(!LANG:פונקציות בסיסיות, שיטות ועקרונות ניהול. עקרונות ושיטות ניהול מודרניות

100 רבונוס הזמנה ראשונה

בחר את סוג העבודה עבודה לתואר שניעבודת קורס תקציר עבודת מאסטר דוח על תרגול מאמר דוח סקירה עבודת מבחן מונוגרפיה פתרון בעיות תוכנית עסקית תשובות לשאלות עבודה יצירתית חיבור ציור קומפוזיציות תרגום מצגות הקלדה אחר הגדלת ייחודו של הטקסט עבודת הגמר של המועמד עבודת מעבדה עזרה און ליין

בקשו מחיר

עקרונות ניהול- אלו ההוראות הבסיסיות, הראשוניות, הכלליות, דפוסים הקובעים תקשורת ניהולית, מערכות יחסים, פעולות של גורמים שונים, גורמי מערכת הניהול בקביעת יעדי הארגון ובהשגתן. כל עיקרון בניהול יכול להיות מיוצג בו זמנית כתהליך וכתוצאה מכך. עקרונות ניהול קלאסייםנוסחו על ידי נציג בית הספר המנהלי הקלאסי, ראש חברת כריית פחם צרפתית גדולה, אנרי פייול: 1. חלוקת העבודה.התמחות עבודה לשימוש יעיל בכוח העבודה, מנהלים (על ידי צמצום מספר היעדים אליהם מופנית תשומת הלב והמאמצים של העובדים). מטרת חלוקת העבודה היא ביצוע עבודה בהיקף גדול יותר ואיכותי עם אותם מאמצים, גידול פריון העבודה. 2. סמכות ואחריות.הכוח לפקד תמיד מוליד אחריות. סמכות היא הזכות לתת פקודות, והאחריות היא ההפך ממנה. במקום שבו ניתנת סמכות, נוצרת אחריות. 3. משמעת. מניח ציות וכבוד להסכמות שהושגו בין החברה לעובדיה, מה שמאפשר לך לעבוד ברוגע. משמעת מרמזת גם על יישום הוגן של סנקציות. כללי המשמעת צריכים להיות מוגדרים בבירור ומחייבים את כולם. ארבע. אחדות הפיקוד. ל בצורה הטובה ביותרכדי להבטיח את הבהירות והאפקטיביות של הפקודות בארגון, כפוף בו זמנית לא יכול להיות יותר מבוס אחד. כפוף מקבל פקודות מממונה אחד בלבד ועונה לממונה אחד בלבד. 5. אחדות של פעולה, כיוון. המאמצים של כל אחד, כל קבוצה חייבת להיות מתואמת ומכוונת לכיוון אחד, במסגרת מטרה אחת, מאוחדת בתוכנית אחת ובעלת מנהיג אחד. 6. כפיפות האינטרסים של הפרט לכלל. האינטרסים של עובד אחד או קבוצת עובדים לא צריכים לגבור על האינטרסים של החברה. פעולות משותפות, עבודה כצוות אחד היא תנאי הכרחי להצלחה, צמיחה ביעילות, ניצחון במאבק התחרותי. שיתוף הפעולה הוליד את הנס הכלכלי היפני. אחדות, קולקטיביזם, שקודם בברית המועצות, למרות גורמים אחרים, אפשרו להשיג מטרות גדולות. 7. תגמול עובדים.התגמול הוא ביחס לעבודה שבוצעה. מעודדים מימוש יתר של משימות. זה מבטיח את הנאמנות והתמיכה של העובדים. מערכת תגמול נאותה מאפשרת לעובד להרגיש את החשיבות שיש לעבודתו עבור הארגון. שמונה. מִרכּוּז. מידת הריכוזיות המתאימה תהיה תלויה בתנאים ספציפיים וצריכה לשרת את המטרה, השגת המטרות. ריכוזיות הכוח משולבת עם האצלת סמכויות מלמעלה למטה למי שניתן לתת דין וחשבון על ביצוע העבודה. 9. שרשרת היררכית (סקלרית).. זוהי שרשרת המנהיגים מלמעלה למטה ("שרשרת הצ'יפים"). זוהי שרשרת בלתי ניתנת להפרדה של פקודות שבאמצעותה מועברות כל הפקודות ומתבצעות תקשורת בין כל רמות ההיררכיה.10. להזמין.ערכים חומריים ואנשים חייבים להיות במקומות מוגדרים בקפדנות בזמן הנכון. מקום לכל דבר והכל במקומו. היעדר סדר ונורמות התנהגות יובילו לאנרכיה, שלא מנהיגים ולא הכפופים מאשרים אותה. ללא סדר ברור, רוב האנשים מרגישים אי נוחות. הצו מגדיר בדיוק מה עליהם לעשות ומתי.11. צֶדֶק. יחס הוגן וכבוד שווה לכל העובדים, בכל רמות השרשרת הסקלרית. זה שילוב של טוב לב וצדק. בהיותו תוצאה של חסד וחוקיות, הצדק מוביל לשירות מסור ונאמן. 12. יציבות מקום העבודה לצוות. תחלופת עובדים גבוהה מפחיתה את יעילות הארגון. צריך לתת לאנשים זמן להכיר את העבודה שלהם. על המנהל לדאוג תמיד להשארת עובדים חרוצים באתרו. עובד או מנהל ממוצע שמעריכים את מקומו עדיף על מנהל מצטיין ומוכשר ש"עף" ממקום למקום.13. יוזמה. עידוד עובדים לפתח שיפוט עצמאי בגבולות האצלת סמכויות ועבודה שבוצעה. יוזמה מאפשרת לך להרגיש חלק פעיל בארגון. זה משפר את הביצועים וצריך להיתמך על ידי ההנהלה. המנהל חייב להיות יוזם בעצמו ועליו לעודד יוזמה של עובדים.14. קאסטה, רוח תאגידית. הרמוניית האינטרסים של הצוות והארגון מבטיחה את אחדות המאמצים. המאמץ המשותף של העובדים הוא הבסיס להצלחה ארגונית. אחדות היא חוזק, שהיא תוצאה של הרמוניה של הצוות וההנהלה של החברה, מבטיחה את אחדות המאמצים.

פונקציות בקרה- זהו כיוון או סוג של פעילות ניהולית, המאופיינת בסט נפרד של משימות ומתבצעת בטכניקות ושיטות מיוחדות. א.פייול ניסחה חמש פונקציות אוניברסליות של ניהול (מנהל): תכנון, ארגון, הכוונה, תיאום ובקרה. התפתחות הניהול הניעה, גיבשה והרחיבה את רשימת הפונקציות. סקירת ספרות מודרנית מאפשרת לנו להדגיש את הדברים הבאים פונקציות ניהול: תכנון - מורכב מבחירת מטרות האסטרטגיה והטקטיקה של התנהגות המיזם. קבלת החלטה ניהולית היא תהליך הכרחי לביצוע כל תפקיד ניהולי (בחירת חלופה). ORGANIZATION היא פונקציה ניהולית, שמטרתה להשיג את המשימה, המשימה היא לגבש את מבנה הארגון. ניהול משאבי אנוש הוא השקעה בפיתוח ושיפור של כוח אדם מסור ומאומן היטב. חילופי מידע - תקשורת היא העברה והחלפה של מידע של ניסיון חברתי; זהו תהליך מקשר של החלפת מידע איכותי, מלא, מדויק, אמין, מובן, עדכני. גירוי, מוטיבציה - תהליך הבחירה המודעת של האדם בהתנהגות בהשפעת גורמים חיצוניים (גירויים) ופנימיים (מניעים). מנהיגות - מנגנון ליישום על ידי המנהיג של האינטראקציה של קבוצות ויחידים לביצוע משימות משותפות והשגת מטרות, הקשורות קשר הדוק למושגי כוח, אישיות והשפעתם. CONTROL - תהליך של קביעה, הערכה ומידע על חריגות של ערכים בפועל מערכים נתונים או צירוף מקרים של תוצאות. אחריות - נובעת עם ביצוע סמכויות, כלומר. משימות ופונקציות שהוקצו על ידי התפקיד. מנהיג אחראי הוא אדם המוקנות לו זכויות וחובות בביצוע פעילות כלשהי, בניהול עניינים, בעל תחושת חובה מפותחת, מקנא בחובותיו. COORDINATION הוא ארגון מסודר ומתואם של מאמצים קבוצתיים על מנת להבטיח אחדות פעולה להשגת מטרה משותפת; המשימה העיקריתתיאום - השגת עקביות בעבודה של כל חלקי הארגון על ידי יצירת קשרים רציונליים (תקשורת) ביניהם.

שיטות ניהול

בספרות משתמשים לרוב בקריטריונים הבאים לשיטות ניהול: שיטות פיקוד ובקרה (ארגוני-מנהלי) מבוססים על כפייה. לפעולות הבקרה כאן יש צורה של חוקים, הנחיות, גזירות, פקודות, הוראות, פקודות, פקודות. שיטות עידודמתחלקים לשניים: השיטה הכלכלית -גירוי מבוסס על מניעים, אינטרסים של אנשים, על האינטרס הכלכלי של מושא הניהול ביישום השפעות ניהוליותמתוך נושא השליטה. בשיטה זו ההשפעה של נושאי הניהול על האובייקט היא בדמות תמריצים כלכליים - תמריצים, כגון שכר, בונוסים, צורות גמול שונות (תשלום בגין היעדר היעדרות, לרבות עקב מחלה; תשלום נוסף עבור ניסיון; שכר לימוד); מתן הטבות (מזון מופחת); הקלה בהגבלות; אספקת משאבים דלים; הרחבת החופש הכלכלי; העברת בעלות על ערכי נכס וכו'. שיטות סוציו-פסיכולוגיות- אלו שיטות שכנוע, השפעה מוסרית ואתית על הפסיכולוגיה של אנשים, המניעות אותם לפעול בהתאם לרצון, בקשתו של נושא הניהול. האפקטיביות והיעילות של שיטות ניהול סוציו-פסיכולוגיות תלויות מאוד בחינוך; מהמוסר הטמון באדם; פסיכולוגיה כלכלית; מערכת מסוימת של השקפות על עבודה, רכוש, כסף, עושר, יחסים כלכליים; העדפות; סדרי עדיפויות; התקנות.

פעילות ניהולית, כמו כל פעילות אחרת, מתבצעת בהתאם לעקרונות מסוימים. בתחילת המאה ה-20, פ. טיילור ניסח ופרסם את עקרונות הניהול. עקרונות מרכזיים בניהול:

מדע בשילוב אלמנטים של אמנות;

תַכְלִיתִיוּת;

התמחות ורבגוניות;

שילוב אופטימלי של רגולציה ריכוזית וממשל עצמי;

אחדות של זכויות ואחריות בכל חוליית ניהול;

תחרותיות;

שיתוף מבצעים בתהליך הכנת החלטות.

פונקציות בקרה מיושמות באמצעות שיטות מסוימות, כלומר שיטות ליישום שלהן.

שיטות ניהול, המהוות כלי השפעה של הסובייקט על האובייקט ובו זמנית דרך לאינטראקציה ביניהן. העלאת שאלת דרכי הניהול היא הצבת שאלת היחסים הניהוליים של היחידות המבניות של מערכת הניהול.

ישנם 3 סוגים של שיטות בקרה:

1) פיקוד (מנהלי); 2) כלכלי; 3) סוציו-פסיכולוגי.

מיקום העדיפות של שיטה זו או אחרת בארגון מקנה לו את התכונות האופייניות לשיטה זו.

בפועל, נושא התעדוף בין שיטות אלו חשוב מאוד, מכיוון שאפקטיביות הארגון נקבעת על ידי: 1) מערכת שיטות הניהול; 2) מנגנוני בקרה.

שיטת פקודה. בשימוש מנגנונים:

אדמיניסטרטיבי: סדר, סדר, הוראה. רגולציה: חוק, תקנה, הוראה, תכנית, מורידים מלמעלה ומחייבים. כלכלי: אחוז הרווח ששולם, מחיר המוצר (מוקצה), שכר (מוקצה), סנקציות מהותיות שנקבעו מלמעלה. סוציו-פסיכולוגי: נזיפה שהוכרזה בצו, הענקת דיפלומה בפקודת ההנהגה, הכרת תודה בצו, תכנית לפיתוח חברתי של הצוות ואמצעים לביצועה.

בשיטת הניהול הפיקודית - יחסי סובייקט ואובייקט - כוח וכפיפות.

רָאשִׁי כָּבוֹדשיטה: 1) מובטחת אחדות הרצון של ההנהגה בהשגת המטרה; 2) אינו דורש עלויות חומר גדולות; 3) בארגונים קטנים המטרות מושגות במהירות וניתנת מענה מהיר לשינויים בסביבה החיצונית.

רָאשִׁי פְּגָם:התמקדות בהשגת ביצוע נתון, ולא בצמיחתו; מעודדים ביצועים, לא יוזמה. החסרונות של השיטה הם כדלקמן: 1) יוזמה, עבודה יצירתית מדוכאת; 2) אין תמריצי עבודה יעילים וייתכנו תמריצים אנטי; 3) בארגונים גדולים: א) מנהלים אינם מעוניינים בהגדלת הכשירות, ולכן היא במחסור; ב) בירוקרטיה של המנגנון המנהלי; ג) נדרשת מערכת בקרה מסורבלת.

שיטה כלכלית. מנגנונים: אחוז חוזי מהרווח הניתן לניכוי, מחיר חוזי של המוצר, שכר חוזי, סנקציות מהותיות לפי החוזה. גובה התשלומים תלוי ישירות בתוצאה שהושגה, העובד מעוניין כלכלית למקסם אותה.

שיטות ניהול כלכליות - יחסי הסובייקט והאובייקט - חוזי - סחורה-כסף. מאופיין ב: 1) החופש של הסובייקט והאובייקט, מספיק כדי לממש את האינטרסים שלהם בהליך החוזי; 2) מילוי התחייבויות חוזיות.

יתרונותשיטה כלכלית: מגרה את ביטוי היוזמה, הפוטנציאל היצירתי של העובדים ממומש על בסיס סיפוק צרכים חומריים.

פגמים: צרכים רבים שנמצאים מחוץ לתחום העניין החומרי נותרים לא מסופקים, מה שמפחית את המוטיבציה.

