

מסורות, נורמות, סטנדרטים;

· מוצרים וצרכניו, שלבי הבאת מוצרים לצרכן;

ארגון, מבנה, תקשורת של החברה;

מידע על מנהיגים.

2. מדיניות הארגון:

עקרונות מדיניות כוח אדם;

עקרונות בחירת כוח אדם;

כיוון הכשרה מקצועית והשתלמויות;

כללים לשימוש בטלפון בתוך המיזם;

· כללים להגנה על סודות מסחריים ותיעוד טכני.

3. שכר:

נורמות וצורות תגמול ודירוג עובדים;

שכר סוף שבוע, שעות נוספות.

4. הטבות נוספות:

ביטוח, תיעוד ניסיון בעבודה;

· קצבת נכות זמנית, פיצויי פיטורים, דמי לידה;

תמיכה במקרה של פיטורים;

· הזדמנויות להכשרה בעבודה;

נוכחות של מזנון

שירותים אחרים של הארגון עבור עובדיו.

5. בריאות ובטיחות תעסוקתית:

מקומות עזרה ראשונה;

· אמצעי זהירות;

תקנות בטיחות אש.

6. העובד ויחסיו עם הארגון:

תנאי העסקה ותנאי העסקה;

· על תנאי;

מינויים, העברות, מבצעים;

זכויות וחובות העובד;

זכויות המפקח המיידי;

ניהול עבודה;

מידע על כשלים בעבודה ואיחור לעבודה;

ניהול והערכת ביצועים.

7. גורמים כלכליים:

עלות עבודה

נזק מהיעדרויות, עיכובים.

תת השלב הבא של אוריינטציה לעובדים הוא יישום תוכנית מיוחדת. תוכנית מיוחדתכרוכה בהיכרות מפורטת יותר עם תחומי התפקיד, ומתבצעת על ידי ראש המחלקה. זמן הגשת הבקשה המומלץ הוא למחרת לאחר התכנית הכללית, על מנת שהעובד יוכל לחשוב על המידע הכללי על החברה ולהסיק מסקנות. ראש המחלקה מתאר בפירוט את תיאורי התפקיד, מציג את התקנון הפנימי, מדבר על תפקודי היחידה ותפקיד היחידה בארגון.

יש להבהיר את השאלות הבאות.

1. תפקידים ואחריות:

· תיאור מפורטהעבודה הנוכחית והתוצאות הצפויות;

הסבר על חשיבות העבודה, כיצד היא קשורה למחלקות אחרות ולמפעל בכללותו;

שעות עבודה ולוח זמנים.

2. דיווח נדרש:

· סוגי הסיוע שניתן להעניק, מתי וכיצד לבקש זאת;

קשר עם פקחים מקומיים וארציים.

3. נהלים, כללים, תקנות:

כללים ספציפיים רק לסוג מסוים של עבודה או ליחידה נתונה;

יחסים עם עובדים שאינם שייכים ליחידה זו;

כללי התנהגות במקום העבודה;

השימוש בציוד;

מעקב אחר הפרות;

הפסקות;

שיחות טלפון בשעות העבודה;

ניטור והערכה של ביצועים.

4. ייצוג עובדי היחידה

5. הקצאת מומחה מפקח לעובד חדש עד 1.5 חודשים.

לצרף חדש יש לצרף מומחה רק בהסכמתו, ומומלץ לשלם לעובד שכר עבור משך תפקיד זה.

הסתגלות יעילה (התאמה בפועל של המתחיל למעמדו).

כל השאלות הקשורות לעבודה ישירה, העובד החדש שואל את המומחה. לאחר הדיווח בעל פה של העובד החדש, הממונה הישיר מעריך את רמת הידע שלו ומפתח תכנית הסתגלות אישית.

מומלץ שתוכנית ההסתגלות האישית תכלול תחילה עבודה משותפת עם המומחה המפקח על המתחיל. המועד האחרון לעבודה משותפת נקבע על ידי הממונה הישיר בנפרד. בקרה על ביצוע העבודה והאינטראקציה בין מומחה לטירון מתבצעת על ידי ראש המחלקה. בסימן הראשון לאי התאמה בין מומחה לטירון, יש להעביר את תפקידי הפיקוח לעובד אחר. לאחר עבודה משותפת, כאשר העולה החדש מוכן עבודה עצמאיתזכותו זו ניתנת לו, אך העבודה מתבצעת בשיתוף פעולה הדוק עם מומחה. לאחר חודש, העובד החדש מתחיל למלא את תפקידו במלואו, זכותו לתמיכה ולסיוע, הן מהעובד שהוקצה לו והן משאר חברי הצוות.

הצמדת עובד חדש למומחה משפיעה לטובה גם על השתלבותו בצוות, מאחר והאוצר מרגיש אחריות על העולה החדש, ומזהה אותו מהר יותר משאר העובדים, הוא מנסה להציג אותו בפני שאר הצוות.

תִפקוּד. שלב זה משלים את תהליך ההסתגלות. הוא מאופיין בהתגברות הדרגתית של בעיות תעשייתיות ובין אישיות ובמעבר לעבודה יציבה. בשלב זה מוערך העובד החדש כמומחה.

הערכת טיב המשימות שמבצע הממונה הישיר. על סמך תוצאות ההערכה מתקיים ראיון בו לוקחים חלק ראש המיזם, עובד חדש ומומחה מפקח ולאחר מכן, בהתאם לתוצאות ההערכה, נערך צו לסיום תקופת הניסיון. .

תפקיד חשוב בהסתגלות של עובדים ממלא ארגון הבקרה והוויסות של תהליך ההסתגלות (טבלה 3.2).

טבלה 3.2. ארגון בקרה וויסות תהליך ההסתגלות

ארגון הבקרה וההסדרה של ההסתגלות יקצר את זמנו ויזהה את החסרונות של המבנה הקיים.

3.2 ארגון מערכת ההסמכה בארגון LLC "Trigon Plus"

הסמכה קשורה קשר הדוק לכל מרכיבי מערכת ניהול כוח האדם, בהיותה חלק ממערכת זו, היא תורמת לעבודה המקושרת והיעילה של כל מרכיביה. הנוכחות של מערכת הערכה מאוחדת בארגון Trigon Plus LLC יכולה להגביר את היעילות של ניהול כוח אדם באמצעות:

השפעה חיובית על המוטיבציה של העובדים;

תכנון הכשרה, הסבה והשתלמות;

תכנון קריירה;

קבלת החלטות לגבי שכר, קידום, פיטורים.

נכון לעכשיו, בשל היעדר תמיכה רגולטורית ומתודולוגית ראויה להסמכה, Trigon Plus LLC נאלצת לפתח תוכנית הערכה, לרבות המתודולוגיה ליישומה, בעצמה או מחדש בהמלצות סטנדרטיות, להשתמש בניסיון של ארגונים אחרים ו ארגונים (התאמתו לצרכיהם) מטרות, זמן ואפשרויות כספיות).

בעת בניית מערכת הערכה במיזם Trigon Plus LLC, יש לקחת בחשבון את התנאים הבאים:

· נוהל ההערכה מוחל על כל הצוות, ולא על קטגוריות מסוימות, ועוד יותר על אנשים ספציפיים;

מנהלים ועובדים פועלים הן כשמאים והן כשמאים;

· ההערכה מוסדרת על ידי כללים קבועים (תדירות, נוהל, נהלים, תיעוד הערכה);

ההערכה מתבצעת לצורך עמידה בתקנים ודרישות מסוימות, המועברות לעובדים לא בזמן פעולות ההערכה, אלא מראש, עד תחילת התקופה שלגביה מתבצעת ההערכה;

פעולות הערכה אינן ממלאות "פונקציה עונשית", אלא מתבצעות בצורה של דיאלוג בו מעוניינים הן העובד והן ההנהלה;

שיטות הערכה מתאימות למשימות שנפתרות בעזרתן, מספקות את המהימנות הדרושה, הן מסוגלות להשתמש במיומנות בכל המשתתפים בתהליך ההערכה;

· עבור קטגוריות שונות של כוח אדם, קבוצות תפקודיות והסמכות-עמדה, נוצרת מערכת ספציפית של קריטריונים ומדדי הערכה שלהם, המשמעותיים ביותר עבור סוג הפעילות המקביל.

בחירת המעריכים היא אחת הנקודות החשובות ביותר בהכנת האישור. בהתאם לנוהג המקובל ברוב הארגונים הרוסיים, ועדות אישור שנוצרו במיוחד פועלות כנושא הערכה, שהחלטותיהן מהוות את הבסיס לצו של הראש על סמך תוצאות האישור. המשימה העיקרית של ועדת האישור היא להחליט על עמידתו (אי ציות) של העובד לתפקיד המוחלף. תנאי הכרחי לביצוע הליך ההסמכה על ידי ועדת ההסמכה הוא אובייקטיביות מירבית בהערכת הפעילות המקצועית של העובדים.

על מנת להפוך את הסמכת העובדים בארגון Trigon Plus LLC לאובייקטיבית יותר, לדעתנו, יש צורך:

1) לערב מומחים בעבודת ועדת ההסמכה, אשר מסקנותיה יכולות לשפר את יעילותה של ועדת ההסמכה, לא רק ביחס לעובד בודד, אלא גם למפעל כולו.

2) לגייס חברי ועדת אישור ומומחים, שהיחסים ביניהם יהיו עסקיים ככל האפשר, למנוע יחסי סכסוך אפשריים בין חברי ועדת האישור למומחים ו(או) יחס שלילי זה כלפי זה;

3) לבצע את הבחירה, מעורבותם של חברי ועדות הראיה ומומחים שלא היו מוטים יחס כלפי העובדים המועדים;

4) להבטיח תקשורת מיטבית במהלך האישור של חברי ועדת האישור ומומחים עם עובדים הכפופים לנוהל האישור;

5) ליצור את המוטיבציה האופטימלית לביצוע האיכותי של חברי ועדת האישור ומומחים לתפקידיהם;

6) רשום את ההשפעה הפסיכולוגית, כלומר. תכונות של תפיסה ועיבוד על ידי חברי ועדת האישור ומומחי מידע, פעילויות ההערכה שלהם.

תפקיד חשוב בתהליך ההסמכה הוא על ידי הערכת הממונה המיידי. ברור לחלוטין שהמנהיג הוא זה שיכול לתת את התמונה השלמה ביותר של עבודתו של הכפוף לו. ארגונים רבים נוקטים כיום בגישה רחבה יותר, המערבת בהערכה לא רק את המנהל הישיר, אלא גם את הקולגות, הכפופים והאדם המוערך ישירות, מה שלדעתנו מאוד רלוונטי. אנו מציעים להשתמש בניסיון זה בעת ביצוע הסמכה ובארגון LLC "Trigon Plus".

במקרה האחרון, ניתנת לנישום הזדמנות להעריך את עצמו ולהשוות את תוצאות ההערכה העצמית לרמה הרצויה. הוא יכול לקבוע באופן עצמאי את הצורך שלו בהכשרה מתקדמת, שכן המידע המתקבל כתוצאה מהערכה עצמית מספק הבנה של הצורך בידע ובכישורים מסוימים כדי לעבוד בתפקיד מסוים. הערכה עצמית מאפשרת לברר את יחס העובד לחובותיו, את מידת החזקת ידע וכישורים מסוימים וכן את התחומים בהם יש צורך להשתפר מלכתחילה.

בנוסף, הערכה עצמית לפי אותם קריטריונים שלפיהם אחרים מעריכים אותה, מאפשרת לגלות עד כמה העובד מייצג את נקודות החוזק והחולשה שלו ולארגן ביעילות את הליך הדיון בהן.

על פי החקיקה הנוכחית, המסמך העיקרי המוגש לוועדת האישורים הוא סקירה (מאפיין) של המוסמכה, אשר נערכת על ידי הממונה הישיר עליו. המענה לעובד המוסמך צריך להכיל קודם כל מידע אובייקטיבי על עבודתו של העובד בתפקידו, רשימת נושאים בהם נטל חלק באופן אישי או בצוות, הערכה מוטיבציה של תכונות מקצועיות, אישיות וביצועים. תוצאות. בנוסף לריקול, עבור כל עובד מוסמך ממלאים דף אישורים בו נרשמות מסקנות ועדת האישור על סמך תוצאות האישור.

