1. בקרת כוח אדם: מהות, משימות, פונקציות, סוגים ושלבים עיקריים .

לִשְׁלוֹט,כפונקציה ניהולית, מכוונת משימות ספציפיותויאבל. חלק בלתי נפרד מתהליך קבלת החלטות כוח אדם. משימת הבקרה הראשונה היא השוואה בין התוצאות המתוכננות והמתקבלות, ולאחריה ניתוח חריגות ופיתוח אמצעים להתאמת תוכניות. אcc. עם פרשנות זו אנשי שליטה ביבל. שלב קבוע בתהליך קבלת החלטות כוח אדם.

מרכיבי בקרת כוח אדם:

1. אובייקטי בקרה, דהיינו אמצעים ונהלים המאפשרים קבלת המידע הנדרש לבקרת כוח אדם;

2. שיטות בקרה. הם תורמים למדידה והשוואה של אינדיקטורים בפועל ומתוכננים;

3. נושאי שליטה (נשאי שליטה). הם כוללים. עובדים בודדים של הארגון, המחלקות או החטיבות, וכן גופים ומוסדות חיצוניים לארגון;

4. זמן. כחלק מהבקרה הארגונית הכוללת, בקרת כוח אדם מבצעת את משימת תמיכת המידע לתכנון כוח האדם ומטרתה לייעל את השימוש בכוח האדם בארגון.

השימוש בשליטה ובכלים שלה מכוון לאיתור מוקדם של סימני הפרעה בתפעול בר-קיימא של המיזם.

פונקציית שליטהמורכב בתיאום של הגדרת יעדים, תכנון, בקרה ומידע.

מטרות של שליטה בכוח אדם:

1. תמיכה בתכנון כוח אדם;

2. מתן ערבויות לאפשרות ושיפור איכות המידע על כוח אדם;

3. הבטחת תיאום במסגרת תתי מערכות פונקציונליות, מערכות ניהול כוח אדם, וכן ביחס לתתי מערכות פונקציונליות אחרות של הארגון (למשל, ביחס לניהול ייצור);

4. הגברת הגמישות בניהול כוח אדם באמצעות זיהוי בזמן של ליקויים וסיכונים בעבודת כוח אדם.

משימות של בקרה על כוח אדם- יצירת כוח אדם מערכת מידע, ניתוח מידע זמין, עם t.z. משמעותו עבור שירות כוח האדם, כמו גם בדיקת האפקטיביות של תתי מערכות ופונקציות כוח אדם בודדות.

בנוסף, פונקציית התיאום מועברת לרוב לאנשי שליטה הן בין תתי מערכות כוח אדם שונות, והן בתיאום עם תתי מערכות אחרות בארגון.

משימות של אנשי שליטה:

1. יצירת מערך תכנון ובקרה של כוח אדם: בחירת שיטות ונהלים; קביעת סדר התכנון; קביעת דרישות בסיסיות להכנת התכנית ובקרה עליהן; קביעת תנאים מוקדמים חיצוניים ופנימיים לתכנית;

2. יצירת מערכת מידע כוח אדם: קביעת צורכי מידע; השתתפות ביצירת מערכת מידע על מקומות עבודה; השתתפות ביצירת מערכת הערכת כוח אדם; יצירת מערכת מידע כדי לקחת בחשבון שינויים חיצוניים ופנימיים החשובים לתכנון; ניתוח ההיררכיה של צרכי המידע; הגדרת מקבלי מידע; רישום תוכן דיווח כוח אדם;

3. תיאום תכנון כוח אדם: הכנת ישיבות תכנון; ניהול דיונים על התוכנית עם מובילי ה-eq. שירותים; אימות של עמידה במשימות שנקבעו על ידי תכנון כוח אדם עבור כל הארגונים; תיאום תכנון כוח אדם עם תוכניות אחרות של הארגון; הכנסת תוכניות פרטניות לתוכניות מגזריות; מעקב אחר יישום התוכניות; הצעת אמצעים לביטול חריגות מתוכניות;

4. עריכת מחקרים על יעילותן של תוכניות;

5. ביצוע תפקידי ביקורת כוח אדם: בדיקת השיטות, המודלים והתהליכים הנהוגים בעסקי כוח האדם וכו'. הכלכלי והחברתי שלהם יְעִילוּת; בדיקת יכולתם של עובדים אחראיים להשתמש בכלים בצורה נכונה ניהול כוח אדם; עריכת הערכות השוואתיות פנימיות וחיצוניות של יעילות העבודה עם כוח אדם בארגון;

6. הכנסת מערכת מידע לכוח אדם;

7. דיווח משאבי אנוש.

הצורך בהופעת שליטה בארגונים מודרניים מוסבר על ידי הדברים הבאים:

1. עלייה בחוסר היציבות של הסביבה החיצונית, תוך קידום נוסף. דרישות למערכת הניהול הארגונית: העברת המיקוד משליטה בעבר לניתוח העתיד; הגברת מהירות התגובה לשינויים בסביבה החיצונית, הגברת הגמישות של המיזם; ניטור רציף של שינויים המתרחשים בפנים וב סביבה חיצוניתמפעלים; התחשבות במערכת הפעולות להבטחת הישרדות המיזם והימנעות ממצבי משבר;

2. סיבוך של מערכות ניהול ארגוניות, הדורש מנגנון תיאום בתוך מערכת הניהול;

3. תנופת מידע עם היעדר מידע רלוונטי (כלומר חיוני, משמעותי), המחייב את הבנייה מערכת מיוחדתתמיכה במידע ניהולי;

4. רצון תרבותי כללי לסינתזה, שילוב של תחומי דעת שונים ופעילות אנושית.