שיטה סוציו-פסיכולוגית. מנגנוניםגם חוזי: שכנוע, ביקורת, הסברה, נאום המנהיג לאנשים. היחסים הניהוליים של הסובייקט והאובייקט הם חוזיים ללא בסיס חומרי. תנאי ביצוע: אחד הצדדים יוזם את ההליך החוזי, השני אינו דוחה אותו.

יתרונותשיטה: 1) כלולים מנגנוני הנעת עבודה שאינם קשורים לסיפוק צרכים חומריים; 2) כמעט לא נדרשות עלויות חומר.

פגמים 1) לא נעשה שימוש בתמריצים המבוססים על הצרכים החומריים של אנשים; 2) קשה לחזות את התוצאות.

האנושות נכנסת כעת לעידן חדש של התפתחותה. אינפורמציה, טכנולוגיית מידע, טלקומוניקציה ותקשורת הופכים לסמלים של קידמה, ומידת היישום והיישום שלהם ב- חיי היום - יוםשל אדם - הערכה של רמת ההתפתחות של החברה. אכן, תפקוד המשק, יכולות הרשויות תלויות ביעילות, בזמנים של קבלת המידע ובאמינותו. הכוח המדיניוהנהלה לביצוע התפקידים והתפקידים המוטלים עליהם, יכולת ההגנה של המדינה, ובמקרים מסוימים - חייו ובריאותו של אדם.
ברור שהפעולה הבלתי פוסקת והאיכותית של מבנה רשת מורכב כמו תקשורת תלויה בעיקר במידת האמינות והיעילות של הניהול שלו. יחד עם זאת, הניהול יהיה אפקטיבי רק כאשר מערכת הניהול כולה פועלת כרגיל, לרבות האלמנטים ה"אנכיים" וה"אופקיים" (כולל "בתוך הבית") שלה.
במקרה הראשון, אנו מדברים על מערכת היחסים והאינטראקציה לאורך כל ההיררכיה הניהולית, החל מממשלת הפדרציה הרוסית (RF), אשר אחראית לתפקוד נורמלי ולפיתוח של מתקני תקשורת ורשתות למען האינטרסים של כולם. קטגוריות של צרכנים בכל הארץ, וכלה בסדנה (מדור, חלוקה, מקום עבודה) של מפעל העומד בפני משימות צנועות יותר, אך לא פחות אחראיות.
במקרה השני, אנו מדברים על ניהול מתחם התקשורת של אזור, טריטוריה, רפובליקה בתוך הפדרציה הרוסית, ללא קשר למי הבעלים של הרכוש של ישויות כלכליות (המדינה, אדם פרטי או ישות משפטית) המספקות תקשורת שירותים באזור. תפקיד חשוב ממלא גם על ידי ביצוע פונקציות ניהול במפעל תקשורת מסוים, ללא קשר לצורה הארגונית והמשפטית, גרסאות של הארגון והמבנה הניהולי שלו.
ענף "תקשורת" הוא אחד מענפי התשתית המספקים את הצרכים של שירותים ואמצעי תקשורת לאוכלוסייה, לרשויות ציבוריות ולמינהל, לביטחון, לביטחון, לאכיפת החוק ולגורמים משפטיים נוספים. ללא אמצעי תקשורת, מערכת ניהול מודרנית, גם התפקוד התקין של ייצור החומר, שהוא הבסיס לחברה, בלתי אפשרי. בתנאים אלה, ניהול ייצור באמצעות אמצעים ורשתות תקשורת הופך למרכיב חיוני בכל מערכת היחסים החברתיים. לכן, תשומת הלב לענף זה אינה מקרית.
ניהול הוא פונקציה של מערכת הניהול כדי להבטיח את היחסים והאינטראקציה של תתי המערכות הבקרה והמנוהלות על מנת לארגן את התפקוד התכליתי (הפעילות) של אובייקט (ים) הבקרה.
מערכת בקרה היא קבוצה של אלמנטים המחוברים זה לזה ומקיימים אינטראקציה זה עם זה ויוצרים שלמות מסוימת (אחדות), המאפשרת להבחין ביניהם למערכת עצמאית. בצורה הכללית ביותר, מערכת הבקרה מורכבת מתת-מערכות מבוקרות, בקרה ומידע (איור 2.1).
יש להבין תת-מערכת מבוקרת כמערכת של אובייקטי בקרה, מנגנון ליישום פעולות בקרה ומשובים. משוב מתייחס להיווצרות והעברה לתת-מערכת הבקרה של פרמטרי הפלט של תת-המערכת, כלומר. היווצרות והעברת נתונים על מצבו ותפקודו של האובייקט בצורה של דיווח מבוסס.
תת מערכת הבקרה היא שילוב של נושא הבקרה, מנגנונים ושיטות לפיתוח מטרות, בקרה


שיתוף והערכה של מצבם ותפקודם של אובייקטי בקרה, "גם מנגנון ושיטות בקרה ותיקון של הפרמטרים של תת-המערכת המבוקרת.
תת-מערכת המידע היא מכלול של ערוצי תקשורת, כלים טכניים ותוכנתיים, דיווח סטטיסטי של המדינה וכללי הצגתו.
הסביבה החיצונית מתייחסת למצב הפוליטי, למצב בכלכלת המדינה, לתמיכה רגולטורית וחקיקתית ולגורמים נוספים המשפיעים על גיבוש המטרות ופיתוח החלטות ההנהלה.
בהפעלת מערכות מורכבות, ייתכן שהפרמטרים בפועל שלעיל חורגים מהצפוי או המתוכנן. זיהוי בזמן וביטול מגמות סטייה מהתוצאות הרצויות, פעולות תיקון מתמשכות על בסיס מידע מָשׁוֹבלאפיין את האמינות של מערכת הבקרה. סטיות מוגזמות של תוצאות בפועל מהמתוכננות עלולות להוביל לאובדן שליטה ולחוסר איזון מוחלט של המערכת. מצב זה משקף, למשל, את מצב המערכת, כאשר מטרות תפקודה הופכות לבלתי ניתנות להשגה ונדרשת עדכון של היעדים תוך התחשבות ביכולות האמיתיות של המערכת, או שינוי במנגנוני ובשיטות הבקרה. וניהול בהתאם למטרות אלו.
לפיכך, פונקציית הבקרה מחולקת בין תת-המערכות לעיל של מערכת הבקרה.
תהליך הניהול הוא רצף אוניברסלי, החוזר על עצמו באופן מחזורי של אלמנטים (סוגים) הקשורים זה בזה של פעילויות ניהול, המשותף כמעט לכל משימות הניהול. רצף זה יוצר מחזור ניהול, הכולל:
איסוף מידע, ניתוח המצב הנוכחי של אובייקט השליטה, הסביבה החיצונית, קביעת מטרות, הזדמנויות ודרכים להשגתן;
קבלת החלטת הנהלה;
יישום החלטות ההנהלה ובקרה על יישומו.
נושא הפעילות הניהולית (עבודת ניהול) יכול להיות:
ייצור (לדוגמה, ייצור שירותי תקשורת, לרבות ניהול שירותי עזר שאינם קשורים ישירות למתן שירותים לצרכנים) ומרכיביו כגון תהליך הייצור (לדוגמה, תהליך העברת הודעות מהשולח לנמען) ואמצעי (כלים) לעבודה, למשל, אמצעי תקשורת טכניים;
גורמי ייצור;
רכוש (זכות הבעלות על רכושם של מפעלי תקשורת, זכות הבעלות או הזכות להשתמש בחלקות קרקע, זכות השימוש בקניין רוחני וכו').
נושא השליטה של ​​רשתות התקשורת כיום זוכה לתשומת לב רבה ממספר סיבות, אחת מהן היא כדי להחליף את המצב בו ניתנו שירותי תקשורת בלבד מפעלי מדינה, הכפוף למשרד התקשורת של הפדרציה הרוסית, הגיע מצב שבו, יחד עם האחרון, ניתנים שירותים על ידי מיזמים פרטיים, מפעלים בעלי בעלות מעורבת, כלומר. עם חלק המדינה בהון המורשה, לרבות עם נתח שליטה של ​​המדינה, מפעלים מחלקתיים.
מצד אחד, הדבר מרחיב את יכולת הענף לעמוד בביקוש לשירותים ואמצעי תקשורת, ומצד שני, זה מסבך משמעותית את מלאכת הניהול והתיאום של פעילות מתחם התקשורת בארץ, שכן ברור כי שיטות ההשפעה על מפעלים ציבוריים, פרטיים ואחרים לא יכולות להיות זהות. שינויים בהרכב אובייקטי הניהול, עקב מעבר הענף לקשרי שוק, מצריכים תיקון (אבולוציה) מתמיד של מערכת הניהול.
באופן קונבנציונלי, ניתן לחלק את תהליך השינויים במערכת הניהול בתעשייה לשני שלבים. בשלב הראשון (עד תחילת שנות ה-90) הייתה מערכת די "נוקשה" לניהול מפעלי תקשורת, שאפשרה לרשויות בשליטת הממשלהלהתערב באופן פעיל בייצור ובפעילות הכלכלית של מפעלים. מאז תחילת שנות ה-90 המצב בענף השתנה. תחילתו של השלב השני לוותה בשינוי בתפקודי הגופים הממשלתיים והפיכתם לגופי שליטה ורגולציה ממלכתיים. גם אופי ההשפעה על פעילותם של מפעלי תקשורת השתנה. בתנאים אלה, גופי המדינה איבדו את ההזדמנות להתערב פעילות מבצעיתארגונים, שיטות ההשפעה העקיפות על אובייקטי הניהול הפכו חשובים יותר ויותר.
קשה היום לדבר על מסגרת הזמן של השלב השני. חשוב להבין את כיוון הרפורמה, המאפשרת מעבר אבולוציוני ממדדי השפעה "קשים" ל"רכים" יותר, מהמערכת ומשיטות ההשפעה הישירה על מושא הניהול למערכת ולשיטות של. ויסות עקיף של פעילותו. אופי ודרכי ההשפעה משתנים, מה שבא לידי ביטוי בכך שהמשימה העיקרית של רפורמה במערכת הניהול בענף התקשורת היא היווצרות של מה שנקרא מערכת בקרה ורגולציה.
אחד מתחומי השינוי במערכת ניהול התקשורת ב תקופה מוגדרתהיה ארגון מחדש בתעשייה, שבמהלכו נוצרו שלושה תחומי תקשורת עצמאיים: שירות הדואר הפדרלי; מפעלים ממלכתיים של טלוויזיה, תקשורת רדיו ושידורי רדיו; מפעלי תקשורת הכפופים להפרטה לאחר מכן באמצעות התאגדות. המשימה העיקרית של חלוקה כזו של הענף הייתה הצורך במיצוי מלא של פוטנציאל השוק (המסחרי) הקיים של הענף על מנת לייצב את מצבו הפיננסי ולהעצים את ההשקעות בפיתוחו.
לפיכך, מטרת הניהול (רגולציה) בענף התקשורת היא להבטיח תפקוד רצוף ואיכותי של מתקני ורשתות תקשורת למען האינטרסים של כל קטגוריות הצרכנים ובכל הארץ.
העקרונות העיקריים של ניהול (רגולציה) בענף כוללים הבטחת:
יכולתה של המדינה להשפיע על פעילות המפעלים בענף, ללא קשר לצורת הבעלות והכפיפות המחלקתית שלהם;
ניהול (רגולציה) ממלכתי הכרחי ומספק תוך הרחבת עצמאות המפעלים בפתרון סוגיות הקשורות לחייהם;
זמינות שירותים ואמצעי תקשורת לכל קטגוריות הצרכנים ובכל הארץ;
שימוש יעיל במשאבי תקשורת (עבודה, חומריים וכספיים), לרבות משאבים לאומיים מוגבלים - תעבורה הנוצרת במהלך הפעלת רשת התקשורת הציבורית; הכנסה שמקבלים מפעילי טלקום בעת שימוש באמצעים טכניים מתאימים), משאבי תדירות ומסלול;
האינטרסים של הפדרציה הרוסית ונתיניה (אזורים, טריטוריות, רפובליקות), המדינה ומפעלי התקשורת, המפעלים והבעלים של רכושם (לדוגמה, בעלי מניות, אם המיזם הוא חברת מניות), וכן את אינטרסים של עובדי מפעלים;
מדיניות טכנית אחת, כיוון אחד בפיתוח מכלול התקשורת כולו ומידתיות בפיתוח מרכיביו האישיים באמצעות ניהול מערכתי (רגולציה), אופטימיזציה של הקישוריות ההדדית והאינטראקציה של כל מרכיבי המערכת.
תלוי מהו נושא השליטה, מה מצב אובייקט השליטה עליו הרגע הזהזמן ומהן מטרות הניהול, נבחרות שיטות השפעה מסוימות. שיטת יישום פעילויות הניהול נקראת שיטת הניהול (רגולציה). ניתן לחלק את שיטות הניהול (רגולציה) לקבוצות העיקריות הבאות:

1. שיטות ארגוניות-מנהליות (הנחיה) שיש משמעות מיוחדתלניהול תקשורת. שיטות אלו באות לידי ביטוי בתמיכה הנורמטיבית-חקיקתית (משפטית) לתפקוד התעשייה וכוללות: הוראות ונורמות של המשפט הבינלאומי, אמנות והסכמים בינלאומיים, החקיקה של הפדרציה הרוסית והישויות המרכיבות אותה, גזירות וצווים של נשיא הפדרציה הרוסית, צווים וצווים של ממשלת הפדרציה הרוסית וגופים פדרליים של ממשל המדינה האחראים לו, מחלקתי תַקָנוֹן, פקודות שר התקשורת של הפדרציה הרוסית וראשי מפעלי תקשורת (מחלקות משנה וסניפים). תפקיד מיוחד בתנאים אלה מוטל על משרד התקשורת, שתפקידיו כוללים מעקב אחר יישום פעולות רגולטוריות וחקיקה אלו בענף. שיטות אלו חשובות גם משום שהן מאפשרות יצירת כללים ותקנות אחידים לפעילויות בתחום התקשורת ברחבי הפדרציה הרוסית, שיש להם חשיבות מיוחדת בכלכלת שוק.
2. שיטות כלכליות המאפשרות השפעה על המשתתפים בתהליך הייצור באמצעות מס, אשראי, תעריפים, מדיניות מכס ומנופים מאקרו-כלכליים נוספים. ברמת המיקרו-כלכלה, כלומר. במפעל, שיטות אלו מיושמות באמצעות חלוקת רווחים, קביעת שכר, מערכת פנימיתענישה, תמיכה ותמריצים לעובדי המיזם (בונוסים, הלוואות, בונוסים, אופציות, קנסות וכו').
3. שיטות סוציו-פסיכולוגיות, המתאפיינות בגיוון בביטוייהן ובחתירה לשתי מטרות. הראשון הוא יצירת אקלים פסיכולוגי-חברתי במפעל ובתעשייה כולה, המסייע להגשמת היעדים שנקבעו למערכת הניהול. כדוגמאות ליישום שיטות אלו, ניתן להביא את הדברים הבאים: סיקור שיטות עבודה מומלצות בעיתונות התעשייה; פיתוח התחום החברתי במפעלי תקשורת. המטרה השנייה היא הכשרה (הסבה), מיון והשמה של עובדים (עובדים), המיושמת באמצעות שיטות הכשרה וניהול כוח אדם (הכשרה, בדיקות, מחקר סוציולוגיוכו.).

