(!LANG: ספרייה אלקטרונית מדעית. התיאוריות העיקריות של מוטיבציה בניהול - מודרנית וקלאסית

מבוא

כיום ההנהלה נאלצת להתמודד עם הרבה יותר משימות מבעבר, והזמן הולך ואוזל. כתוצאה מכך, הלחץ והלחץ מתגברים. מנהיגים חייבים להסתמך יותר ויותר על אחרים כדי לספק את התוצאות שהם צריכים. זה דורש את תשומת לבם ו פעולה אקטיביתלהניע את העובדים והצוות, כלומר ליצור אווירה נוחה ומעניינת במקום העבודה, המסייעת לעבודה פרודוקטיבית ומולידה גישה חיובית ומורל גבוה.

מוטיבציה קשורה ישירות לביצועים. ועכשיו היא משחקת תפקיד חשובבחייו של כל מנהל מאי פעם. הימים שבהם מנהיגים פשוט אמרו לפקודיהם מה לעשות חלפו מזמן. עובדים תובעניים ממעסיקיהם כיום יותר מאי פעם. הם רוצים לדעת מה קורה בארגון, להשתתף בחייו, הם רוצים להתייעץ איתם.

בנוסף, כדי ליהנות מעבודה וכמובן מסיפוק, הם צריכים להרגיש שלכל דבר שהם עושים יש ערך אמיתי. כשאנשים מרוצים מעבודה, הם עושים אותה היטב. אם לעובדים אין מספיק מוטיבציה, הדבר יכול להתבטא בדרכים שונות: מספר ההיעדרויות עולה, העובדים מבלים יותר זמן בשיחות טלפון אישיות ובפתרון בעיות אישיות, הם מתעכבים בהפסקות. במקביל, הבירוקרטיה הופכת לחלק מהפעילות היומיומית. בנוסף, בגלל חוסר עניין ותשומת לב, איכות ביצוע העבודה יורדת, הקצב שלה מואט, ולעובדים אין רצון לקחת אחריות.

באופן כללי, בהתחשב בסימפטומים הללו, אנו יכולים להסיק שתוצאות העבודה על כל היבטיהן קשורות קשר הדוק למוטיבציה. עובדים בעלי מוטיבציה מספקת הם אנשים פרודוקטיביים שמוכנים ומסוגלים לעשות את מה שנדרש מהם, ובאופן כזה שהמשימות יושלמו ותוצאות העבודה משתפרות באופן עקבי.

ליצור תנאים למוטיבציה פירושו "לדאוג שאנשים יעשו את עבודתם בהנאה בכל פעם", כך שיהיו פחות גורמים שגורמים לתחושות שליליות, ויותר גורמים שמובילים לתחושות חיוביות. ברור שמוטיבציה דורשת כנות וכנות מהמנהיג. קשה מאוד לסמוך על מוטיבציה יעילה אם מתייחסים לאנשים באדישות.

בהקשר זה, המנהיג צריך לזכור שכל אדם צריך את התמריץ שלו כדי להשיג הצלחה. זה אחד הגורמים שבלעדיו המוטיבציה הופכת לסטנדרטית ופחות יעילה. רוב העובדים מחפשים ביטחון קודם כל בעבודה. זה כולל היבטים כמו ברור תיאור משרהותנאי עבודה נוחים, הבנה ברורה של הדרישות וקריטריונים להערכה, הכרה וכבוד, עבודה עם מנהל אפקטיבי ומנהיג שיודע לקבל החלטות.

הגדרת מושגי יסוד

צרכים - מייצגים רצונות, שאיפות לתוצאה מסוימת, מה שמניע אדם לפעילות מסוימת. צרכים מתעוררים וממוקמים בתוך אדם, הם די כלליים עבור אנשים שונים, אבל באותו זמן יש מסויים ביטוי אינדיבידואליכל אדם. לבסוף, צורך הוא מה שאדם מבקש להשתחרר ממנו, שכן בזמן שהצורך קיים, הוא מורגש ו"דורש" את סילוקו. אנשים מרגישים צורך בדברים ספציפיים כמו בגדים, בית, תיק ניירות ערך, מכונית אישית וכו'. אבל הם צריכים גם דברים "בלתי מוחשיים" כמו תחושת כבוד, הזדמנות לצמיחה מקצועית אישית וכו'. לספק צורך פירושו לבטל צורך במשהו.

המושג "סיפוק צורך" משקף את תחושת ההקלה והנוחות החיובית שחש האדם כאשר רצונו מתממש.

לא ניתן לצפות או למדוד צרכים ישירות, ניתן לשפוט אותם רק לפי התנהגותם של אנשים. ניתן לספק צרכים על ידי תגמול, לתת לאדם את מה שהוא מחשיב כבעל ערך עבור עצמו. אבל במושג "ערך" אנשים שונים שמים משמעות שונה, וכתוצאה מכך, גם הערכות השכר שלהם שונות.

מוטיבציה (מלטינית moveo - I move) היא שילוב של פנימי וחיצוני כוחות מניעים, המעודדים אדם לפעילות, מציבים את הגבולות, צורות ומידת הפעילות של הפעילות ומעניקים לפעילות זו אוריינטציה ממוקדת בהשגת מטרות מסוימות.

הסיבה, הסיבה, הצורך האובייקטיבי לעשות משהו הוא המניע. לפי המניע, אנו מבינים את המוטיבציה הפנימית של אדם לסוג כזה או אחר של פעילות (פעילות, תקשורת, התנהגות) הקשורה לסיפוק צורך מסוים. במאמץ לספק את צרכיהם, אנשים בוחרים את קו ההתנהגות המכוון שלהם. עבודה בחברה היא אחת הדרכים להתנהגות תכליתית. ניסיונות להתקדם עמדת מנהיגותבחברה - סוג נוסף של התנהגות תכליתית שמטרתה לספק את הצורך בהכרה.

מוטיבציה היא תהליך של השפעה על אדם לגרום לו לפעולות ספציפיות על ידי התעוררות של מניעים מסוימים בו. מוטיבציה היא הליבה של ניהול עובדים. האפקטיביות של ניהול העבודה נקבעת במידה רבה על ידי מידת ההצלחה של המוטיבציה עצמה.

ברור שהתנהגותו של אדם תלויה באילו צרכים גורמים לו לפעול, למה הוא שואף, מה הוא רוצה להשיג ואילו הזדמנויות יש לו לכך. אולם, גם אם נניח שכל זה ידוע (למרות שברור שזו הנחה אוטופית), עדיין אין ערובה שניתן יהיה להבין לחלוטין את המוטיבציה של האדם. עם זאת, לא נובע מכך שלא ניתן לזהות ולשלוט בתהליך המוטיבציה. ישנן מספר תיאוריות המדברות על האופן שבו נבנה תהליך המוטיבציה וכיצד ניתן להניע אנשים להגיע לתוצאות הרצויות. תיאוריות מסוג זה מהוות קבוצת תיאוריות של תהליך המוטיבציה. בפרקטיקה הניהולית המודרנית, קיימות מספר תיאוריות מפורטות מספיק ו רמה מבצעיתתאר את תהליך המוטיבציה:

תורת הציפיות;

תיאוריית הצבת יעדים;

תורת השוויון;

תיאוריה של ניהול משתף.

תורת התוחלת (וורום, פורטר, לולר וכו')

על פי תורת הציפיות, לא רק הצורך הוא תנאי הכרחי להנעת האדם להשגת המטרה, אלא גם סוג ההתנהגות הנבחר.

תיאוריות ציפיות תהליכים קובעות כי התנהגות העובדים נקבעת על ידי התנהגותם של:

מנהל אשר בתנאים מסוימים ממריץ את עבודתו של עובד;

עובד שבטוח שבתנאים מסוימים יינתן לו תגמול;

עובד ומנהל המניחים שעם שיפור מסוים באיכות העבודה יינתן לו תגמול מסוים;

עובד שמשווה את גובה התגמול לסכום הנחוץ לו לסיפוק צורך מסוים.

מה שנאמר אומר שתורת הציפיות מדגישה את הצורך בדומיננטיות של שיפור איכות העבודה וביטחון בכך שהמנהל יציין זאת, מה שמאפשר לו באמת לספק את הצורך שלו.

פעילות מונעת היא תכליתית. המטרה קשורה בדרך כלל לסיפוק ישיר או עקיף של צורך. עוצמת כיוון הפעילות לקראת השגת המטרה תלויה בין השאר במידת התחושה שהאדם מתוגמל על השגת המטרה.

עוצמת הרצון לתגמול או למטרה אחרת (במילים אחרות, מוטיבציה לביצוע) תלויה ב:

ערך תגמול (רצויות) ו

יכולת ההשגה שלו (המציאות של קבלת פרס, "ערך הציפיות").

מה שאדם מעריך תלוי בצרכים שלו. על מנת שאדם יקבל מוטיבציה לפעילות מסוימת, יש לתגמל את הישגיו בפעילות זו במה שהוא מעריך, והגמול חייב להיות קשור להשגת המטרה כך שהאדם ישים לב לכך. מצד שני, כולם יודעים שגם מאמצים מתמידים לא תמיד מבטיחים את השגת המטרה. על בסיס ניסיון שנצבר בעבר, נוצר רעיון (ציפייה) עד כמה אמיתית האפשרות להשיג את המטרה. במקרה זה, נשקלים גם כל האפשרויות והמכשולים העולים עקב הסביבה ומצב הרגע.

אם הציפיות גבוהות, עוצמתו של מניע התמריץ עולה. ניסיון מוצלח קודם גם מחזק את הציפייה שניתן יהיה להשיג תוצאה הולמת. לפיכך, הצלחה מגבירה את המוטיבציה.

אם הציפיות אינן מתממשות, מכשולים להשגת המטרה מעוררים תחושה של חוסר תוחלת של מאמצים. ככל שהחשיבות (הערך) של מטרה שלא הושגה גדולה יותר לאדם, כך תחושת חוסר התוחלת גדלה. בפעם הבאה, אולי, רמת המטרה תרד מעט, ואם המטרה לא תושג מספר פעמים, הערכת מציאות השגתה תרד והמוטיבציה תרד. "האם כדאי לנסות..." הרגשת חוסר התוחלת מפחיתה את המוטיבציה, ומוטיבציה נמוכה מפחיתה את קלט הביצועים, מקשה על השגת יעדים וגורמת ליותר חוסר תוחלת.

המעגל נסגר.

הצבת יעדים ריאליים, קירוב ציפיות למציאות ותגמול על השגת המטרה באופן שהעובד עצמו מעריך יכולים להקל על תחושת חוסר התוחלת.

בהתבסס על תורת הציפיות, אנו יכולים להסיק שלעובד צריכים להיות צרכים כאלה שניתן לספק במידה רבה כתוצאה מהתגמול הצפוי. והמנהל צריך לתת עידוד כזה שיכול לספק את הצורך הצפוי של העובד. לדוגמה, במספר מבנים מסחריים מוקצה תגמול בטופס סחורות מסוימותבידיעה שהעובד זקוק להם.

תורת הצדק (שוויון).

לפי תיאוריה זו, יעילות המוטיבציה מוערכת על ידי עובד לא על ידי קבוצה מסוימת של גורמים, אלא באופן שיטתי, תוך התחשבות בהערכת התגמולים הניתנים לעובדים אחרים העובדים בסביבת מערכת דומה.

העובד מעריך את גודל התגמול שלו בהשוואה לתגמולים של עובדים אחרים. במקביל, הוא לוקח בחשבון את התנאים שבהם הוא ועובדים נוספים עובדים. לדוגמה, אחד עובד על ציוד חדש, והשני על הישן, לאחד היה איכות אחת של חלקי עבודה, והשני - אחר. או, למשל, המנהל אינו מספק לעובד את העבודה התואמת את כישוריו. או שלא הייתה גישה למידע הדרוש לביצוע העבודה וכו'.

תורת המוטיבציה L. Porter - E. Lawler

תיאוריה זו בנויה על שילוב של מרכיבים של תורת הציפיות ושל תורת הצדק. המהות שלו היא שהוצג הקשר בין התגמול לתוצאות שהושגו.