שליטההינה מערכת לקביעת יעדי מיזם, איסוף ועיבוד מידע עדכני לממשל תאגידי יעיל.

קונספט שליטה כולל. כולל את הפונקציות של ניטור חריגות של האינדיקטורים בפועל של המיזם מהמתוכננים, הכנת המלצות לאימוץ החלטות ניהול.

הבקרה מכוונת ליצירת מערכת ניהול ארגונית המבטיחה השגת היעדים הנוכחיים והאסטרטגיים של הארגון כאחד. מערכת כזו צריכה להגיב מיידית לשינויים בסביבה החיצונית, לנטר באופן רציף את זרימות המידע ולספק אפשרות לקבלת החלטות בזמן על ייעול היחס. "עלות - תועלת". המשמעותיים ביותר עבור המיזם הם פתרונות לכיבוש נתחי שוק חדשים, הגברת יעילות המכירות, איכות המוצר והנעת הצוות, פתרונות לייעול והגברת היעילות העסקית ביחס לייצור בעצמם או ברכישת שירותים מבחוץ, וכן בקרה. הרווחיות של הפעילויות. אתם ארגונים. החלטות אסטרטגיות על פיתוח עסקי החברה, החלטות השקעה והחלטות שיווקיות על תמחור מוצרים מיוצרים וחדשים נחשבים גם הם חשובים.

פונקציות שליטה:

1. מעקב אחר מצב הכלכלה של הארגון. זוהי שליטה במאזן האינדיקטורים רווח - עלויות; מאפשר להימנע מהפתעות ולנקוט פעולה בזמן כאשר כלכלת הארגון בסכנה;

2. פונקציית שירות. זה מורכב במתן בזמן של המידע הדרוש להנהלה לצורך החלטה על התאמת האסטרטגיה. שירותי מידע בקרה ניתנים על ידי מערכות תכנון, תקינה, חשבונאות ובקרה המתמקדות בהשגת יעדים, תוצאה סופיתפעילות המיזם. המידע חייב להכיל נתונים מפורטים (נורמטיביים, מתוכננים) וממשיים, כולל. על הסטיות שהתגלו באמצעות החשבון על חלוקות. בעת עריכת דיווח על תוצאות פעילותו להנהלה, על הבקר להתמקד במשתמש ספציפי, וללוות מידע מספרי בהסברים, גרפים, טבלאות;

3. מנהל. הוא מורכב מהערכה מחדש של האסטרטגיה, התאמת יישום היעדים ושינוי יעדים. פונקציה זו מתבצעת באמצעות נתונים מניתוח סטיות, שיעורי כיסוי, תוצאות כלליות של פעילויות לקבלת החלטות ניהוליות. שירות הבקרה שואף לנהל תהליכים לניתוח והסדרה שוטפים של מדדים מתוכננים וממשיים באופן שיבטל, במידת האפשר, טעויות של חריגות וחישובים מוטעים בהווה ובעתיד;

4. ניטור וניתוח יעילות עבודת המחלקות והארגון כולו מתבצע באמצעות מערכת לגילוי מוקדם של מגמות עתידיות הן בעולם הסובב והן בתוך הארגון עצמו. אינדיקטורים חיצוניים צריכים ליידע את ההנהלה על המצב הכלכלי, החברתי, הפוליטי. ומגמות טכנולוגיות, פנימיות - לדווח על מצב הבריאות הנוכחי של הארגון, וכן לחזות מצבי משבר בתחומים מסוימים בפעילות המיזם או במפעל כולו. משימתו של הבקר היא סיוע מתודולוגי ומייעצי ביצירת מערכת לגילוי מוקדם של מגמות וגורמים שיכולים להוביל, בפיתוחם, לא רק להטבות, אלא גם להפסדים;

5. הכנה (פיתוח) של מתודולוגיית קבלת החלטות, תיאום שלהן וכן בקרה על תפיסת מתודולוגיה זו על ידי ההנהלה.

המכון החברתי-כלכלי של אוראל

האקדמיה לעבודה ויחסים חברתיים

עבודת בקרה על הדיסציפלינה:

"אנשי ביקורת ובקרה"

אפשרות מספר 3

מְבוּצָע

סטוּדֶנט

קבוצות EZ - 504

וולוז'נינה יבגניה

אנטולייבנה

צ'ליאבינסק

מבוא

1. אובייקט, נושא, מטרות ויעדים של ביקורת כוח אדם

2. כלים לביצוע ביקורת כוח אדם

2.1 ראיון

2.2 שאלונים וסקר מערכות יחסים

2.3 ניתוח דוחות

2.4 מידע חיצוני

2.5 ניסויים בתחום ניהול כוח אדם

3. נורמות של עלויות עבודה ישירות

סיכום

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

מבוא

צוות הארגון הוא ערך עיקרי, העיקר בהבנת תהליך הניהול.

רעיונות השינוי או המטרות הרצויות שעולים ממנהיגי הארגון יכולים להיות נפלאים ככל שתרצו, אך הם תמיד מוגשים לחיים על ידי אנשים הפועלים על בסיס האינטרסים החיוניים שלהם. הנושאים המורכבים של מוטיבציה, מנהיגות, התנגשות אינטרסים ופתרון בעיות קשורים ישירות לתהליך זה. עם זאת, באופן פרדוקסלי, לימוד כוח אדם עובד הוא החוליה החלשה ביותר בביקורת הניהולית של מיזם, המתמקדת בבעיות של תמיכה משפטית בפעילות של ישות כלכלית, פרויקטים עסקיים, אופי ומיקוד. זרימות פיננסיות, סטנדרטיזציה ואוטומציה של מערכת הניהול, אך לא עבודת כוח אדם.