החלוקה של שיטות ההשפעה הנ"ל היא, במובן מסוים, מותנית. כך שהפקודה של ראש המיזם לעודד עובד היא שיטה להשפעה מנהלית ובמקביל מהווה מדד כלכלי (אם אנחנו מדברים על בונוסים) ו(או) סוציו-פסיכולוגי (אם אנחנו מדברים על נותן תודה). לא קל לחלק את שיטות הניהול (רגולציה) ל"קשות" ו"רכות". לדוגמא, עלייה במרכיב המס של העלויות היא ביטוי של רגולציה עקיפה, אך בתנאים מסוימים היא עלולה להוביל לפשיטת רגל. פירוק מיזם, שיהיו לו השלכות ישירות על בעל הנכס (המיזם, צוות עובדיו).
שיטות נוספות של ניהול (ויסות) הן שיטות של כפייה וגירוי ישירים או עקיפים, יש להן השלכות חיוביות ושליליות. לכן, בעת בחירת שיטה זו או אחרת, יש צורך לקחת בחשבון את כולם השלכות אפשריותיישומם. חשוב שמטרות פוליטיות רגעיות לא יגברו על יעדי האסטרטגיה הכלכלית, לא יפריעו להשגת יעדי הניהול (הרגולציה) הנ"ל בענף.
לסיכום האמור לעיל, נציין כי המעבר לכלכלת שוק, הרפורמה במערך הניהול של ענף התקשורת אינה משפיעה על יסודות הניהול כשלעצמה, אלא עורכת שינויים מהותיים ביעדי ובעקרונות הניהול, באופי הניהול. השפעה על אובייקטים, המתבטאת בבחירת השיטות המתאימות וניהול הארגון (רגולציה).

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

עבודה טובהלאתר">

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

Vvאֲכִילָה

המעבר ליחסי שוק וארגון מחדש של המערכת הכלכלית כולה מטילים דרישות חדשות למומחים העוסקים בשירותים ניהוליים וכלכליים. הם חייבים להיות מארגנים מיומנים, בעלי ייצור נבונים, להיות מסוגלים לזהות בבירור את הדרכים העיקריות לשיפור היעילות של החברה.

ארגון רציונלי יותר של שירותים כלכליים ויחידות ייצור, גישה מדעיתלניהול ושיפור ושיפור מתמיד של טכנולוגיית הייצור וניהול כוח האדם יתנו תוצאה מוחשית בשיפור היעילות של המיזם ויסייעו בשיפור מצבו הכלכלי.

במסגרת מבנה הניהול מתקיים תהליך ניהולי (העברת מידע וקבלת החלטות ניהוליות), שבין המשתתפים בו מחולקות משימות ותפקידי ניהול, ומכאן הזכויות והאחריות לביצוען. מתוך תפקידים אלו ניתן לראות במבנה הניהולי סוג של חלוקה ושיתוף פעולה של פעילויות ניהול, שבתוכם מתקיים תהליך הניהול, שמטרתו להשיג את יעדי הניהול המיועדים.

כך, מבנה הניהול כולל את כל היעדים המחולקים בין החוליות השונות, שהקשרים ביניהם מבטיחים תיאום פעולות פרטניות לביצוען. לכן, ניתן להתייחס אליו כצד ההפוך של המאפיינים של מנגנון התפקוד (כתהליך של יישום הקישורים המבניים של מערכת הבקרה). הקשר של המבנה עם מושגי המפתח של הניהול - מטרותיו, תפקידיו, התהליך, מנגנון התפקוד, האנשים וסמכויותיהם - מעיד על השפעתו העצומה על כל היבטי עבודת הארגון. לכן מנהלים מכל הרמות מקדישים תשומת לב רבה לעקרונות ודרכי היווצרות, בחירת סוג או שילוב סוגי המבנים, חקר המגמות בבנייתם ​​והערכת עמידתם ביעדים וביעדים שיש. נפתרה.

בהקשר זה, נושא עבודת ההסמכה הסופית "עקרונות ודרכי ניהול של Zorile JSC" רלוונטי היום.

מטרת העבודה הסופית היא לנתח את עקרונות ודרכי הניהול, את פעילות זוריל JSC ולעשות ניסיון להציע את הכיוונים העיקריים לשיפור עקרונות ודרכי הניהול.

נושאי מחקר:

ללמוד את העקרונות הבסיסיים ושיטות ניהול הארגון;

לבצע ניתוח של הפעילות הפיננסית והכלכלית של המיזם, כתוצאה מיישום העקרונות ושיטות הניהול;

לנתח את השימוש בעקרונות ובשיטות ניהול בארגון;

להציע צעדים לשיפור המבנה הארגוני של ההנהלה.

נושא המחקר הוא עקרונות ושיטות ניהול ארגוני.

מטרת המחקר היא Zorile JSC.

עבודת הגמר מורכבת ממבוא, שני פרקים ומסקנה.

בפרק הראשון מובאים היסודות התיאורטיים של המבנה הארגוני של הניהול, נחשפים המטרות, התפקידים, דרכי הניהול והיסודות של בניית מבנים ארגוניים. בפרק השני, ארגוני מאפיין כלכליארגונים, ניתחו את המבנה הארגוני של הניהול של JSC "Zorile", ארגון השכר, תוך הבטחת תלותו בכמות ואיכות העבודה. ניתנות המלצות לשיפור מערכת הניהול של Zorile JSC.

פרק 1 טהיבטים תיאורטיים של ניהול ארגון

1.1 מהות והתפתחות הנוףרעלים על ניהול הארגון

פונקציות ניהול חיוניות כדי שהארגון יצליח. פרקטיקת הניהול היא ותיקה כמו ארגונים, מה שאומר שהיא אכן עתיקה מאוד. לוחות חימר המתוארכים לאלף השלישי לפני הספירה מתעדים את העסקאות והחוקים המסחריים של שומריה העתיקה, ומספקים עדות ברורה לקיומם של שיטות מינהליות שם. חפירות ארכיאולוגיות מספקות גם עדויות עתיקות יותר לקיומם של ארגונים: אפילו אנשים פרהיסטוריים חיו לעתים קרובות בקבוצות מאורגנות. עם זאת, גם הממשל וגם הארגונים של העת העתיקה היו שונים מאוד מאלה שנלמדו היום. למרות שהניהול עצמו ישן כמו העולם, הרעיון של ניהול כדיסציפלינה מדעית, מקצוע, תחום לימודים הוא חדש יחסית. הניהול הוכר כתחום פעילות עצמאי רק במאה העשרים. בואו נסתכל בקצרה על ההיסטוריה של התפתחות ארגוני ניהול כדי להראות איך הם היו בעבר. הישגיהם של ארגונים גדולים בעת העתיקה מעידים בבירור על כך שהיה להם מבנה פורמלי שבו ניתן היה להבחין ברמות ניהול. הגנים התלויים של בבל, עיר האינקה מאצ'ו פיצ'ו והפירמידות של מצרים יכלו להתקיים רק כתוצאה ממאמצים מאורגנים מתואמים. הרבה לפני לידתו של ישו, היו ארגונים פוליטיים גדולים. מקדוניה תחת אלכסנדר מוקדון, פרס, ומאוחר יותר רומא השתרעו מאסיה ועד אירופה. מנהיגי הארגונים הללו היו מלכים וגנרלים. כמובן, היו סגנים, היו שומרי אסמות, היו נהגים ומשגיחים על העבודה, מושלי שטחים וגזברים שסייעו להבטיח את פעילותם של הארגונים הקיימים. ככל שחלפו השנים, הניהול של חלק מהארגונים נעשה מדויק ומורכב יותר, והארגונים עצמם התחזקו ועמידות יותר. דוגמה טובה לכך היא האימפריה הרומית, שנמשכה מאות שנים. הלגיונות הרומיים, בעלי מבנה פיקוד ברור המורכב מגנרלים וקצינים, חלוקת צבאות לדיוויזיות, תכנון ומשמעת, צעדו בניצחון דרך מדינות אירופה המאורגנות בצורה גרועה, דרך מדינות המזרח התיכון. השטחים שנכבשו ניתנו בשליטתם של מושלים הכפופים לרומא, נבנו דרכים כדי להאיץ את התקשורת עם רומא. תקשורת היא מרכיב חשוב מאוד בהצלחת הארגון. הדרכים המפורסמות, המשמשות בכמה מקומות וכעת עזרו לגבות מסים ומחווה לטובת הקיסר. וחשוב מכך, דרכים טובות אפשרו ללגיונות המוצבים בפנים הארץ ליצור קשר מהיר עם המחוזות המרוחקים אם המקומיים או הממשל המקומי ימרדו נגד השלטון הרומי.

ניתן לאתר את צורותיהן של כמעט כל ביטוי של ממשל מודרני בארגונים הפורחים הענקיים הללו של העת העתיקה, אך באופן כללי, אופי ומבנה הניהול באותם ימים היו שונים מהיום. למשל, הפרופורציה בין מנהלים ללא מנהלים הייתה קטנה בהרבה, היו פחות מנהלי ביניים. בארגונים לשעבר נטו להיות קבוצה קטנה של מנהלים בכירים שבעצמם קיבלו כמעט את כל ההחלטות החשובות. לעתים קרובות מאוד ההנהגה בוצעה על ידי אדם אחד. אם האדם בדרג העליון של השלטון (וזה היה כמעט תמיד אדם) היה מנהיג ושליט טוב, כמו יוליוס קיסר, או אדריאנוס, אז הכל הלך פחות או יותר חלק. כשמנהיג כל כך לא כשיר כמו נירון עלה לשלטון, החיים יכלו לצלול לתוך החושך. ארגונים עתיקים נבדלו מאלה המודרניים בכך שכיבוש עמדות הנהגה בארגון התרחש לרוב בזכות מלידה או בכוח. היו מספר קטן של אנשים המסוגלים לקבל החלטות חשובות עבור הארגון, כמו גם מספר קטן של ארגונים גדולים. בְּ ארגונים מודרנייםיש מספר רב של אנשים המסוגלים לקבל החלטות חשובות עבור הארגון, והדגש הוא על עבודת צוות ורציונליות. היו דוגמאות בהיסטוריה של ארגונים שנוהלו באותו אופן שבו ארגונים מנוהלים היום. דוגמה מצוינת לכך היא הכנסייה הקתולית. המבנה הפשוט של האפיפיור, הקרדינל, הארכיבישוף, הבישוף וכומר הקהילה, שהוגדר על ידי מייסדי הנצרות, מתפקד בהצלחה גם היום והוא "מודרני" יותר מהמבנה של ארגונים רבים שהופיעו רק היום. אולי זו הסיבה המהותית לכך שהכנסייה הרומית-קתולית שגשגה במשך מאות שנים, בעוד ארגונים עסקיים בודדים ואומות שלמות באו והלכו. גם ארגונים צבאיים מודרניים דומים להפליא במובנים רבים לאלו של רומא העתיקה. אבל, באופן כללי, כפי שמוצג, הניהול והארגונים בעת העתיקה היו שונים באופן משמעותי מאלה המודרניים. למרות שארגונים קיימים כמעט כל עוד העולם קיים, כמעט אף אחד לא חשב איך לנהל את המערכת הזו לפני המאה ה-20. אנשים התעניינו איך להשתמש בארגונים כדי להרוויח יותר כסף, כדי לרכוש יותר כוח פוליטי, אבל לא איך לנהל אותם. גם הביטוי הפרגמטי של התועלות הנובעות מניהול אפקטיבי של הארגון, כמעט ולא עורר עניין אמיתי בשיטות ובאמצעי הניהול. בְּ מוקדם XIXהמאה, רוברט אוון הקדיש זמן רב לבעיות של השגת מטרות הארגון בעזרת אנשים אחרים. הוא סיפק דיור ראוי לעובדים, שיפר את תנאי עבודתם, פיתח מערכות להערכה פתוחה והוגנת של עובדים, ובאמצעות תשלומים נוספים עבור עבודה טובה, פיתח תמריצים מהותיים. רפורמות אלו, חדשניות באופן פנומנלי לזמנן, היו פריצת דרך ייחודית למהות תפיסת המציאות האנושית ולתפקיד המנהיג. אנשים מרחוק נהרו למפעל שלו בניו לנרק, סקוטלנד, כדי לראות ממקור ראשון את "הניסוי החברתי הנפלא הזה". אבל למרות העובדה שהמפעל היה רווחי במיוחד, אנשי עסקים אחרים באותה תקופה לא ראו טעם ברפורמות של אוון. ההתפוצצות הראשונה של עניין בניהול צוין בשנת 1911. זה היה אז שפרדריק וו. טיילור פרסם את ספרו עקרונות הניהול המדעי, שנחשב באופן מסורתי לתחילת ההכרה בניהול כמדע וכתחום מחקר עצמאי. אבל, כמובן, ההבנה שניתן לנהל (לבצע שיטתיות) ארגון על מנת להשיג את מטרותיו בצורה יעילה יותר, לא עלתה בקסם ברגע אחד. מושג זה התפתח לאורך תקופה ארוכה, מאמצע המאה ה-19 ועד שנות ה-20 של המאה הנוכחית. הכוח העיקרי שעורר בתחילה עניין בניהול היה המהפכה התעשייתית, שהחלה באנגליה. אבל הרעיון שההנהלה עצמה יכולה לתרום תרומה משמעותית לפיתוח ולהצלחתו של ארגון, מקורו לראשונה באמריקה.