ל' פורטר וא' לולר הציגו שלושה משתנים המשפיעים על גובה התגמול: מאמץ שהושקע, איכויות אישיותאדם ויכולותיו ומודעותו לתפקידו בתהליך העבודה. מרכיבים של תורת הציפייה כאן באים לידי ביטוי בכך שהעובד מעריך את התגמול בהתאם למאמצים שהושקעו ומאמין שתגמול זה יהיה הולם למאמצים שהושקעו על ידו. מרכיבים של תורת הצדק מתבטאים בכך שלאנשים יש שיקול דעת משלהם לגבי נכונות או אי נכונות התגמול בהשוואה לעובדים אחרים ובהתאם למידת שביעות הרצון. מכאן המסקנה החשובה שתוצאות העבודה הן הגורם לשביעות רצון העובדים, ולא להיפך. לפי תיאוריה זו, הביצועים צריכים לעלות בהתמדה.

בקרב מדעני בית, ההצלחה הגדולה ביותר בפיתוח תורת המוטיבציה הושגה על ידי L.S. ויגודסקי ותלמידיו א.נ. לאונטייב וב.פ. לומוב. הם חקרו את הבעיות של הפסיכולוגיה על הדוגמה פעילות פדגוגית, הם לא שקלו בעיות ייצור. מסיבה זו עבודתם לא התקבלה. פיתוח עתידי. לדעתי, כל ההוראות העיקריות של התיאוריה של ויגודסקי מתאימות גם לפעילות הפקה.

התיאוריה של ויגודסקי קובעת כי בנפש האדם קיימות שתי רמות התפתחות מקבילות - הגבוהה והנמוכה ביותר, הקובעות את הצרכים הגבוהים והנמוכים של האדם ומתפתחות במקביל. המשמעות היא שאי אפשר לענות על צרכים של רמה אחת בעזרת אמצעים של אחר.

לדוגמה, אם בנקודת זמן מסוימת אדם צריך לספק בעיקר צרכים נמוכים יותר, תמריצים חומריים עובדים. במקרה זה, הצרכים האנושיים הגבוהים ביותר יכולים להתממש רק בצורה לא מוחשית. ל.ס. ויגודסקי הגיע למסקנה שצרכים גבוהים ונמוכים יותר, המתפתחים במקביל ובאופן עצמאי, שולטים באופן קולקטיבי בהתנהגות ובפעילויות האנושיות.

לכל הדעות, תיאוריה זו מתקדמת יותר מכל תיאוריה אחרת. עם זאת, הוא אינו לוקח בחשבון את הצרכים האנושיים הבעייתיים הגבוהים ביותר.

בהתבסס על הייצוג המערכתי של הפעילות האנושית, ניתן לטעון שאדם מקבל החלטות ברמת הרגולציה, ההסתגלות והארגון העצמי. בהתאם, יש לממש את הצרכים בכל אחת מהרמות הללו בו-זמנית. ניתן לטעון כי הצרכים הנמוכים, הגבוהים והגבוהים ביותר מתפתחים במקביל ובמקביל ונשלטים על ידי התנהגות אנושית בכל רמות הארגון שלו, כלומר, יש אופי משולש של סיפוק צרכים באמצעות תמריצים חומריים ולא חומריים.

תורת המוטיבציה של דאגלס מקגרגור (תורת הצבת יעדים)

דאגלס מקגרגור ניתח את פעילותו של המבצע במקום העבודה ומצא שהמנהל יכול לשלוט על הפרמטרים הבאים הקובעים את פעולות המבצע:

משימות שהכפוף מקבל;

איכות המשימה;

זמן קבלת המשימה;

הזמן הצפוי להשלמת המשימה;

כספים זמינים להשלמת המשימה;

הצוות בו עובד הכפוף;

הנחיות שקיבלו הכפופים;

שכנוע הכפופים להיתכנות המשימה;

שכנוע הכפוף לקבל תגמול על עבודה מוצלחת;

גובה התגמול עבור העבודה שבוצעה;

רמת המעורבות של הכפוף במגוון הבעיות הקשורות לעבודה.

כל הגורמים הללו תלויים במנהל ובמקביל משפיעים בצורה כזו או אחרת על העובד, קובעים את איכות ועוצמת עבודתו. דאגלס מקגרגור הגיע למסקנה שבהתבסס על גורמים אלו, ניתן ליישם שתי גישות שונות לניהול, אותן כינה "תיאוריה X" ו"תיאוריה Y".

"תיאוריה Y" תואמת את סגנון הניהול הדמוקרטי וכוללת האצלת סמכויות, שיפור היחסים בצוות, תוך התחשבות במוטיבציה התואמת של המבצעים וצרכיהם הפסיכולוגיים, העשרת תוכן העבודה.

לשתי התיאוריות זכות קיום שווה, אך בשל הקוטביות שלהן, הן אינן מתרחשות בפועל בצורתן הטהורה. ככלל, ב החיים האמיתייםיש שילוב של סגנונות ניהול שונים.

לתיאוריות האלה יש השפעה חזקהעל פיתוח תורת הניהול באופן כללי. קישורים אליהם כיום ניתן למצוא במדריכים מעשיים רבים על ניהול כוח אדם ארגוני, מוטיבציה של כפופים.

מבט מודרני על מוטיבציה

מוטיבציה כאחד האמצעים לניהול אפקטיבי נחקרה במשך זמן רב, ובמהלך תקופה זו פותחו תיאוריות רבות, שהפופולריות שבהן תוארו בקצרה על ידי קודם לכן. רוב החברות בניהול כוח אדם דבקו באחת מהתיאוריות הללו, או שילבו מרכיבים של כמה מהן, או אפילו מכולן. במשך זמן רב למדי, גישה זו נראתה כנכונה והיעילה ביותר.

עם זאת, ב השנים האחרונותהופיעה ראייה חלופית של המוטיבציה של אנשי המפעלים, ובעיית המוטיבציה החלה להיחשב מזווית מעט שונה. אפילו אלה שדבקו בתוקף בכל אחת מהתיאוריות המסורתיות של מוטיבציה מודים שגישה אחרת לסוגיה זו אפשרית. יש דעה שאדם הנוטה למוטיבציה הוא אדם עם נפש ילדותית. אישיות מעוצבת חייבת להיות עצמאית מבחינה פסיכולוגית ובלתי תלויה אינטלקטואלית. ואם המנהל מאמין שהוא מסוגל להניע את הצוות, אז זה אומר אחד משני דברים: או שהוא שם בטעות את הצוות על מדרגה אינטלקטואלית מתחת לעצמו, או שהוא שכר בכוונה צוות שלא הצליח להעריך את המצב כראוי.הגורם החשוב ביותר בתפקוד העובדים הוא המוטיבציה שלהם לעבודה מן המניין. בארצנו, המושג מוטיבציה לעבודה במובן הכלכלי הופיע לאחרונה יחסית בקשר לדמוקרטיזציה של הייצור. בעבר, הוא שימש רק ב מַדָעֵי הָרוּחַכגון סוציולוגיה, פדגוגיה ופסיכולוגיה. כיום, ההיבטים המוטיבציוניים של ניהול העבודה קיבלו יישום רחבבכל כלכלות השוק המפותחות.

תיאוריות מודרניות של מוטיבציה המבוססות על תוצאות מחקר פסיכולוגי, תוכיח את זה סיבות אמיתיות, הגורמים לאדם לתת את כל כוחו לעבודה, הם מורכבים ומגוונים ביותר. כאשר בוחנים מוטיבציה, יש להתמקד בגורמים הגורמים לאדם לפעול ומחזקים את מעשיו. העיקריים שבהם הם: צרכים, אינטרסים, מניעים ותמריצים. אדם מקבל תגמול פנימי מהעבודה, מרגיש את המשמעות של עבודתו, הרגשה לצוות מסוים, סיפוק מתקשורת. יחסי ידידותעם עמיתים. תגמולים חיצוניים הם משכורות, קידום, סמלי מעמד רשמי ויוקרה.

ניתן לייצג את תהליך המוטיבציה כשלבים העוקבים הבאים: מודעות העובד לצרכיו כמערכת של העדפות, בחירה הדרך הכי טובהקבלת סוג מסוים של תגמול, ביצוע פעולה; קבלת שכר; סיפוק הצורך. ליבת הניהול המבוססת על מוטיבציה היא ההשפעה על האינטרסים של העובדים להשיג את הביצועים הטובים ביותר.

המוטיבציה הולכת ופוחתת. כל עובד, שמגיע למקום עבודה חדש, רוצה להוכיח את עצמו. בנוסף, ההנהלה מעוניינת שהעובדים יהיו יצירתיים ויתלהבו מהתפקידים שלהם. עם זאת, בשל מספר גורמים, לרבות, כמו מידת האחריות האישית, הקשר עם הבוס וכדומה, העובד עלול לחוות אכזבה בעבודתו. אובדן מוטיבציה, ככלל, יכול להיגרם מהסיבות הבאות: חוסר תגמול על עבודה מוצלחת, כמו גם חוסר תמיכה פסיכולוגית וארגונית. בנוסף, העניין בעבודה עלול ללכת לאיבוד אם העובד מרגיש שעבודתו הפכה לשגרה ומשעממת. מטבע הדברים, הסיבות לאובדן המוטיבציה כוללות היעדר העלאות שכר וצמיחה בקריירה. מטבע הדברים, גורמים אלו עלולים להשפיע על גאוות העובדים, להפחית את הביטחון העצמי וכתוצאה מכך לגרום לתחושת השפלה וחוסר יציבות.

בלתי מורגש לעין חסרת ניסיון, תהליך איבוד העניין של עובד בעבודה, הפסיביות שלו מביאה לתוצאות מוחשיות כמו תחלופת עובדים, המנהל מגלה לפתע שעליו להתעמק בפרטים של כל עסק המבוצע על ידי הכפופים, שבתורו, אל תפגין ולו שמץ של יוזמה. היעילות של הארגון יורדת. לשקם ולחזק. לניהול עבודה המבוסס על מוטיבציה, נחוצים תנאים מוקדמים כגון זיהוי נטיות ותחומי העניין של העובד, תוך התחשבות ביכולותיו האישיות והמקצועיות, זיהוי הזדמנויות מוטיבציה וחלופות בצוות ולאדם מסוים. על מנת שלמומחים יהיו מוטיבציה טובה לעבוד בחברה מסוימת, המנהל צריך למצוא גישה אינדיבידואלית לכל עובד. יש צורך לעשות שימוש מלא יותר במטרות האישיות של המשתתפים תהליך עבודהכדי להשיג את מטרות החברה. אם המוטיבציה החלה להיחלש והעובד מאבד עניין בפעילות שלו, ישנן דרכים רבות להחזיר ולחזק את המוטיבציה שלו. לדוגמה, טיולים ארגוניים, פגישות בנושאי עבודה חשובים, הדרכות וסמינרים על פיתוח כוח אדם עוזרים רבות ומתאחדים לצוות אחד. עבור חלק מהעובדים, פגישות פנים אל פנים ושיחות עם ההנהלה, כמו גם השתתפות ב תוכניות שונותופרויקטים של החברה.

חשוב שהמנהל יבין מהו הגורם המניע לכפיף זה או אחר ולנסות לספק את צרכיו אם החברה לא רוצה לאבד צוות יקר. ניתן לחלק דרכים לשיקום וחיזוק המוטיבציה בעבודה למספר דרכים עצמאיות יחסית. הראשון, כמובן, הוא התמריצים המהותיים לעובדים: שיפור מערכת השכר, מתן אפשרות לעובדים להשתתף ברכוש וברווחי המיזם. עם זאת, עלייה מתמדת ברמת השכר אינה תורמת לשמירה ארוכת טווח של פעילות העבודה. היישום של שיטה זו יכול להיות שימושי להשגת עליות קצרות טווח בהתעניינות העובדים בעבודה. בסופו של דבר, ישנה כפייה מסוימת או התמכרות לחשיפה מסוג זה. השפעה חד-צדדית על עובדים רק בשיטות כספיות מובילה רק לעתים רחוקות לגירוי ארוך טווח של עבודתם של מומחים.

הסוכנות הפדרלית לחינוך של הפדרציה הרוסית

מוסקבה אוניברסיטת המדינהטכנולוגיה וניהול

מִבְחָן בניהול

נעשה על ידי תלמיד:

קוזמינה מרגריטה ולדימירובנה

סגל: TM

צורת לימוד: SFO

מומחיות: 080401

כתובת: אזור ולדימיר,

קוברוב, סט. לסניה, 4, דירה 2

מוסקבה 2009

תרגיל

הצע אחת מתאוריות המוטיבציה להשגת המטרה של אחת מהמחלקות בארגון שלך. לפתח מערכת של השפעות מוטיבציה (כלכליות ולא כלכליות) עבור יחידה זו.