לדעתנו, על מנת להגביר את האובייקטיביות של השומה, כדאי יהיה להשתמש בטופס חדש של מסמך השומה, למשל, גיליון הערכת עובדים, אשר ימולא לא רק על ידי הממונה הישיר עליו, כפי שהוא. מקובל, אלא גם העובד עצמו, הערכת פעילותו בתקופת ההסמכה, מידת יישום ההצעות וההערות של ההסמכה הקודמת וכו' (ראה נספח 4).

הערכת האיכויות העסקיות והאישיות של העובדים במיזם Trigon Plus LLC יכולה להתבצע על פי המתודולוגיה שאנו מציעים בהמשך, בסעיף 3.3 של מחקר זה.

בבחירת קריטריונים ואינדיקטורים להערכה, יש צורך להנחות, קודם כל, את המטרות, המטרות והתוכן של ההערכה. המשמעות היא שיש למצוא מערכות של קריטריונים ואינדיקטורים להערכת מנהלים, מומחים ועובדים אחרים.

יחד עם זאת, יש צורך לקחת בחשבון את הפרטים הספציפיים של תחום הפעילות של עובדים ספציפיים, השתייכותם הפונקציונלית ותכונות ספציפיות אחרות.

יש לציין שלא ניתן להעריך מנהלים ומומחים על פי סכמה אחת, שכן בעת ​​הערכת מנהלים יש לקחת בחשבון נסיבות רבות ושונות הדורשות גישה לא סטנדרטית. בתנאי ניהול מודרניים, החשיבות של תכונות של מנהיגים כמו:

- יכולת חשיבה אסטרטגית;

- יכולת קבלת החלטות;

- יכולת שילוב היבטים שונים של הפעילות והבנת הכפופים;

- היכולת לפעול כמנהיג הקבוצה ולפעול במסגרתה;

- גמישות של פעולות חשיבה וניהול;

- היכולת לשכנע;

– ראיית גורמי המפתח של יעילות הצוות וכו'.

אחד התנאים המרכזיים לחיזוק המסגרת המתודולוגית והרגולטורית להערכת עובדים הוא, לדעתנו, ארגון המחקר הפרופסיוגרפי, יצירת מודלים (פרופסיוגרמות) של תפקיד או התמחות מסוימת. בשונה ממאפייני ההסמכה, הם מפורטים יותר ומכילים, בנוסף לדרישות ההסמכה, גם דרישות לכישורים ויכולות מיוחדות, תכונות אישיות של עובד.

פרופסיוגרמת תפקיד היא רשימת דירוג של יכולות (לפי סדר חשיבותן) הנדרשות לעבודה בתפקיד נתון.

הוא פותח על בסיס הערכות מומחים.

במקרים מסוימים (ככלל, למנהלים), מפתחים פסיכוגרמות - תיאור המאפיינים הפסיכולוגיים שיש להקפיד עליהם כדי למלא חובות מקצועיות.

הפסיכוגרמה כוללת את הדרישות לפעילות מקצועית כדי:

- תהליכים נפשיים (תפיסה, זיכרון, דמיון, חשיבה);

- מצבים נפשיים (עייפות, אדישות, מתח, חרדה, דיכאון);

- מאפיינים רגשיים ורצוניים.

תיאור מלא של התפקיד כולל גם תנאי עבודה, ציוד במקום העבודה וחיבורים שונים, הן אופקית והן אנכית.

כאשר בונים מודל עמדה במיזם Trigon Plus LLC, יש לקחת בחשבון שהוא נועד לעבוד בתנאים מסוימים ובעיקרו סטטי. על בסיסו, נוצר דיוקן של עובד אידיאלי, בעל תכונות מסוימות, אשר בתהליך הבחירה או ההערכה, מושווים לתכונותיו של מועמד למשרה, ובכך עמידתו או אי עמידתו בתפקיד מסוים. המיקום נקבע. במציאות, כל פעילות מקצועית מתקיימת בתנאים המשתנים ללא הרף, מה שצריך לקחת בחשבון על ידי שינוי דרישות לעובדים.

שינויים פונקציונליים בתוכן העבודה לתפקיד מסוים יכולים להיגרם משינויים מבניים בארגון הקשורים לשינויים במטרותיו, תהליכי צמצום, הכנסת טכנולוגיות חדשות, אמצעים טכניים חדשים וכו'. ב-Trigon Plus LLC, שינויים כאלה מתרחשים לעתים קרובות למדי, מה שמצריך התחשבות מתמדת בהשפעתם בתיאורי התפקיד, התאמות תקופתיות לתוכן, ובהתאם, התאמות לדרישות לתפקיד מסוים.

באשר לתדירות ההסמכה במפעל Trigon Plus LLC, למרות העובדה שבקרב חלק מהמומחים ישנה דעה כי הסמכות תכופות מטרידות את הצוות ומגבירות את הנטל על המעריכים, אנו רואים לנכון לבצע הסמכה במפעל זה פעם אחת או אפילו פעמיים בשנה. הדבר יהפוך את ההסמכה לכלי חשוב לניהול כוח אדם להשפעה על ביצועי העובד, תבטיח קשר הדוק יותר בין תוצאות ההסמכה עם קידום בעבודה והסמכה, עם תוצאות העבודה ותשלומה.

הרגע המכריע בתהליך ההסמכה הוא קבלת ההחלטות על תוצאות ההסמכה.

לדעתנו ההמלצות שניתנות לעובד: מתכתבים, לא מתכתבים וכו'. ברור שלא מספיק. בנוסף להערכות המקובלות באופן מסורתי, אנו מציעים להציג את ההערכה "חורגת מדרישות התפקיד" במיזם Trigon Plus LLC. הכנסת הערכה כזו תאפשר להנהלת המיזם לקבל החלטות הגיוניות ואובייקטיביות יותר לגבי קידום עובדים, רישומם לעתודה כוחנית והעלאת שכר.

בעת יישום תוצאות ההערכה בארגון Trigon Plus LLC, יש להקפיד על עקרונות מסוימים: שמירה על יוקרת ההערכה על בסיס השימוש החובה בתוצאותיה; פרסום תוצאות הערכה וכו'.

לאחר קבלת תוצאות ההערכה והמלצות ועדת ההסמכה, יש לדון בהן עם העובד המוסמך. עדיף, לדעתנו, אם שיחה זו תתנהל על ידי הממונה הישיר.

לשיחה עם עובד, בנוסף לספר לו את תוצאות ההסמכה, יכולות להיות שתי מטרות:

- עידוד פריון עבודה גבוה כך שרמה זו תישמר זמן רב ככל האפשר;

- שינוי התנהגות עובדים שביצועיהם אינם מתאימים לסטנדרטים מקובלים.

אחת התוצאות של ראיון ההסמכה צריכה להיות האישור תוכנית אישיתעובד לתקופת ההסמכה הבאה שמטרתה העיקרית היא פיתוח "מתכון" לשיפור יעילות העובד. התוכנית צריכה לכלול גם סעיף בנושא הכשרה מקצועית, אם המלצות ועדת האישור הכילו זאת.

במהלך כל תקופת ההסמכה במיזם Trigon Plus LLC, על המנהל לעקוב אחר עבודת העובד, לרבות יישום התכנית האישית. לשם כך על המנהל להיות בקשר רציף עם עובדיו, לשמור עימם משוב שיסייע להגביר את יעילות עבודתם ויקל מאוד על תהליך ההסמכה בעתיד.

על מנת שההסמכה לא תיתפס כהליך פורמלי, חשוב מאוד לוודא את הקשר בין מערכות תמריצים לעובדים לבין תוצאות ההערכה. דרושה מערכת של תמריצים חומריים ומוסריים שתעניין הן מומחים והן מנהלים ברמת מקצועיות גבוהה, פעילות עסקית ויעילות.

בהקשר זה, מעניינת שיטת הציונים (מה"ציון" האנגלית - דרגה, כיתה), שהתפשטה בחו"ל. הדוגמה היחידה של חברה רוסית שבה מערכת הדירוג מאופרת ופועלת בהצלחה היא IBS.

הערכת עובדי החברה מתבצעת על פי הגורמים הבאים: ידע, ניסיון, כישורים (יכולת לעשות משהו) ומילוי משימות. ההערכה נעשית על ידי הממונה הישיר, תוך הערכה של כל ארבעת הפרמטרים בסולם של 8 נקודות. הערכות לא נלקחות מהתקרה - ישנו מדריך מתודולוגי מיוחד, המתאר בפירוט מה אדם צריך לעשות כדי לזכות בציון מתאים. יתרה מכך, לכל סוג פעילות נעשה תיאור נפרד.

לפי תוצאות ההערכה, לכל עובד נקבע ציון מסוים. וכל כיתה מתאימה לרמת שכר מסוימת ולסדרה של הטבות סוציאליות.

שיטת הדירוג אינה חדשה לגמרי. בארצנו ישנם סולמות תעריפים המקבילים לדרגות. זהו מנגנון ניהול בסיסי המגלם את המטרה האסטרטגית של כל ארגון – להבטיח שהתנהגות העובדים בעבודה עומדת בדרישותיו. אדם מבקש להעלות את הציון שלו, שכן גם עושר חומרי וגם צמיחה בקריירה בתוך החברה קשורים בכך, ולשם כך הוא צריך לעבוד טוב יותר.

לדעתנו, ניתן להשתמש במערכת הדירוג גם ב-Trigon Plus LLC. עם זאת, יש לקחת בחשבון גם שלציונים אין משמעות אם החברה לא משלימה אותם בתוכניות מוטיבציה, הסמכה וכו'.

כמו כן, לדעתנו, בניגוד לנוהג הקיים בשימוש במערכת הדירוג ב-IBS, כאשר ההחלטה על עמידה בדרגה מסוימת מתקבלת על ידי הממונה הישיר על המוסמכה, יש לבצע "הערכה סיבובית". יוצג ב-Trigon Plus LLC, מה שיגדיל את האובייקטיביות של הפתרונות.

3.3 פיתוח מתודולוגיה להערכת כוח אדם בארגון LLC "Trigon Plus"

אנו מציעים מתודולוגיה להערכה עסקית של עובדים, אשר ניתן להשתמש בה בביצוע הסמכת כוח אדם במיזם Trigon Plus LLC.

המתודולוגיה כרוכה בשימוש מורכב בשיטות הערכה כגון שיטת הערכת מומחים, שיטת המדידה ושיטת "הסמכה של 360°" ומאפשרת לך לפתור את נושאי הפרדת שכר, קידום וכו'. הקריטריונים מדורגים על פי חשיבותם על ידי קבוצת המומחים, וכתוצאה מכך יוחסה לכל קריטריון מידה של משמעות.

כדי לפתח דפי הערכה, נוצרת קבוצת מומחים, הכוללת מנהלים ומומחים שעובדים בארגון Trigon Plus LLC במשך שנה לפחות, המודעים היטב לפרטי העבודה, ושהוכיחו את עצמם ככאלה. עובדים מוכשרים.

קבוצת המומחים צריכה לכלול לפחות 10 אנשים, כי בהתבסס על הצעות של מומחים, נוצרים דפי הערכה של תכונות עסקיות ואישיות, נקבעים קריטריונים ואינדיקטורים להערכה.

קבוצת העבודה הכוללת קציני כוח אדם, סוציולוג (פסיכולוג), עורך דין, מבצעים טכניים, מגבשת רשימת איכויות שתשמש בסיס ליצירת דפי הערכה לקטגוריות שונות של עובדים. מומחים מוזמנים לדרג תכונות אלו במונחים של חשיבות.

ציון בנקודות

בהתבסס על הצעות המומחים עורכת קבוצת העבודה טבלת סיכום שבה נרשמות הנקודות שנתן כל מומחה לאיכות מסוימת. בהמשך, סכום הנקודות מחולק במספר המומחים, התכונות שקיבלו את המשמעות הגדולה ביותר נבחרות וייכללו ברשימת ההערכה.

בהתחשב בחשיבות (מידת המשמעות) של תכונות עסקיות ואישיות, נקבע חלקן בקבוצה. כדי לקבוע את המשקל הספציפי של האיכויות, על המומחים לדרג את האיכויות לפי סדר החשיבות עבור כל קטגוריה של אלו המוערכות. התכונה החשובה ביותר מקבלת דרגה השווה למספר האיכויות בקבוצה, הפחות חשובה - דרגה שווה לאחד. במקרה זה, לא ניתן לחזור על הדרגות.