מספר גורמים עוזרים להסביר מדוע אמריקה הייתה מקום הולדתו של הממשל המודרני. אפילו בתחילת המאה העשרים, ארצות הברית הייתה למעשה המדינה היחידה שבה אדם יכול היה להתגבר על הקשיים הקשורים במוצאו, ללאום שלו, תוך הצגת יכולת אישית. מיליוני אירופאים, שביקשו לשפר את חלקם, היגרו לאמריקה במאה ה-19, וכך יצרו שוק עבודה עצום של אנשים חרוצים. ארצות הברית, כמעט מראשיתה, תמכה מאוד ברעיון של חינוך לכל מי שרוצה לקבל אותו. השכלה תרמה לגידול במספר האנשים המסוגלים מבחינה אינטלקטואלית למלא תפקידים שונים בעסק, כולל ניהול. קווי הרכבת הטרנס-יבשתיים שהושלמו בסוף המאה ה-19 הפכו את אמריקה לשוק היחיד הגדול בעולם. מעניין שבאותה תקופה לא היה כמעט תקנת המדינהבעסקים. Laissez-Faire אפשרה ליזמים שהצליחו בשלב מוקדם בעסקיהם להפוך למונופולים. גורמים אלו ואחרים אפשרו את היווצרותן של תעשיות גדולות, מפעלים גדולים כל כך עד שהצריכו שיטות ניהול רשמיות. הופעתו ועיצובו של הניהול כמדע, כתחום מחקר מדעי, היו בחלקו מענה לצרכי העסקים הגדולים, ובחלקו ניסיון לנצל את הטכנולוגיה שנוצרה במהלך המהפכה התעשייתית, ובחלקו השגת קבוצה קטנה, קומץ אנשים סקרנים עם רצון נלהב לגלות הכי הרבה דרכים יעילותעֲבוֹדָה. התפתחות הניהול כדיסציפלינה מדעית לא הייתה סדרה של צעדים רצופים קדימה. במקום זאת, היו אלה כמה גישות שחפפו לעתים קרובות. אובייקטי השליטה הם גם ציוד וגם אנשים. כתוצאה מכך, ההתקדמות בתורת הניהול הייתה תמיד תלויה בהתקדמות בתחומים אחרים הקשורים לניהול כגון מתמטיקה, הנדסה, פסיכולוגיה, סוציולוגיה ואנתרופולוגיה. ככל שתחומי הידע הללו התפתחו, חוקרי ניהול, תיאורטיקנים ואנשי מקצוע למדו יותר ויותר על הגורמים המשפיעים על הצלחת הארגון.

ידע זה עזר למומחים להבין מדוע חלק מהתיאוריות המוקדמות יותר לא עמדו לפעמים במבחן הפרקטיקה, ולמצוא גישות חדשות לניהול. במקביל, העולם הפך לזירת השינוי המהיר. חידושים מדעיים וטכנולוגיים נעשו תכופים ומשמעותיים יותר, וממשלות החלו להיות נחושים יותר ביחסן לעסקים. גורמים אלו ואחרים גרמו לנציגי המחשבה הניהולית להיות מודעים יותר לקיומם של כוחות חיצוניים לארגון. גישות חדשות פותחו למטרה זו.

1.2 מאפיינים של הראשיעקרונותהַנהָלָה

ישנם עקרונות רבים של ניהול ארגון, החלטנו לנתח את 14 העקרונות של א.פייול:

1. חלוקת עבודה.מטרת חלוקת העבודה היא לבצע עבודה בנפח גדול יותר ואיכותי, באותה מידה של מאמץ. חלוקת העבודה קשורה ישירות להתמחות. עקרון זה עשוי להיות ישים הן בתחום הייצור והן בתחום העבודה הניהולית. חלוקת העבודה יעילה עד רמה מסוימת, כאשר היא אינה מביאה לתוצאות הרצויות.

2. סמכות ואחריות.סמכות היא הזכות לנהל את משאבי המיזם (הארגון), כמו גם הזכות לכוון את מאמצי העובדים לבצע משימות שהוקצו. אחריות היא החובה לבצע משימות ולהבטיח את השלמתן בצורה משביעת רצון. סמכות היא מכשיר של כוח. סמכות פירושה הזכות לתת פקודות. כוח קשור ישירות לאחריות. הבדיל בין כוח רשמי (רשמי) לבין כוח אישי הנובע מתכונותיו האישיות של העובד. בתנאים מודרניים, העיקרון הזה נשמע כך: סמכויות (זכויות) חייבות להתאים לאחריות.

3. משמעת.משמעת כרוכה בהשגת מילוי הסכמים שנכרתו בין המפעל לעובדיו, לרבות ציות. במקרה של הפרת משמעת, ניתן להפעיל סנקציות על עובדים. פייול ראה חובה לשמור על משמעת, הן למנהלים מכל הדרגות והן לעובדים. הוא ציין שמשמעת היא מה שהמנהיג.

4. אחדות הפיקוד(אחדות הפיקוד). על העובד לקבל פקודות והנחיות מהממונה הישיר עליו. בנוסף, עליו לכבד את סמכותו של המנהיג. בניסוח העיקרון הזה, פייול נכנסה לסתירה עם המלצותיו של טיילור, שהאמינה שעובדים יכולים לדווח למנהיגים תפקודיים שונים.

5. אחדות כיוון (דירקטוריון).לכל קבוצה הפועלת במסגרת אותה מטרה חייבת להיות תוכנית ומנהיג אחד. אם יש כמה קבוצות, יש צורך בתוכנית אחת שאושרה על ידי ההנהלה הגבוהה כדי לתאם את פעילותן. פייול הדגיש: "מנהיג אחד ותוכנית אחת למערך מבצעים עם מטרה משותפת".

6. כפיפות אינטרסים אישיים (פרטיים) לכלל.האינטרסים של עובד אחד או קבוצת עובדים צריכים להיות מכוונים לאינטרסים של המפעל כולו ולא לגבור עליהם. במקרה של ניגודי אינטרסים, המשימה של המנהיג היא ליישב ביניהם.

7. תגמול עובדים, כלומר מחיר השירותים הניתנים. עובדים צריכים לקבל שכר הוגן עבור עבודתם. זה חל באופן שווה על עובדים ומנהלים.

8. ריכוזיות.על המיזם להשיג התאמה מסוימת בין ריכוזיות לביזור, התלויה בגודלו ובתנאי ההפעלה הספציפיים שלו. למפעלים קטנים יש מידה גבוהה של ריכוזיות, בעוד שלמפעלים גדולים יש מידה נמוכה יותר. בחירת האיזון הנכון בין ריכוזיות וביזור מאפשרת לך להגיע לתוצאות הטובות ביותר.

9.שרשרת Sklyarnaya (היררכיה).רשת sklar היא סדרה של מנהלים הממוקמים ברמות שונות בהיררכיה (ממנהלים בכירים ועד למנהלים בדרג נמוך יותר). רשת סקלאר קובעת את כפיפות העובדים. יש צורך במערכת ניהול היררכית, אבל אם היא פוגעת באינטרסים של המיזם, אז יש לשפר אותה. מבנה ניהול רציונלי של ארגון דורש נוכחות של קישורים אופקיים יחד עם היררכיה.

10. סדר.פייול חילק סדר ל"חומר" ו"חברתי". לכל עובד חייב להיות משלו מקום עבודהמסופק עם כל מה שאתה צריך. לשם כך, על המנהיג להכיר היטב את הכפופים לו ואת צרכיהם. בקצרה, ניתן לנסח עיקרון זה כך: "מקום לכל דבר והכל במקומו".

11. צדק.צדק הוא שילוב של חסד וצדק. עובד שמרגיש הוגן כלפי עצמו חש נאמנות למשרד ומשתדל לעבוד במסירות מלאה.

12. יציבות מקום העבודה של יום הצוות.עבור המיזם, העדיפים ביותר הם עובדים שמחזיקים במקומם. תחלופת עובדים גבוהה מאפיינת את הביצועים הגרועים של אנשי ההנהלה, מפחיתה את היעילות של המיזם. בנוסף, עיקרון זה אומר שהעובד צריך פרק זמן מסוים כדי לשלוט במיומנויות הנדרשות ברמה המקצועית הראויה. בחברה משגשגת צוות ההנהלה יציב.

13. יוזמה.ביטוי של יזמות ויוזמה לא רק של מנהלים, אלא גם של כל עובדי המיזם. יישומו של עיקרון זה מחייב פעמים רבות את הממשל "לוותר על ההבל האישי".

14. רוח תאגיד.כוחו של המיזם הוא בהרמוניה ("אחדות") של כל עובדי המיזם, פייול הצביע על אי-קבילות השימוש בעקרון "הפרד ומשול" בניהול. להיפך, הוא האמין, מנהיגים צריכים לעודד קולקטיביזם על כל צורותיו וביטוייו. סיווג עקרונות הניהול שהציע פייול תרם לייעול תהליך הניהול. פייול הדגיש את האוניברסליות של עקרונות הניהול, ולא הגביל את יישומם רק לתחום הייצור. פייול סבר שלא ניתן לגבש באופן סופי את מערכת העקרונות שהציע. הוא צריך להישאר פתוח לתוספות ושינויים על סמך ניסיון חדש, ניתוחו והכללתו. פייול ציין כי יישום העקרונות בפועל הוא "אמנות קשה הדורשת התחשבות, ניסיון, נחישות וחוש פרופורציה". רבים מהסימנים לעיל לא איבדו את הרלוונטיות שלהם בזמן הנוכחי, למרות השינויים שחלו בעשורים האחרונים. פייול התייחס בתורת הניהול (במינוח שלו - מינהל) כמערכת של כללים, טכניקות, עקרונות שמטרתם יישום פעילות יזמית בצורה היעילה ביותר, תוך שימוש מיטבי במשאבים וביכולות של המיזם. פיול ציין את העקרונות החשובים ביותר: אחדות הפיקוד והמנהיגות. לדברי פייול, כדי להשיג מטרה מסוימת, חייבת להיות תוכנית מתאימה ומנהיג יחיד. הפרה של עיקרון זה מובילה לחלוקת תפקידים לא נכונה בתוך הארגון. בניגוד לטיילור, פייול מכחישה את הצורך להעצים עובדים מתפקדים עם זכויות אדמיניסטרטיביות ולראשונה מציינת את הצורך ליצור צוותים שלא צריכים להיות להם הזכות להוביל, אלא רק להתכונן לעתיד, לזהות דרכים אפשריותשיפור הארגון. תשומת - לב מיוחדתפייול התמסר לביצוע תחזית ותוכנית. הוא הצביע על הצורך בתכנון לטווח קצר וארוך בכל ארגון, וכן על הצורך בתכנון בקנה מידה ארצי, המבוסס על צורכי החברה כולה ובפרט הייצור. זכותו של פייול היא הקביעה שכל אחד מחברי החברה זקוק, במידה רבה או פחותה, לידע של עקרונות הפעילות הניהולית. אלו הן ההוראות העיקריות של בית הספר המנהלי של פייול. פייול ראה בשיטת הניתוח והביתור של התהליך המנהלי עצמו את העיקרית בו. הוא הקדיש תשומת לב מיוחדת לנושא הכשרת מנהיגות, והתנגד נחרצות למערכת הקיימת המבוססת על דיסציפלינות הנדסיות. פייול החשיב את השגת השליטה הטכנית של העובדים כעיקרי. ניתן להשיג את המיומנות של עובדים ניהוליים כשהם עולים בסולם הקריירה. פייול הטיל את המשימה ללמד מנהלי תעשייה ניהול כזה של העובדים המועסקים במפעל, שיבטיח את הפריון האישי והקולקטיבי הגדול ביותר של העבודה על ידי ריכוז "רצונם" בכיוון אחד, מוגדר בהחלט, שצוין על ידי היזם. זה האחרון מחייב יצירת מדע של ניהול אנשים, המבוסס על "מחקר זהיר וניסויים מדעיים." בית הספר "פייול" הקדיש תשומת לב מיוחדת לפיתוח התכונות הפסיכולוגיות הבסיסיות של המנהל. גובשה רשימה של איכויות, שכללה את הדברים הבאים:

- בריאות ואיכויות גופניות;

נפש ויכולות אינטלקטואליות;

תכונות מוסריות (איפוק, רצון, התמדה, נחישות בקבלת החלטות אחראיות, תחושת חובה וכו');

השכלה כללית טובה; היכולת לנהל אנשים (ראיית הנולד, היכולת לפתח תוכנית פעולה, כישורים ארגוניים, היכולת להשפיע על אנשים להשיג את מטרותיהם, אומנות התקשורת, חברותיות, יכולת לשלוט בפעולות הכפופים);

הכרת כל הפונקציות והפעילויות החשובות ביותר של המיזם;

יכולת אמיתית בפעילויות של מיזם מסוים.

1.3 שיטותהַנהָלָהאִרגוּן

יישום הפונקציות והעקרונות של הניהול מתבצע על ידי יישום שיטות שונות.

שיטות ניהול הן סט של טכניקות ושיטות להשפעה על אובייקט מנוהל על מנת להשיג מטרות ארגוניות.

המילה "שיטה" היא ממקור יווני (בתרגום פירושו דרך להשיג מטרה). באמצעות שיטות ניהול מתממש התוכן העיקרי של פעילות הניהול.

בפרקטיקה הניהולית, ככלל, שיטות שונות ושילובן מיושמות בו זמנית. כך או אחרת, אבל כל שיטות הניהול משלימות זו את זו באופן אורגני ונמצאות באיזון דינמי מתמיד. המיקוד של השיטות הוא תמיד זהה - הן מכוונות לאנשים העוסקים בסוגים שונים של פעילות עבודה - לאנשי הארגון (מפעלים, חברות, פירמות). ניהול כוח אדם כולל מערכת שלמה. מערכת העבודה עם כוח אדם היא מערכת של פעולות הקשורות זו בזו כדי להבטיח ניהול בעבודה באיכות ובכמות מסוימת. מערכת כזו מציעה לא רק ארגון פורמלי של עבודה עם כוח אדם (בחירה, השמה, בקרה), אלא גם שילוב של גורמים סוציו-פסיכולוגיים, בלתי פורמליים.