לְתַכְנֵן

2. שימוש בתיאוריה של פורטר - לולר להשגת מטרת הארגון

1. תיאוריות תוכן ותהליכים של מוטיבציה

מוטיבציה היא אחד התפקידים העיקריים של הניהול המודרני, שמטרתו לשפר את היעילות של אנשי הארגון.

תפקידה של מוטיבציה הוא שהיא משפיעה קולקטיב עבודהמפעלים בצורה של תמריצים ל עבודה יעילה, השפעה חברתית, אמצעי תמריץ קולקטיביים ואינדיבידואליים. צורות השפעה אלו מפעילות את עבודתם של גופי הניהול, מגבירות את היעילות של כלל מערכת הניהול של הארגון.

תהליך המוטיבציה הוא מאוד מורכב ומעורפל. יש הרבה תיאוריות שונות של מוטיבציה. העיקר בהם הוא לברר איזה סיפוק צרכים מניע אדם לפעול.

תיאוריות שונות של מוטיבציה מחולקות לשתי קבוצות: פסיכואנליטי - פרוצדורלי, הנחשבים למודרניים יותר ומתבססים בעיקר על איך אנשים מתנהגים, תוך התחשבות בתפיסה ובידע שלהם. תיאוריות התהליך העיקריות הן תורת התוחלת , תורת הצדק , מודל מוטיבציה של פורטר-לולר.

בואו נסתכל מקרוב על כל תיאוריה של מוטיבציה.

התיאוריה של מאסלו

תיאוריית היררכיית הצרכים של אברהם מאסלו מבוססת על ההנחות הבאות:

1. אנשים מרגישים כל הזמן צורך כלשהו.

2. ניתן לשלב צרכים אלו לקבוצות נפרדות.

3. קבוצות צרכים נמצאות בסידור היררכי זו ביחס לזו.

4. צרכים, אם אינם מסופקים, מעודדים אדם לפעול. צרכים מסופקים אינם מניעים אנשים.

5. אם צורך אחד מסופק, אזי מתעורר צורך אחר במקומו.

6. צרכים של רמה נמוכה יותר דורשים סיפוק עדיפות.

7. הצרכים של רמה גבוהה יותר מתחילים להשפיע באופן אקטיבי על אדם לאחר שצורכי הרמות הנמוכות יותר מסופקים בדרך כלל.

8. ניתן לספק צרכים ברמה גבוהה יותר מספר גדולדרכים מאשר הצרכים של רמות נמוכות יותר.

על פי התיאוריה של מאסלו, קיימות קבוצות הצרכים הבאות:

צרכים פסיכולוגיים.ברמה הנמוכה ביותר של היררכיית הצרכים נמצאים הצרכים הפיזיולוגיים למזון, שתייה ושינה. אם הם לא מרוצים, אז הם קובעים את המוטיבציה, ללא קשר לשאלה אם גם צרכים מסדר גבוה יותר מסופקים. אם הצרכים מסופקים כראוי, הרמה הבאה של הצרכים באה לידי ביטוי. אם לאחר המעבר אדם מתמודד עם מצב בו הצרכים הפיזיולוגיים אינם מסופקים יותר, אך הם שוב הופכים למוטיבציה הדומיננטית.

הצורך בביטחון.לאחר סיפוק צרכים פיזיולוגיים, המוטיבציה השלטת של אדם הופכת למתן מצב בטוח. בחברה מסודרת, צורכי ביטחון מסופקים עבור רוב המבוגרים, אך הביטחון מאוים על ידי מלחמה, מחלות, אסון, גל של פשע, מהומות. א' מאסלו פירש כמה נוירוזות כניסיונות להבטיח תחושת ביטחון. נוירוטים כפייתיים ואובססיביים מנסים להפוך את החיים לניתנים לחיזוי מוחלט, למרות שזה מפריע לתפקוד שלהם ברמות גבוהות יותר.

הצורך בשייכות ובאהבה.לאחר סיפוק הצרכים הפיזיולוגיים והבטיחותיים, הצורך הבא שמתחיל להשתלט הוא הצורך בשייכות ובאהבה. ברמה זו, אדם מחפש אהבה וידידות.

הצורך בהערכה עצמית. הבא בהיררכיית הצרכים הוא הצורך בכבוד עצמי וכבוד מאחרים. הכבוד חייב להיות יציב ומבוסס היטב. מוניטין המבוסס על הנחות כוזבות אינו מספק צורך זה. התפיסה ההיררכית של א' מאסלו מציעה שאנשים שמרגישים לא אהובים יתפקדו ברמה השלישית של ההיררכיה - על הצורך באהבה ולא יהיו מונעים על ידי הצורך בכבוד עצמי.

אם הצרכים של הערכה עצמית אינם מסופקים, אז האדם מרגיש נחות. אם צורכי ההערכה העצמית מסופקים, אזי אדם חווה ביטחון עצמי, חשיבותו, כוחו, יכולתו ויכולתו להיות שימושי ומבוקש. צרכי ההערכה העצמית הם הגבוהים ביותר מבין מניעי הגירעון של א.מאסלו.

ניתן לראות בארבע הרמות הראשונות בהיררכיית הצורך מוטיבציה והתגברות על תחושת המחסור.

הצורך בביטוי עצמי, כלומר, הצורך לממש את הפוטנציאל שלהם, בצמיחה אישית.

לתפיסה של מאסלו הייתה השפעה רבה על התפתחות הניהול, אך יש לה מספר נקודות תורפה:

1. לא נותן תשובה לשאלה, מה טיבם של צרכים מסוימים.

2. אין בהכרח הקפדה על מעקב אחר קבוצת צרכים אחת לאחרת, ולא תמיד סיפוק קבוצת הצרכים העליונה מביא להחלשת השפעתם על המוטיבציה.

התיאוריה של אלדרפר

התיאוריה של א' מאסלו, שזכתה לביקורת על אישור לא מספק בפועל, שונתה על ידי קלייטון אלדרפר. בתיאוריה שלו, הנקראת ERG THEORY , ישנן שלוש קטגוריות של צרכים:

1. צרכי קיום - ב בריאות גופניתורווחה.

2. צרכים למערכות יחסים, ליחסים מספקים עם אנשים אחרים.

3. צרכים לצמיחה, הקשורים לפיתוח הפוטנציאל הפנימי של הפרט, הרצון לצמיחה אישית, הרחבת היכולות.

לתיאוריה זו יש כמה קווי דמיון עם התיאוריה של א' מאסלו. שניהם מספקים מבנה היררכי של צרכים, שניהם טוענים שהפרט מתקדם ברצף כדי לספק את צרכיו.

ק' אלדרפר הציע שההתקדמות בין הצרכים מורכבת יותר, כלומר היא כפופה עקרון תסכול-רגרסיה. בהתאם לה, אם לא ניתן לספק צורך ברמה גבוהה, הפרט עשוי לחזור לצורך מסופק כבר ברמה נמוכה יותר. מודל זה מניח שאנשים יכולים לנוע לאורך ההיררכיה לא רק למעלה, אלא גם למטה, בהתאם ליכולת לספק צרכים.

התיאוריה של מקללנד

מקללנד האמין שלאנשים יש שלושה צרכים: כוח, הצלחה ושייכות.

הצורך בכוח מתבטא כרצון להשפיע על אנשים אחרים. כחלק מ מבנה היררכימאסלו, הצורך בכוח נופל איפשהו בין הצורך בכבוד לבין ביטוי עצמי. אנשים בעלי צורך בכוח מתבטאים לרוב כאנשים כנים ונמרצים שאינם מפחדים מעימות ושואפים להגן על עמדותיהם המקוריות. לעתים קרובות הם דוברים טובים ודורשים תשומת לב מוגברת מאחרים. ניהול לעתים קרובות מאוד מושך אנשים עם צורך בכוח, מכיוון שהוא מספק הזדמנויות רבות לבטא ולממש אותו.

אנשים עם צורך בכוח אינם בהכרח קרייריסטים תאבי כוח במובן השלילי והנפוץ ביותר של מילים אלו.

גם הצורך בהצלחה נמצא איפשהו בין הצורך בכבוד לבין הצורך בביטוי עצמי. צורך זה מסופק, לא בהכרזה על הצלחתו של האדם, שרק מאשרת את מעמדו, אלא בתהליך הבאת העבודה לסיום מוצלח. אנשים עם צורך מפותח להצלחה לוקחים סיכונים מתונים, כמו מצבים שבהם הם יכולים לקחת אחריות אישית על מציאת פתרון לבעיה, ורוצים תגמול ספציפי עבור התוצאות שלהם.

לפיכך, אם אתה רוצה להניע אנשים עם צורך להצלחה, עליך להציב להם משימות בדרגת סיכון בינונית או אפשרות לכישלון, להאציל להם סמכויות מספקות כדי לשחרר את היוזמה בפתרון המשימות שהוצבו, לתגמל באופן קבוע וספציפי. אותם בהתאם לתוצאות שהושגו.

מוטיבציה המבוססת על הצורך בשייכות לפי מקללנד דומה למוטיבציה לפי מאסלו. אנשים כאלה מתעניינים בחברת מכרים, יצירת חברויות, עזרה לזולת. אנשים עם צורך מפותח בשייכות ימשכו לעבודה שתעניק להם הזדמנויות נרחבות לאינטראקציה חברתית. המנהיג שלהם חייב לשמור על אווירה שאינה מגבילה יחסים בין אישייםואנשי קשר. המנהיג יכול גם להבטיח שהצרכים שלהם ייענו על ידי מתן זמן רב יותר והכנסת אנשים כאלה מעת לעת כקבוצה נפרדת.

תיאוריית שני הגורמים של הרצברג

פרדריק הרצברג ערך מחקר כדי לקבוע הבדלים בגורמים המובילים לשביעות רצון או חוסר שביעות רצון בעבודה. הוא ניסח מודל דו-גורמי של מוטיבציה. פ' הרצברג קבע כי שביעות רצון של אדם ממעשיו ואי שביעות רצון מהם הם שני קטבים, שביניהם יש מצב ומצב רוחו של האדם. בהתאם למוטיבציה של אדם, מצב הרוח שלו משתנה, מתקרב לאחד הקטבים.

מוטיבציה מרמזת על תהליך של גרימת אדם לפעילות מסוימת על מנת להשיג מטרות, הן שלו והן של הארגון. כדי לעורר עובדים, חשוב לגעת בתחומי העניין שלהם ולאפשר להם לממש את עצמם בעבודתם. נכון להיום, ישנן מספר תיאוריות שנמצאות בשימוש נרחב על ידי מנהלי חברות שונות.

תיאוריות מודרניות של מוטיבציה

המנגנונים שהציעו פסיכולוגים מפורסמים מהמאה הקודמת הופכים יותר ויותר לא רלוונטיים, שכן החברה מתפתחת כל הזמן. מנהלים מודרניים משתמשים יותר ויותר בתיאוריות תהליכיות של מוטיבציה, המתייחסות לצרכים כחלק מתהליך התנהגותי הקשור לסיטואציה מסוימת. אדם להשיג מטרה מסויימתמחלק מאמצים ובוחר סוג מסוים של התנהגות. ישנן מספר תיאוריות מודרניות של מוטיבציה בניהול.

1. תוֹחֶלֶת. מציין שאדם חייב להאמין שהבחירה המושלמת תאפשר לך להשיג את מה שאתה רוצה.
2. הגדרת מטרה. מסביר שהתנהגותו של הפרט תלויה במשימה שעל הפרק.
3. שוויון. זה מבוסס על העובדה שבמהלך העבודה אדם משווה את מעשיו שלו עם אנשים אחרים.
4. ניהול משתף. זה מוכיח שאדם לוקח חלק בעבודה תוך ארגונית בהנאה.
5. גירוי מוסרי. הוא מבוסס על שימוש במוטיבציה מוסרית לפעולה.
6. תמריץ כספי. זה מרמז על שימוש בתמריצים כספיים שונים.