טבלת סיכום חוות דעת מומחים לקביעת שיעור האיכויות

	איכות	דירוג התקבל					דירוג ממוצע	משקל סגולי
		E1	E2	E3	…	E10
1		120	23	21	…	20	21,2	0,97
2		19	22	23	22	21,8	1,00
3	יכולת לחדש	17	20	16	18	17,9	0,82
4	יְכוֹלֶת לְנַתֵחַ תוצאות	14	16	20	…	14	15,7	0,72
5		13	17	18	21	16,2	0,74
23	תחושת פרספקטיבה	22	14	13	…	16	15,3	0,70
24		16	12	15	…	15	14,6	0,67
25	יְכוֹלֶת להגן על דעתו	12	15	17	10	12,5	0,57

חוות דעת מומחים מסוכמות בטבלה אחת, ומחושב הממוצע האריתמטי של כל איכות. חלקה של האיכות שקיבלה את הדירוג הממוצע הגבוה ביותר נלקח כאחד; המשקלים הספציפיים של התכונות הנותרות נקבעים על ידי חלוקת הערך של הדרגה שהושגה בערך הגבוה ביותר, שנלקח כאחד.

על מנת שגיליון ההערכה יקבל את צורתו הסופית, יש צורך בפיתוח סולם הערכה של תכונות עסקיות ואישיות, אשר אמור להיות רגיש להערכות מומחים ולהכיל את העמדה "קשה לי לענות".

אפשרות סולם דירוג

הערכה ישירה של האיכויות העסקיות של העובדים מתבצעת:

מנהלים: על ידי מנהל גבוה יותר (מוערך מלמעלה); ראשי מחלקות אחרות, עמיתים (הערכה צדדית); דיווחים ישירים (הערכה נמוכה יותר).

מומחים: מנהל בכיר; עמיתים לעבודה; בהערכה עצמית.

המספר המינימלי של מעריכים הוא 3 אנשים.

כפי שמראה בפועל, הדיוק של הערכה כזו עם מספר מעריכים בין 6 ל-10 אנשים הוא די גבוה. כל מומחה, בעת הערכת אדם מוסמך, מונחה רק על ידי חוות דעתו שלו ומציין את מידת הפיתוח של איכות מסוימת בהתאם לסולם המוצע. יש לציין כי השימוש ברשת מקומית ארגונית יכול לפשט ולהקל משמעותית את תהליך ההערכה עצמו, כאשר השאלון נשלח ברצף (בצורה אלקטרונית) לכל אחד מהמומחים.

קביעת הערכים המופחתים של איכויות עסקיות

	איכות	ציון				מְמוּצָע ציון	ספֵּצִיפִי	לד- ציון
		E1	E2	…	E6
1	ניסיון בעבודה, ידע מעשי	4	4	…	4	4,0	0 – .97	3,88
2	מוכנות מקצועית	3	4	…	4	3,6	1,00	3,60
3	יכולת לחדש	0	5	…	4	4,2	0,82	3,44
4	יְכוֹלֶת לְנַתֵחַ תוצאות	4	3	…	3	3,8	0,72	2,74
5	יכולת כתיבת דוחות	4	4	…	4	4,0	0,74	2,96
23	תחושת פרספקטיבה	5	0	4	4,3	0,70	3,01
24	יכולת לתכנן את עבודתך	3	2	…	4	zd	0,67	2,08
25	היכולת להגן על דעתו	3	4	…	2	3,2	0,57	1,82
סך הכל	74.60

תוצאות הערכת האיכויות העסקיות של עובדים מוסמכים מוזנות בטבלה:

המרווח המותר של ההערכות הנתונות של התפתחות האיכויות מחושב על ידי הנוסחה:

תוספת אינט. \u003d A ± (3 * 5) K,

כאשר K = (max–min): n;

n - מספר המוסמכים;

מקסימום ומינימום - בהתאמה, הציון המופחת המקסימלי והמינימלי שהושג על ידי האדם המוסמך בקבוצה.

במקרה שלנו: n = 18 אנשים; K \u003d (83.6 - 71.2): 18 + 0.69

האפשרות הראשונה לחישוב המרווח המותר:

תוספת אינט. \u003d A ± 3 x K \u003d 75.6 ± 3 x 0.69 \u003d 77.60 - 73.53

האפשרות השנייה לחישוב המרווח המותר:

תוספת אינט. \u003d A ± 5 x K \u003d 75.6 ± 5 x 0.69 \u003d 79.05 + 72.15

לכן, ככל שמקדם K קטן יותר, כך מרווח הערכים המקובלים של איכויות עסקיות דחוס יותר. יש לבחור את מקדם K באופן אמפירי כך ש-60-70% מהסטודנטים המוסמכים נכנסים למרווח המקובל.

מובן מאליו שניתן לעלות או להירשם לעתודה לעלייה שמעידים בעלי ציון מעל 79.05 נקודות.

ניתן להשתמש בתוצאות ההסמכה כדי לשפר את כישורי הצוות. באמצעות נוסחת המרווחים המותרים לעיל, ניתן לחשב מרווחים מותרים עבור כל אחת מהאיכויות העסקיות המוערכות.

כך, מחלקת כוח האדם של Trigon Plus LLC מקבלת את ההזדמנות לגשת בנפרד לשיפור הכישורים של כל אדם מוסמך. בנוסף, עם נתונים על מידת הפיתוח של תכונות עסקיות בקרב המוסמכים, המיזם מקבל הזדמנות להשתמש בכוח אדם בצורה יעילה יותר בהתאם לדרישות מקום העבודה, לבחור עובדים לתפקידי מפתח ולהחליף כוח אדם.

לסיכום, יש לציין כי הסמכת כוח אדם ב-Trigon Plus LLC תהיה יעילה רק אם היא קשורה קשר הדוק לתחומי עבודה אחרים עם כוח אדם, בעיקר עם כגון: תכנון כוח אדם; הכשרה ופיתוח של הצוות; תכנון קריירה של עובדים; מערכת של מוטיבציה וגירוי של לידה; גיבוש ועבודה עם עתודת כוח אדם. הסמכה דורשת השקעה משמעותית של זמן ומשאבים חומריים. לכן, התנהגות פורמלית של הסמכה, כאשר כתוצאה מכך היא אינה מלווה כל פעולה קונקרטית, המסוגל להגביר את היעילות של עבודת הצוות ושל המפעל בכללותו, הוא מותרות שלא ניתן להשגה. הדרישה לתוצאות הסמכה, הנכונות של ההנהלה הבכירה לקבל החלטות ספציפיות על סמך תוצאותיה היא תנאי הכרחי לאפקטיביות של עבודה זו.

סיכום

כך, במהלך הלימוד נפתרו כל המשימות שהוגדרו בתחילת העבודה והיעד הושג.

פעם, העבודה עם כוח אדם כללה אך ורק פעילויות לגיוס ובחירת כוח אדם. הרעיון היה שאם אתה יכול למצוא את האנשים הנכונים, הם יכולים לעשות את העבודה הנכונה. הארגונים המנוהלים היטב של היום מאמינים שגיוס האנשים הנכונים הוא רק ההתחלה. בעוד שרוב המשאבים של הארגון הם אובייקטים מוחשיים שיורדים בערכם עם הזמן, ערך משאבי האנוש יכול וצריך לעלות עם השנים. כך, הן לטובת הארגון עצמו והן לטובתם האישית של עובדי הארגון, על ההנהלה לפעול כל העת להגדלת פוטנציאל כוח האדם בכל דרך אפשרית.

מדיניות משאבי אנוש פעילה מובטחת על ידי ייצוג ראש אגף משאבי אנוש בדירקטוריון החברה ומטרתה לתת מענה לצרכי החברה לכוח אדם נאמן, יציב ומרוצה.

מדיניות כוח אדם כזו היא הבסיס ליישום אסטרטגיה תחרותית מוצלחת, ובניגוד לשיטות המסורתיות של ניהול כוח אדם, היא מבוססת לא על כפיפות העובדים לרצון המעסיק, אלא על התחשבות הדדית באינטרסים של הצדדים. ואחריות הדדית.

תוכנית מוצלחת לפיתוח כוח אדם יוצרת כוח עבודה שהוא יותר יכולות גבוהותומוטיבציה חזקה לביצוע המשימות העומדות בפני הארגון. מטבע הדברים, הדבר אמור להוביל לעלייה בתפוקה, ומכאן לעליית ערך משאבי האנוש של הארגון, אם למשל, כתוצאה מיישום תוכנית כזו, סך ההכנסות ממכירות יגדל ב-10 %, גם עם עלייה בעלויות השכר של ארגוני מנהלי כוח האדם, פיתוח משאבי אנוש גבוה בהרבה ממדד זה.הסתגלות חברתית היא הצעד הראשון לקראת הגדלת התפוקה של עובד חדש. במילון המילים הלועזיות, "הסתגלות" מתפרשת כ"הסתגלות של הגוף, איברי החישה לתנאי הסביבה". כתוצאה מכך, אדם בחיים מסתגל פשוטו כמשמעו לכל דבר, וכמה מהר ובקלות התקופה הזו חולפת, כך תגדל החזרת הכוח, האנרגיה והאינטליגנציה מהאדם. מנהלי משאבי אנוש הבינו מזמן שתחלופת עובדים גבוהה יכולה לעלות ביוקר, ולרוב קשה למדי להחליף עובדים מנוסים ומיומנים.

שימוש יעיל ב"משאבי אנוש" הוא אחד התנאים לשיפור ניהול כוח האדם. לפיכך, מהחומר שנדון לעיל, ניתן להסיק את המסקנות הבאות:

- ניהול כוח אדם הופך לאחד הגורמים החשובים ביותר להישרדות המיזם בתנאים של יחסי שוק. לעיתים השקעה מינימלית ושימוש מרבי ב"משאבי אנוש" מאפשרים לחברה לנצח בתחרות;

- דרושים מרכזי משאבי אנוש בכל מיזם, ותפקידו של ראש השירות הזה הולך וגדל. הוא הופך לאחד המנהיגים העיקריים של מפעל או חברה מודרניים;

- תכנון כוח אדם ככלי לעבודה תכליתית ויעילה עם כוח אדם מהווה חלק בלתי נפרד מהאסטרטגיה והטקטיקה להישרדות ופיתוח מיזם ביחסי שוק. ככל שהאישיות של העובד מתפתחת, יש צורך יותר ויותר לתאם את תנאי השוק ואת האינטרסים של עובדי המיזם. פיתוח הייצור זקוק יותר ויותר לתכנון כוח האדם שלו;

- שימוש יעיל ב"משאבי אנוש" קודמים לבחירה ובחירת כוח האדם של המיזם. נושא זה זוכה לרוב לתשומת לב רבה בעבודתם של מרכזי בקרת כוח אדם. טעות בבחירת כוח האדם טומנת בחובה שרשרת של סיבוכים בלתי צפויים בעבודת החברה הקשורה ברילוקיישן אפשרי, ולעיתים גם פיטורי עובד.

רשימת מקורות המידע בהם נעשה שימוש

תַקָנוֹן

1. חוקת הפדרציה הרוסית מ-25 בדצמבר 1993 // רוסייסקאיה גאזטה. - 1993. - 25 בדצמבר.

2. קוד העבודה של הפדרציה הרוסית מ-30 בדצמבר 2001 - מ.: מבחן, 2010-05-02. – 144 עמ'.

3. החוק הפדרלי של הפדרציה הרוסית "על הגנת הסביבה" מיום 10 בינואר 2002: - מ.: אינפרא, 1996. - 64 עמ'.

ספרות חינוכית, מונוגרפיות, כתבי עת

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. אמנות ניהול כוח אדם: ספר לימוד. – מ.: ג'לן, 2009. – 411 עמ'.

5. וסנין V.R. ניהול כוח אדם מעשי. - מ.: משפטן, 2010. - 495 עמ'.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. ניהול: אדם, אסטרטגיה, ארגון, תהליך: ספר לימוד. - מ.: MGU, 2009. - 416 עמ'.

7. אגורשין א.פ. ניהול כוח אדם. - ניז'ני נובגורוד: NIMB, 2009.