ניהול כוח אדם בארגון הוא סוג של פעילות המאפשרת ליישם, להכליל טווח רחבסוגיות של התאמה של הפרט לתנאים חיצוניים, תוך התחשבות בגורם האישי בבניית מערכת ניהול כוח האדם של המיזם. לסיכום, ישנם שלושה גורמים המשפיעים על כוח האדם של המיזם.

הראשון הוא המבנה ההיררכי של המפעל, כאשר אמצעי ההשפעה העיקריים הוא יחסי הכוח – כניעה, לחץ על אדם מלמעלה, בעזרת כפייה, שליטה בחלוקת העושר החומרי.

השנייה היא תרבות, כלומר ערכים משותפים, נורמות חברתיות ודפוסי התנהגות שפותחו על ידי החברה, מפעל, קבוצת אנשים המווסתת את פעולותיו של הפרט, גורמות לפרט להתנהג בצורה כזו או אחרת ללא כפייה גלויה.

השלישי הוא השוק - רשת של יחסים שוויוניים המבוססים על רכישה ומכירהמוצרים ושירותים, יחסי רכוש, מאזן האינטרסים של המוכר והקונה.

גורמי השפעה אלו הם מושגים מורכבים למדי ובפועל רק לעתים נדירות מיושמים בנפרד. למי מהם יש עדיפות, כך הוא הופעת המצב הכלכלי במפעל. במהלך המעבר לשוק חלה יציאה איטית מניהול היררכי, מערכת השפעה מינהלית נוקשה וכוח ביצוע בלתי מוגבל למעשה ליחסי שוק, יחסי רכוש המבוססים על שיטות כלכליות. לכן, יש צורך לפתח גישות חדשות ביסודו לעדיפות הערכים. הדבר העיקרי בתוך המיזם הוא העובדים, ומחוצה לו הם צרכני המוצרים. יש צורך להפנות את התודעה של העובד כלפי הצרכן, ולא כלפי הבוס; להרוויח, לא לבזבז; ליוזם, ולא למבצע חסר המחשבה. לך ל נורמות חברתיותמבוסס על שכל כלכלי ישר, מבלי לשכוח את המוסר. ההיררכיה תתפוגג ברקע ותפנה את מקומה לתרבות ולשוק.

שירותי ניהול כוח אדם חדשים נוצרים, ככלל, על בסיס שירותים מסורתיים: מחלקת כוח אדם, מחלקת ארגון ושכר עבודה, המחלקה להגנת עובדים ובטיחות וכו'. המשימות של השירותים החדשים הן ליישם את מדיניות כוח אדם ותיאום פעילויות ניהול משאבי העבודה במפעל. בעניין זה הם מתחילים להרחיב את טווח תפקידיהם ולעבור מענייני כוח אדם גרידא לפיתוח מערכות להמרצת פעילות העבודה, ניהול קידום מקצועי, מניעת סכסוכים, לימוד שוק העבודה וכו'.

במערכת שיטות ניהול כוח אדם יש:

1.שיטות מנהליות

2. שיטות כלכליות

3. פסיכולוגית חברתית

בואו נסתכל מקרוב על כל שיטה בנפרד.

1.3.1 אדמשיטות ניהול מלמדות

לכן, שיטת הניהול היא דרך ליישם השפעות ניהוליות על כוח האדם על מנת להשיג את מטרות ניהול הייצור. שיטות ניהוליות הן דרך להפעיל השפעות ניהוליות על כוח האדם ומבוססות על כוח, משמעת ועונשים. שיטות אדמיניסטרטיביות מתמקדות במניעי התנהגות כגון הצורך המודע במשמעת עבודה, תחושת חובה, הרצון של אדם לעבוד בארגון מסוים. שיטות ההשפעה הללו נבדלות באופי הישיר של ההשפעה: כל פעולה רגולטורית או מנהלית כפופה לביצוע חובה.

שיטות ניהוליות מאופיינות בעמידה בנורמות משפטיות הקיימות ברמת ממשל מסוימת, וכן במעשים וצווים של רשויות גבוהות יותר.

ישנן חמש דרכים עיקריות להשפעה מנהלית: השפעות ארגוניות, השפעות מנהליות, אחריות ועונשים, אחריות משמעתית ועונשים, אחריות מנהלית.

ההשפעות הארגוניות מבוססות על הכנה ואישור של תקנות פנימיות המסדירות את פעילות הצוות של מיזם מסוים. אלה כוללים אמנת מיזם או ארגון, הסכם קיבוצי בין המינהל וכוח העבודה. כלל תקנות עבודה פנימיות, מבנה ארגוני של ההנהלה, כוח אדםמפעלים, תקנות על חלוקות מבניות, תיאורי תפקידים של עובדים וארגון משרות. מסמכים אלו (למעט האמנה) ניתנים לניסוח בצורת תקני מפעל ויש ליישם אותם בהוראת ראש המיזם. מסמכים אלו הינם בגדר חובה לכל העובדים ואי עמידה בהם גוררת הפעלת סנקציות משמעתיות.

השפעות ניהוליות מכוונות להשגת יעדי הניהול, עמידה בתקנות פנימיות או שמירה על מערכת ניהול הארגון בפרמטרים שצוינו באמצעות רגולציה מנהלית ישירה. השיטות המוכרות להשפעה מנהלית כוללות פקודות, הוראות, הוראות, הנחיות, תכנון יעדים, קיצוב עבודה, תיאום עבודה ובקרה על הביצוע.

הצורה הקטגורית ביותר של השפעה מנהלית היא צו. היא מחייבת את הכפופים ליישם במדויק את ההחלטות שהתקבלו בזמן, ואי עמידתה גוררת סנקציה (ענישה) הולמת. פקודה מורכבת לרוב מחמישה חלקים: הצהרה על מצבים או אירועים, אמצעים לביטול ליקויים או הבטחת רגולציה מנהלית, בקרה על הביצוע.

פקודות מגיעות כסוג עיקרי שני של השפעה מנהלית. זה חובה לביצוע במסגרת פונקציית ניהול ויחידה מבנית ספציפית. הצו עשוי להכיל את כל חלקי הצו המפורטים לעיל ובדומה לצו, הוא חובה לביצוע על ידי הכפופים הרשומים בו. ההבדל בין הצו לצו הוא שהוא אינו מכסה את כל תפקידי המיזם ובדרך כלל חתום על ידי סגן ראש המיזם.

הוראה ותיאום עבודה היא שיטת ניהול המבוססת על העברה לכפיפה של הכללים לביצוע פעולות עבודה. הוראה היא שיטת יישום חד פעמית מצד המנהל, כאשר הוא מנסה להסביר באופן סביר את כדאיות מטלת עבודה לכפוף. במקרה של כישלון של הכפוף, ניסיון שני לא מומלץ, כי. להוביל לאובדן הסמכות של המנהיג.

אחריות משמעתית ועונשים חלים במקרה של הפרה חוקי עבודהכאשר קיים מעשה משמעתי, המובן כאי ביצוע בלתי חוקי או ביצוע לא תקין של חובות עבודה על ידי עובד. אי מילוי חובות עבודה על ידי עובד מתקיים כאשר אשמתו האישית הוכחה והוא פעל בכוונה ופזיזות. אם העובד הפר את חובותיו לעבודה בשל סיבה שאינה בשליטתו (היעדר תנאי עבודה תקינים, כישורים בלתי מספקים לביצוע העבודה שהוטלה וכדומה), לא ניתן להטיל עליו אחריות משמעתית. כדי להביא עובד לאחריות משמעתית, חייבים להתקיים שלושה תנאים: אי ביצוע או ביצוע לא תקין של חובות העבודה; פעולות בלתי חוקיות או חוסר מעש של העובד; הפרת נורמות משפטיות בשל אשמת העובד. סנקציה משמעתית מוטלת על ידי ראש המפעל, וכן גורמים אחרים שהאצילו את הזכויות הרלוונטיות באופן הקבוע בחוק. הזכות לכפות צעד משמעתיעשויים להיות ראשי בתי מלאכה, ראשי מחלקות ושירותים, ראשי יחידות מבניות עצמאיות, ראשי מדורים. פיטורים יכולים להתבצע רק על ידי ראשי המיזם, בעוד שראשי החטיבות המבניות יכולים להגיש בקשה להחלת עונשים אלו.

אחריות והבראה. האחריות המהותית של העובדים מתבטאת בחובתם לפצות על הנזק שנגרם עקב הפעולה האשמה או חוסר המעש למפעל בו הם עובדים. אחריות מהותית מוטלת על העובדים לנזק שנגרם למפעל עמו הם מקיימים יחסי עבודה וכן לנזק שנגרם בקשר לפיצוי בגין נזק שגרמו עובדיו לצדדים שלישיים, אם נזק זה יפוצה על ידי המפעל. במקרה זה, על פי התביעה המוצהרת, העובד עשוי, בדרך של חזרה, להיות מחויב לפצות נזק זה למפעל במגבלות הקבועות בחוק האזרחי. לרוב, סוגי הנזק שיש לפצות כוללים את המקרים הבאים: הרס או נזק לרכוש עקב רשלנות של עובד; אובדן מסמכים, ציוד; זמן השבתה כפוי במיזם עקב אשמת העובד וכדומה. אחריות מלאה או מוגבלת, אינדיבידואלית או קולקטיבית.

אחריות מנהלית ועונשים מוחלים במקרים של הפרת עבירות מנהליות. ישנם סוגים של עונשים מנהליים כמו אזהרות, קנסות, מעצר מנהלי, עבודת תיקון, החרמה או תפיסה של חפצים לפיצוי.

שיטות אדמיניסטרטיביות מהוות מנוף רב עוצמה להשגת היעדים שנקבעו במקרים בהם יש צורך להכפיף את הצוות ולכוון אותם לפתרון. משימות ספציפיותהַנהָלָה. התנאי האידיאלי ליעילותם הוא רמה גבוהה של רגולציה ניהולית ומשמעת עבודה, כאשר השפעות ניהוליות מיושמות על ידי רמות ניהול נמוכות יותר ללא עיוות משמעותי. זה נכון במיוחד במערכות בקרה מרובות רמות גדולות, הכוללות ארגונים גדולים. הדמוקרטיזציה של הניהול ופיתוח יחסי השוק במדינה, קריסת המערכת המנהלית הריכוזית ועיוות הקוד המוסרי של בונה הקומוניזם הפחיתו את תפקידן של שיטות הניהול המנהליות במפעלים. גם מספר תהליכים סותרים בחברה מעכבים את השימוש בשיטות ניהוליות. אלה כוללים את גידול האבטלה ותעסוקה חלקית במפעל, אינפלציה משמעותית במהלך שנים האחרונות, עודף קצב גידול המחירים של מוצרי צריכה על קצב גידול השכר, הפגיעה באורח החיים הרגיל במשפחה.

1.3.2 השיטות ניהול כלכליות

שיטות כלכליות הן בעלות אופי עקיף של השפעה ניהולית. שיטות כאלה מתבצעות תמריצים חומרייםקולקטיבים ועובדים בודדים; הם מבוססים על השימוש במנגנון הכלכלי.

בתקופה הסובייטית, תכנון מרכזי, חשבונאות כלכלית, שכר נחשבו לנושא של רגולציה בשיטות כלכליות. להציב פרשנות מצומצמת לתפקיד ולמקום של שיטות כלכליות, שהגבילו את מגוון ההחלטות והמנופים של הרגולציה ברמת המיזם. שיטות כלכליות צריכות להתבסס על יחסי סחורה-כסף של כלכלת שוק, מה שנקרא הצורך בביסוס תיאורטי חדש לתפקידן של השיטות הכלכליות.

באמצעות ניתוח משותף של חוקים וקטגוריות כלכליות, יחסי סחורה-כסף ועקרונות כלכלת שוק, פותחה תכנית סיווג חדשה לשיטות ניהול כלכלי.

כדי להשיג את היעדים שנקבעו, יש להגדיר בבירור את הקריטריונים ליעילות ואת התוצאות הסופיות של הייצור בצורה של סט אינדיקטורים שנקבעו בתוכנית הפיתוח הכלכלי. לפיכך, תפקידן של השיטות הכלכליות הוא לקשר בין הקטגוריות המפורטות לעיל ולהתגייס קולקטיב עבודהלהשיג תוצאות סופיות.

חישוב מסחרי הוא שיטה לניהול המשק, המבוססת על השוואת עלויות המפעל לייצור מוצרים עם תוצאות הפעילות הכלכלית (מכירות, הכנסות), החזר מלא של עלויות ייצור מההכנסה, הבטחת רווחיות הייצור. , שימוש חסכוני במשאבים ואינטרס מהותי של העובדים כתוצאה מעבודה. זה מאפשר לך לשלב את האינטרסים של המיזם עם האינטרסים של מחלקות ועובדים בודדים.

חשבונאות כלכלית מבוססת על עצמאות, כאשר מפעלים הם ישויות משפטיות ופועלים בשוק כיצרני סחורות חופשיות של מוצרים, יצירות ושירותים. עצמאותו של מיזם נקבעת על ידי היעדר מימון תקציבי וסבסוד בכיסוי הפסדים, כלומר. היא משלמת במלואה את עלויותיה על חשבון ההכנסה, ובמקרה של חוסר רווחיות לטווח ארוך היא מוכרזת כפושטת רגל. מימון עצמי הוא העיקרון העיקרי של רפרודוקציה ופיתוח מורחבת של המיזם על חשבון הרווח שלו.

תגמול עבודה הוא המניע העיקרי לפעילות העבודה ומדד כספי לעלות העבודה. הוא מספק קישור בין תוצאות העבודה לתהליך שלה ומשקף את כמות ומורכבות העבודה של עובדים בעלי כישורים שונים. על ידי קביעת משכורות רשמיות לעובדים ותעריפי תעריפים לעובדים, הנהלת המיזם קובעת את עלות העבודה הסטנדרטית, תוך התחשבות בעלויות העבודה הממוצעות למשך הזמן הסטנדרטי שלה.