תיאוריות בסיסיות של מוטיבציה

לעתים קרובות יותר, מושגים המבוססים על חקר הרצונות משמשים לחקר הגורמים המעוררים של אדם. כדי להבין את מנגנוני המוטיבציה לפעילות מסוימת, חשוב לקחת בחשבון את המודלים העיקריים בעלי אופי משמעותי ופרוצדורלי. התיאוריות העיקריות של הנעת כוח אדם בניהול מצביעות על כך שתמריץ חשוב לאדם הוא הצרכים הפנימיים שלו, ולכן על המנהלים ללמוד להבין אותם נכון. ראוי לציין כי רבים מערכות קיימותדורשים שיפור כדי לפעול בעולם של היום.

תורת המוטיבציה של הרצברג

כתוצאה ממחקרים רבים במפעלים שונים, פסיכולוג אמריקאי מצא שעבור רוב האנשים שכר טוב אינו הגורם העיקרי להנאה מהעבודה, אלא רק מונע מהם להתפטר. תיאוריית שני הגורמים לניהול של הרצברג מגדירה שתי קטגוריות חשובות המהוות מוטיבציה גדולה לאנשים.

1. גורמי היגיינה. קבוצה זו כוללת סיבות שחשובות לאדם כדי שלא ירצה להפסיק: מעמד חברתי, שכר, מדיניות ניהול, יחסים בין אישיים ותנאי עבודה.
2. גורמים מניעים. זה כולל תמריצים שדוחפים אדם לבצע את חובותיו. אלה כוללים: צמיחה אפשרית בקריירה, הכרה מהממונים, אפשרות ליצירתיות והצלחה. סיפוק כל הפרטים הללו מאפשר לך להניע אדם לעבוד.

תורת המוטיבציה של מאסלו

זה אחד המפורטים ביותר שיטות שלמות, לסווג צרכים אנושיים. לדברי פסיכולוג ידוע, איכות החיים תלויה ישירות באופן שבו אנשים סיפקו את שאיפותיהם. בניהול משמש לעתים קרובות יותר מאחרים. פותחה פירמידה מיוחדת שבבסיסה הצרכים הפיזיולוגיים החשובים ביותר.

מאסלו מאמין שכדי לעבור לראש הסולם יש לעמוד בדרישות של כל שלב. חשוב לציין שהכותב התמקד שוב ושוב בעובדה שבתאוריית המוטיבציה שלו בניהול, הפירמידה מייצגת את רצונות החברה, ולא אדם מסוים, שכן כל האנשים הם אינדיבידואלים, וכפי שאתה יודע, יש הם חריגים לכלל חשוב.

תורת המוטיבציה של מקללנד

הפסיכולוג האמריקאי הציע מודל משלו לשאיפות אנושיות, שמתחלקות לשלוש קבוצות: הרצון לכוח, הצלחה ומעורבות. הם מתעוררים במהלך החיים כתוצאה מרכישת ניסיון, עבודה ותקשורת עם אנשים. התיאוריה של מקללנד בניהול מצביעה על כך שאנשים שמחפשים כוח צריכים לקבל מוטיבציה על ידי מתן יותר אמצעים ויוזמה להשגת המטרה, בניית אמון ביכולות וביכולת שלהם, והתעניינות במטרות של הצוות כולו.

הנקודה השנייה בתיאוריית המוטיבציה של מקללנד בניהול היא הצורך בהצלחה. עבור אנשים השואפים להצלחה, תהליך השגת המטרה חשוב, כמו גם אחריות. לאחר שקיבלו את התוצאה, הם סומכים על עידוד. הקבוצה השלישית היא אנשים שיחסים בין אישיים חשובים להם, ולכן כדי להניע אותם, צריך להתעניין בחייהם האישיים.

תורת המוטיבציה של פרויד

פסיכואנליטיקאי ידוע האמין שאדם מדכא רצונות רבים בעצמו במהלך חייו, אך הם לעולם אינם נעלמים לחלוטין ומופיעים ברגעים בהם אדם אינו שולט בעצמו, למשל, בחלום או בהסתייגויות. מכאן פרויד מסיק שאנשים לא יכולים להבין עד הסוף את המניע למעשים שלהם, ובמידה רבה יותר זה חל על רכישות.

אנשי מקצוע בניהול צריכים ללמוד את המניעים התת-מודעים של הצרכנים, מנסים לחשוף את שאיפותיהם העמוקות, ולא לשים לב למה שעל פני השטח. מרמז על שימוש בשיטות המחקר הבאות: אסוציאציות חופשיות, פרשנויות תמונה, משחק תפקידיםוהשלמות של משפטים שנותנים יותר מידע חשובמאשר בדיקות קונבנציונליות.

בסיס מדעי של מוטיבציההן תיאוריות מודרניות של מוטיבציה.
ביניהם שני תחומים עיקריים - תיאוריות מהותיות ופרוצדורליות של מוטיבציה.

• תורת הצרכים מ' טוגן-ברנובסקי.המדען האוקראיני המפורסם מ' טוגן-ברנובסקי (1865-1919) היה מהראשונים שהציעו סיווג ברור של צרכים. הוא הדגיש:
• 5 קבוצות צרכים: צרכים פיזיולוגיים, חיוביים, אלטרואיסטיים, סימפטומטיים, וכן אינסטינקטים וצרכים בעלי אופי מעשי;
• משמעות מיוחדתנתון ללאום, כמו גם לדעות מוסריות ודתיות.
• תיאוריית היררכיית הצרכים של א.מאסלוקובע כי ניתן לשלב את כל הצרכים של אנשים לחמש קבוצות היררכיות: פיזיולוגיות; בִּטָחוֹן; השתייכות והשתייכות; הכרה וכבוד; ביטוי עצמי. הצרכים של רמות גבוהות יותר אינם מניעים אדם עד שהצרכים מסופקים לפחות חלקית. רמה נמוכה יותר. יישום התיאוריה:
  1. הכרת היררכיית הצרכים מחייבת את המנהל לקבוע תחילה איזו רמה בהיררכיה היא הרלוונטית ביותר עבור העובד;
  2. היררכיה של צרכים מאפשרת לך להבין שרמות הצרכים בפועל של העובדים עשויות להשתנות;
  3. תיאוריה זו מסייעת לארגון לקבוע את רצף הנעת העובדים, תוך התחשבות לא רק בצרכים הפיזיולוגיים, אלא גם בצרכים של רמה גבוהה יותר.
  4. הנהלת חשבונות לצרכים דינמיים. אתה לא יכול לצפות שמוטיבציה שעבדה פעם אחת תעבוד ביעילות כל הזמן.
• תיאוריית ERG מאת K. Alderferיוצא מהעובדה שניתן לקבץ את הצרכים האנושיים לשלוש קבוצות המסודרות באופן היררכי: קיום, חיבור, צמיחה. ההבדל בין התיאוריות של ק' אלדרפר וא' מאסלו הוא שלפי א' מאסלו, התנועה מצורך אחד לאחר מתרחשת רק מלמטה למעלה. ק' אלדרפר סבור שהתנועה מתרחשת בשני הכיוונים: למעלה, אם לא מסופק הצורך של רמה נמוכה יותר, ולמטה, אם הצורך של רמה גבוהה יותר לא מסופק. יחד עם זאת, לדברי ק' אלדרפר, מספר רמות צרכים יכולות להיות רלוונטיות לאותו אדם בו זמנית.
• תיאוריית הצרכים הנרכשים של ד' מקללנדיוצא מהעובדה שהמוטיבציה וההתנהגות של אנשים מושפעים באופן משמעותי משלושה צרכים בסיסיים שנרכשו בהשפעת נסיבות החיים, הניסיון וההכשרה:
  • בהשגה(אנשים עם צורך בולט בהישגים בוחרים במשימות אישיות, שקריות במידה בינונית, הנושאות מרכיבים של אתגר ומבטיחות תוצאה מוחשית מיידית);
  • בשותפות,מתבטא ברצון ליחסי ידידות עם אחרים;
  • בכוחמתבטא ברצון לשלוט במשאבים ובתהליכים המתרחשים מסביב.
• תיאוריה מוטיבציונית-היגיינית (תיאוריית שני גורמים מאת פ. הרצברג)מתמקד בשתי קבוצות של גורמים המשפיעים על שביעות הרצון של האדם בעבודה:
  • הִיגִיֵנִי(או גורמי "בריאות") - שכר, בטיחות במקום העבודה, מעמד, כללים, לוח זמנים עבודה, איכות בקרת ההנהלה, יחס לעמיתים ולכפופים; נוכחותם של גורמים כאלה מפחיתה את תחושת חוסר שביעות הרצון של אדם מהעבודה;
  • מניע -הישג, הכרה, אחריות, קידום, תוכן עבודה, הזדמנות צמיחה; הגורמים הללו הם שגורמים לאדם לעבוד במלוא הכוח.
  גורמי היגיינההקשורים לסביבה בה מתבצעת העבודה, וכן מוֹטִיבָצִיָה- עם עצם טבעה ומהות העבודה.
• תיאוריה "Z" W. Ouchi.תיאוריית "Z" קובעת כי הבסיס להצלחה בפעילות הצוות הוא אמונתו ביעדים משותפים. התמריצים המובילים הם יחסי אמון ותמיכה הדדית, תיאום מלא של פעולות.

תיאוריות תהליך של מוטיבציהלנתח את תגובתו של אדם לגורמים מניעים, כלומר. שגורם לו לכוון את מאמציו להשגת מטרות שונות.

• תורת הציפיות (K. Levin, V. Vroom ואחרים)היא מבוססת על העובדה שנוכחות צרכים אינה התנאי ההכרחי היחיד להנעת אדם להשיג מטרה מסוימת. אדם חייב גם לקוות שסוג ההתנהגות שבחר יביא למעשה לסיפוק או השגת מבוקשו.
  במקרה זה, תפקיד המפתח הוא שלמות היישום של שלושה גורמים:
  • מאמצים נוספים שהושקעו אמורים להבטיח את התוצאה הצפויה;
  • עבור התוצאה שהושגה, יש לספק את התגמול הצפוי;
  • התגמול שהתקבל בפועל חייב להתאים (להיות ערכיות) לזה הצפוי.
• לפי עם התיאוריה של הצבת יעדים (E. Locke, T. Ryan וכו')ההתנהגות האנושית נקבעת על פי המטרות שהוא מציב לעצמו. יחד עם זאת, רמת הביצועים בעבודה תלויה בארבעה מאפיינים של היעדים:
  • מורכבות (מידת המקצועיות ורמת הביצועים הדרושה להשגתה);
  • ספציפיות (בהירות כמותית של המטרה, הדיוק והוודאות שלה);
  • קבילות (המידה שבה אדם תופס את המטרה כשלה שלו);
  • מחויבות (נכונות להשקיע רמה מסוימת של מאמץ כדי להשיג את המטרה).
• תורת השוויון (צדק) (המייסד ס. אדמס)יוצא מכך שבתהליך העבודה אדם משווה את ההערכה פעולות משלועם הערכה של אותן פעולות של אנשים אחרים. ואם במקביל אדם מגלה שהוא מתוגמל נמוך, יש לו תחושת חוסר שביעות רצון, והוא יכול להוזיל את עלויות העבודה, לעשות ניסיון להגדיל את השכר, לאבד את הביטחון העצמי, לעזוב את הארגון וכו'. כל ההשלכות של תת שכר הן שליליות.
• לפי תיאוריות של ניהול משתף,אם אדם מעוניין לקחת חלק בפעילות פנים ארגונית, הוא מקבל מכך סיפוק, עובד, עם תשואה גדולה יותר.
• תיאוריית התמריצים המוסרימכוון לצרכים של מסדר גבוה יותר (הכרה, שייכות וכו') ומבוסס על שימוש במערכת של תמריצים מוסריים, כלומר. מוטיבציה מוסרית לפעילות, המבוססת על צורות מגוונות של הכרה ציבורית והערכה של פעילות העבודה של כוח אדם (הענקת תעודות, מדליות, צווים, תארי כבוד, הודיה והלל וכו').
• תורת התמריצים החומריים.אחת התיאוריות החשובות ביותר של מוטיבציה היא תמריצים חומריים לעובדים, שהוא תהליך היווצרות ושימוש במערכות של תמריצים חומריים לעבודה ולשכר. מערכת התמריצים החומריים לעבודה מורכבת ממניעי תמריצים מגוונים המשלימים זה את זה ומקושרים בתהליך אחד של יצירת עניין מהותי ביישום פעילות העבודה.

משרד החינוך והמדע של הפדרציה הרוסית

אוניברסיטת מוסקבה למינהל ציבורי

סניף קירובסקי

הפקולטה לכלכלה

התמחות - כלכלה וניהול

עבודת קורס

בדיסציפלינה "ניהול הארגון"

נוֹשֵׂא: « תיאוריות מוטיבציה ויישומן בניהול.»