8. ז'וב ד', מסוני ד', גיוס / פר. מצרפתית; ed. I.V. אנדרייבה. - סנט פטרסבורג: נבה, 2008. - 100 עמ'.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. ניסיון עולמי בניהול כוח אדם. סקירת מקורות זרים / מונוגרפיה. – מ.: ספר עסקים, 2008.

10. Ivanova S.A. העלויות מינימליות - ההשפעה מקסימלית. איך להשיג זאת בבחירת כוח אדם // ניהול כוח אדם. - 2006. - מס' 5. – עמ' 18–24.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. ניהול כוח אדם בארגון. בחירה והערכה במהלך הגיוס, אישור. – מ.: אינפרא-מ, 2008. – 342 עמ'.

12. ליטוב ב. גיוס: טכנולוגיות חדשניות // שירות כוח אדם. - 2007. - מס' 4. – עמ' 48–50.

13. Magura M. עקרונות בסיסיים של בניית מערכת בחירת כוח אדם // ניהול כוח אדם. - 2008. - מס' 11. – עמ' 31–35.

14. Magura M. חיפוש ובחירת כוח אדם - בעיות וסיכויים // ניהול כוח אדם. - 2009. מס' 8. עמ' 35–39.

15. Magura M. חיפוש ובחירת כוח אדם // ניהול כוח אדם. 2006. מס' 2. עמ' 78–96.

16. Magura M.I. בחירת כוח אדם וניהול משאבי אנוש בארגון // ניהול כוח אדם. - 2007. - מס' 7. – עמ' 40–49.

17. Makarova I.K. ניהול כוח אדם: ספר לימוד. - M.: Jurisprudence, 2007. - 304 עמ'.

18. Meskon M.Kh., Albert M., Hedori F. יסודות הניהול: פר. מאנגלית. - מ.: דלו, 2006. - 704 עמ'.

19. מילוב ג. בדרך לשלמות // אומנות הניהול. - 2006. - מס' 4. – עמ' 18–22.

20. מורדובין ש.ק. ניהול משאבי אנוש. תוכנית מודולרית למנהלים. – מ.: INFRA-M, 1999. – 330 עמ'.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. ניהול כוח אדם. סימן יעילות. - מ.: מבחן, 2008. - 287 עמ'.

22. פרובסקי מ. תכנית חינוכית למבחנים // שירות כוח אדם. - 2006. - מס' 7. - ס' 41.

23. גיוס עובדים: השקפה של איש מקצוע // ניהול כוח אדם. - 2006. - מס' 9. – עמ' 38–42.

24. הבעיה היא לא את מי ואיך לפתות, אלא לאן לפתות // ניהול כוח אדם. - 2007. - מס' 7. – עמ' 26–28.

25. Pugachev V.P. ניהול כוח אדם של הארגון: ספר לימוד. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 עמ'.

26. ניהול ריצ'רד ל. דאפט. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2009. - 832 עמ'.

27. ספיבק V.A. התנהגות ארגונית וניהול כוח אדם. – מ.: דלו, 2009. – 489 עמ'.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. ניהול כוח אדם ארגוני. מדריך חינוכי ומעשי. – מהדורה 2. – מ.: דלו, 2009. – 272 עמ'.

29. ניהול הארגון: ספר לימוד / אד. א.ג. פורשניבה, ז.פ. Rumyantseva, N.A. סלומטינה. – מהדורה שנייה, מתוקנת. ועוד – מ.: INFRA-M, 2008. – 126 עמ'.

30. ניהול כוח אדם של הארגון. סדנה: פרוק. קצבה / אד. דוקטור לכלכלה, פרופ. ואני. קיבנובה. – M.: INFRA‑M, 2010. – 296 עמ'.

31. מיכאל המר חברה סופר יעילה // אומנות הניהול. - 2007. - מס' 1. - עמ' 16.

32. Khananashvili A. משתלם יותר להפקיד את בחירת כוח האדם בידי אנשי מקצוע // פיננסית איזבסטיה. - 2005. - מס' 5. – עמ' 20–25.

33. ציפקין יו.א. ניהול כוח אדם: ספר לימוד לאוניברסיטאות. - מ.: UNITI - DANA, 2008. - 446 עמ'.

34. ניהול משאבי אנוש / D.Zh. איבנצביץ', א.א. לובנוב. – מ.: דלו, 2006. – 225 עמ'.

35. צ'פין א.ע. חיפוש, בחירה והתאמה של כוח אדם // שירות כוח אדם. - 2006. - מס' 9. – עמ' 35–38.

36. צ'יז'וב נ.א. טכנולוגיות כוח אדם. - מ.: מבחן, 2008. - 352 עמ'.

37. שכניה ש.ו. ניהול כוח אדם של ארגון מודרני מדריך חינוכי ומעשי. - ed. רביעי, מתוקן. ועוד – מ.: בית ספר לעסקים, 2008. – 368 עמ'.

38. שחור ד.ל., טרוחנווביץ' ל.ו. אנשי ארגונים. – מ.: אינפרא-מ, 2008. – 456 עמ'.

לוורקה אלכסנדרה אולגובנה, סטודנטית מאסטר של המחלקה לניהול,האוניברסיטה הטכנית הממלכתית של נובוסיבירסק,נובוסיבירסק, הפדרציה הרוסית,מדיניות כוח אדם במערך ניהול כוח אדם ותכנונה

ביאור: המאמר מתאר את מושגי היסוד של מדיניות כוח אדם, מטרתה ומשימותיה העיקריות. מאפייני מדיניות כוח אדם מנותחים ומתגלה תפקידה במערכת ניהול כוח האדם.

מילות מפתח: מדיניות כוח אדם, אובייקט מדיניות כוח אדם, משימות מדיניות כוח אדם, מאפייני מדיניות כוח אדם.

לניהול כוח האדם בחברה היבטים אסטרטגיים ותפעוליים. מערכת ניהול כוח האדם נוצרת על בסיס אמנת הפיתוח הארגונית, המורכבת משלוש הוראות:

הפקה;

פיננסי וכלכלי;

חברתי (מדיניות כוח אדם).

פונקציות בסיסיות של ניהול כוח אדם הכרחי למפעלנוצר בעזרת מדיניות כוח אדם.

מדיניות כוח אדם היא כלי להשפעה על כוח אדם, מערכת של עקרונות מרכזיים המיושמים על ידי מחלקת כוח אדם של מיזם. מדיניות כוח אדם מרמזת על בסיס אסטרטגי לפעילות בעבודה עם כוח אדם. מדיניות כוח אדם היא פעילות ליישום קולקטיב העבודה, שתרמה לשילוב המטרות והעדיפויות של החברה והצוות שלה.

המטרה העיקרית של מדיניות כוח האדם של החברה היא כוח אדם. כוח האדם של מיזם הוא עמוד השדרה של עובדיו. כוח אדם הוא הגורם העיקרי והמכריע בייצור. הם יוצרים מחדש וגורמים לאמצעי הייצור לנוע, ומשפרים אותם כל הזמן. יעילות הייצור תלויה במידה רבה בכישורי העובדים, כישוריהם המקצועיים ובאיכויות העסקיות שלהם.

ניתן לפתור את המשימה המרכזית של מדיניות כוח אדם בדרכים שונות, והבחירה באפשרויות דומות היא רחבה למדי:

1. לצמצם את הצוות או לעזוב; אם נשאר, מה הדרך הטובה ביותר:

לשים על צורות העסקה מופחתות;

לעסוק בעבודה שאינה הליבה, בפוסטים אחרים;

לשלוח להסבה מקצועית רצינית:

2. לשפר עובדים בכוחות עצמם או לחפש כאלה שכבר יש להם הכשרה מיוחדת;

3. לגייס מבחוץ או להכשיר עובדים לשחרור מהחברה;

4. גייס כוח אדם נוסף או הסתדר עם מספר זה, בכפוף לשימוש מאוזן יותר בו.

בבחירת מדיניות כוח אדם נעשה שימוש בגורמים הטבועים בסביבה החיצונית והפנימית של החברה, כגון:

דרישות ייצור, אסטרטגיית פיתוח חברה;

היכולות הפיננסיות של החברה, רמת העלויות המרבית לניהול כוח אדם שנבחר על ידה;

מאפיינים כמותיים ואיכותיים של כוח אדם קיים וכיווני השינויים שלהם בעתיד;

המצב בשוק העבודה;

הביקוש לעבודה מצד המתחרים, רמת השכר המתגבשת;

· השפעת האיגודים המקצועיים, תכליתיות בהגנה על האינטרסים של העובדים;

· דרישות חקיקת העבודה, תרבות העבודה המקובלת עם עובדים.

אסטרטגיית הצמיחה של החברה תלויה ישירות במדיניות כוח האדם. מדיניות כוח אדם היא איוש היישום של אסטרטגיה זו. מדיניות כוח אדם צריכה להיות גמישה לחלוטין. היא חייבת להיות יציבה, כי ביציבות קשורות דרישות כוח אדם מסוימות, דינמיות, כלומר יש לשפר אותה בהתאם לשינוי הטקטיקה, הייצור והמצב הכלכלי של החברה. צדדים שמטרתם להתחשב באינטרסים של כוח אדם וקשורים למבנה הארגוני של החברה צריכים להיות יציבים.

מדיניות כוח האדם צריכה להיות מוצדקת כלכלית, כלומר להתבסס על היכולות הפיננסיות האמיתיות של החברה.

מדיניות כוח האדם צריכה לספק גישה אינדיבידואלית לצוות שלה.

מדיניות כוח אדם צריכה להיות מכוונת לצמיחת מערכת כזו של עבודה עם כוח אדם, שתתמקד בהשגת לא רק הטבות כספיות, אלא גם סוציאליות, בכפוף לעמידה בחקיקה הנוכחית.

מדיניות כוח האדם צריכה להגביר את יכולות החברה, לתת מענה לדרישות המשתנות של הטכנולוגיה והשוק בעתיד.

מאפייני מדיניות כוח אדם:

קשר עם אסטרטגיה

התמקדות בתכנון לטווח ארוך;

חשיבות תפקיד הצוות.

מדיניות כוח אדם היא חלק בלתי נפרד מכל פעילות הניהול ומדיניות הייצור של החברה. מטרתו היא ליצור כוח עבודה מגובש, אחראי, מפותח מאוד ופרודוקטיבי ביותר.

מדיניות כוח אדם יוצרת מאוד תנאים טוביםעבודה, מספקת אפשרות לקידום וביטחון בעתיד. המשימה העיקרית של מדיניות כוח האדם של הקמפיין היא פעילות כוח האדם היומיומית כדי לקחת בחשבון את האינטרסים של כל קטגוריות כוח האדם והקבוצות החברתיות של כוח העבודה.

המטרות העיקריות של מדיניות כוח האדם קשורות ביחס החברה לסביבה החיצונית, ולאנשיה. מדיניות כוח אדם צריכה להיות מצוידת במערכות ניהול אסטרטגיות ותפעוליות. המשימות של אסטרטגיית כוח האדם כוללות:

העלאת יוקרת החברה;

ניתוח האווירה בחברה;

ניתוח הסיכויים לפיתוח פוטנציאל כוח אדם;

הכללה ומניעה של הסיבות לפיטורין מתפקיד תפוס.

שחזור אסטרטגיית כוח האדם, סיוע חד פעמי למנהלים במהלך ניהול החברה, הם בתחום התפעולי של ניהול כוח אדם.

מדיניות כוח האדם של מיזם היא אסטרטגיית כוח אדם הוליסטית המחברת בין צורות שונות של פעילות כוח אדם, סגנון יישומה בחברה ותוכניות לשימוש במשאבי אנוש.

הרעיון של תכנון כוח אדם הוא פשוט. אבל קשה להתרבות. אסטרטגיה תאגידית לא מתפתחת בדרך כלל היטב, מכיוון שהטכנולוגיה לא תמיד זמינה בזמן, או שהיא לא מבצעת את הפונקציות שהיו צפויות. לפעמים יש תחלופה גדולה מהצפוי של עובדים בחלקים מסוימים של הייצור והאזורים. אין גיוס מתוכנן של כוח אדם. אימון שלב אחר שלב מחושב עם כתמים, דפים פוטנציאליים מוכפשים. כתוצאה מכך, התוכניות אינן מיושמות. נדרשת לפחות תוכנית כדי להחדיר תחושת פרספקטיבה, וניתוח ומעקב שיטתי אחר יישומה יכולים לעזור לתקן את ההבדל בין תוכניות אסטרטגיות למציאות.