המדד להצלחה בניהול כוח אדם הוא המדדים הכלכליים הסופיים, יציבות הארגון כולו, יציבותו ומיקומו בשוק, תחרותיות וכו'. אבל יש גם אינדיקטורים ספציפיים:

האפקטיביות (יעילות) הפעילות של יחידות מבניות ועובדים בודדים;

שביעות רצון העובדים מעבודתם ומהשתייכותם לארגון;

תחלופת עובדים;

שמירה על משמעת עבודה;

נוכחות של קונפליקטים בכל רמות היחסים;

אופי האקלים הפסיכולוגי-חברתי ומאפייני התרבות הארגונית בארגון. כל הבעיות הנ"ל נועדו לחשוף סוג חדש של ביקורת ניהולית (ארגונית) עבור ארצנו - ביקורת כוח אדם. במקרה זה, המונח "ביקורת" פירושו "בחינת התאימות של המבנה הארגוני, התפקודי והמידע, פוטנציאל כוח האדם עם המטרות, היעדים ואסטרטגיית הפיתוח של הארגון ופיתוח תוכנית שינויים ארגוניים על בסיס זה. "

ביקורת כוח אדם היא "מערכת של תמיכה בייעוץ, הערכה אנליטית ובחינה עצמאית של הפוטנציאל האישי של הארגון".

תפקידו העיקרי של ניהול כוח אדם הוא להבטיח את הישרדות הארגון על ידי גיבוש ופיתוח משאבי האנוש שלו בקצב מהיר יותר מאשר הסביבה החיצונית של ארגון זה משתנה.

אובייקט - מערכת כוח האדם (העבודה) של הארגון כמערכת סוציו-טכנית. מושא ביקורת כוח אדם בצורה של מערכת ניהול כוח אדם מוגדר.

הנושא הוא יעילות מערכת הגיבוש, השימוש והפיתוח של פוטנציאל העבודה של הארגון או יעילות מערכת ניהול כוח האדם.

מטרת ביקורת כוח האדם היא להגביר את יעילות מערך ניהול כוח האדם.

1. אובייקט, נושא, מטרות ויעדים של ביקורת כוח אדם

ביקורת כוח אדם תופסת מקום מיוחד במסגרת ביקורת ההנהלה. בהיותו מערכתי, אין להשוות לאבחון של היבטים בודדים של פעילות הארגון. המשקף את התפקיד המשלב של ניהול כוח אדם, ביקורת כוח אדם בוחנת את הנושאים הבאים: ניהול הארגון בכללותו (נשלט על ידי הרמה הגבוהה ביותר של ניהול הארגון); שליטה ליניאריתפונקציות ארגוניות כפופות (צוותי עבודה) בהקשר של מתקנים ועבודה פונקציונלית (טכנית) של פונקציות ארגוניות (כולל יחידות ניהול כוח אדם). רמות הביקורת ההנהלה הקשורות לביקורת כוח האדם יכולות להיקרא בהתאמה ביקורת הנהלת הארגון, ביקורת ניהול קו וביקורת פונקציות ארגוניות (ביקורת הפונקציה הארגונית "ניהול כוח אדם").

ביקורת כוח אדם יכולה לשמש כשיטה הקובעת את יעילות המערכת לקבלת החלטות ניהוליות ולמעקב אחר אפקטיביות מערך ניהול כוח האדם. למטרה האחרונה, רצוי לבצע באופן קבוע ביקורות פנימיות של כוח אדם.

במקרה זה, מטרות הביקורת הם כוח אדם, עקרונות ארגון עבודתו, ניהולו ופעילויותיו, כלומר. תוצאות עבודה.

הביקורת מעניקה למנהלי הקו מושג על תרומתם של מחלקותיהם להצלחת החברה, יוצרת תדמית מקצועית של מנהלים ומומחים של שירות ראש הממשלה, מסייעת להבהיר את תפקידו של שירות ניהול כוח אדם, מה שמוביל יציבות רבה יותר בתוך החברה. והכי חשוב, הוא חושף בעיות ומבטיח עמידה במגוון חוקים. זה מסביר את העניין המוגבר בביקורת כוח אדם במדינות רבות בשנים האחרונות.

אז, ביקורת כוח אדם:

מראה את תרומתו של שירות כוח האדם להשגת מטרות העל של הארגון;

משפר את התדמית המקצועית של שירות UE;

מעורר את צמיחת האחריות והמקצועיות של עובדי שירות ראש הממשלה;

מבהיר את הזכויות והחובות של שירות ה-UE;

מבטיח עמידה באסטרטגיה, מדיניות כוח האדם והפרקטיקה של יישומה;

מזהה את בעיות כוח האדם העיקריות;

מבטיח שמירה מתמדת על חקיקת העבודה;

מבטיח אופטימיזציה של עלויות לביצוע פעילויות כוח אדם ותחזוקת שירות ניהול כוח אדם;

מעורר חידושים מתקדמים בתחום ניהול כוח אדם;

מעריך את מערכת התמיכה במידע עבור עבודת כוח האדם של הארגון.