הושלם על ידי: תלמיד שנה ג' של קבוצה מס' EZ-33

זאינולינה ליליה אלכסנדרובנה

נבדק על ידי: Gasanova Ekaterina Anatolyevna

מרצה בכיר באקדמיה הפדרלית למשפטים בקירוב מוסקבה

מבוא……………………………………………………………………………..

פרק 1. מושג המוטיבציה …………………………………………………………

2.1. היררכיית הצרכים של אברהם מאסלו…………………………………………

2.2. התיאוריה של שני גורמים מאת פרדריק הרצברג………………………………………….

2.3. תורת המוטיבציה של מקללנד…………………………………………………………..

2.4. התיאוריה של קלייטון אלדרפר……………………………………………………………….

פרק 3. תיאוריות פרוצדורות של מוטיבציה………………………………..

3.1. תורת הציפיות………………………………………..

3.2. תורת הצדק …………………………………………………………………………

3.3. תורת המוטיבציה מאת לימן פורטר ואדוארד לולר ………………………….

3.4. תורת המוטיבציה של דאגלס מקגרגור………………………………………………….

פרק 4. מסקנה………………………………………………………………………..

מבוא

למה אנשים עובדים? מדוע יש אנשים שעושים עבודה קלה ונשארים לא מרוצים, בעוד שאחרים עושים עבודה קשה בהנאה? מה צריך לעשות כדי לגרום לאנשים לעבוד טוב יותר ופרודוקטיבי יותר? איך להפוך את העבודה למהנה יותר? מה גורם לרצון והצורך לעבוד? שאלות אלו ועוד רבות דומות עולות בהכרח כאשר אנשים מנוהלים. הנהלת הארגון יכולה לפתח תוכניות ואסטרטגיות מצוינות, למצוא מבנים אופטימליים וליצור מערכות אפקטיביות לשידור ועיבוד מידע, להתקין את הציוד החדיש ביותר בארגון ולהשתמש בטכנולוגיות החדישות ביותר. עם זאת, הכל יושמט אם חברי הארגון לא יפעלו כראוי, לא יתנהגו כראוי בצוות, ישתדלו בעבודתם, יתרמו להשגת מטרות הארגון וימלאו את ייעודו.

הנכונות והרצון של אדם לעשות את עבודתו הם אחד מגורמי ההצלחה המרכזיים לתפקוד הארגון. האדם אינו מכונה, אי אפשר "להדליק" אותו כשנדרשת עבודתו, ו"לכבה" כשאין צורך בעבודתו עוד. גם אם אדם צריך לבצע עבודה שגרתית, פשוטה מאוד בתוכן וניתנת לשליטה בקלות ובמתן דין וחשבון, עבודה שאינה דורשת יצירתיות ו מוכשר ביותר, גם במקרה זה, כפייה מכנית לעבוד לא יכולה לתת תוצאה חיובית גבוהה. שיטת החקלאות בעלת העבדים ושיטת המחנות הקומוניסטיות הוכיחו בבירור שבניגוד לרצונו ורצונו של אדם, לא ניתן להשיג ממנו הרבה.

לאורך ההיסטוריה הארוכה של התפתחות הציוויליזציה האנושית, מנהיגים שונים, מנקודת המבט הנוכחית שלנו, הבינו במידה רבה יותר את התנהגותם של אנשים, אך עם זאת, השיטות שבהן השתמשו כדי להשיג את מטרותיהם בתנאים אלה היו לעתים קרובות מאוד. יָעִיל. זה מאושר על ידי העובדה שהטכניקות הללו עבדו ויושמו במשך מאות רבות של שנים, ונוצרו תיאוריות מודרניות

לפני 30-40 שנה, אז המושגים המקוריים של מוטיבציה נטועים עמוק במוחנו ובתרבותנו. אחת השיטות הראשונות בשימוש נרחב ובשימוש נרחב שבאמצעותן ניתן היה להשפיע באופן מכוון על אנשים להשלים בהצלחה את המשימות העומדות בפני מדינה מסוימת, קבוצה חברתית או ארגון מסוים, היא "מדיניות הגזר והמקל".

במקורות היסטוריים וספרותיים רבים, כמו התנ"ך, מיתוסים ואגדות עולם עתיק, אגדות מימי הביניים על אבירי השולחן העגול והרוסית אגדות עם, ניתן למצוא הרבה דוגמאות כיצד מנהיגים (מלכים, מנהיגים וכו') מציעים לבנותיהם כפרס על השלמת משימה מסוימת וחצי ממלכה בנוסף, או שהם מבטיחים עונש מוות על אי השלמת המשימה: " לא שהחרב שלי היא הראש שלך מהכתפיים שלך.

הדרך לניהול יעיל של אדם טמונה בהבנת המוטיבציה. רק בידיעה מה מניע אדם, מה מניע אותו לפעילות, אילו מניעים עומדים בבסיס מעשיו, אפשר לנסות לפתח מערכת יעילה של צורות ושיטות ניהול אדם. לשם כך, יש צורך לדעת כיצד מניעים מסוימים נוצרים או נגרמים, כיצד ובאילו דרכים ניתן להפעיל מניעים, כיצד מניעים אנשים.

פרק 1. מושג המוטיבציה .

לתפקוד המוטיבציה חשיבות רבה להשגת מטרות הארגון. באופן כללי, מוטיבציה של אדם לפעילות מובנת כמכלול של כוחות מניעים המעודדים אדם לבצע פעולות מסוימות.

מוֹטִיבָצִיָה (מיווניתמוֹטִיב, מלטיניתMoveo- אני זז) - תהליך הנעת עצמך ואנשים אחרים לפעילויות על מנת להשיג את מטרות הארגון או מטרות אישיות. המונחים הבסיסיים של מוטיבציה הם: צורך ומניע.

צוֹרֶך - זה מה שמתעורר ונמצא "בתוך" אדם, שהוא די נפוץ אצל אנשים שונים, אך בו בזמן יש לו ביטוי אינדיבידואלי מסוים בכל אדם. אדם מבקש להשתחרר מצורך, שכן כל עוד הוא קיים, הוא מורגש ו"דורש" את חיסולו. אנשים בדרכים שונות יכולים לנסות לבטל צרכים, לספק אותם, לדכא או לא להגיב אליהם. צרכים יכולים להתעורר הן במודע והן שלא במודע. אם הצורך מתבטל, אין זה אומר שהוא מתבטל לנצח. רוב הצרכים מתחדשים מעת לעת, למרות שהם יכולים לשנות את מידת ההתמדה וההשפעה על האדם.

מניע - זה מה שגורם לפעולות אנושיות מסוימות. המניע נמצא "בתוך" באדם, בעל אופי אישי, תלוי בגורמים חיצוניים ופנימיים רבים ביחס לאדם וכן בפעולות של מניעים אחרים המתעוררים במקביל לו. המניע לא רק גורם לאדם לפעולה, אלא גם קובע מה צריך לעשות וכיצד פעולה זו תתבצע. בפרט, אם מניע גורם לפעולות לביטול צורך, אז פעולות אלו יכולות להיות שונות לחלוטין עבור אנשים שונים, גם אם הם חווים את אותו צורך. המניעים מובנים. אדם יכול להשפיע על מניעיו.

התנהגות אנושית נקבעת לרוב לא על פי מניע אחד, אלא על פי שילובם, שבו מניעים יכולים להיות ביחס מסוים זה לזה לפי מידת השפעתם על התנהגות האדם. לכן, מערכת המוטיבציה יכולה להיחשב כבסיס לביצוע פעולות מסוימות על ידו. למבנה המוטיבציוני של אדם יש יציבות מסוימת, אך הוא יכול להשתנות, בפרט, באופן מודע בתהליך גידולו, חינוכו. כאן נכנס לתמונה מושג המוטיבציה.

מוֹטִיבָצִיָה - זהו תהליך ההשפעה על אדם במטרה לעורר אותו לפעולות מסוימות על ידי התעוררות מניעים מסוימים בו. מוטיבציה משאירה את הליבה והבסיס של הניהול האנושי. האפקטיביות של הניהול במידה רבה מאוד תלויה במידת ההצלחה של תהליך המוטיבציה.

בהתאם לאיזה מוטיבציה רודפת, מבחינים בין שני סוגים עיקריים של מוטיבציה:

- הסוג הראשון מורכב מהעובדה שמניעים מסוימים נקראים לפעולה על ידי השפעות חיצוניות על האדם, הגורמות לאדם לבצע פעולות מסוימות, המובילות לתוצאה רצויה עבור הסובייקט המניע. עם סוג זה של מוטיבציה, יש לדעת היטב אילו מניעים יכולים לגרום לאדם לפעולות רצויות, כמו גם כיצד לגרום למניעים אלו. סוג זה של מוטיבציה יכול לבוא לידי ביטוי במשפט: "אני נותן לך מה שאתה רוצה, ואתה נותן לי מה שאני רוצה". אם לשני הצדדים אין נקודות של אינטראקציה, אז תהליך המוטיבציה לא יכול להתקיים.

- הסוג השני של מוטיבציה מציב כמשימתו העיקרית את היווצרותו של מבנה מוטיבציוני מסוים של אדם. עיקר תשומת הלב מופנית לפיתוח וחיזוק מניעי הפעולה האנושיים הרצויים לנושא המוטיבציה, ולהיפך, היחלשות מניעים הפוגעים בניהול יעיל של האדם. מוטיבציה מסוג זה היא בגדר עבודה חינוכית וחינוכית ולרוב אינה קשורה לפעולות או תוצאות ספציפיות שצפויות להתקבל מאדם כתוצאה מפעילותו. סוג זה של מוטיבציה דורש הרבה יותר מאמץ, ידע ותכונות ליישום שלו, אבל התוצאות שלו בדרך כלל עולות בהרבה על התוצאות של סוג המוטיבציה הראשון. ארגונים ששולטים בזה ומשתמשים בו בפרקטיקה שלהם יכולים לנהל את כוח האדם שלהם בצורה הרבה יותר מוצלחת ויעילה.

אין להתנגד לסוגי המוטיבציה הראשון והשני, שכן בפרקטיקה הניהולית המודרנית ארגונים המנוהלים בהדרגה נוטים לשלב את שני סוגי המוטיבציה הללו.

פרק 2 תיאוריות תוכן

תיאוריות תוכן של מוטיבציה נבדלות על ידי ניתוח מעמיק של תחום המוטיבציה של האדם - מבחינים בין הקטגוריות העיקריות של צרכים הקובעים את ההתנהגות האנושית, והקשר ביניהן מבוסס. תיאוריות התוכן הידועות ביותר של מוטיבציה כוללות את התיאוריות של מאסלו, אלדרפר, הרצברג, אטקינסון ומקללנד.

2.1. היררכיית צרכים א' מאסלו.

בחקר התנהגות אנושית, אברהם מאסלו ציין שאנשים מונעים על ידי הרצון לספק מספר רב של צרכים. "המוזרות של אדם טמונה בעובדה שהוא רוצה משהו במהלך חייו", כתב מאסלו. מאסלו זיהה את קבוצות הצרכים הבאות:

1. צרכים פיזיולוגיים בסיסיים הם הצרכים הטבעיים של האדם למזון, אוויר, קורת גג, וכן צרכים נוספים של הגוף הקשורים בשמירה על החיים והארכת המשפחה. צרכים אלו מהווים את הבסיס לכל תחום הצורך המוטיבציוני של האדם. שביעות הרצון שלהם נחוצה לשמירה על חיים תקינים, ולכן לביצוע העבודה.

לפעמים, בעבודותיהם של חוקרים מודרניים, הם נקראים צרכים ביולוגיים. מיושמת על סביבת העבודה, אלו הם הצרכים בשכר, חופשה, פנסיה, הפסקות, תנאי עבודה נוחים, תאורה, חימום ואוורור.

2. צרכי אבטחה. אלה כוללים את הצורך בהגנה מפני פיזי, חברתי ו

סכנה פסיכולוגית. זה כולל גם את הרצון לבטחון בעתיד.

לאחר סיפוק הצרכים הפיזיולוגיים, הצורך בבטיחות בא לידי ביטוי. בארגונים, צרכים אלו לובשים צורה של מאבקי עובדים על ביטחון תעסוקתי, ותק, התאגדות, תנאי עבודה בטוחים, הטבות נלוות, ביטוח ופיצויי פיטורים.