רשימת מקורות בשימוש

1. וסנין V.R. יסודות הניהול. - מ., 2014. - 384 עמ'.

2. Magura M.I., Kurbatova M.B. טכנולוגיות כוח אדם מודרניות. - מ', 2013. - 388 עמ'.

3. אגורשין א.פ. ניהול כוח אדם. - נ. נובגורוד, 2007. - 720 עמ'.

מדיניות כוח אדם- מערכת כללים ונורמות, מטרות ורעיונות הקובעים את הכיוון והתכנים של העבודה עם כוח אדם. באמצעות מדיניות כוח האדם מתבצעת יישום המטרות והיעדים של ניהול כוח אדם ולכן היא נחשבת לליבה של מערכת ניהול כוח האדם. מדיניות כוח האדם מתגבשת על ידי הנהלת הארגון, המיושמת על ידי שירות כוח האדם בתהליך ביצוע תפקידיו על ידי עובדיו. זה בא לידי ביטוי במסמכים הרגולטוריים הבאים:

תקנות פנימיות

הסכם קיבוצי.

למונח "מדיניות כוח אדם" יכולה להיות פרשנות רחבה ומצומצמת.

במובן הרחב זוהי מערכת של כללים ונורמות מודעת ובאופן מסוים מנוסחים ומהודקים שמביאים את המשאב האנושי בקנה אחד עם האסטרטגיה ארוכת הטווח של החברה.

לעתים קרובות, עם הבנה רחבה של מדיניות כוח אדם, יש צורך לשים לב למוזרויות של יישום כוח וסגנון מנהיגות. בעקיפין הדבר בא לידי ביטוי בפילוסופיה של הארגון, בהסכם הקיבוצי ובתקנות הפנימיות. מכאן נובע שכל הפעילויות לעבודה עם כוח אדם - מיון, איוש, הסמכה, הדרכה, קידום - ניתנות לתכנון מראש ולתאם עם היעדים האסטרטגיים והמשימות הנוכחיות של הארגון.

במובן צר זוהי מערכת של כללים, רצונות והגבלות ספציפיים (לעיתים קרובות לא מודעים) המיושמים הן בתהליך של אינטראקציות ישירות בין עובדים והן ביחסים בין העובדים לארגון בכללותו.

במובן זה, למשל, המילים "מדיניות כוח האדם של החברה שלנו היא להעסיק אנשים בעלי השכלה גבוהה בלבד".

מטרות ויעדים של מדיניות כוח אדם.

מדיניות כוח אדם (CP) היא אוסף של הוראות ועקרונות תיאורטיים, דרישות רשמיות ואמצעים מעשיים החשובים ביותר הקובעים את הכיוונים והתכנים העיקריים של העבודה עם כוח אדם, צורותיה ושיטותיה. הוא קובע את הכיוון הכללי ואת יסודות העבודה עם כוח אדם, את הדרישות הכלליות והספציפיות עבורם של נושאי הניהול הרלוונטיים (המדינה, מערכות טריטוריאליות, ארגונים וכו').

המטרה העיקרית מדיניות כוח אדם היא אספקה ​​בזמן של הארגון עם כוח אדם באיכות הנדרשת ובמספר הנדרש. מטרותיו הנוספות הן:

1) הבטחת התנאים ליישום הזכויות והחובות של האזרחים לפי חקיקת העבודה;

2) שימוש רציונלי במשאבי אנוש;

3) היווצרות ותחזוקה של עבודה יעילה של קולקטיבים בעבודה.

הסוגים העיקריים של מדיניות כוח אדם הם מדיניות הגיוס, מדיניות ההכשרה, מדיניות השכר, מדיניות גיבוש נהלי כוח אדם, מדיניות היחסים החברתיים.

מדיניות כוח האדם מונחית על ידי מגמות, תוכניות לפיתוח המיזם, ומכאן ניתן להבחין בין המשימות הבאות:

לפטר עובדים או לשמור; אם נשמר, מהי הדרך הטובה ביותר: א) מעבר לצורות העסקה מופחתות; ב) שימוש בעבודות חריגות, בחפצים אחרים; ג) לשלוח להסבה ארוכת טווח וכד';

• להכשיר עובדים בעצמם או לחפש כאלה שכבר יש להם את ההכשרה הדרושה;

לגייס מבחוץ או להכשיר עובדים לשחרור מהמפעל;

לגייס עובדים נוספים או להסתדר עם המספר הקיים, בכפוף לשימוש הרציונלי יותר שלו;

· להשקיע בהכשרת עובדים "זולים", אך מתמחים מאוד או "יקרים", אך בעלי יכולת תמרון וכו'.

דרישות מדיניות משאבי אנוש.

הדרישות הכלליות למדיניות כוח אדם בתנאים מודרניים הן כדלקמן:

1. מדיניות כוח אדם צריכה להיות קשורה קשר הדוק לאסטרטגיית הפיתוח של המיזם. מבחינה זו, הוא מייצג את האיוש של יישום אסטרטגיה זו.

2. מדיניות כוח אדם צריכה להיות גמישה מספיק. המשמעות היא שהיא חייבת להיות, מצד אחד, יציבה, שכן ציפיות מסוימות של העובד קשורות ליציבות, ומצד שני, דינמית, כלומר. להיות מותאם בהתאם לשינוי הטקטיקה של המיזם, הייצור והמצב הכלכלי. יציב צריך להיות אותם היבטים המתמקדים בהתחשבות באינטרסים של הצוות וקשורים לתרבות הארגונית של המיזם.

3. מכיוון שגיבוש כוח אדם מוסמך כרוך בעלויות מסוימות עבור המיזם, מדיניות כוח האדם צריכה להיות מוצדקת כלכלית, כלומר. על סמך היכולות הפיננסיות האמיתיות שלו.

4. מדיניות כוח אדם צריכה לספק גישה אינדיבידואלית לעובדיה.

לפיכך, מדיניות כוח האדם מכוונת ליצור מערכת כזו של עבודה עם כוח אדם, שתתמקד בהשגת הטבות כלכליות, אלא גם חברתיות, בכפוף לעמידה בחקיקה הנוכחית.

עקרונות מדיניות כוח אדם.

גישה אסטרטגית

מערכת ניהול כוח האדם מכוונת ליישם את האסטרטגיה של החברה

העבודה עם כוח אדם מתבצעת בהתאם לדרישות לגיבוש ולתחזוקה של תדמית ארוכת טווח של החברה כמעסיק אטרקטיבי

עקביות ויושרה

כל התהליכים של מערכת ניהול כוח האדם קשורים זה בזה ותלויים זה בזה

אחדות ושקיפות

עקרונות מדיניות כוח האדם זהים עבור כל המפעלים

של החברה, החברה מעדכנת את העובדים לגבי עקרונות מדיניות כוח האדם הנהוגים בחברה

גישה מבדלת

שׁוּתָפוּת

החברה לומדת ומגבשת בכוונה את דעתו של קולקטיב העבודה בתחומי עבודה מרכזיים עם כוח אדם

עצמאות ואחריות אישית של העובדים

כל עובד בחברה שומר על התפקוד, מפתח ומשפר את היעילות של תחום עיסוקו

פרואקטיביות וגמישות

החברה עוקבת אחר הסביבה החיצונית והפנימית המשפיעה על תהליכי ניהול כוח אדם

פתיחות מתונה

מידת פתיחות המידע על צורות ודרכי העבודה עם כוח אדם במסגרת מדיניות כוח האדם השוטפת של החברה נקבעת על ידי רשות הגישה

ציות לחוק (לגיטימיות, חוקיות)

החברה בונה יחסי עבודה עם עובדיה על בסיס עמידה בחוק ולגיטימציה

תיאור העקרונות החשובים ביותר של אזורים בודדים של KP.

1. ניהול כוח אדם של הארגון.

עקרון הצורך השוויוני להשגת מטרות אישיות וארגוניות

הצורך לחפש פשרות הוגנות בין ההנהלה לעובדים, ולא לתת עדיפות לאינטרסים של הארגון.

2. בחירת כוח אדם והשמה.

עקרון הקונפורמיות, עקרון הכשירות המקצועית, עקרון ההישגים המעשיים עקרון האינדיבידואליות

התאמה של נפח המשימות והאחריות ליכולות אנושיות רמת ידע התואמת לדרישות התפקיד ניסיון נדרש, יכולות מנהיגות רמת פיתוח אינטליגנציה, אופי, סגנון מנהיגות

3. הערכה והסמכת כוח אדם

עיקרון בחירת מדדי הערכה, עיקרון הערכת כשירות, עיקרון הערכת מטלות

מערכת אינדיקטורים הלוקחת בחשבון את מטרת ההערכות, קריטריוני הערכה התאמה, קביעת הידע הדרוש לביצוע פעילות מסוג זה הערכת תוצאות ביצועים

4. פיתוח כוח אדם

עקרון ההכשרה המתקדמת, עקרון הביטוי העצמי, עקרון ההתפתחות העצמית

הצורך בעדכון תקופתי של תיאורי התפקיד לפיתוח מתמשך של כוח אדם עצמאות, השפעה על היווצרות שיטות ביצוע יכולת והזדמנות להתפתחות עצמית

5. הנעה ותמריצים לצוות, תגמול

עקרון עמידה בתשלום בהיקף ומורכבות העבודה שבוצעה, עקרון שילוב שווה של תמריצים, סנקציות, עקרון המוטיבציה

יעילות מערכת התגמול קונקרטיות של מחיקת משימות, חובות ואינדיקטורים גורמים מניעים המשפיעים על העלייה ביעילות העבודה.

מרכיבי מדיניות כוח אדם

מדיניות כוח האדם מכוונת ליצירת צוות אחראי ומגובש המסוגל להגיב בזמן לדרישות השוק המשתנות ללא הרף, תוך התחשבות באסטרטגיית הפיתוח של הארגון. הוא כולל את המרכיבים הבאים: סוג הכוח בחברה, סגנון המנהיגות, הפילוסופיה של המפעל, התקנון הפנימי, ההסכם הקיבוצי, אמנת הארגון, ובאמצעותם הוא מתממש.

סוגי כוח

אוקלוקרטיה(ohlos - קהל) - פשוטו כמשמעו כוחו של ההמון, המתאפיין בהיעדר ציות ברור של האזרחים לנורמות המוסר והחוק, ואשר התנהגותו הציבורית נקבעת במפגשים ספונטניים, עצרות, הפגנות.

עָרִיצוּת(נרו, איוון האיום) רוֹדָנוּת(היטלר, סטלין, פרנקו)

מוֹנַרכִיָה(פיטר, נפוליאון, קתרין השנייה),

דמוקרטיה ( demos - אנשים) - דמוקרטיה מאפשרת לך להשתמש בפוטנציאל הפנימי של אדם, לעבור משיטות כפייה לשיטות שכנוע.

סגנון מנהיגות

סגנון אוטוריטרי- בעת קבלת החלטות, המנהיג מונחה על ידי המטרות, הקריטריונים והאינטרסים שלו, מתעלם למעשה מדעות הצוות ומגביל את עצמו למעגל צר של אנשים בעלי דעות דומות.

סגנון דמוקרטימבוסס על שילוב של עקרון המנהיגות הבלעדית וממשל עצמי.

סגנון ליברלי- המנהיג בקבלת החלטות מתמקד ביעדים ובאינטרסים של קבוצות בודדות של כוח העבודה, מתמרן כל הזמן כדי לשמור על שוויון אינטרסים, לעתים קרובות לוקח עמדות שונות של הצדדים.

סגנון מעורב- כרוך בשילוב של סוגי הריפוי הנ"ל.

הפילוסופיה (קרדו) של המיזם- זוהי קבוצה של נורמות וכללים מוסריים ומנהליים ליחסי כוח אדם הכפופים להשגת המטרה האסטרטגית של המיזם.

הסכם קיבוצי- מעשה משפטי המסדיר יחסים חברתיים ועבודה בין עובדים למעסיקים. תוכנו של ההסכם הקיבוצי נקבע על ידי הצדדים במסגרת סמכותם.