ניהול כוח אדם תוך-חברתי הוא מכלול של צורות ושיטות להשפעה על תחומי העניין, ההתנהגות והפעילות של כוח אדם (יחידים וקבוצות) על מנת למקסם את השימוש בפוטנציאל האינטלקטואלי והפיזי שלהם להשגת תוצאה אפקטיבית.

ניהול כוח אדם, התנהגותו, יחסיו הבינאישיים והקבוצתיים היא פעילות מיוחדת וספציפית במערך הניהול של הארגון. המשתתפים בתהליך ניהול כוח אדם הם: שירות ניהול כוח אדם, מנהלים, עובדים, מועצת המיזמים (מועצת בעלי המניות במקרה של חברה משותפת).

כל אחד מהמשתתפים הללו תורם לניהול כוח אדם, בהיותו נושא או אובייקט לניהול, או שניהם בו-זמנית. כל אחד מבצע משימות מסוימות, הן בתחום העסקי והן בתחום היחסים.

המושג ניהול כוח אדם הוא ביטוי מרוכז למתודולוגיית הניהול באותו חלק שלו המהווה את תוכן הצד החברתי-כלכלי של ניהול ארגון וקשור ישירות לאדם. לפיכך, UE משמש בהיבטים:

פונקציות שקבוצה מיוחדת של אנשים (עובדי שירות ניהול כוח אדם) מבצעת בתוך הארגון;

הכוח הניהולי של הארגון, לרבות הן את המנגנון של ההנהלה והן את מנהלי הקו.

התפקיד העיקרי של ניהול כוח אדם הוא ניהול יומיומי ישיר של אנשים בתהליך של השגת היעדים האסטרטגיים העיקריים של הארגון. לתחום זה של ניהול כוח אדם יש את התכונות הבאות:

קביעות ומיידיות של תקשורת עם העובדים. במהלך כל זמן העבודה, העובדים נמצאים בשדה הפעולה של המנהל האחראי על פעילותם;

אופי בסיסי של תפקידים ניהוליים. פעילות המנהלים מכוונת ישירות ליישום המטרות העיקריות של הארגון;

כמות כוח גדולה יחסית. כוחם של מנהלי קו ביחס לכפיפים עולה בהרבה על זכויותיהם של מנהלים פונקציונליים.

נושא ניהול כוח אדם הוא מנהלי קו בכל הרמות. מנהל קו יכול לבצע ביעילות את תפקידו בהקצאה ובמיומנות של משאבי האנוש העומדים לרשותו אם תפקידיו מתוארים בצורה ברורה ונתפסים היטב על ידי הצוות. אם עבודתו החדשה שונה משמעותית מעבודותיו הקודמות, סביר להניח שחלק מהמנהלים הקווים יהיו מודאגים מהאחריות המוטלת עליהם.

התפקידים העיקריים המבוצעים על ידי מנהלים: תכנון, ארגון, ניהול כוח אדם, מנהיגות, בקרה. ביחד, הפונקציות הללו מהוות את תהליך הניהול.

תכנון: הגדרת יעדים וסטנדרטים, פיתוח כללים ורצפי פעולות, פיתוח תוכניות וציפייה לכמה הזדמנויות עתידיות.

ארגון: קביעת משימות מסוימות לכל כפוף, חלוקה למחלקות, האצלת חלק מהסמכות לכפופים, פיתוח ערוצי בקרה והעברת מידע, תיאום עבודת הכפופים.

ניהול כוח אדם: פתרון סוגיית הגדרת התקן למועמדים מתאימים, בחירת עובדים מתאימים, בחירת עובדים, קביעת תקני ביצוע, תגמול עובדים, הערכת ביצועים, ייעוץ לעובדים, הדרכת עובדים ופיתוח.

ניהול: פתרון הסוגיה כיצד לגרום לעובדים לבצע את עבודתם, מתן תמיכה מוסרית, הנעת כפיפים.

בקרה: קביעת סטנדרטים כמו מכסת מכירות, איכות, רמות פריון, וידוא שביצוע העבודה עומד בתקנים אלו והתאמתם במידת הצורך.

תפקידו העיקרי של ניהול כוח אדם הוא להבטיח את הישרדותו של הארגון באמצעות גיבוש ופיתוח הפוטנציאל האישי שלו בקצב מהיר יותר מאשר משתנה הסביבה החיצונית של ארגון זה. לתכונה זו יש את התכונות הבאות:

פיצול, עבודה אפיזודית או לא עקבית עם כל עובד בנפרד. משאבי אנוש עוסקים בעובדים בודדים בעיקר על בסיס אד-הוק, משיווק והעסקה ועד לסיום או פרישה;

בעיקר פעילויות נלוות. העבודה עם כוח אדם מורכבת מבחירה, הדרכה, ייעוץ וכו'. כוח אדם, אך לא בפיקוחם הישיר;

כוח מוגבל יחסית. למנהלי משאבי אנוש (מנהלים פונקציונליים) יש בדרך כלל פחות כוח מאשר למנהלי קו, מפקחים ישירים.