שכר נוסף מאפשר התחשבות במורכבות וכישור העבודה, שילוב מקצועות, עבודה בשעות נוספות, ערבויות סוציאליות של המיזם במקרה של הריון או הכשרת עובדים. התגמול קובע את התרומה האישית של העובדים לתוצאות הסופיות של הייצור בפרקי זמן ספציפיים. הפרס מחבר באופן ישיר את תוצאות העבודה של כל מחלקה ועובד עם הקריטריון הכלכלי העיקרי של המיזם - רווח.

כוח שוק הוא המרכיב העיקרי בכל תהליך עבודה, המבטיח עיבוד של אובייקטי עבודה בעזרת עבודה לתוצר הסופי. זה תמיד הערך העיקרי של כל מיזם או ארגון.

שוק העבודה הוא חלק בלתי נפרד מכלכלת שוק והוא מערך של יחסים כלכליים המתפתחים בתחום החליפין. הוא חלק בלתי נפרד ממנגנון היווצרות ושינוי הפרופורציות של הייצור החברתי, קובע מראש את חלוקת העבודה ביחס למבנה הצרכים החברתיים ולרמת הייצור החומרי, שומר על איזון בין הביקוש לעבודה היצע עבודה, יוצר עתודות בתחום המחזור ומאפשר קישור בין האינטרסים הכלכליים של נושאי יחסי העבודה.

כיום, בשל מחיר העבודה הנמוך, אי אפשר לדבר על שיפור תנאי העבודה, התקדמות חברתית והאצת הקידמה המדעית והטכנולוגית. לכן, השפעת השוק על שיפור יעילות הייצור היא בעלת חשיבות עליונה.

יוקר העבודה ורמת החיים חשובים. עלות העבודה היא מדד כספי לשכר ובתנאי שוק תיקבע לפי היצע וביקוש. אולם עלות העבודה אינה יכולה להיות נמוכה ממינימום הקיום כפול מספר בני משפחתו של העובד; אחרת, מתרחשת השפלה של האנשים העובדים. לפיכך על ראש המיזם לדאוג לצמיחה מתמדת של רמת החיים של עובדיו, הגורם העיקרי לצמיחת הצרכים החומריים והרוחניים.

תמחור השוק הוא רגולטור של יחסי סחורה-כסף וכלי כלכלי חשוב בהשוואת הכנסות והוצאות, מחירים ועלויות ייצור. עלות הסחורה מוצגת בפומבי עלויות הכרחיותעבודה לייצור והיא נקבעת על פי היחס בין הערך הגולמי של הסחורות שיוצרו במדינה בשנה, למספר הסחורות.

הכנסה מאפיינת את הערך החדש שנוצר, כלומר. המקבילה הכספית לעבודה חיה, וכוללת שכר, מיסי שכר, רוב התקורה והרווחים. הרווח הוא התוצאה העיקרית של תפעול יעיל של המיזם, מקור למימון עצמי נוסף ולעלייה ברמת החיים של העובדים. זה הרווח שצריך להיות נושא לתשומת לב מתמדת של הראש.

ניירות ערך הם הכלי העיקרי של שוק המניות, ולא המקבילה הכספית של זכות הקניין בקניין, שיישומה מתבצע על ידי הצגתם לתשלום או למכירה. ניירות ערך הם חלק בלתי נפרד משוק מניות מפותח. לפני הרפורמה בכלכלה, הם לא מילאו תפקיד משמעותי בתנאי המונופול הממלכתי והייצור החברתי. התפתחות שוק ניירות הערך החלה עם הפרטת השוברים של רכוש המדינה, התפתחות עסקי הבנקאות והבורסה. ראש המיזם יכול להשתמש במנגנון של ניירות ערך כדי להשיג אינטרסים כלכליים, להגביר את רווחת העובדים וליצור קשרים תאגידיים.

מערכת המס היא מנגנון כלכלי חשוב לחידוש קופת המדינה באמצעות הטלת מיסים על מפעלים ואזרחים. הוא נקבע על ידי המדינה, קיים מחוץ למפעל, יש לו השפעה ישירה על הצוות, הוא תמיד משאיר מרחב תמרון למנהל גם בתנאים של מערכת המיסוי הפיסקלית.

1.3.3 Cשיטות סוציו-פסיכולוגיות

שיטות סוציו-פסיכולוגיות הן דרך להפעיל השפעה ניהולית על כוח אדם, המבוססת על שימוש בחוקי הסוציולוגיה והפסיכולוגיה. מושא ההשפעה של שיטות אלו הוא קבוצות של אנשים ויחידים. על פי קנה המידה ושיטות ההשפעה ניתן לחלק את השיטות הללו לשתי קבוצות עיקריות: שיטות סוציולוגיות, המכוונות לקבוצות של אנשים ולאינטראקציה ביניהן בתהליך הייצור (העולם החיצוני של האדם); שיטות פסיכולוגיות המשפיעות ישירות על אישיותו של אדם מסוים (העולם הפנימי של האדם).

חלוקה כזו היא מותנית למדי, כי במודרני ייצור חברתיאדם תמיד פועל לא בעולם מבודד, אלא בקבוצה של אנשים עם פסיכולוגיה שונה. עם זאת, ניהול יעיל באמצעות משאבים אנושיים, המורכב מקבוצה של אישים מפותחים מאוד, כרוך בידע של שיטות סוציולוגיות ופסיכולוגיות כאחד.

שיטה סוציולוגית.

שיטות סוציולוגיות ממלאות תפקיד חשוב בניהול כוח אדם, הן מאפשרות לך לבטל את המינוי והמקום של העובדים בצוות, לזהות מנהיגים ולספק תמיכה, לחבר בין המוטיבציה של אנשים לתוצאות הסופיות של הייצור, להבטיח תקשורת יעילהופתרון סכסוכים בתוך הצוות. סיווג אלמנטים המווסתים בשיטות סוציולוגיות. בואו נשקול אותם ביתר פירוט.

תכנון חברתי מבטיח קביעת יעדים וקריטריונים חברתיים, פיתוח סטנדרטים חברתיים (רמת חיים, שכר, צרכי דיור, תנאי עבודה) ומדדים מתוכננים, השגת תוצאות חברתיות סופיות. לדוגמא: תוחלת חיים, ירידה בשיעור ההיארעות, עלייה ברמת ההשכלה והכישורים של העובדים, הפחתה בנפגעי תעשייה, עלייה בשטח המחיה לעובד 1 וכו'.

שיטות מחקר סוציולוגיות מהוות כלי מדעי בעבודה עם כוח אדם, הן מספקות את הנתונים הדרושים לבחירה, הערכה, השמה והכשרת כוח אדם, ומאפשרות לך לקבל החלטות כוחניות באופן סביר. תשאול מאפשר לך לאסוף את המידע הדרוש באמצעות סקר המוני של אנשים המשתמשים בשאלונים חברתיים. הראיון כרוך בהכנה לפני השיחה, ולאחר מכן, במהלך הדיאלוג עם בן השיח, השגת המידע הדרוש. ראיון הוא גרסה אידיאלית של שיחה עם מנהיג, פוליטיקאי או מדינאי, הוא דורש הסמכה גבוהה של המראיין והרבה זמן.

השיטה הסוציומטרית הכרחית בניתוח קשרים עסקיים וידידותיים בצוות, כאשר מטריצה ​​של קשרים מועדפים בין אנשים נבנית על בסיס סקר עובדים, שמציג גם מנהיגים לא פורמליים בצוות. שיטת ההתבוננות מאפשרת לזהות את תכונות העובדים, שלעיתים נמצאות רק במסגרת לא פורמלית או במצבי חיים קיצוניים. הראיון הוא שיטה נפוצה במשא ומתן עסקי, גיוס עובדים, פעילויות חינוכיותכאשר משימות כוח אדם נפתרות בשיחה לא רשמית.

תקשורת היא צורה ספציפית של אינטראקציה בין אנשים המבוססת על חילופי מידע מתמשכים. תקשורת בין אישית מתרחשת בין אנשים שונים בצורה של מנהיג-כפוף-עובד-חבר ועוד צורות תקשורת מורכבות יותר של מספר אנשים. תקשורת אישית מתקיימת בצורות פשוטות של יחסים בין מנהל לכפוף, עובדים בינם לבין עצמם, כאשר ישנם שני נושאי תקשורת. תקשורת מילולית או מילולית מתרחשת בתהליך של חילופי מידע בעל פה או בכתב. תקשורת לא מילוליתמתרחש כאשר נעשה שימוש בצורות סימנים אחרות של העברת מידע, למשל, מחוות, הבעות פנים, צלילים, יציבה וכו'. תקשורת ניהולית כוללת שלושה שלבים עיקריים: הנפקת מידע מנהלי, קבלת מידע משוב, הנפקת מידע הערכה.

משא ומתן הוא צורה ספציפית של תקשורת אנושית כאשר שני צדדים או יותר עם מטרות ויעדים שונים מנסים ליישב אינטרסים שונים על סמך תכנית שיחה מחושבת היטב, וככלל, להימנע מעימות ישיר.

קונפליקט הוא סוג של עימות בין הצדדים המנוגדים, שיש לה עלילה, קומפוזיציה, אנרגיה משלה, שבמהלך הפעולה הופכת לשיא ופירוק ומסתיימת בפתרון חיובי או שלילי לבעיה. ישנם קונפליקטים בין אישיים, התנגשות אישית בין הסביבה החיצונית למוסר הפנימי, קונפליקטים על חלוקת התפקידים בעבודה, קונפליקטים עסקיים עקב התנגשות אינטרסים של מחלקות שונות, קונפליקטים משפחתיים על בעיות שונות וכו'.

שיטות ניהול פסיכולוגיות.

שיטות פסיכולוגיות ממלאות תפקיד חשוב מאוד בעבודה עם כוח אדם, כי מכוונים לאישיות ספציפית של עובד או עובד, וככלל, הם מותאמים אישית ואינדיבידואלית בהחלט. התכונה העיקרית שלהם היא פנייה אל עולמו הפנימי של האדם, אישיותו, שכלו, רגשותיו, הדימויים וההתנהגות שלו על מנת לכוון את הפוטנציאל הפנימי של האדם לפתור בעיות ספציפיות של המיזם.

השפעה פסיכולוגית היא אחד המרכיבים החשובים ביותר של שיטות ניהול פסיכולוגיות. הם מרכזים את כל השיטות ההכרחיות והמותרות על פי חוק להשפיע על אנשים לצורך תיאום בתהליך של פעילות עבודה משותפת. שיטות ההשפעה הפסיכולוגית כוללות: סוגסטיה, שכנוע, חיקוי, מעורבות, כפייה, גינוי, דרישה, איסור, פלצבו, גינון, פקודה, ציפייה שולל.

ייעוץ היא שיטה פסיכולוגית המבוססת על שילוב של בקשה ושכנוע, המשמשת לרוב במערכות יחסים בין עמיתים, חונכים של עובדים צעירים ומנהלים מנוסים. עם זאת, בעבודה תפעולית הדורשת החלטות מהירות, יש לצמצם את השימוש בעצות ובבקשות מהמנהל ולהחריג במקרים בהם העובד מאפשר נישואין או הפרעה במשימות.

התנהגות היא קבוצה של תגובות הקשורות זו בזו שמבצע אדם להסתגל אליהן סביבה חיצונית. זה אופנתי להציג התנהגות אנושית בצורה של סינוסואיד של תנודות או תנועה בראונית בתוך שדה רחב למדי שנוצר על ידי נורמות מוסריות המקובלות בקבוצה החברתית (קולקטיבית, משפחה) שאליה משתייך האדם.

לכן, שיטות סוציו-פסיכולוגיות הן הכלי העדין ביותר להשפעה קבוצות חברתיותאנשים ואישיות. אמנות הניהול של אנשים טמונה בשימוש במינון ומובחן בטכניקות מסוימות.

דוגמה לשיטות ניהול סוציו-פסיכולוגיות היא שביעות רצון וגירוי של כוח אדם. לשמור עובדים טובים, כדאי לוודא שהם שמחים ומרוצים, לנסות לעורר אותם לעשות את עבודתם בצורה הטובה ביותר, מה שבתורה יועיל לחברה.

Gלָבָה2 אאָנָלִיזָהעקרונות ושיטותהניהול בארגון ותוצאותיו

2.1Kמאפיינים כלכליים ארגוניים קצרים של המיזם

2.1 .1 מאפיינים כללייםמפעלים

JSC "Zorile" היא יצרנית ההנעלה הגדולה ביותר ברפובליקה של מולדובה. החברה פועלת משנת 1945, במקור היא נוסדה כסטודיו קטן. בשנת 1995 רכשה זוריל מעמד של חברת מניות. חברה משותפת מסוג פתוח. צורת הבעלות היא מעורבת. נכון להיום, 60.3% מהמניות שייכות למדינה, 26.7% - לעובדי המיזם, 13% מהמניות בבעלות קרנות השקעה. על פי מדיניות החשבונאות של החברה, גודל ההון הרשום הוא 19767645 ליי.

"זוריל" מתמחה בייצור ומכירה של מגוון שלם של הנעלה לכל עונות השנה. כמעט אף אחת מהחברות המתחרות הקיימות בשוק המקומי של הרפובליקה של מולדובה לא מייצרת מגוון כל כך שלם של מוצרים שיכולים לספק את הלקוח התובעני ביותר, תוך שימוש בטכנולוגיות מתקדמות שונות. לאחר המשבר הכלכלי של תחילת שנות ה-90, התרחשו בזוריל שינויים מבניים וגיאוגרפיים גדולים. כיום, המיזם תופס שטח של 3.18 דונם באחד הרחובות הראשיים של קישינב.

פעילות המיזם כוללת את התחומים העיקריים הבאים:

· ניהול רשת סחר של נציגויות מסחר;

· פעילות טכנית;

· ניהול ארגוני;

· הפקה;

שירותים בתחום הייצור והמסחר.

בהתחשב בהצלחת המפעל בשנים האחרונות, החליטה הממשלה בשנת 2004 להעניק את א.ו. פרס המדינה "זוריל" לתואר ראשון. ככלל, פרס זה מוענק אם החברה מייצרת מוצרים בהתאם לדרישות התקנים הבינלאומיים, מה שמבטיח את יציבות האיכות והתחרותיות שלה.