הכיוונים העיקריים של מדיניות כוח אדם

מדיניות כוח אדם בארגון יכולה להתבצע בתחומים הבאים:

חיזוי יצירת מקומות עבודה חדשים, תוך התחשבות בהחדרת טכנולוגיות חדשות;

פיתוח תוכנית לפיתוח כוח אדם על מנת לפתור משימות נוכחיות ועתידיות של הארגון על בסיס שיפור מערכת ההכשרה וההשמה של עובדים;

פיתוח מנגנוני מוטיבציה להגברת העניין ושביעות הרצון בעבודה;

יצירה מערכות מודרניותגיוס ובחירת כוח אדם

ביצוע פעילות שיווקית בתחום כוח האדם

גיבוש מושג התגמול ותמריצים מוסריים לעובדים;

הבטחת שוויון הזדמנויות לעבודה יעילה, בטיחותה ותנאים נורמליים;

קביעת הדרישות הבסיסיות לכוח אדם במסגרת תחזית התפתחות המיזם

גיבוש מבני כוח אדם חדשים ופיתוח נהלים למנגנוני ניהול כוח אדם;

שיפור האקלים המוסרי והפסיכולוגי בצוות, מעורבות עובדים רגילים בניהול המיזם.

סוגי מדיניות כוח אדם ומאפייניהם

ישנם סוגי מדיניות כוח אדם הבאים.

1. בהתאם לרמת המודעות לאותם כללים ונורמות, המהווים את הבסיס לפעילויות משאבי אנוש:

א) מדיניות כוח אדם פסיבית. זה קשור להיעדר תוכנית פעולה מפורשת ביחס לכוח אדם מהנהלת הארגון. מדיניות כוח אדם מצטמצמת לביטול השלכות שליליות בתחום עבודת כוח אדם;

ב ) מדיניות כוח אדם תגובתית.ההנהלה עוקבת אחר הסימפטומים של מצב שלילי בעבודה עם כוח אדם ונוקטת אמצעים כדי לאתר בעיות;

ב) מדיניות כוח אדם מונעת.היא מאופיינת בהימצאות תחזיות סבירות להתפתחות המצב מצד ההנהלה ובמקביל בהיעדר מימון להשפיע עליה;

ז) מדיניות כוח אדם פעילה. הוא מאופיין בנוכחות לא רק תחזיות סבירות להתפתחות המצב, אלא גם באמצעי ההשפעה עליו.

2. תלוי במידת הפתיחות ביחס לסביבה החיצונית בעת הקמת הצוות של הארגון:

א) מדיניות כוח אדם פתוחה . היא מאופיינת בשקיפות הארגון לעובדים פוטנציאליים בכל רמה בהיררכיית הניהול;

ב) מדיניות כוח אדם סגורה. זה בלתי חדיר לעובדים חדשים בדרגים בינוניים ומעלה של ניהול.

גורמים המשפיעים על גיבוש מדיניות כוח אדם

גיבוש ופיתוח מדיניות כוח אדם מושפעים מגורמים חיצוניים ופנימיים.

גורמים סביבתיים- אלו שהארגון כנושא ניהול אינו יכול לשנות, אך חייב לקחת בחשבון על מנת לקבוע נכון את הצורך בכוח אדם ואת המקורות האופטימליים לכיסוי צורך זה. אלו כוללים:

המצב בשוק העבודה (גורמים דמוגרפיים, מדיניות חינוך, אינטראקציה עם איגודים מקצועיים);

מגמות התפתחות כלכליות;

התקדמות מדעית וטכנולוגית (אופי ותכולת העבודה, המשפיעה על הצרכים של מומחים מסוימים, האפשרות להכשיר כוח אדם);

סביבה רגולטורית (כלומר אותם "כללי משחק" שקבעה המדינה; חקיקת עבודה, חקיקה בתחום הגנת העבודה, תעסוקה, ערבויות סוציאליות וכו'). גורמים סביבתיים פנימייםאלו גורמים שניתן לשלוט בהם על ידי הארגון. אלו כוללים:

מטרות הארגון (על בסיסן מתגבשת מדיניות כוח אדם);

סגנון ניהול (ריכוזי לחלוטין או העדפת עקרון הביזור - בהתאם לכך, נדרשים מומחים שונים); משאבים כספיים (יכולת הארגון לממן פעילויות ניהול כוח אדם תלויה בכך);

הפוטנציאל האישי של הארגון (הקשור להערכת היכולות של עובדי הארגון, תוך חלוקת אחריות נכונה ביניהם, המהווה מקור לעבודה יעילה ויציבה);

סגנון מנהיגות (כולם אינם משפיעים באותה מידה על יישום מדיניות כוח אדם מסוימת).

שלבי פיתוח וגיבוש מדיניות כוח אדם

מדיניות כוח אדם היא מרכיב חשוב בפעילות של כל ארגון. יחד עם זאת, יש לציין כי אין בחקיקה הנוכחית הגדרה של "מדיניות כוח אדם של הארגון". על סמך מחקרים שונים אנו מגדירים את המטרות, היעדים והמרכיבים העיקריים של מדיניות כוח אדם.
הַגדָרָה
מדיניות כוח אדם היא מכלול של עקרונות, שיטות, אמצעים וצורות השפעה על האינטרסים, ההתנהגות והפעילות של העובדים על מנת להשיג את יעדי החברה בה הם מועסקים.
מדיניות כוח האדם של ארגון היא מערכת של השקפות, דרישות, נורמות, עקרונות, הגבלות הקובעים את הכיוונים העיקריים, צורות, שיטות עבודה עם כוח אדם.
מטרת מדיניות כוח אדם כמערך ניהול כוח אדם היא להשיג, לשמר, לחזק ולפתח את פוטנציאל משאבי האנוש של החברה, יצירת צוות פרודוקטיבי ביותר, והתוצאות הסופיות הגבוהות ביותר של פעילות הארגון. על מנת להבטיח את פעילותו האפקטיבית של הארגון, יש צורך בעובדה שהצוות יהיה מוכשר, יעיל ואמין. שיפור איכות הסחורות, העבודות, השירותים בתנאי שוק מודרניים אפשרי אם לארגונים יש עובדים מוכשרים במיוחד. כוח אדם מיומן הוא המפתח להצלחה של כל חברה. הרווחיות והיעילות של המיזם תלויות במידת הכשרה של הצוות.

מדיניות כוח האדם של הארגון קשורה קשר הדוק למדיניות הייצור והניהול אותה נוקטת ההנהלה. זה מיושם באמצעות מערכת של עבודה עם כוח אדם, כלומר באמצעות אמצעים ספציפיים לניהול עובדים: תכנון כוח אדם, גיוס (בחירה) והשמה של עובדים, הקמת עתודת כוח אדם, ארגון העבודה היומיומית, הערכת העבודה של כל עובד בנפרד. ובמחלקות מלאות (מחלקות, שירותים), הנעה והנעה של כוח אדם, הדרכה ופיתוח מקצועי (השתלמויות) של עובדים.
מטרותיה של מדיניות כוח אדם הם:

• תכנון כוח אדם;
• שמירה על תעסוקה;
• ארגון הכשרה;
• סגנון, שיטות מנהיגות;
• גְרִיָה;
• פתרון בעיות חברתיות;
• החלפת מידע וכו'.

על פי סעיף 196 של קוד העבודה של הפדרציה הרוסית, המעסיק עצמו קובע את הצורך בהכשרה מקצועית והסבה מחדש של צוות לצרכיו.
יצוין כי הכשרה מקצועית, הסבה, הכשרה מתקדמת של עובדים והכשרתם יכולה להתבצע הן בארגון עצמו והן במוסדות החינוך. על פי סעיף 196 של קוד העבודה של הפדרציה הרוסית, המעסיק מחויב ליצור את התנאים הדרושים לעובדים לשלב עבודה עם הכשרה. כמו כן, תקנות חקיקה ואחרות מחייבות את המעסיק לשפר את כישוריהם של העובדים אם מקצועיות גבוהה היא דרישה הכרחית לביצוע פעולות עבודה בתפקידיהם (למשל, השתלמות של עובדי מדינה).
לכל חברה צריכה להיות תפיסה של מדיניות כוח אדם, אותה מפתחים הבעלים, ההנהלה הבכירה, מחלקות כוח האדם על בסיס ניתוח מבנה כוח האדם, תחזיות להתפתחות הייצור ומצב שוק העבודה.
לעיתים עבודה זו מתבצעת בעזרת חברות ייעוץ מיוחדות. למרות שהעמלות עבור שירותים כאלה גבוהות, מחקרים מראים שהתועלת עולה בהרבה על העלויות.
המרכיבים של הרעיון של מדיניות כוח אדם הם:

• מטרות וכיווני עבודה עיקריים עם כוח אדם;
• פונקציות של שירותי כוח אדם;
• עקרונות של תגמול ותמריצים;

• מערכת ערבויות סוציאליות;
• מנגנון האינטראקציה עם האיגודים המקצועיים וכריתת הסכמים קיבוציים;
• גיבוש מדיניות כוח האדם של החברה מתבצע בהשפעת מספר גורמים הניתנים לחלוקה פנימית וחיצונית. גורמים חיצוניים: חקיקת עבודה לאומית, יחסים עם איגודי עובדים בתעשייה, תנאים כלכליים, סיכויים להתפתחות שוק העבודה. גורמים פנימיים: מבנה ומטרות הארגון, הטכנולוגיות בהן נעשה שימוש, מיקומה הטריטוריאלי של החברה, מערכת היחסים והאקלים המוסרי והפסיכולוגי בצוות, המבנה הארגוני הדומיננטי.

ישנן מספר גישות לגיבוש מדיניות כוח אדם:

• מנקודת מבט של הוראות, תקנות טכניות וכו'. (בחברות גדולות);
• מעמדת קולקטיב העבודה;
• מעמדה של פשרה בין כל המשתתפים.

בחברות גדולות (בעיקר במערב), מדיניות כוח האדם והתחומים החשובים ביותר שלה מוכרזים בדרך כלל רשמית ומתועמים במסמכי תאגיד כלליים - תזכירים, הנחיות וכו'. בחברות קטנות, ככלל, הוא אינו מפותח במיוחד, אלא קיים כמערכת של התקנות לא רשמיות של הבעלים.
התפקידים העיקריים של מדיניות כוח האדם הם:

• תוקף של עקרונות מתודולוגיים של עבודה עם כוח אדם;
• הַגדָרָה דרישות כלליותלכוח אדם ולהוצאות עליו;
• פיתוח עמדות בתחומי עבודה מסוימים עם אנשים (משיכה, העברה, הערכה, פיטורין, פתרון סכסוכי עבודה, גירוי, הקמת שותפויות חברתיות, הסתגלות, הכשרה, פיתוח וכו');
• תמיכת מידע בניהול משאבי אנוש;
• בקרת כוח אדם.

זה פותר את הדברים הבאים משימות ספציפיות:

1. קביעת האסטרטגיה הכוללת, מטרות ניהול כוח אדם, גיבוש אידיאולוגיה ועקרונות עבודת כוח אדם. בניית מערכת מוטיבציה בארגון. האידיאולוגיה של עבודת כוח אדם יכולה לבוא לידי ביטוי בצורת מסמך המכיל נורמות מוסריות בעבודה עם אנשי ארגון ומיושמת בעבודה היומיומית על ידי כל ראשי החטיבות המבניות בארגון, לרבות ראש הארגון. כמו זמנים
   פיתוח הארגון ושינויים בתנאים חיצוניים, ניתן לחדד את האידיאולוגיה של עבודת כוח אדם.
2. תכנון צורכי הארגון לצוות, תוך התחשבות בצוות הקיים. התכנון מתבצע תוך התחשבות בגורמים המשפיעים על הצורך בכוח אדם (אסטרטגיית הפיתוח של הארגון, מספר המוצרים המיוצרים, הטכנולוגיות בהן נעשה שימוש, דינמיקה של משרות וכדומה).
3. גיוס, מיון וניהול צוות עובדים. לשם כך יש צורך לפתח קריטריונים לבחירת כוח אדם ולייעל את היחס בין גיוס כוח אדם פנימי (תנועה בתוך הארגון) וחיצוני (קבלת עובדים חדשים). לארגון ניהול כוח אדם, אנו ממליצים לפתח תיאורי תפקידים ולקבוע את תוכן העבודה בכל מקום עבודה, פיתוח מערכת תגמול ברורה, תכנון ומעקב אחר עבודת כוח האדם.
4. פיתוח הצוות והסבה מקצועית. לשם כך, מומלץ לקבוע את צורות ההכשרה של העובדים במהלך ההשתלמות (בעזרת עובדי היחידה המבנית של הארגון האחראי לעבודה עם כוח אדם, או במוסד החינוכי המתאים, עם או בלי הפסקה בעבודה. , וכן הלאה).
5. בנייה וארגון של תהליך העבודה לרבות הגדרת מקומות עבודה, תנאי עבודה, תוכן ורצף העבודה ועוד.