לפיכך, ניהול כוח אדם וניהול קשורים זה בזה. בעולם המודרני יש נטייה להתקרבות והשתלבותם. עם זאת, לשני התחומים החשובים ביותר של ניהול אנשים יש גם מאפיינים משמעותיים, שונים מבחינה תפקודית וממוסדת. המשימות העיקריות של ניהול כוח אדם:

עיצוב הפרקטיקה של ניהול כוח אדם, כלומר. פיתוח תיאוריה, אסטרטגיה, טכניקה, שיטות ואמצעים לניהול כוח אדם;

השתקפות ביקורתית עמוקה, רציונליזציה של ניהול מעשי של אנשים והכוונה שלו לדרישות של פעילות כלכלית (עסקית) וחברתית;

עידוד מנהלים לשנות את המודלים, הטכניקות, הסגנון, הדרכים והאמצעים לניהול עובדים בהתבסס על האלטרנטיבות שמציע המדע.

השגת יעדים ארגוניים תלויה בפעולות מתואמות, תלויות הדדיות וקשורות זו בזו של מנהלי קו ומנהלי משאבי אנוש. יחד עם זאת, שירות ניהול כוח אדם אינו גוזל את סמכויותיו וחובותיו של ניהול כוח האדם של כל מנהל קו. גישה מקצועיתלהנהלה משמעה אחריות כפולה המוטלת הן על מנהלי הקו והן לשירות ניהול כוח האדם, אך זה האחרון ממלא תפקיד מרכזי ואפקטיבי.

המכון החברתי-כלכלי של אוראל

האקדמיה לעבודה ויחסים חברתיים

עבודת בקרה על הדיסציפלינה:

"אנשי ביקורת ובקרה"

אפשרות מספר 3

מְבוּצָע

סטוּדֶנט

קבוצות EZ - 504

וולוז'נינה יבגניה

אנטולייבנה

צ'ליאבינסק

מבוא

2. כלים לביצוע ביקורת כוח אדם

2.1 ראיון

2.2 שאלונים וסקר מערכות יחסים

2.3 ניתוח דוחות

2.4 מידע חיצוני

2.5 ניסויים בתחום ניהול כוח אדם

3. נורמות של עלויות עבודה ישירות

סיכום

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

מבוא

כוח האדם של הארגון הוא הערך המרכזי, העיקר בהבנת תהליך הניהול.

רעיונות השינוי או המטרות הרצויות שעולים ממנהיגי הארגון יכולים להיות נפלאים ככל שתרצו, אך הם תמיד מוגשים לחיים על ידי אנשים הפועלים על בסיס האינטרסים החיוניים שלהם. הנושאים המורכבים של מוטיבציה, מנהיגות, התנגשות אינטרסים ופתרון בעיות קשורים ישירות לתהליך זה. עם זאת, באופן פרדוקסלי, לימוד כוח אדם עובד הוא החוליה החלשה ביותר בביקורת הניהול של מיזם, המתמקדת בבעיות של תמיכה משפטית בפעילות של ישות כלכלית, פרויקטים עסקיים, אופי וכיווני הזרימות הפיננסיות, סטנדרטיזציה ו אוטומציה של מערכת הניהול, אך לא עבודת כוח אדם.

המדד להצלחה בניהול כוח אדם הוא המדדים הכלכליים הסופיים, יציבות הארגון כולו, יציבותו ומיקומו בשוק, תחרותיות וכו'. אבל יש גם אינדיקטורים ספציפיים:

האפקטיביות (יעילות) הפעילות של יחידות מבניות ועובדים בודדים;

שביעות רצון הצוות מעבודתם ומהשתייכותם לארגון;

תחלופת עובדים;

עמידה במשמעת העבודה;

נוכחות של קונפליקטים בכל רמות היחסים;

· אופי האקלים הסוציו-פסיכולוגי ומאפייני התרבות הארגונית בארגון. כל הבעיות הנ"ל נועדו לחשוף סוג חדש של ביקורת ניהולית (ארגונית) עבור ארצנו - ביקורת כוח אדם. במקרה זה, המונח "ביקורת" פירושו "בחינת התאימות של המבנה הארגוני, התפקודי והמידע, פוטנציאל כוח האדם עם המטרות, היעדים ואסטרטגיית הפיתוח של הארגון ופיתוח תוכנית שינויים ארגוניים על בסיס זה. "

ביקורת כוח אדם היא "מערכת של תמיכה בייעוץ, הערכה אנליטית ובחינה עצמאית של הפוטנציאל האישי של הארגון".

תפקידו העיקרי של ניהול כוח אדם הוא להבטיח את הישרדות הארגון על ידי גיבוש ופיתוח משאבי האנוש שלו בקצב מהיר יותר מאשר הסביבה החיצונית של ארגון זה משתנה.

אובייקט - מערכת כוח האדם (העבודה) של הארגון כמערכת סוציו-טכנית. מושא ביקורת כוח אדם בצורה של מערכת ניהול כוח אדם מוגדר.

הנושא הוא יעילות מערכת הגיבוש, השימוש והפיתוח של פוטנציאל העבודה של הארגון או יעילות מערכת ניהול כוח האדם.

מטרת ביקורת כוח האדם היא להגביר את יעילות מערך ניהול כוח האדם.

1. אובייקט, נושא, מטרות ויעדים של ביקורת כוח אדם

ביקורת כוח אדם תופסת מקום מיוחד במסגרת ביקורת ההנהלה. בהיותו מערכתי, אין להשוות לאבחון של היבטים בודדים של פעילות הארגון. המשקף את התפקיד המשלב של ניהול כוח אדם, ביקורת כוח אדם בוחנת את הנושאים הבאים: ניהול הארגון בכללותו (נשלט על ידי הרמה הגבוהה ביותר של ניהול הארגון); ניהול ליניארי של פונקציות ארגוניות כפופות (צוותי עבודה) בהקשר של אובייקטים ועבודה פונקציונלית (טכנית) של פונקציות ארגוניות (כולל יחידות ניהול כוח אדם). רמות הביקורת ההנהלה הקשורות לביקורת כוח האדם יכולות להיקרא בהתאמה ביקורת הנהלת הארגון, ביקורת ניהול קו וביקורת פונקציות ארגוניות (ביקורת הפונקציה הארגונית "ניהול כוח אדם").