3. צרכים חברתיים.

כאשר הצרכים הפיזיולוגיים והביטחוניים מסופקים, תשומת הלב של האדם עוברת לצורך בחברות, אהבה ושייכות. כ"חיות חברתיות", לאנשים יש רצון לרצות אחרים ורוצים לספק את הצרכים החברתיים שלהם בעבודה. זה קורה על ידי הצטרפות לקבוצות עבודה פורמליות ובלתי פורמליות, על ידי שיתוף פעולה עם עובדים אחרים ועל ידי השתתפות במגוון פעילויות שיתופיות.

4. צרכים להערכה וכבוד

קבוצת צרכים זו מתחלקת לשתי קטגוריות הקשורות זו בזו: כבוד עצמי וכבוד מאנשים אחרים. בכל ארגון, תגמולים שיכולים לספק את הצורך בכבוד כוללים כיבודים, צורות אחרות של הכרה, שבחים, התחייבויות נוספות וקידום מכירות.

5. צרכים למימוש עצמי.

כאשר מסופקים הצרכים של ארבע הרמות הנמוכות, אדם ממקד את תשומת לבו בסיפוק הצורך במימוש עצמי. בניסיון להשיג זאת, אנשים מנסים לממש את מלוא הפוטנציאל שלהם, להגביר את היכולות שלהם ולהיות "הכי טובים". צורך זה לביטוי עצמי הוא הגבוה ביותר מכל הצרכים האנושיים.

התיאוריה של מאסלו קובעת שצרכים אינדיבידואליים משפיעים על התנהגות לפי שני עקרונות בסיסיים:

עקרון המחסור. צורך מסופק אינו מניע; פעולותיהם של אנשים מכוונות למימוש צרכים לא מסופקים. "האדם הוא יצור לא מרוצה, הוא מגיע רק לעתים רחוקות למצב של סיפוק מוחלט, למעט זמן קצר. ברגע שרצון אחד מסופק, אחר תופס את מקומו. כאשר גם זה מסופק, הדברים הבאים באים לידי ביטוי", כתב מאסלו.

עקרון העדיפות. אנשים תמיד רוצים יותר, ומה שהם רוצים תלוי במה שכבר יש להם. מאסלו ציין גם שצרכים מסוימים חשובים יותר מאחרים, והוא ניסה לזהות את הסדר שבו "מופעלים" הצרכים השונים.

חמש קטגוריות הצרכים המפורטות מתממשות, לפי מאסלו, בסדר היררכי קפדני למדי (איור 1):

תמונה 1 . מודל היררכי

הצרכים של א.מאסלו.

צוֹרֶך

במימוש עצמי

צריך פנימה

הערכה וכבוד

כבוד עצמי, כבוד

מסביב, הכרה בהישגים

צרכים חברתיים

השתייכות לקבוצה, ידידות, אהבה,

חיבה, אישור

צורכי אבטחה

אמינות, הגנה מפני פיזי ו

סכנה פסיכולוגית

צרכים פיזיולוגיים בסיסיים

אוויר, אוכל, מים, גג מעל הראש וכו'.

צרכים ברמה גבוהה יותר מופעלים ומתחילים לקבוע התנהגות רק כאשר הצרכים של הרמות הנמוכות יותר מסופקים. יחד עם זאת, הצרכים הקשורים להערכה עצמית, תחושת הערך, המשמעות והיכולת של האדם תופסים מקום גבוה יותר בהיררכיית הצרכים: הצרכים בכבוד, שבחים והכרה מאנשים אחרים נמוכים יותר.

הצורך במימוש עצמי עומד בפני עצמו. מצד אחד, זהו הצורך הגבוה ביותר, ולא כל אדם מגיע לרמת התפתחות כזו כאשר הצורך במימוש עצמי מתחיל לשלוט בחייו. מאידך, עקרון העדיפות אינו חל עליה -

אדם שהגיע לרמה של מימוש עצמי יהיה מוכן לחיות ברעב ובקור למען מה שהוא מחשיב כמפעל חייו, ייעודו וייעודו. בהתבסס על ניתוח הביוגרפיות של אנשים יצירתיים – אמנים, סופרים, מוזיקאים – שעבורם הביטוי העצמי הפך למשמעות החיים, מצא מאסלו שהצורך במימוש עצמי כמעט ואינו יודע שובע.

היכרות עם תורת המוטיבציה מאת א' מאסלו מאפשרת למנהלים לחרוג מהשיטות המסורתיות של גירוי עבודה – שכר, הטבות, שיפור תנאי העבודה ועוד. חשוב שהמנהיג יראה שהלהט או הפסיביות של הכפופים בביצוע המשימות המוטלות עליו נקבעת במידה רבה גם על פי המידה שבה נוצרים תנאים בעבודה כדי לענות על צרכיהם החברתיים, צורכי ההערכה והכבוד שלהם. , צרכים למימוש עצמי.

הקשיים ביישום מודל היררכיית הצרכים של A. Maslow הם שלא ניתן להשתמש בו כמודל היחיד עבור הארגון כולו. לא כל העובדים מרגישים צורך בביטוי עצמי. זאת ועוד, ההנחה היא שרק לכ-3-5% מסך העובדים בארגון עשוי להיות צורך דומיננטי בביטוי עצמי. בנוסף, די קשה למצוא אדם שהצרכים שלו, מבחינת חשיבות, מסתדרים במערכת קוהרנטית של כפיפות שהוצעה על ידי א' מאסלו. זה יותר מודל תיאורטי מאשר מודל מעשי. תנאים המניעים חלק עשויים להיות ניטרליים או חסרי משמעות עבור אחרים. כך למשל, עובד אחד היה רוצה להיות מוכרז כטוב ביותר ביחידה, בעוד שאחר ישמח לקבל הזמנה לחגוג יום הולדת לבוס שלו, שנחגג במעגל מצומצם.

2.2. התיאוריה של פרדריק הרצברג על שני גורמים.

בתחילת שנות ה-50 וה-60, פרדריק הרצברג, יחד עם מספר מעמיתיו, ערך מחקר שגילה אילו גורמים בעלי השפעה מניעה ומפחיתה מוטיבציה על התנהגות האדם גורמים לשביעות רצונו או לאי שביעות הרצון שלו. במחקר היו מעורבים מאתיים מהנדסים ורואי חשבון. כולם נשאלו שתי שאלות: "האם אתה יכול לתאר בפירוט מתי אתה מרגיש טוב במיוחד בעבודה?" ו"האם אתה יכול לתאר בפירוט מתי אתה מרגיש רע במיוחד בעבודה?"

הרצברג מצא בתגובות שני סטים מובהקים של צרכים. הוא קרא לראשוןהִיגִיֵנִי גורמים או תומכים. תהליך "חוסר שביעות רצון – חוסר שביעות רצון" נקבע על פי השפעת גורמים הקשורים בעיקר בסביבה בה מתבצעת העבודה. אלו גורמים חיצוניים. מצבם הוודאי גורם לעובדים לתחושת חוסר שביעות רצון. יחד עם זאת, מצבם ה"טוב" של הגורמים בקבוצה זו אינו גורם בהכרח למצב של שביעות רצון. בספרות הניהולית מכונים אותם בדרך כלל "גורמי בריאות", כאילו מדגישים שגורמים אלו יוצרים תנאי עבודה בריאים תקינים. "גורמי בריאות" כוללים מדיניות חברה והנהלה, יחסים עם הממונים, תנאי עבודה, שכר, יחסים עם עמיתים, חיים אישיים, מעמד וביטחון. אחת המסקנות הפרדוקסליות ביותר שהעלה הרצברג מניתוח "גורמי הבריאות" הייתה המסקנה ש שָׂכָראינו גורם מניע.

הרצברג כינה את קבוצת הגורמים השנייהמניעים או שביעות רצון. אלו הם תנאי עבודה כאלה שבהם מושגת רמה גבוהה של מוטיבציה ושביעות רצון מהעבודה. בהיעדר תנאים אלו, לא ניתן להשיג מוטיבציה או סיפוק יעילים. המניעים כוללים השגת יעדים, הכרה, עבודה כשלעצמה, אחריות, קידום והזדמנויות לצמיחה אישית. אם הצרכים הללו מסופקים, אז האדם מסופק. ומכיוון שהם יכולים להוביל לסיפוק, הם ממלאים תפקיד מניע.

לכן, עבודתו של הרצברג מספקת ראיות לכך שיש שני סוגים שונים למדי של גורמים שיכולים לגרום להתנהגות מכוונת מטרה רצויה:

גורמים היגייניים, במקרה הטוב, יכולים לגרום רק לרמת מוטיבציה מספקת.

מניעים, לעומת זאת, יכולים לשמש כדי לעורר רמה גבוהה יותר של מוטיבציה אם צורכי ההיגיינה, בתורם, מסופקים מספיק.

הערך המרכזי של תיאוריית שני הגורמים הוא שמנהלים צריכים להקפיד מאוד לא להדגיש את גורמי ההיגיינה כעיקריים כאשר הם עונים על צרכים כאשר הצרכים של הרמה הנמוכה כבר מסופקים מספיק. לעומת זאת, מנהלים לא צריכים לבזבז זמן וכסף ולהציע לעובדים שלהם מגוון מניעים לפני שצורכי ההיגיינה ייענו.

קשיים ביישום המודל הדו-שלבי קשורים לעובדה שגורמים היגייניים פועלים לרוב עבור העובדים כממריצים את פעילותם המקצועית כגורמי מוטיבציה. אנו יכולים לומר שבתנאים הרוסיים סיווג כזה אינו מוצדק: כל הגורמים לעיל פועלים לעתים קרובות כמוטיבציה. כך למשל, עובדים רבים מכנים משרד נוח, מיקום נוח, אין צורך למהר לעבודה בסביבת הובלה לא נוחה, זמינות הובלה ארגונית חינם וכדומה כתנאים המגבירים את יעילותם.

2 . 3 תורת המוטיבציה של מקללנד.

בתיאוריה שלו, דיוויד מקללנד טוען שכל ארגון מציע הזדמנויות אינדיבידואליות לספק שלושה צרכים ברמה גבוהה יותר: הצורך בכוח, הצלחה ושייכות. הרעיונות הפופולריים ביותר שלו הם שהצורך להצלחה משפיע לטובה לא רק על עבודת העובדים, אלא גם על עבודתם של מנהלים בכל רמות הניהול.

הצורך בעוצמה ובהשגת יעדים מתבטא ברצון להשיג את היעדים שנקבעו, ביכולת להציב אותם ולקחת אחריות על מימושם. לפי התיאוריה של מאסלו, גם צורך זה נמצא איפשהו באמצע בין הצרכים לכבוד ולביטוי עצמי. צורך זה מסופק לא בהכרזה על הצלחתו של אדם זה, אשר רק מאשרת את מעמדו, אלא בתהליך הבאת העבודה לסיום מוצלח. אנשים עם צורך מאוד מפותח בכוח לוקחים סיכונים מתונים, כמו מצבים שבהם הם יכולים לקחת אחריות אישית על מציאת פתרון לבעיה, ורוצים לקבל תגמול על התוצאות שלהם בצורה מאוד ספציפית. מקללנד כותב על כך: "לא משנה עד כמה מפותח הצורך של אדם להצלחה. ייתכן שהוא לעולם לא יצליח אם לא תהיה לו הזדמנות לעשות זאת, אם הארגון שלו לא ייתן לו מידה מספקת של יוזמה ויתגמל אותו על מה שהוא עושה". כלומר, אם זה נדרש כדי להניע אנשים עם צורך להצלחה, יש לתת להם משימות בדרגת סיכון בינונית או אפשרות לכישלון, להאציל להם סמכות מספקת לשחרר את היוזמה בפתרון המשימות המוצבות, באופן קבוע וב. דרך מסוימת לעודד אותם בהתאם לתוצאות שהושגו.