לארגונים שונים יש סוגים שונים של מדיניות כוח אדם, אך ניתן לקבץ אותם לפי שני עקרונות.
העיקרון הראשון מצביע על מידת היישום בפעילות הארגון של הוראות מדיניות כוח האדם, שעל בסיסן מתבצעת השפעה ניהולית ישירה בעבודה עם כוח אדם. בהתאם לעיקרון זה, ניתן להבחין בין סוגי מדיניות כוח אדם: אקטיבית, פסיבית, מונעת, תגובתית.
העיקרון השני מראה שההנהלה מונחית על ידי מקורות גיוס פנימיים או חיצוניים ומדגים את מידת הפתיחות של הארגון ביחס לסביבה החיצונית. ישנם שני סוגים של מדיניות כוח אדם: פתוחה וסגורה. הבה נאפיין בקצרה סוגי מדיניות כוח אדם אלה.
מדיניות כוח אדם פסיבית. במדיניות מסוג זה נוצר מצב שבו להנהלת הארגון אין תוכנית פעולה מובהקת ביחס לאנשיו, ועבודת כוח האדם מצטמצמת עד חיסול. השלכות שליליותהשפעה על החברה. ארגון כזה מאופיין בהיעדר תחזית של צרכי כוח אדם, אמצעי הערכה עסקית של
בוטניקוב, מערכות לאבחון מוטיבציה של כוח אדם. ההנהלה, הנוקטת מדיניות כח אדם כזו, פועלת במצבי חירום למצבי סכסוך מתהווים, שאותם היא מבקשת לכבות בכל אמצעי, לרוב מבלי לנסות להבין את הגורמים להתרחשותם ואת ההשלכות האפשריות.
מדיניות כוח אדם ריאקטיבית. הנהלת הארגון, שבחרה במדיניות כוח אדם מסוג זה, מבקשת לשלוט בגורמים המעידים על התרחשותם של מצבים שליליים ביחסים עם כוח אדם. למחלקות משאבי אנוש בארגונים כאלה יש בדרך כלל את האמצעים לזהות מצבים כאלה ולנקוט בפעולות חירום. החיסרון של מדיניות זו הוא היעדר יכולת חיזוי של הופעת בעיות כוח אדם בטווח הבינוני של פעילות החברה.
מדיניות כוח אדם מונעת. מדיניות כזו מתבצעת כאשר להנהלה יש תחזיות סבירות להופעת מצבי משבר בטווח הקצר והבינוני, אך למחלקת כוח האדם של הארגון אין אמצעים להשפיע על המצב השלילי. הבעיה העיקרית של ארגונים המיישמים סוג זה של מדיניות כוח אדם היא פיתוח תוכניות ממוקדות לפיתוח כוח אדם.
הנהלת ארגון הנוקטת מדיניות כוח אדם פעילה לא רק חוזה התפתחות מצבי משבר, אלא בעלת אמצעים להשפיע עליהם, ושירות ניהול כוח האדם מסוגל לפתח תוכניות כוח אדם נגד משבר, לנתח את המצב ולבצע התאמות ב. בהתאם לשינויים בפרמטרים של הסביבה החיצונית והפנימית. עם זאת, ניתן לחלק פוליטיקה פעילה לפוליטיקה רציונלית והרפתקנית.
כאשר נוקטים מדיניות רציונלית, להנהלת הארגון מערכת אבחון איכותית ותחזית סבירה להתפתחות המצב הן בטווח הבינוני והן בטווח הארוך ויכולה להשפיע על המצב. תכניות הפיתוח של הארגון מכילות תחזיות לגבי הצורך בכוח אדם לכל תקופה. קיימת תוכנית פיתוח כוח אדם ארוכת טווח עם אפשרויות ליישומו בהתאם למצב המשתנה.
במקרה של מדיניות הרפתקנית, למינהל אין אמצעים לחזות את המצב עם כוח אדם ולאבחן כוח אדם, אך תוכניות פיתוח ממוקדות כוללות תוכניות לעבודה עם כוח אדם שמטרתן להשיג את היעדים העומדים בפני הארגון, אך לא מנותחות מהנקודה הלבנה. בראייה של שינוי אפשרי במצב. תוכנית משאבי אנוש בנויה על בסיס מה שנקרא "פנימי".
tya" של המדריך, כלומר, נעשה שימוש בגישה די רגשית ומנומקת גרועה, שלעתים קרובות, לעומת זאת, מתבררת כנכונה במצב מסוים. בעיות ביישום מדיניות מסוג זה נוצרות עקב השפעת גורמים מאקרו כלכליים שהנהלת החברה אינה יכולה להשפיע עליהם, למשל בעת שינוי רחב היקף בתנאי השוק או משבר כלכלי עולמי.
מדיניות כוח אדם פתוחה מאופיינת בכך שהארגון בגיוס כוח אדם מתייחס למקורות חיצוניים הקיימים בשוק העבודה. כל עובד יכול להגיע לעבודה בחברה בכל רמה, הן ברמה הנמוכה והגבוהה, אם יש לו את הכישורים המתאימים, גם מבלי לקחת בחשבון עבודה בארגונים בענף זה. ארגונים המיישמים סוג זה של מדיניות כוח אדם כוללים חברות רוסיות מודרניות רבות העוסקות בפעילויות ייעוץ ופרויקטי טלקומוניקציה. לעתים קרובות, סטודנטים הלומדים באוניברסיטאות שונות נשכרים, אשר רוכשים כך לא רק ידע תיאורטי, אלא גם ניסיון עבודה מעשי. מדיניות כוח אדם פתוחה אופיינית לארגונים המתמקדים בכיבוש מהיר של השוק ובצמיחה מהירה.
מדיניות כוח אדם סגורה מתאפיינת בכך שהארגון מתמקד בשילוב כוח אדם חדש רק מהדרג הפקיד הנמוך ביותר, וההחלפה מתרחשת רק מקרב עובדי הארגון. מדיניות כוח אדם מסוג זה אופיינית לחברות המתמקדות ביצירת אווירה ארגונית מסוימת, בגיבוש רוח מעורבות מיוחדת, ואולי גם בעבודה בתנאים של מחסור במשאבי אנוש. ביישום מדיניות כוח אדם סגורה ניתנת עדיפות מבחינת מוטיבציה ותמריצים למוטיבציה, כלומר מתן מענה לצרכים של יחסים חברתיים, יציבות וביטחון. ארגונים אלה כוללים גדולים מפעלי מדינה, כגון המטרו של מוסקבה, רכבת רוסית, גזפרום ומפעלים לא מדינתיים שירשו רכוש המדינה ומסורות ניהול כוח אדם האופייניות לכלכלה המתוכננת של ברית המועצות.
בתנאים הרוסיים המודרניים, בעת בחירת סוג מדיניות כוח אדם בכל ארגון, יש לקחת בחשבון גורמים של הסביבה החיצונית והפנימית של המיזם. אלה כוללים: אסטרטגיית הפיתוח הארגוני, היכולות הפיננסיות של הארגון, הקובעות את הרמה המקובלת של עלויות כוח אדם, המאפיינים הכמותיים והאיכותיים של המועסקים בארגון.
כוח אדם, היחס בין היצע וביקוש בשוק העבודה לכוח עבודה המעניין בכישורים, רמת השכר הממוצעת בענף, דרישות חקיקת העבודה.
מדיניות כוח אדם מאופיינת בתכונות הבאות.
ראשית, עליה להיות גמישה, כלומר כזו שניתן להתאים אותה למצב הכלכלי המשתנה, כמו גם לטקטיקה של התפתחות הארגון. עם זאת, יחד עם זאת, יציבות היא איכות חשובה של מדיניות כוח אדם. יציבים צריכים להיות אותם רגעים שמטרתם לעמוד בציפיות ובאינטרסים של העובדים, למשל, מדיניות השכר שנבחרה.
שנית, מדיניות כוח האדם צריכה להיות יעילה מנקודת מבט כלכלית, שכן היווצרות פוטנציאל עבודה מוסמך של ארגון כרוכה בעלויות כספיות משמעותיות.
שלישית, מדיניות כוח האדם צריכה לספק גישה אינדיבידואלית לקבוצות חברתיות שונות הפועלות במפעל, דבר שחשוב במיוחד ביישום מדיניות המוטיבציה והגירוי של כוח האדם.
לכן, מדיניות כוח האדם הנבחרת צריכה להיות מכוונת להשגת אפקט סוציו-אקונומי בעבודה עם כוח אדם התורם לפעילות הביצועית הגבוהה של הארגון כולו.
קודם לכן נאמר כי מדיניות כוח אדם מתבצעת בשיטות של עבודת כוח אדם, אך יחד עם זאת, אין לשכוח כי מדיניות כוח אדם מיועדת לטווח ארוך, ועבודת כוח אדם - לפתרון מהיר של משימות כוח אדם שוטפות, המשקף את הקשר בין האסטרטגיה והטקטיקות של פיתוח ארגוני.
באופן הבולט ביותר, קשר זה בא לידי ביטוי בסיווג האסטרטגיות של הארגון.
ישנם מספר סוגים של אסטרטגיות הקשורות לשלבים מסוימים של פיתוח ארגוני. כל ארגון עובר ארבעה שלבים בהתפתחותו המאפיינים את מחזור חייו. זהו שלב ההתהוות (היצירה) של הארגון, שלב הצמיחה האינטנסיבית, שלב ההתייצבות ושלב המשבר. כל שלב מאופיין במדיניות כוח אדם משלו ביחס לצוות העובדים. בשלב היווצרותו, או יצירתו, של עסק חדש, המטרה העיקרית העומדת בפני הארגון היא למצוא את המשאבים הדרושים לייצור מוצרים (עבודות, שירותים) שיכולים להתחרות בצורה נאותה בשוק עם מוצרים תחליפיים דומים ויהיו מבוקש על ידי הצרכנים. ברור שבתחילת הגיבוש הארגון לא תמיד מספק
צ'נה עם המשאבים הדרושים, מכיוון שהיא מוגבלת במשאבים כספיים. מנקודת מבט של גיבוש משאבי אנוש, על הארגון להגדיר את המשימות בהן יש לטפל בשלב זה. לרוב ארגוני הסטארט-אפ אין מחלקת משאבי אנוש או אפילו מנהל משאבי אנוש. לעתים קרובות, מייסדי עסק חדש מבצעים בעצמם את הפונקציות של בחירת כוח האדם הדרוש במסגרת תוכנית עסקית קיימת.
כמובן, בשלב הראשון, זה כמעט בלתי אפשרי לבצע את כל הפונקציות של ניהול כוח אדם. לכן, ההתמקדות העיקרית צריכה להיות בהבטחת יכולת משאבי אנוש ושמירה על רישומי כוח אדם רלוונטיים.
בשלב של צמיחה אינטנסיבית, הארגון יוצר חטיבות חדשות, מגדיל את מספר העובדים ומשנה את המבנה שלו כדי לענות על הביקוש הפעיל למוצריו. מבנה ארגוני. בהקשר זה, המשימות העיקריות של שירות ניהול כוח אדם הן למשוך ולבחור עובדים חדשים לארגון, והמתאימים ביותר מבחינת המקצועיות והכישורים שלהם, על מנת להפחית את הזמן והעלויות הכספיות של הכשרת הצוות. לשם כך, יש צורך לערוך הערכה מקיפה של כוח אדם נכנס, להכניס עובדים חדשים לצוות שנוצר, וליישם נכון אמצעים להתאמתם. במקביל, יש צורך להעריך ובמידת הצורך להתאים את המבנה הארגוני ועקרונות הניהול וכן את מערכת גיבוש צוותי הניהול.
בהקשר זה חשוב במיוחד לשמר את עקרונות התרבות הארגונית שהתפתחה בארגון.
שלב הייצוב הוא התקופה השקטה ביותר במחזור החיים של ארגון העונה על צרכי השוק. בשלב זה יש מערך מסוים של לקוחות, טכנולוגיות לייצור ומכירה של מוצרים נבנה, אך יחד עם זה, ישנן מספר "מלכודות". קשיים קשורים בשמירה על רמת הרווחיות שהושגה והפחתה נוספת של כל סוגי המשאבים, לרבות משאבי אנוש, כלומר כוח אדם. הצורך באירועים כאלה מוכתב על ידי תנאי התחרות העזה. וכאן יש סתירה בין האינטרסים של אנשי החברה לבין המטרות העומדות בפני הארגון עצמו, למשל בתחום הנעת העבודה של העובדים, זה קובע את מדיניות כוח האדם של החברה בשלב זה.
כדי להפחית את רמת עלויות כוח האדם, מחלקת כוח האדם צריכה לנתח את פעילות כל מחלקות החברה, לקבוע מדוע העלויות אינן נותנות את התוצאה הרצויה, וכן
לארגן את תהליך העבודה ביעילות מירבית. בשל ארגון ורציונליזציה של העבודה, ניתן להגביר את עוצמתה, ובהדרגה, על ידי שינוי שיטת השכר, ולהניע עובדים. למשל, המעבר ממערכת תגמול מבוססת זמן עם שיעורי שכר גבוהים למערכת תגמול בצורת ריבית או בונוסים לא רק יפחית את העלויות הכספיות, אלא גם ייצור מערכת של תחרות על הביצועים הטובים ביותר בעבודה בקרב העובדים. עצמם, מה שיגביר את המוטיבציה לעבודה בהתאם.
באותה תקופה יש לבצע הסמכת כוח אדם באופן קבוע בתדירות שווה להערכת יעילות תוצאות העבודה של כל עובד וכן הסמכה של מקומות עבודה. צעדים כאלה יאפשרו לשפר את מערכת התגמול, לפזר עבודה יעילה יותר בין העובדים, תוך התחשבות ביכולותיהם ובאינטרסים שלהם.
שירותי ניהול כוח אדם צריכים לבצע פעילויות לתכנון קריירת העבודה של העובדים, לארגן את תהליכי ההכשרה וההכשרה של כוח האדם וליצור עתודת כוח אדם להנהלה.
עם זאת, בשלב ההתייצבות על מנהלי משאבי אנוש לא רק לתמוך בתפקוד הארגון בנפח הקיים, אלא גם להיערך להתגברות על שלב המשבר ולנהל מדיניות נגד משבר. משבר בפעילות של ארגון הוא בלתי נמנע אם הוא לא מגוון את מוצריו, מחפש שווקים חדשים או מוצר חדש, גם אם הדבר כרוך בשינוי כיוון של החברה.
שלב המיתון (משבר). בשלב זה, מיזם שמיצה את משאבו נאלץ לצמצם את היקפי הייצור, להפחית את עלויות כוח האדם ומשאבים אחרים לרמה מינימלית ולצמצם את המבנה הארגוני. לא פעם מצב משבר מלווה באי-תשלומים של שותפים, והארגון מגיע לפשיטת רגל. אם הארגון לא מחוסל בפיטורי צוות מוחלטים ולא מפסיק את פעילותו, אלא מנסה לנרמל אותה, אז העבודה עם הצוות הופכת כאן לחשובה במיוחד. משימות שירות כוח האדם בשלב זה כוללות אבחון פוטנציאל כוח האדם של המיזם, זיהוי קישורים מיותרים שניתן לנטוש אותם בצורה הכי פחות כאבית, פיתוח תוכניות להעברת העובדים היקרים ביותר ליחידות קיימות, הסבתם מחדש בעלות הכספית הנמוכה ביותר ופתרון קונפליקטים. בין ההנהלה לצוות ככל האפשר, החריף בתקופה זו.