ביקורת כוח אדם יכולה לשמש כשיטה הקובעת את יעילות המערכת לקבלת החלטות ניהוליות ולמעקב אחר אפקטיביות מערך ניהול כוח האדם. למטרה האחרונה, רצוי לבצע באופן קבוע ביקורות פנימיות של כוח אדם.

במקרה זה, מטרות הביקורת הם כוח אדם, עקרונות ארגון עבודתו, ניהולו ופעילויותיו, כלומר. תוצאות עבודה.

הביקורת מעניקה למנהלי הקו מושג על תרומתם של מחלקותיהם להצלחת החברה, יוצרת תדמית מקצועית של מנהלים ומומחים של שירות ראש הממשלה, מסייעת להבהיר את תפקידו של שירות ניהול כוח אדם, מה שמוביל יציבות רבה יותר בתוך החברה. והכי חשוב, הוא חושף בעיות ומבטיח עמידה במגוון חוקים. זה מסביר את העניין המוגבר בביקורת כוח אדם במדינות רבות בשנים האחרונות.

אז, ביקורת כוח אדם:

מראה את תרומתו של שירות כוח האדם להשגת מטרות העל של הארגון;

· משפר את התדמית המקצועית של שירות UE;

· מעורר צמיחת אחריות ומקצועיות של עובדי שירות ראש הממשלה;

מבהיר את הזכויות והחובות של שירות ה-UE;

מבטיח עמידה באסטרטגיה, מדיניות כוח האדם והפרקטיקה של יישומה;

מזהה את בעיות כוח האדם העיקריות;

מבטיח שמירה מתמדת על חקיקת העבודה;

· מבטיח אופטימיזציה של עלויות לביצוע פעילויות כוח אדם ותחזוקת שירות ניהול כוח אדם;

· מעורר חידושים מתקדמים בתחום ניהול כוח אדם;

· מעריך את מערכת תמיכת המידע של עבודת כוח האדם של הארגון.

ניהול כוח אדם תוך-חברתי הוא מכלול של צורות ושיטות להשפעה על תחומי העניין, ההתנהגות והפעילות של כוח אדם (יחידים וקבוצות) על מנת למקסם את השימוש בפוטנציאל האינטלקטואלי והפיזי שלהם להשגת תוצאה אפקטיבית.

ניהול כוח אדם, התנהגותו, יחסיו הבינאישיים והקבוצתיים היא פעילות מיוחדת וספציפית במערך הניהול של הארגון. המשתתפים בתהליך ניהול כוח אדם הם: שירות ניהול כוח אדם, מנהלים, עובדים, מועצת המיזמים (מועצת בעלי המניות במקרה של חברה משותפת).

כל אחד מהמשתתפים הללו תורם לניהול כוח אדם, בהיותו נושא או אובייקט לניהול, או שניהם בו-זמנית. כל אחד מבצע משימות מסוימות, הן בתחום העסקי והן בתחום היחסים.

המושג ניהול כוח אדם הוא ביטוי מרוכז למתודולוגיית הניהול באותו חלק שלו המהווה את תוכן הצד החברתי-כלכלי של ניהול ארגון וקשור ישירות לאדם. לפיכך, UE משמש בהיבטים:

התפקידים שקבוצה מיוחדת של אנשים (עובדי שירות ניהול כוח אדם) ממלאת בתוך הארגון;

הכוח הניהולי של הארגון, כולל הן את מנגנון ההנהלה שלו והן את מנהלי הקו.

התפקיד העיקרי של ניהול כוח אדם הוא ניהול יומיומי ישיר של אנשים בתהליך של השגת היעדים האסטרטגיים העיקריים של הארגון. לתחום זה של ניהול כוח אדם יש את התכונות הבאות:

קביעות ומיידיות של תקשורת עם העובדים. במהלך כל זמן העבודה, העובדים נמצאים בשדה הפעולה של המנהל האחראי על פעילותם;

האופי הבסיסי של פונקציות ניהוליות. פעילות המנהלים מכוונת ישירות ליישום המטרות העיקריות של הארגון;

כמות כוח גדולה יחסית. כוחם של מנהלי קו ביחס לכפיפים עולה בהרבה על זכויותיהם של מנהלים פונקציונליים.

נושא ניהול כוח אדם הוא מנהלי קו בכל הרמות. מנהל קו יכול לבצע ביעילות את תפקידו בהקצאה ובמיומנות של משאבי האנוש העומדים לרשותו אם תפקידיו מתוארים בצורה ברורה ונתפסים היטב על ידי הצוות. אם עבודתו החדשה שונה משמעותית מעבודותיו הקודמות, סביר להניח שחלק מהמנהלים הקווים יהיו מודאגים מהאחריות המוטלת עליהם.

התפקידים העיקריים המבוצעים על ידי מנהלים: תכנון, ארגון, ניהול כוח אדם, מנהיגות, בקרה. ביחד, הפונקציות הללו מהוות את תהליך הניהול.