חברת מניות "זוריל"

חברת המניות המשותפת "זוריל" נוסדה בשנת 1995 ונרשמה בלשכת הרישום הממלכתית תחת משרד המשפטים של הרפובליקה של מולדובה מס' 1002600001349 מיום 15 באוגוסט 1995. חברה משותפת מסוג פתוח. צורת הבעלות מעורבת: 60.258% חלק מהמדינה, 20.0% ליחידים; 19.7% - קרנות השקעה. לחברה יש איזון עצמי, חשבונות בנק, וכן חותם וסימן מסחרי. בזמן ההרשמה הון מורשההיה 19767645 ליי ומחולק ל-2196405 מניות. החל מיום 01.01.07 7775 בעלי מניות רשומים לפי מרשם בעלי המניות. בשנת 2002, לראשונה מאז רגע ההתאגדות, המיזם מחלק דיבידנדים לבעלי המניות שלו. מבנה ההון הרשום לא השתנה במהלך התקופה האחרונה. נכון ליום 01.01.2008 ההון הרשום של המיזם הוא 39.5 מיליון ליי והוא מחולק ל-2196405 מניות, מתוכן 60.258% מהמניות של המדינה, 26.7% ליחידים, 13% לקרנות השקעה.

המבנה השתנה בספטמבר 2008 כאשר גוש המניות בבעלות המדינה נמכר בבורסה. בעלים חברת מניות משותפת"זוריל" הפכה לקרן ההשקעות האמריקאית Done Investment Limited (תמורת 86 מיליון ליי - 8.4 מיליון דולר). נכון להיום, Done Investment Limited מחזיקה ב-72.4% ממניות Zorile JSC, שכן באוגוסט רכשה הקרן נתח במפעל, שהיה שייך בעבר לאחת מקרנות ההשקעה המולדובה.

מסמכים דומים

תהליך ושיטות ניהול ארגון. מהות ותוכן פונקציות ניהול. שיטות ניהול ארגון. שיטות ניהול אדמיניסטרטיביות, כלכליות, סוציו-פסיכולוגיות, סוציולוגיות, פסיכולוגיות.

עבודת קודש, נוספה 03/09/2003


המהות של שיטות ניהול ארגון. שיטות כלכליות וסוציו-פסיכולוגיות. ניתוח המבנה הארגוני של ההנהלה. מדדי ביצועים מרכזיים של "מרידיאן" LLC. הנחיות לשיפור מערכת שיטות ניהול הארגון.

עבודת קודש, נוספה 21/01/2015


המהות והתוכן של תהליך ניהול הארגון. השיטות העיקריות להשפעה על מערכות טכניות, סוציו-אקונומיות. שיטות כלכליות להנעה של המבצע. מנופים אדמיניסטרטיביים, סוציו-פסיכולוגיים ותפקידם בניהול.

מצגת, נוספה 22/04/2013


מערכת ניהול ארגון מנקודת מבט של גישה שיטתית. היררכיה של ניהול בארגון. נושאי ומושאי ניהול. מבנה ניהול הארגון. דרישות למערכת הבקרה. שיפור מערכת הניהול של הארגון.

עבודת קודש, נוספה 23/02/2012


מהות ואופי של שיטות ניהול כלכליות. הבטחת תחרותיות. ניתוח יישום שיטות ניהול כלכלי בפירמה מסוימת. דרכים לשיפור יישום שיטות הניהול הכלכלי.

עבודת קודש, נוספה 05/12/2008


המהות והתפיסה של שיטות כלכליות לניהול ארגון, העקרונות הבסיסיים של סיווגם. שיטת ניהול ארגונית וניהולית. הרעיון והמטלות של השיטה הפסיכולוגית-חברתית. יישום השיטות המתוארות במשרד תיווך.

עבודת קודש, התווספה 04/09/2011


שיטות ניהול כדרכים ליישום השפעות ניהוליות על כוח האדם על מנת להשיג את מטרות ניהול הארגון. המהות של שיטות ניהול סוציו-פסיכולוגיות. פסיכולוגיה מעשיתניהול, שיטות השפעה פסיכולוגית.

תקציר, נוסף 12/07/2009


הגדרת המושג "דפוסי שליטה" בעבודותיהם של מדענים זרים ומקומיים. עקרונות ניהול: טיפוסים, שיטתיות, אבולוציה. תפיסות הניהול של א.פייול. תנאים להיווצרות מערכת עקרונות לניהול ארגון מודרני.

מאמר, נוסף 12/05/2010


מבנה ארגוניהנהלת הארגון. פרויקטי השקעה, ניתוח תוצאות כספיות. ארגון ייצור ושירות לקוחות. הערכת מערכת ניהול האיכות של LLC "K". פונקציות ושיטות ניהול ארגון.

דוח תרגול, נוסף 17/06/2010


תהליך ההשפעה על ביצועי העובדים. התפיסה, עקרונות בניית המבנים העיקריים של הנהלת הארגון. ניתוח וגיבוש המבנה, הערכת ביצועים. שיטות ועקרונות של גיבוש מבנים של ניהול יעיל של הארגון.

הענות עקרונות ניהולניתן לראות כמפתח לניהול מוצלח.

עִקָרוֹן(מלט. - התחלה, בסיס) - 1) עמדת המוצא העיקרית של כל דוקטרינה, תיאוריה, מדע, השקפת עולם, ארגון פוליטי וכו'; 2) השכנוע הפנימי של האדם, הקובע את יחסו למציאות, נורמות ההתנהגות והפעילות.

ובספרו ניהול כללי ותעשייתי, אנרי פייול מתאר את העקרונות הבסיסיים של הניהול. הוא אינו טוען כי העקרונות הללו או יישומם אינם ניתנים לשינוי, ואף אינו נותן רשימה מלאה שלהם. נהפוך הוא, הוא כותב כי "מספר עקרונות הניהול הוא בלתי מוגבל... שינוי במצב עשוי לגרור שינוי בכללים, אשר לפיכך, במידה מסוימת, מתברר כי הוא תוצר של מצב זה. ." הוא עצמו מחשיב ארבעה עשר עקרונות של ניהול.

1. חלוקת העבודה- העיקרון, שמטרתו "לייצר יותר וטוב יותר באותו מאמץ". ההתמחות, לפי פייול, היא אחד מסימני הסדר הטבעי של הדברים. הוא האמין ש"לחלוקת העבודה יש ​​את הגבולות שלה, שנקבעים הן על פי הניסיון שלנו והן מתחושת הפרופורציה".

2. כּוֹחַ- "הזכות לתת פקודות ולדרוש את ביצוען". פייול מבחין בין "רשמי" (הקשור לתפקיד שמילאו, שהושג "על פי אמנה") לבין סמכות "אישית" (בשל תכונות כמו אינטליגנציה, ניסיון חיים, יושרה ויכולת למלא תפקיד של מנהיג). סמכותו האישית של מנהל ממדרגה ראשונה היא "תוספת חובה" לסמכות הרשמית.

3. משמעת- "מסתכמת בעיקרה בציות, חריצות, אנרגיות, התנהגות מסוימת וסימני כבוד חיצוניים, הנצפים בהתאם להסכם הקיים בין החברה לעובדים". פייול מאמין שמשמעת יכולה ללבוש צורות שונות בארגונים שונים ומתעקשת שזה תמיד אחד המרכיבים הכי חיוניים שלהם.

4. אחדות הפיקוד- "כפוף צריך לקבל פקודות ממפקד אחד בלבד." לפי פייול, פקודות כפולות הן בכל מקרה מקור למתח, בלבול וקונפליקט.

5. אחדות של מנהיגות- "מנהיג אחד ותוכנית אחת למערך פעולות שמטרתן השגת אותה מטרה". אם עקרון אחדות הפיקוד דרש שכל כפוף יקבל פקודות ממנהיג אחד בלבד, אזי עיקרון זה מצטמצם לאחדות הניהול והתוכנית.

6. כפיפה של אינטרסים אינדיבידואליים לאלו המשותפים- "גורם לך לזכור שבעסקים האינטרס של כפוף אחד או קבוצת כפיפים לא אמור לסתור את מטרות המיזם." פייול מפנה את תשומת הלב לעובדה שאחת הבעיות החמורות ביותר בניהול היא תיאום אינטרסים משותפים ואישיים או קבוצתיים.

7. תגמול עובדים"חייבים לתגמל עבודה." פייול מתחשב בגורמים הקובעים את גובה התשלום, אך אינם תלויים ברצון המעסיק, כגון יוקר המחיה, היצע העבודה, המצב הכלכלי ומצבו הכלכלי של המפעל. הוא מגיע למסקנה הבאה: "לא משנה מה התגמול שמקבל עובד - כסף או הטבות כגון חום, אור, מחסה, מזון - משמעותו היא לספק את צרכי העובד".

8. מִרכּוּז- "כמו חלוקת העבודה... הטבועה בסדר הדברים הטבעי". בהתחשב בשאלה איזה סוג של מבנה - ריכוזי או מבוזר - צריך להיות לארגון, פייול משווה אותו לאורגניזם חי. הנה מה שהוא כותב על ריכוזיות: "שאלת הריכוזיות או הביזור היא שאלה של מידה, שאלה של מציאת המכשיר האופטימלי למצב נתון..."

9. שרשרת סקלרית- "אנכי הכוח, המקשר את כל רמות הכפיפות מהסמכות הגבוהה ביותר לרמות הנמוכות ביותר." מונחים מוכרים יותר להגדרת מושג זה יהיו "היררכיה" ו"ערוצים", או "קווי תקשורת, כפיפות". על מנת לשמור על אפשרות השליטה ולמנוע אובדן זמן מיותר, הוא מציע להשתמש במערכת של האצלת זכויות וחובות לכפופים לביצוע ההתקשרויות הנדרשות.

10. להזמין- נוכחות "מקום לכל דבר וכל דבר במקומו" (סדר גשמי) ובאנלוגיה "מקום לכל אדם ולכל אדם במקומו" (סדר חברתי). מחשבה זו מובילה, כמובן, את פייול לשקול את שאלת הארגון הנכון של העבודה ובחירת כוח האדם.

11. צֶדֶק- פייול סבר שצדק הוא יישום מוסכמות מקובלות, בעוד שהצדק נראה לו שילוב של צדק ורצון טוב. למרות שההנהלה בכל מקרה צריכה להיראות הוגנת ואצילית בעיני הכפופים, כל מנהיג חייב לזכור על משמעת. מציאת איזון ראוי בין צדק למשמעת דורשת מהמנהיג, לדברי פייול, "שפיות רבה, ניסיון וטבע טוב".

12. יציבות הצוות- קשור לבעיות של תכנון כוח אדם, שיפור שיטות הניהול ותחלופת העבודה. פייול האמין שיש לתת לעובדים חדשים תקופה מיוחדת להכיר את העבודה ולהתרגל לסביבה החדשה.

13. יוזמה- היכולת לתכנן ולהבטיח את יישומו. היא, בהיותה אחד מ"התמריצים החזקים שקובעים את ההתנהגות האנושית", מספקת מוטיבציה וסיפוק בעבודה.

14. רוח תאגידית- יצירה ושמירה על הרמוניה מסוימת בארגון. פייול מגנה בחריפות את מי שדבק בעקרון "הפרד ומשול".

לדברי פיטר הריוט, כעת בין העקרונות והערכים שצריכים להיות משותפים הן לעובדי החברה והן להנהלה כולה, יש צורך לכלול את הדברים הבאים:

1) העיקרון של חתירה לתועלת הדדית. הארגון מתקיים לטובת עובדיו באותה מידה (אם לא יותר) מאשר העובדים – לטובת הארגון. הרעיון של ארגון בעיקרו כמערכת חברתית נתפס כמבטיח ביותר מבחינת התפתחות הקהילה האנושית וכל אדם, מנקודת המבט של הבנת החתירה הטבעית של החברה והפרט לשלמות רוחנית;

2) הפיתוח של ארגון הוא התפתחות העובדים שלו. אם התחרותיות של עובד משתפרת, הרי שהדבר תורם לחיזוק הפוטנציאל האינטלקטואלי של הארגון, וכפועל יוצא - מעמד מועדף ביחס למתחרים (שיפור הסיכויים להתפתחות הארגון, הצוות, העובדים);

3) עובדי הארגון נבדלים ביניהם סיכויי קריירה וציפיותבשלבים שונים של התפתחותו, לכן, יש צורך לעקוב כל הזמן אחר המצב הנוכחי של הפוטנציאל של העובדים, הציפיות שלהם ולתאם אותם עם הסיכויים להתפתחות הארגון. גם מכאן נובע עקרון הגישה האישית, לרבות מבחינת תמריצים, ו עקרון הצורך ביצירתיות בגירוי, ו עקרון של תמריצים דינמיים;

4) עקרון ההבנה. אם ההנהלה לא תצליח לרדת לעומקם של ההבדלים בין העובדים, להכיר בהם ולהיכנס למשא ומתן בנושא זה, היא לא תוכל להגיע לשיתוף פעולה;

5) העיקרון של תשומת לב מתמדת לעובדים. האנשים היקרים ביותר בארגון יעשו, עם הזמן, ניסיונות לעבור לארגון אחר או לבצע ביצועים גרועים ממה שהם יכולים. אם נזכיר את התיאוריה של מחזור החיים של מערכות חיים, כמו גם את קיומו של שוק עבודה ותוכניות הפיתוח של כל עובד, אז האמירה הזו לא תגרום לספקות, מה שאומר שצריך להיות קשוב כל הזמן ל" עובדים מועדפים;

6) עקרון הכבוד הבלתי מעורער. שינויים המשפיעים על מצב שוק העבודה (למשל, שוק העבודה הרוכש בזמן שפל כלכלי) יכולים להביא לשינוי במאזן הכוחות השונים (במקרה זה, יחסי הכוחות בין העובד למעסיק). עם זאת, תנודות אלו בחוזק התפקידים אינן אמורות להשפיע באופן מהותי על הדרך לנהל משא ומתן עם העובדים על תנאי עבודתם והתפתחותם;

7)עקרון ההבנה ההדדית. מצד שני, גם לארגונים יש צרכים. שרידות היא הצורך הבסיסי העיקרי של כולם, והצורך בהישרדות יכול להצדיק ציפיות גבוהות מדי מהעובדים. אם יש סתירות בין האינטרסים של עובד בודד לאינטרסים של הצוות, יש צורך במחקר מעמיק של הבעיה, לימוד חלופות פיתוח ודיון פתוח במצב;

8) עקרון האמון. משא ומתן לפיתוח יכול להתקיים רק אם העובד הבודד והנהלת החברה יכולים להיות פתוחים לגבי מה שהם רוצים להשיג ומוכנים להתפשר, או טוב יותר, לשתף פעולה. אמון הוא גורם הכרחי בשיתוף פעולה;

9)עקרון התמריץ: לזהות את הצרכים של האדם ולנסות לארגן את התמריץ המתאים, לקשר אותו להתנהגות העבודה הרצויה.