הצורך בשייכות מתבטא ברצון של האדם לאהבה, חיבה, יחסי ידידות עם אחרים. מוטיבציה המבוססת על צורך זה דומה למוטיבציה בצורך החברתי של התיאוריה של א' מאסלו. אנשים עם צורך זה מעוניינים לעתים קרובות להיות בחברת אנשים מוכרים, ליצור קשרי ידידות ולעזור לאנשים אחרים. אנשים עם צורך מפותח בהשתייכות יכולים להימשך לעבודות המספקות להם הזדמנויות רבות לאינטראקציה חברתית. מנהיגים שמתעניינים ב עבודה יצרניתאנשים כאלה צריכים לשמור על אווירה שאינה מגבילה את היחסים והקשרים הבין אישיים. המנהל יכול גם להבטיח כי הצרכים שלהם ייענו על ידי הקדשת זמן רב יותר להם ולכנס מעת לעת אנשים כאלה בקבוצה מסוימת, למשל, כדי לדון במשימה כלשהי העומדת בפני הארגון.

הקושי העיקרי ביישום התיאוריה של מקללנד הוא למצוא שיטות שבאמצעותן ניתן לזהות את הצרכים המובילים של עובדים מסוימים. אם נפלה טעות בהערכת העובדים והגורם המניע נבחר בצורה לא נכונה, במקום מוטיבציה ושיפור יעילות, תתרחש ירידה במוטיבציה וביצועי העובד יפחתו.

2.4. התיאוריה של אלדרפר

כמו מאסלו, קלייטון אלדרפר יוצא בתיאוריה שלו מהעובדה שניתן לשלב צרכים לקבוצות נפרדות. עם זאת, בניגוד למאסלו, הוא מאמין שיש שלוש קבוצות כאלה של צרכים: צורכי הקיום; צרכי תקשורת; צרכי צמיחה.

קבוצות הצרכים של תיאוריה זו נמצאות בקורלציה ברורה למדי עם קבוצות הצרכים של התיאוריה של מאסלו. צורכי הקיום, כביכול, כוללים שתי קבוצות של צרכים בפירמידה של מאסלו: צרכי ביטחון, למעט ביטחון קבוצתי, וצרכים פיזיולוגיים. קבוצת צרכי התקשורת מתאימה באופן ברור לקבוצת הצרכים של שייכות ושייכות. הצורך בתקשורת, לפי אלדרפר, משקף את האופי החברתי של האדם, את הרצון של אדם להיות בן משפחה, שיהיו לו עמיתים, חברים, אויבים, בוסים וכפופים. לכן, קבוצה זו יכולה לכלול גם חלק מצרכי ההכרה והאישור העצמי מהפירמידה של מאסלו, הקשורים לרצונו של אדם לתפוס עמדה מסוימת בעולם הסובב אותו, כמו גם את אותו חלק מצרכי הביטחון של מאסלו. פירמידה הקשורה לאבטחה קבוצתית. צרכי צמיחה כוללים את אותם צרכים של קבוצת ההכרה והאישור העצמי הקשורים לרצון לפתח ביטחון עצמי, לשיפור עצמי (איור 2). שלוש קבוצות הצרכים הללו, כמו גם בתיאוריה של מאסלו, מסודרות באופן היררכי. עם זאת, יש הבדל מהותי אחד בין התיאוריות של מאסלו ואלדרפר, והוא שלפי מאסלו, ישנה תנועה מהצורך לצורך רק מלמטה למעלה. סיפק את צורכי הרמה הנמוכה, עבר לשלב הבא וכן הלאה. אלדרפר מאמין שהתנועה הולכת לשני הכיוונים. למעלה אם מסופק צורך ברמה נמוכה יותר, ולמטה אם צורך ברמה גבוהה יותר אינו מסופק. בְּ

איור 2 . מתאם בין היררכיית הצרכים של מאסלו לבין התיאוריה של אלדרפר.

ביטוי עצמי

הכרה ומעורבות

צְמִיחָה

שיוך ומעורבות

חיבור

בִּטָחוֹן

צרכים פסיכולוגיים

קִיוּם

בכך סבור אלדרפר שבמקרה של חוסר שביעות רצון מהצורך של הרמה העליונה, עולה מידת הפעולה של הצורך בדרג התחתון, מה שמעביר את תשומת הלב של האדם לרמה זו. למשל, אם אדם לא יכול היה לספק את צורכי הגדילה בשום צורה, צרכי החיבור שלו "להדליק" שוב, וזה גורם לתהליך של נסיגה מרמת הצרכים העליונה לתחתית. לפי התיאוריה של אלדרפר, היררכיית הצרכים משקפת את העלייה מצרכים ספציפיים יותר לצרכים פחות ספציפיים. הוא מאמין שבכל פעם שצורך לא מסופק, יש מעבר לצורך ספציפי יותר. ותהליך זה קובע את הנוכחות של תנועה הפוכה מלמעלה למטה.

אלדרפר קורא לתהליך העלייה ברמות הצרכים תהליך סיפוק הצרכים, ולתהליך המעבר למטה - תהליך התסכול, כלומר. תבוסה במאמץ לספק את הצורך.

נוכחותם של שני כיווני תנועה במתן מענה לצרכים פותחת הזדמנויות נוספות בהנעת אנשים בארגון. לדוגמה, אם לארגון אין יכולת מספקת לענות על הצורך של אדם בצמיחה, אז כאשר מתוסכל, הוא עלול לעבור לצורך בתקשורת עם עניין מוגבר. ובמקרה זה, הארגון יוכל לספק לו הזדמנויות לענות על צורך זה, ובכך להגדיל את הפוטנציאל להנעת אדם זה.

לתיאוריה של אלדרפר, שהיא צעירה יחסית, יש כמות קטנה למדי של ראיות אמפיריות לנכונותה. עם זאת, הכרת התיאוריה הזו שימושית לתרגול ניהולי, שכן היא פותחת בפני מנהלים את הסיכוי למצוא צורות מוטיבציה יעילות המתאימות לרמה נמוכה יותר של צרכים, אם לא ניתן ליצור תנאים למתן מענה לצרכים ברמה גבוהה ( איור 3).

צורכי צמיחה

איור 3 ערכת טיפוס ו

להפוך במורד ההיררכיה

הצרכים של אלדרפר

צרכי תקשורת

צרכים של קיום

פרק 3. תיאוריות תהליך של מוטיבציה.

בנוסף לתיאוריות התוכן, ישנן גם תיאוריות תהליכיות. הם מדברים על איך תהליך המוטיבציה בנוי וכיצד ניתן להניע אנשים להגיע לתוצאות הרצויות. הם מנתחים כיצד אדם מחלק מאמצים להשגת מטרות ובוחר את סוג ההתנהגות בתהליך השגתם. לפי תיאוריות אלו, התנהגותו של הפרט היא גם פונקציה של תפיסותיו וציפיותיו הקשורות למצב נתון, וההשלכות האפשריות של סוג ההתנהגות הנבחר שלו.

3 . 1 תורת הציפיות

רוב תיאוריות התהליך המודרניות של מוטיבציה מתחשבותמוטיבציה כתהליך ניהול בחירה.הגדרה זו למוטיבציה ניתנה לראשונה על ידי ויקטור ורום. הוא טען שאנשים נמצאים כל הזמן במצב של מוטיבציה. לפיכך, לפי Vroom, על מנת להיות מנהל מצליח, יש צורך להראות לכפופים כי הכוונת מאמציהם להשגת מטרות הארגון תוביל להשגה מהירה של מטרותיהם האישיות. על פי תורת הציפיות של Vroom, הכפופים הם פרודוקטיביים ביותר כאשר הם בטוחים שהציפיות שלהם יתקיימו בשלושה תחומים:

1. ציפיות לגבי "עלויות עבודה - תוצאות" - זהו היחס בין המאמצים שהושקעו לבין התוצאות שהושגו;

2. ציפיות לגבי "תוצאות-תגמולים" - ציפיות אלו לתגמול מסוים או עידוד בתגובה לרמת התוצאות שהושגו;

3. הגורם השלישי הקובע את המוטיבציה בתורת הציפיות הוא ערך התגמול או התגמול המתקבל.

א.ציפיות לגבי עלויות עבודה - תוצאות. כאשר אדם שואל את עצמו: "באיזו מידה אני יכול לצפות למאמצי לייצר את התוצאות הכמותיות והאיכותיות שהמנהל שלי רוצה?" התשובה מתבטאת במונחים של "ציפיות לתוצאות עבודה". ככל שהציפייה שהמאמצים יובילו לתוצאה הרצויה חזקה יותר, כך גדל הסיכוי שאדם זה ישלים באופן איכותי את המשימה שהוטלה עליו.

ב.ציפיות ביחס ל"תוצאות עבודה - תגמול". לאחר שהעובד מעריך את הבהירות שהוא יוכל לבצע את העבודה הזו בהצלחה, הוא שואל את עצמו את השאלה: "אם אני עושה את העבודה הזאת כמו שצריך, לאיזה תגמול אני יכול לצפות, האם זה תואם את התגמול שאני רוצה לקבל ?" אי ודאות מתעוררת כאשר העובד נאלץ לסמוך על אחרים כדי לחלק תגמולים שהובטחו. ככל שהאמון של העובד חזק יותר שהמנהל ישלם את התגמול שהובטח לו, כך גדל הסיכוי שהעובד יבצע בשקידה את המשימה שנתן לו המנהל. בתורת הציפיות, הסתברות זו נקראת "ציפיות תוצאה-תגמול".

מספר גורמים ממלאים תפקיד חשוב בקביעת מידת הביטחון של העובד שמנהל ישלם לו פרס. ראשית, הביטחון עולה אם הבטחות המנהל ברורות וספציפיות. שנית, הביטחון עולה אם העובד יודע שלמנהל יש למעשה את הכוח לספק את התגמול הרצוי.

ב.שווי הפרס . גם אם העובדים בטוחים שהם יכולים לעשות את העבודה שהמנהל מצפה מהם ושהם יקבלו את התמורה שהובטחה להם, הם עדיין שואלים את עצמם, אולי השאלה הקשה ביותר: "אם אקבל את התגמול שאני רוצה לקבל. , האם הוא יהיה בעל ערך מספיק עבורי והאם אוכל לספק באמצעותו את הצרכים הבסיסיים שלי? על פי תורת התוחלת, התשובה לשאלה זו טמונה במדידת ערך התגמול.

ערך התגמולים הוא המרכיב החשוב ביותר בתיאוריית המוטיבציה, ולמרבה הצער, לא תמיד נלקח בחשבון על ידי מנהלים.

הבעיה ה"פופולרית" ביותר שמתעוררת לגבי ערך התגמולים היא שאנשים רק לעתים רחוקות מקדישים מספיק זמן ותשומת לב להערכת הצרכים שלהם בקפידה. יתרה מכך, מכיוון שכסף באמת יכול לקנות הרבה דברים שיכולים לספק מגוון של צרכים, הכפופים הם לעתים קרובות מאוד שולל להאמין שכסף הוא התגמול הטוב ביותר. רעיונות כאלה מובילים לתסכול וחוסר שביעות רצון. עובדים המחפשים סיפוק בעבודה באמצעות כסף בלבד סובלים לעיתים קרובות מחוסר כבוד עצמי, תחושה שלא תובעים מהם על האינטלקט, הכישורים והיכולות שלהם.

ד וולנסיה. מאסלו השתמש במונח "דומיננטיות" כדי להגדיר רמה כלליתצרכים, שסיפוקם ינחה את פעולותיהם של אנשים. אבל איך מנהל קובע איזה מהתגמולים הרבים הוא כיום אמצעי לסיפוק צרכיו של כפוף זה או אחר? כדי לענות על שאלה זו, Vroom משתמש במונח "ערך" כדי להגדיר את עוצמת ההעדפה לתגמול מסוים.

לפי Vroomערכיות היא מדד לערך או עדיפות.ערכיות התגמול נמדדת מחיובי מאוד (1.00) לשלילי מאוד (-1.00). למרות שהמושג ערכיות הוא מופשט למדי, הוא מאפשר לאנשים להשוות את השאילתות שלהם. על בסיס הנחות יסוד תיאורטיות כלליות, Vroom בנה מודל של תורת הציפיות.

מודל תורת הציפיות מבוסס על ארבעת המושגים המפורטים לעיל. המוטיבציה האנושית מכוונת לשילוב של ציפיות, תגמולים בעלי ערך וערכיות שיספקו את סיפוק הצרכים הטוב ביותר.

קשיים ביישום תורת התוחלת נובעים מהעובדה שיישומה מרמז על נוכחות קבועה מָשׁוֹבמהצוות. יש לברר מבעוד מועד אילו ציפיות יש לעובדי החברה או המחלקה. יש צורך לא רק להעמיד דרישות מהעובדים, אלא גם לברר כיצד הם מעריכים את עלות זמנם ומאמצים לביצוע משימות ייצור ואיזה תגמול הם מצפים לקבל.