· תכנון: הצבת יעדים וסטנדרטים, פיתוח כללים ורצפי פעולות, פיתוח תוכניות וציפייה לכמה הזדמנויות עתידיות.

ארגון: קביעת משימות מסוימות לכל כפוף, חלוקה למחלקות, האצלת חלק מהסמכויות לכפופים, פיתוח ערוצים לניהול והעברת מידע, תיאום עבודת הכפופים.

· ניהול כוח אדם: התמודדות עם קביעת תקן למועמדים מתאימים, בחירת עובדים מתאימים, בחירת עובדים, קביעת תקני ביצוע, תגמול עובדים, הערכת ביצועים, ייעוץ עובדים, הכשרה ופיתוח עובדים.

· ניהול: החלטה כיצד לגרום לעובדים לבצע את עבודתם, מתן תמיכה מוסרית, הנעת כפיפים.

· בקרה: קביעת סטנדרטים כמו מכסת מכירות, איכות, רמות פריון, וידוא שביצוע העבודה עומד בתקנים אלו והתאמתם במידת הצורך.

74. ביקורת כוח אדם: מושג, מטרות, יעדים, מתודולוגיה

ביקורת כוח אדם – עיקרו של נוהל זה הוא הערכת עמידה בפוטנציאל האישי של הארגון ביעדים ואסטרטגיית הפיתוח שלו, וכן אבחון הגורמים לבעיות הנובעות באשמת כוח האדם בגיבוש המלצות ספציפיות להנהלה.

ביקורת כוח אדם:

הערכת עמידה בפוטנציאל האישי של הארגון ביעדי ואסטרטגיית הפיתוח שלו;

אבחון הגורמים לבעיות בשל אשמת הצוות;

ביקורת כוח אדם היא כלי הכרחי לניהול משאבי אנוש של החברה, המאפשרת לפתור את המשימות הבאות במדיה ובחזקות התקשורת:

הערכת עמידתו של המועמד בדרישות המשרה הפנויה;

הערכת מוכנות העובד לקידום לתפקיד חדש;

ביקורת על המאפיינים המקצועיים של העובדים (כולל ביקורת ניהול, ביקורת בתחום המכירות, ביקורת כוח אדם אדמיניסטרטיבי וטכני);

זיהוי חוזקות ו חולשותעובדים ומועמדים;

הערכת תאימות העובדים;

קביעת צורכי הצוות בהכשרה ובחינוך;

ניסוח חובות רשמיותודרישות;

הערכת הפוטנציאל האינטלקטואלי של עובדים ומועמדים;

גיבוש צוות יעיל.

ביקורת כוח אדם הינה מערכת של תמיכה ייעוצית, הערכה אנליטית ובחינה עצמאית של הפוטנציאל האישי של הארגון, המאפשרת לצד ביקורת פיננסית וכלכלית לזהות את התאמת הפוטנציאל האישי של הארגון ביעדים ואסטרטגיית הפיתוח שלו; התאמה של הפעילות של מבני כוח האדם ומבני הניהול של הארגון עם המסגרת הרגולטורית והחוקית הקיימת; האפקטיביות של עבודת כוח אדם בפתרון הבעיות העומדות בפני אנשי הארגון, הנהלתו, הפרט חלוקות מבניות; גורמים לבעיות חברתיות (סיכונים) הנובעות בארגון ו דרכים אפשריותהפתרון שלהם או הפחתת ההשפעה השלילית שלהם. יחד עם זאת, המטרה העיקרית והעולמית של ביקורת כוח אדם היא להעריך את האפקטיביות והפרודוקטיביות של פעילות כוח האדם כאחד הגורמים החשובים ביותר המבטיחים את הרווחיות של הארגון.

ביקורת כוח האדם מתבצעת על בסיס עקרונות המוכרים בדרך כלל לכל ביקורת: מקצועיות, עצמאות, אמינות, יושר ואובייקטיביות, השוואה עם המשפט הבינלאומי.

עיקרון כמו עצמאות הביקורת טבוע בעיקר במבקרים חיצוניים שאינם תלויים בהנהלת הארגון.

מטרת ביקורת כוח האדם היא קולקטיב העבודה של הארגון, היבטים שונים של פעילות הייצור שלו, עקרונות ושיטות ניהול כוח אדם בארגון. הביקורת בתחום כוח האדם צריכה להתבצע בתחומים הבאים:

הערכת הפוטנציאל האישי של הארגון, מאפיינים איכותיים וכמותיים של כוח אדם;

אבחון של תהליכי כוח אדם ונהלי ניהול, הערכת יעילותם.

מטרת הביקורת על משאבי אנוש היא לזהות האם לארגון יש את המשאב האנושי הדרוש ומספיק לתפקודו ולפיתוחו; האם הצוות מסוגל לעבוד ביעילות ובהתאם לאסטרטגיה שנבחרה. לשם כך, יש צורך להעריך את הרכב העובדים בפועל, כמו גם את המאפיינים של הצוות עצמו, את נוכחותם של תכונות ומאפיינים חשובים מקצועית בקרב העובדים.