יסודות מתודולוגיים של ניהול. הגישה המתודולוגית הכללית לידע מדעי של מערכות היא גישה שיטתית ומצבית, שהוזכרה לעיל.

טכניקה מתודולוגית יעילה של מדע הניהול היא דוּגמָנוּת.

בהקשר שלנו דֶגֶם- במובן הרחב - כל תמונה, אנלוגית (מנטלית או מותנית: תמונה, תיאור, דיאגרמה, ציור, גרף, תוכנית, מפה וכו') של כל אובייקט, תהליך או תופעה ("המקורי" של מודל זה), בשימוש בתור "סגנו", "נציגו".

דוּגמָנוּת- לימוד כל תופעה, תהליכים או מערכות של אובייקטים על ידי בנייה ולימוד המודלים שלהם; השימוש במודלים כדי לקבוע או לחדד את המאפיינים ולהנמק את הדרכים לבניית אובייקטים חדשים שנבנו. דוגמנות היא אחת הקטגוריות העיקריות של תורת הידע: כל שיטה של ​​מחקר מדעי מבוססת בעיקרה על רעיון הדוגמנות, הן תיאורטית (המשתמשת בסוגים שונים של מודלים סמליים, מופשטים) והן ניסיונית (באמצעות מודלים של נושאים).

אופי המודל, בחירת תחומי הידע הבסיסי והיישומי, מכלול השיטות והכלים המשמשים להשפעה (שליטה) תלויים ברעיונות לגבי אובייקט השליטה. אם הארגון הוא מערכת טכנית, אזי המנהל (טכנוקרט) משתמש במודלים פשוטים של תגובה תמריץ; אם ארגון הוא מערכת סוציו-טכנית, אז המודלים, החוקים, העקרונות של הגישה הטכנוקרטית צריכים להיות מלאים במשמעות סוציו-פסיכולוגית, שנלמד על ידי סוציולוגיה ופסיכולוגיה חברתית; אם מוצגת מערכת מבוקרת כמערכת כלכלית, אז צריך להכיר את החוקים הכלכליים וליצור תנאים ליישומם; אם מנהל רואה יחידים, קבוצות מולו, אז יש לנהל אותם מתוך הבנה של אותם גורמים שהפסיכולוגיה חוקרת במיוחד. מנהל מודרני חייב לראות את המהות המערכתית של הארגון, מרכיביו, נושאיו, להבין שלמערכת יש את כל המאפיינים של מערכות ובהפעלת השפעה להכיר ולנסות להשתמש במגוון רחב של גישות ושיטות להשפעה על התנהגות.

שיטות ניהול- דרכים להשפיע על הנושא המנהל על האובייקט המנוהל, המנהל בצוות שהוא מוביל.

צריך להבחין שיטות ניהול ושיטות תהליכיםהַנהָלָה.שיטות בקרה מאפיינות את פעולת ההשפעה שהושלמה על אובייקט הבקרה, תוך שימוש בשיטות תהליך הבקרה מתבצעות רק עבודות בודדות.

שיטות ניהולמסווגים לפי קריטריונים שונים. אז, זה מובחן לעתים קרובות ישירו בַּעֲקִיפִיןללא השפעה.כאשר משתמשים בראשון (סדר, תמריץ), מניחים את התוצאה הישירה של ההשפעה, השניים מכוונים ליצירת תנאים להשגת תוצאות גבוהות (איכות חיי עבודה).

ניתן להבחין רִשְׁמִיו לא רשמיפְּגִיעָה.היחס שלהם בפרקטיקה הניהולית משקף את המאפיינים האופייניים לסגנון הניהול. שיטות השפעה בלתי פורמליות כוללות את העבודה החינוכית של המנהיג, האווירה הפסיכולוגית של האינטראקציה שלו עם הכפופים, התנהגות בצוות וכו'.

החשיבות הגדולה ביותר היא הסיווג של שיטות הניהול על בסיס חוקים אובייקטיביים הטמונים בייצור כמושא ניהול, על בסיס הפרטים של היחסים המתפתחים בתהליך העבודה המשותפת. על בסיס זה, שיטות מובדלות:

ארגוני (כולל ניהולי);

כַּלְכָּלִי;

סוציו-פסיכולוגי.

שיטות ניהול משמשות בשילוב, שכן מערכות היחסים עליהן הן מתבססות הן בלתי נפרדות ואורגניות. השימוש המוצלח בשיטות ניהול תלוי במידה רבה בעומק הידע של החוקים האובייקטיביים של פיתוח הייצור והניהול (דפוסים אונטוגנטיים ופילוגנטיים של התפתחות ותפקוד המערכת המבוקרת). השימוש המעשי בחוקים אלו מוצא את ביטויו בשיטות הניהול.

שיטות ניהול ארגוניותמבוסס על יחסים ארגוניים בין אנשים. ניתן לסווג את כל מערך שיטות הניהול הארגוני לשלוש קבוצות: שיטות של ייצוב ארגוני, השפעה מנהלית ודיסציפלינרית. שיטות ארגונית ומייצבתההשפעות נועדו ליצור בסיס ארגוני לשיתוף פעולה. זוהי חלוקת פונקציות, חובות, אחריות, סמכויות, ביסוס סדר היחסים העסקיים. הם כוללים: רגולציה - הקצאה ברורה של פונקציות ועבודה; קיצוב - קביעת תקנים לביצוע עבודה, גבולות פעילות מותרים; הוראה - היכרות עם נסיבות העבודה, הסברה. שיטות מִנהָלִיהשפעות נועדו להגיב לרגעים לא מוערכים של הארגון, להתאים את המערכת הקיימת של הארגון למשימות ולתנאי עבודה חדשים. השיטות של קבוצה זו מיושמות בצורה של הנחיה, צו, הוראה, צו, החלטה, מרשם וכו'. מִשְׁמַעתִיההשפעות נועדו לשמור על היסודות הארגוניים של העבודה, מילוי ברור ובזמן של משימות ואחריות שנקבעו, וביטול חריגות המתגלות במערכת הארגון.

מנהלישיטות ניהול קשורות לאופי הניהול הכוחני: צד אחד (גוף עליון, פקיד) ניחן בכוח וכתוצאה מכך יכול להורות על הצד השני - הנשלט. במקרה זה, יש, ככלל, כפיפות ישירה. כל חוליה תחתונה כפופה ארגונית לגוף עליון ומחויבת לציית לכל החלטותיה, ללא קשר לדעתה.

כַּלְכָּלִישיטות ניהול נועדו להשפיע על היחסים הכלכליים. כאן מבחינים בין השיטות הבאות: חשבונאות עלויות, השקעות הון, מערכת הפחת; עמלות קרן; שימוש בכספי פיתוח ייצור; מערכות של תמריצים מהותיים, חלוקת רווחים ועוד. שיטות הניהול הכלכליות כוללות גם תמחור, הלוואות, מערכת סובסידיות ויישום סנקציות מהותיות. כל אחת מהשיטות הללו היא ספציפית. בחלקם ניתן להשתמש רק בהיקף גדול של ניהול - כלכלה לאומית, תעשייה וכדומה, בעוד שאחרים משמשים ללא קשר לרמת הניהול.

סוציו-פסיכולוגישיטות ניהול נועדו להשפיע על היחסים החברתיים-פסיכולוגיים בין אנשים. הספציפיות של שיטות אלו טמונה בחלק ניכר מהשימוש בגורמים לא פורמליים, האינטרסים של הפרט, הקבוצה, הצוות בתהליך הניהול. אנחנו מדברים על תחומי פעילות, שיטות, טכניקות, כלים להשפעה על התנהגות אנשים בארגונים הקובעים את היקף הכשירות של מנהל מודרני ומומחה משאבי אנוש. שיטות סוציו-פסיכולוגיות כוללות: 1) תכנון חברתי ו תמיכה חברתית; 2) פיתוח הפוטנציאל של הצוות, הקבוצות והעובדים; 3) גיבוש ושימור אווירה סוציו-פסיכולוגית נוחה בארגון; 4) גיבוש צוותים; 5) שיתוף עובדים בקבלת החלטות; 6) גיבוש משימה וחזון אטרקטיביים של הצוות, הקבוצה, הארגון העתידיים; 7) שיפור איכות חיי העבודה; 8) יחס אישי לעובדים; 9) יצירת איכות חיי עבודה ברמה גבוהה וכו'.

1. בית הספר לניהול מדעי (1885-1920)

יוצרים בתי ספר לניהול מדעינבע מהעובדה שבאמצעות תצפיות, מדידות, לוגיקה וניתוח, ניתן לשפר את רוב פעולות העבודה הידניות, כדי להשיג יישום יעיל יותר שלהן.

רָאשִׁי עקרונות בית הספר לניהול מדעי:

ארגון עבודה רציונלי - כרוך בהחלפת שיטות עבודה מסורתיות במספר כללים שנוצרו על בסיס ניתוח עבודה, ובהמשך שיבוץ נכון של עובדים והכשרתם בשיטות עבודה מיטביות.

פיתוח המבנה הפורמלי של הארגון.

קביעת אמצעים לשיתוף פעולה בין המנהל לעובד, דהיינו, הפרדת פונקציות ביצועיות וניהוליות.

מייסדי בית הספר לניהול מדעי הם:

F. W. Taylor;

פרנק ולילי גילברט;

הנרי גאנט.

F. W. טיילור- מהנדס-עוסק ומנהל אשר בהתבסס על ניתוח תוכן העבודה והגדרת מרכיביה העיקריים פיתח את המסגרת המתודולוגית לקיצוב עבודה, פעולות עבודה סטנדרטיות, הוציאו לפועל גישות מדעיות לבחירה, השמה וגירוי של עובדים.

טיילור פיתחה והטמיעה מערכת מורכבת של אמצעים ארגוניים:

תִזמוּן;

כרטיסי הדרכה;

שיטות הסבה לעובדים;

משרד תכנון;

איסוף מידע חברתי.

הוא ייחס חשיבות רבה לסגנון המנהיגות, למערכת הנכונה של סנקציות משמעתיות ותמריצי עבודה, העבודה בשיטתו היא מקור היעילות העיקרי. מרכיב מרכזי בגישה זו היה שאנשים אשר הפיק יותר, זכו יותר.

מבט על מערכות שכר עבודה בחתיכות ובונוסים:

F.Taylor: יש לשלם לעובדים באופן יחסי לתרומתם, כלומר. עֲבוֹדָה בְּקַבּלָנוּת. עובדים שמייצרים יותר מהמכסה היומית צריכים לקבל שכר גבוה יותר, כלומר. שכר עבודה מובחן;

ז' גאנט: לעובד מובטח שכר שבועי, אבל אם הוא מקיים את הנורמה יתר על המידה, הוא מרוויח בונוס בתוספת תשלום גבוה יותר ליחידת תפוקה.

ניהול מדעי קשור באופן הדוק ביותר לעבודתם של פרנק וליליה גילברט, אשר עסקו בעיקר במחקר של עבודה פיזית בתהליכי ייצור וחקרו היכולת להגדיל את התפוקה על ידי הפחתת מאמץהשקיעו על הייצור שלהם.

גילברטס למד פעולות עבודהשימוש במצלמות סרטים בשילוב מיקרוכרונומטר. לאחר מכן, בעזרת מסגרות הקפאה, הם ניתחו את מרכיבי הפעולות, שינו את מבנה פעולות העבודה על מנת למנוע תנועות מיותרות ולא פרודוקטיביות וביקשו להגביר את יעילות העבודה.

מחקריו של פ. גילברט על הרציונליזציה של עבודת העובדים סיפקו גידול של פי שלושה בפריון העבודה.

ל' גילברט הניח את היסודות לתחום הניהול, אשר נקרא כיום "ניהול כוח אדם". היא חקרה סוגיות כמו גיוס, השמה והכשרה. הניהול המדעי לא הזניח את הגורם האנושי.

תרומה חשובה של בית ספר זה הייתה שימוש שיטתי בתמריציםעל מנת לעניין עובדים בהגדלת הפריון ונפח הייצור.

תלמידו הקרוב ביותר של טיילור היה G. Gantt, שעסק בפיתוחים בתחום שיטות תשלום בונוס, הרכיב טבלאות לתכנון ייצור (טבלאות הקלטות של גנט), וכן תרם לפיתוח תורת המנהיגות. עבודותיו של גאנט מאפיינות את תודעת התפקיד המוביל של הגורם האנושי.

נציגי בית הספר לניהול מדעי הקדישו את עבודתם בעיקר למה שנקרא ניהול הייצור. היא עסקה בשיפור התייעלות ברמה שמתחת לרמה הניהולית, מה שנקרא רמה לא ניהולית.

ביקורת על בית הספר לניהול מדעי: גישה מכניסטית לניהול: הוראת הניהול צומצמה להוראת הנדסת תעשייה; הפחתת המוטיבציה לעבודה לסיפוק הצרכים התועלתניים של העובדים.

הרעיון של ניהול מדעי היה נקודת מפנה. זה הפך כמעט מיד לנושא של עניין כללי. ענפים רבים של פעילות עסקית החלו ליישם ניהול מדעי לא רק בארה"ב, אלא גם באנגליה, צרפת ומדינות אחרות.

ג'י פורד, מכונאי ויזם, מארגן ייצור המוני של מכוניות בארצות הברית, היה יורשו של תורתו של טיילור ויישם את ההוראות התיאורטיות שלו הלכה למעשה.