חשוב לקחת בחשבון את המטרות והערכים המשמעותיים של העובדים וכיצד השגת תוצאות בעבודה תורמת למימוש יעדים וערכים אלו, על פי הערכתם. מטרות וערכים כאלה עשויים להיות הרצון לעמוד על מעמד האדם בעיני בני משפחה, שכנים או עמיתים עשירים, רכישת פריטים יוקרתיים ותדמיתיים ועוד.

3.2 תורת הצדק .

תיאוריית הצדק, שזכתה לפופולאריות על ידי ג'יי סטייסי אדמס, מניחה שאנשים קובעים באופן סובייקטיבי את היחס בין התגמול המתקבל למאמץ שהושקע ולאחר מכן מקשרים אותו לתגמול של אנשים אחרים שעושים עבודה דומה. תיאוריה זו מבוססת על הקביעה שכאשר קובעים את המוקד של התנהגותם מכוונת מטרה, העובדים לוקחים בחשבון שתי הערכות יסוד:

"מה אני נותן לארגון?" תרומה זו כוללת מאמץ, ניסיון, השכלה, מיומנויות והכשרה.

"איזה תגמול אקבל, במיוחד בהשוואה לעובדים אחרים שעושים את אותה העבודה?" התגמול במקרה זה יכול ללבוש מגוון צורות: שכר, הטבות נוספות, בונוסים, תנאי עבודה ומדדי סטטוס.

כשעורכים את שתי הערכות אלו, מסיק אדם בדעתו יחס מסוים המאפיין את הגינות ההנהגה ביחס אליו. אדם מרגיש שמתייחסים אליו הוגן אם היחס בין התגמול לעלויות שווים.

תיאוריית השוויון היא אולי הקלה ביותר מבין כל המודלים המוטיבציוניים לתפיסה, ויש לה את הערך הרב ביותר עבור מנהל שרוצה להבין את המניעים של הכפופים לו. הביטוי הישן "הטעה אותי פעם אחת - תתבייש לך, הוליך אותי פעמיים - תתבייש!" מתאים במיוחד ליחסים בין המנהל לעובדים.

אם התרומה עולה על התגמול, האדם חש חוסר שביעות רצון, כועס ומאמין שהוא קיבל יחס לא הוגן. אם התגמול עולה על תרומתו של הפרט להשגת מטרות הארגון, הוא חש אשם, משום. מאמין שהוא "מרמה" את המנהל שלו. חסידי תורת הצדק מאמינים שכל אחת משתי התחושות השליליות הללו משפיעה על המוטיבציה וגורמת לאדם לפעול בצורה כזו שתחזיר את תחושת הצדק. התנהגות זו מורכבת מכך שהאדם עובד פחות קשה או עובד קשה יותר כדי להתגבר על האשמה. עובדים אחרים שחשים יחס לא הוגן עשויים לנסות לשנות את התנהגות חבריהם לעבודה על מנת להשיב את הצדק על כנו. בסופו של דבר, עובדים עשויים פשוט לשנות את דעתם לגבי הערך היחסי של תרומות ותגמולים, בין אם באמצעות הערכה מחדש מודעת של הדרישות המקוריות שלהם, או באמצעות מנגנון הגנה נפשי כמו רציונליזציה.

כאשר מיישמים את מושג הצדק בפרקטיקה של הנעת כוח אדם, יש לזכור כי עקרון הצדק חשוב מאוד לכוח האדם, וקונפליקטים וסתירות רבות נוצרות דווקא כתוצאה מהפרתו. בהינתן נסיבות אלו, ההנהלה צריכה להסביר במפורש מדוע הועלתה שכרו של עובד אחד, ולא של אחר. עם הסבר כזה, מומלץ למנהל להביא טיעונים אובייקטיביים להגנת החלטתו.

אם עיקרון הצדק מופר בכל זאת, זה הכרחי עבודה קבועהבקרב הכפופים לכך שבמקרה של העלאת שכר לעובד אחד, עובד אחר לאחר זמן מסוים יכול לסמוך גם הוא על העלאתה, בכפוף לעבודה יעילה.

3.3 תורת המוטיבציה L. Porter - E. Lawler.

תיאוריית תהליכים מקיפה של מוטיבציה, המכונה מודל פורטר-לולר, בנויה על המרכיבים הבסיסיים של תורת הציפיות ותיאוריית ההון. שני חוקרים, לימן פורטר ואדוארד לולר, פיתחו מודל שכלל חמישה משתנים: מאמץ שהושקע; תפיסה; תוצאות; שָׂכָר; רמת שביעות הרצון.

תוכנו של מודל פורטר-לולר מסתכם בנקודות הבאות: על מנת להגיע לתוצאות מסוימות ולקבל תגמול ראוי, אדם משקיע מאמצים התלויים ביכולותיו, ניסיונו וכישוריו. כמות המאמץ נקבעת לפי ערך התגמול. למודעות של אדם לתפקידו בתהליך הלידה השפעה משמעותית על התוצאות. בדיוק כמו בתיאוריית הצבת יעדים, התגמול יכול להיות פנימי (שביעות רצון מהעבודה שנעשתה, תחושת מסוגלות ואישור עצמי) וחיצוני (עלייה בשכר, בונוס, הכרת תודה של המנהל, קידום). תפיסת התגמול קובעת את רמת שביעות הרצון, אשר בתורה תשפיע על התנהגותו של הפרט בעתיד.

פורטר ולולר, בהתבסס על ניתוח המודל המוצע, הגיעו למסקנה שעבודה פרודוקטיבית מובילה לסיפוק. מסקנה זו שונה מהותית מהעמדה שנקטה התיאוריות המוקדמות של יחסי אנוש, שסברו שעובדים מרוצים מניבים תוצאות טובות יותר.

הכשרון של פורטר ולולר טמון בעובדה שהתיאוריה שלהם תרמה תרומה גדולה להבנת המוטיבציה.

הקושי ביישום תיאוריה מורכבת של מוטיבציה נעוץ בעובדה שההנהלה עומדת בפני המשימה למצוא דרכים לייצוג משימות גדולות שהושלמו. לאחרונה, ספרי תאגידים הפכו פופולריים, כאשר ההיסטוריה של החברה מראשיתה ועד היום מתוארת בצורה של חומרי טקסט וצילומים. כל הפעילויות הללו שואפות לקזז את הלחץ של אי-השלמה ניהולית על ידי הדגמה כיצד משימות מרכזיות אחרות בחברה הושלמו בעבר.

3.4. תורת המוטיבציה של דאגלס מקגרגור.

דאגלס מקגרגור ניתח את פעילותו של המבצע במקום העבודה ומצא שהמנהל יכול לשלוט על הפרמטרים הבאים הקובעים את פעולות המבצע: המשימות שהכפוף מקבל; איכות המשימה; זמן קבלת המשימה; הזמן הצפוי להשלמת המשימה; כספים זמינים להשלמת המשימה; הצוות בו עובד הכפוף; הנחיות שקיבלו הכפופים; שכנוע הכפופים להיתכנות המשימה; שכנוע הכפוף לקבל תגמול על עבודה מוצלחת; גובה התגמול עבור העבודה שבוצעה; רמת המעורבות של הכפוף במגוון הבעיות הקשורות לעבודה.

כל הגורמים הללו תלויים במנהל ובמקביל משפיעים בצורה כזו או אחרת על העובד, קובעים את איכות ועוצמת עבודתו. דאגלס מקגרגור הגיע למסקנה שבהתבסס על גורמים אלו ניתן ליישם שתי גישות שונות לניהול, אותן כינה "תיאוריה".איקס"ו" תיאוריהי».

"תיאוריה Y" תואמת את סגנון הניהול הדמוקרטי וכוללת האצלת סמכויות, שיפור היחסים בצוות, תוך התחשבות במוטיבציה התואמת של המבצעים וצרכיהם הפסיכולוגיים, העשרת תוכן העבודה.

לשתי התיאוריות זכות קיום שווה, אך בשל הקוטביות שלהן, הן אינן מתרחשות בפועל בצורתן הטהורה. ככלל, בחיים האמיתיים יש שילוב של סגנונות ניהול שונים.

התיאוריות של מקגרגור פותחו ביחס לאדם בודד. שיפור נוסף של גישות לניהול נקשר בפיתוח הארגון כמערכת פתוחה, וכן נשקללה עבודתו של אדם בצוות. זה הוביל לתפיסה של גישה הוליסטית לניהול, כלומר. הצורך לקחת בחשבון את מכלול הבעיות הייצור והחברתיות.

סיכום.

בהקשר של היווצרות מנגנונים כלכליים חדשים המתמקדים בכלכלת השוק, יש צורך לעבוד בדרך חדשה, תוך התחשבות בחוקים ובדרישות השוק, שליטה בסוג חדש של התנהגות כלכלית, התאמת כל ההיבטים של פעילות ייצור למצב משתנה. בהקשר זה עולה תרומתו של כל עובד לתוצאות הסופיות של פעילות המיזם. אחת המשימות העיקריות עבור מפעלים בצורות שונות של בעלות היא חיפוש אחר שיטות יעילות לניהול עבודה המבטיחות את הפעלת הגורם האנושי. הגורם הסיבתי המכריע ביעילות הפעילות של אנשים הוא המוטיבציה שלהם.

נכון להיום, מוטיבציה משחקת תפקיד מוביל. קיימות תיאוריות רבות ושונות של הנעת צוות, שלעתים סותרות זו את זו.

התיאוריות הנדונות במאמר זה מראות שכיום אין תיאוריה בסיסית אחת של מוטיבציה. לכל אחת מהתיאוריות יש הבדל משלה. יחד עם זאת, בתיאוריות אלו, מתחשבים בעיקר בגורמים העומדים בבסיס המוטיבציה ותשומת לב מועטה ניתנת לתהליך המוטיבציה עצמו. מכאן נוכל להסיק שמערכת המוטיבציה של אנשי הארגון צריכה לקחת בחשבון את המרכיבים של כל התיאוריות הנחשבות. פעולות הנעה צריכות לכלול סיפוק כלכלי ומוסרי כאחד של צורכי הצוות ויצירת תנאים לביטוי הפוטנציאל היצירתי של העובדים ולמימושם העצמי.

מנהיגים ארגוניים לא צריכים לחפש בתיאוריות אלו מתכונים מוכניםעל מוטיבציה של הצוות, לאחר שלמדו בעצמם את ההוראות העיקריות שלהם, יש צורך לפתח מערכת משלך להנעת צוות. אבל יחד עם זאת, אסור לנו לשכוח שלכל מיזם ספציפי צריכה להיות תוכנית ספציפית משלו, שתיקח בחשבון את כל המאפיינים של פעילות החברה.

. בתורו, תפקוד מערכות המוטיבציה, פיתוחן תלויים בעיקר בעובדי מנגנון הניהול, בכישורים שלהם, בתכונות העסקיות ובמאפיינים איכותיים אחרים.

כיום, אי אפשר להגיע להצלחה על ידי התעלמות מבעיית המוטיבציה של הצוות. היישום של תוכניות תמריצים לעבודה הוא תמיד יקר, אבל התוצאה שהן יכולות להביא היא הרבה יותר גדולה. כי העובדים הם המשאב העיקרי של כל ארגון. האפקטיביות של עבודתם קובעת את תוצאת הארגון.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

Abchuk.V.A. "הַנהָלָה"// הדרכה- הוצאת "סויוז" 2002.

ורשיגורה E.E. ספר לימוד "ניהול", הוצאת מ.; INFRA-M 2007

Vikhansky O.S., Naumov A.I., ספר לימוד "ניהול", מהדורה 4 מ.; כלכלן 2005

פולוקארוב V.L. "יסודות הניהול" // ספר לימוד, מוסקבה, 2008.

Samoukina N.V., "הנעה אפקטיבית של כוח אדם עם עלויות כספיות מינימליות", מ.; פסגה 2006

Semenov A.K., Nabokov V.I., ספר לימוד "יסודות הניהול"., מ.; תאגיד הוצאה לאור ומסחר "דשקוב וק" 2008

Richie.Sh., Martin P., ספר לימוד לאוניברסיטאות "ניהול מוטיבציה", מ.; אחדות-דנה 2004

שפירו ש.א., ספר לימוד "מוטיבציה", הוצאת "גרוס מדיה" 2008