בכלכלת שוק, ניהול כוח אדם יעיל ופיתוח משאבי עבודה בלתי אפשרי ללא מדיניות כוח אדם מוסדרת של המדינה.
לפי מדיניות כוח האדם של המדינה, לגיטימי להבין את גיבוש אסטרטגיה לעבודת כוח אדם, קביעת מטרות ויעדים, הגדרת עקרונות מדעיים לבחירה, השמה ופיתוח כוח אדם, שיפור צורות ושיטות. של עבודה עם כוח אדם בתנאים היסטוריים ספציפיים.
מדיניות כוח אדם קשורה קשר הדוק לכל תחומי הפעילות הכלכלית של הארגון. מחד גיסא, קבלת החלטות בתחום מדיניות כוח האדם מתקיימת בכל תתי המערכות הפונקציונליות: ניהול פעילויות מדעיות וטכניות, ניהול ייצור, ניהול פעילות כלכלית, ניהול עסקי, ניהול כוח אדם של הארגון. מצד שני, החלטות בתחום מדיניות כוח אדם משפיעות על החלטות בתתי מערכות פונקציונליות אלו.
מאחר שהמטרה העיקרית של מדיניות כוח אדם היא לספק לתת-מערכות פונקציונליות אלו של מערכת הניהול והייצור של הארגון את העובדים הדרושים, ברור שהחלטות על גיוס, הערכה, הסתגלות לעבודה, גירוי והנעה של כוח אדם, הכשרה, הסמכה, עבודה ועוד. ארגון מקום העבודה, שימוש בכוח אדם, קידום תכנון, ניהול מאגר כשרונות, ניהול חדשנות בעבודת כוח אדם, בטיחות ובריאות, שחרור צוות עובדים, הגדרות סגנון מנהיגות משפיעים מאוד על קבלת ההחלטות בתחום המדיניות הכלכלית של הארגון, למשל, תחום פעילות מדעית וטכנית, תעשייתית, כלכלית, כלכלית זרה ואחרים.
מהמטרה העיקרית של מדיניות כוח אדם, ניתן לגזור יעדים לניהול כוח אדם, למשל, לספק משאבי עבודה באיכות ובכמות מסוימת עד תאריך מוגדר, לתקופה מוגדרת, למשרות מסוימות. כמו כן, כעיקרון העיקרי של מדיניות כוח אדם, ניתן לשקול את תיאום המטרות של היחידות המבניות והארגון בכללותו עם המטרות האישיות של העובדים. רק כך ניתן להשיג את מטרות הארגון כולו וליישם ביעילות את מדיניות כוח האדם.
מדיניות כוח אדם מספקת, קודם כל, גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם של הארגון.
אסטרטגיית ניהול כוח האדם מניחה:

• קביעת מטרות ניהול כוח אדם, כלומר בעת קבלת החלטות בתחום ניהול כוח אדם,
  הן היבטים כלכליים (אסטרטגיית ניהול כוח אדם שאומצה) והן הצרכים והאינטרסים של העובדים (שכר הגון, תנאי עבודה מספקים, הזדמנויות לפיתוח ומימוש יכולות העובדים וכו');
• היווצרות אידיאולוגיה ועקרונות של עבודת כוח אדם, כלומר. האידיאולוגיה של עבודת כוח אדם צריכה לבוא לידי ביטוי בצורת מסמך וליישם בעבודה היומיומית על ידי כל ראשי החטיבות המבניות של הארגון, החל בראש הארגון;
• קביעת תנאים להבטחת איזון בין היעילות הכלכלית והחברתית של השימוש במשאבי העבודה של הארגון. הבטחת יעילות כלכלית בתחום ניהול כוח האדם פירושה שימוש בכוח אדם להשגת מטרות הפעילות העסקית של הארגון במשאבי עבודה מוגבלים.

האסטרטגיה של ניהול כוח אדם תלויה באסטרטגיה של מדיניות כוח אדם.
נכון לעכשיו, ישנם שלושה מושגים של אסטרטגיית מדיניות כוח אדם בספרות על הבעיה.

1. האסטרטגיה של ניהול כוח אדם נקבעת על פי האסטרטגיה של הארגון. ניהול כוח אדם מבצע פונקציית שירות, המורכבת במתן ותחזוקה של ביצועי כוח האדם הנחוצים לארגון.
2. אסטרטגיית ניהול כוח האדם היא פונקציה עצמאית מרכזית. עובדים המועסקים בארגון נחשבים למשאבים עצמאיים, בעזרתם ניתן, בהתאם לאיכותם וליכולותיהם, לפתור בעיות שונות המתעוררות בכלכלת שוק.
3. המושג השלישי הוא סינתזה של שני הקודמים. אסטרטגיית הארגון מושווה עם משאבי אנוש קיימים ופוטנציאליים, קובעת עמידה בכיווני אסטרטגיית מדיניות כוח האדם. כתוצאה מהשוואה כזו, ניתן לשנות את האסטרטגיה של הארגון כולו או את מדיניות כוח האדם.

הַגדָרָה
המטרה העיקריתשירות ניהול כוח אדם הוא לספק לארגון כוח אדם, שימוש יעיל בהם, פיתוח מקצועי וחברתי, וכוח אדם המסוגל
לפתור ביעילות את בעיות הארגון בתנאי שוק.
שירות ניהול כוח האדם של הארגון צריך לפתח וליישם את הפעילויות הבאות:

• לפתח מדיניות כוח אדם, תפיסת ניהול כוח אדם ותוכנית לרפורמה בשירות כוח האדם;
• לעדכן את התקנות על מחלקות כוח אדם;
• לבצע את הסידורים מחדש הדרושים בהנהגת הארגון, בהתבסס על נתוני ההסמכה הבאה (זה אמור להשפיע על המומחים העיקריים, ראשי יחידות פונקציונליות וייצור, מנהלי עבודה);
• לעבור למערכת חוזי של העסקה;
• להציג שיטות חדשות לגיוס, מיון והערכה של כוח אדם;
• להכניס מערכת של תכנון קריירה עסקית וקידום מקצועי של כוח אדם, סבב כוח אדם;
• לפתח תוכניות הכוונה והתאמה לקריירה עבור כוח אדם;
• לפתח מערכת חדשה של תמריצים ומוטיבציה לעבודה;
• לפתח אמצעים לניהול משמעת עבודה;
• ליצור מערכת מידע על חקיקה;
• למחשב את עבודת שירות ניהול כוח אדם;
• ליצור שירות אבטחה לארגון, אם אינו קיים;
• לפתח מערכת לפתרון קונפליקטים בצוות ובאחרים.

פעילויות ליישום מדיניות כוח אדם נקראת עבודת כוח אדם. זהו מערך פעילויות יחיד ומקושר זה לזה המבוצע על ידי שירותי כוח אדם וכולל פעולות להשגת עמידה של הצוות באסטרטגיה ובמשימות הנוכחיות שנפתרו על ידי החברה.
יש להתעדכן מעת לעת את המערכת ושיטות העבודה של כוח אדם בקשר לשינויים בסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון על מנת לספק בסופו של דבר את התנאים הדרושים להיווצרות ותפקוד של כוח עבודה מסוגל.
במסגרת עבודת כוח אדם מנוהלת תנועת כוח אדם, במסגרתה נפתרות המשימות המעשיות הבאות:

• הכוונה של עובדים חדשים שהגיעו לעיסוק באותם תפקידים ומשרות, שליטה באותם מקצועות והתמחויות שהם מתאימים להם ביותר;
• מילוי משרות פנויות (בהתחשב בפרטיהן) בכוח אדם בעל ההסמכה הנדרשת;
• יצירת מערכת קידום מקצועית הלוקחת בחשבון את הגיל, מצב הבריאות, היכולות הפיזיות והאינטלקטואליות של הפרט.

לסיכום כל האמור לעיל, נוכל לתת את ההגדרה הבאה: מדיניות כוח אדם היא פיתוח של פעולות מסוימות
על ניהול כוח אדם, שמטרתו לפתור את המשימות העיקריות של הארגון. מדיניות כוח אדם מפותחת תאפשר מבנה כל עבודה עם כוח אדם למערכת אחת שמטרתה להגדיל את פריון העבודה ויעילות הארגון.