הערכת משאבי אנוש צריכה לכלול:

ניתוח שכר העובדים לפי גיל, השכלה, מגדר ומאפיינים אחרים, שחיקה טבעית ותאימותו לארגון;

הערכת רמת האיוש בכלל ולפי דרגי ההנהלה, לרבות הערכת איוש התהליך הטכנולוגי;

הערכת התאימות של רמת ההכשרה החינוכית והמקצועית של הצוות, מידת מוכנותם לדרישות פעילויות הייצור;

ניתוח מבנה כוח האדם לעמידה בדרישות הטכנולוגיה ומסווג התפקידים;

אימות וניתוח נתונים על ניצול זמן העבודה;

הערכת תחלופת עובדים והיעדרויות, חקר צורות, דינמיקה, גורמים לתנועת עובדים, ניתוח זרימות תנועה בתוך הארגון, מצב משמעת העבודה;

קביעת הדינמיקה של מספר העובדים המועסקים בעבודה בלתי מיומנת ונמוכה, עבודת כפיים כבדה;

חקר היבטים חברתיים של פעילות עבודה (מוטיבציה לעבודה, צמיחה מקצועית וכישורים,

מצב משפחתי, דיור וכו');

איסוף וניתוח נתונים על רמת הייצור התברואתי והיגייני ותנאי החיים (מצב מקומות עבודה, החלפת בתים, מקומות הסעדה ציבוריים);

אבחון של הפוטנציאל הניהולי, החדשני של אנשי הארגון, יכולת הלמידה שלהם.

על מנת לפתח ולהצדיק המלצות במהלך הביקורת, יש ללמוד לא רק את המאפיינים הכמותיים והאיכותיים של כוח האדם, אלא גם את מכלול פונקציות ניהול כוח האדם, שבאמצעותן מושגים האינטרסים של הארגון.

75. בקרת כוח אדם: מושגי יסוד, מטרות ויעדים

בקרת כוח אדם מובנת כמערכת של תכנון ובקרה תוך-חברית בתחום כוח האדם, המסייעת להמיר הגדרות אסטרטגיות לערכים מתוכננים ולאמצעים ספציפיים, וכן ליצור את ההוראות הבסיסיות לניהול כוח אדם.

היקף בקרת כוח האדם כולל פיתוח ומתן כלים להבטחת היכולת האסטרטגית והתפעולית לשמור על פריון העבודה הנדרש במפעל. ניתן לחלק את מטרות השליטה במפעל לכלליים ומיוחדים. מטרות כלליות, ככיוון פעילות, תמיד עולות בקנה אחד עם מטרות הארגון, שכן במהותן הן נקבעות על ידן. מטרות השליטה הכלליות מתבטאות בעיקר במונחים כלכליים כמותיים, למשל בהשגת רמה מסוימת של רווח, רווחיות או פרודוקטיביות של הארגון, בהבטחת רמת נזילות נתונה, במזעור עלויות המיזם (עוד בדיוק, באופטימיזציה של עלויות) וכו'. המטרות הכלליות של השליטה אינן נותנות הבנה של הייחודיות והשוני שלה מניהול ארגוני רגיל. לכן, יש להקדיש תשומת לב רבה להתחשבות במטרות וביעדי השליטה הספציפיים במפעל.

המטרה העיקרית של בקרת כוח אדם היא יצירת מנגנון לתיאום וייעול פעילויות במסגרת מערך ניהול כוח אדם בסביבה משתנה, שמטרתו פיתוח ניהול משאבי אנוש להשגת יעדי הארגון, הגברת יעילותו הכלכלית והחברתית. כפי שניתן לראות מההגדרה המוצעת, מטרה זו מכוונת להשגת תוצאה מסוימת בניהול כוח האדם בארגון. בהתאם לרמת הפיתוח של הארגון וצרכי ​​היעד שלו, המטרות הכלכליות של השליטה בארגון ובתת מערכת ניהול כוח האדם יכולות להיות: הגדלת ייצור או מכירות, הגדלת הרווחיות, הגדלת התחרותיות והגדלת הערך העסקי.

המשימה העיקרית של KP היא לספק משוב מתמיד בין תכנון וניתוח של חריגות מהתוכניות. בדרך כלל, הפונקציות העיקריות הבאות של ה-CP נבדלות:

1. תמיכה במידע - בניית מערכת מידע המכסה את כל המידע הדרוש: פרודוקטיביות, עלויות כוח אדם וכו'. פונקציה זו מיושמת, ככלל, על ידי יצירת מאגר נתונים של כוח אדם בארגון, עם יכולת הפקת דוחות.

2. מתוכנן - קבלת מידע תחזית, יעד ורגולציה, למשל, קביעת הצורך בעובדים (מספר, רמת מיומנות) לשחרור מוצרים חדשים.

3. מנהל - פיתוח הצעות לביטול מגמות שליליות. לדוגמה, אם ישנה סטייה בין עלויות ההכשרה המתוכננות והממשיות לעובד בשנה, שירות KP נותן המלצות למחלקות משאבי אנוש ופיננסים להתאמת התכניות והתקציבים בהתאמה.

4. בקרה וניתוח – מדידת מידת השגת המטרה, ניתוח מדדים מתוכננים וממשיים לכוח אדם. אם הסטיות אינן חורגות מהמרווח שחושב על ידי מחלקת הבקרה, אזי אין צורך בפעולות בקרה. לדוגמה, אם תחלופת הצוות נשארת בערכים מקובלים (4-5%), אך יש נטייה להגדיל אותה, אז יש לאותת זאת להנהלת כוח האדם.

כדי ליישם את הפונקציות המפורטות של בקרת כוח אדם, שירות KP חייב לפתור את המשימות הבאות:

מתן מידע, שירות ושירותים לראש מחלקת כוח אדם;

סקור את יעילות השימוש בכוח אדם לתקופת הדיווח (לרוב פעם בשנה). ההערכה מתבצעת על ידי הנהלת המיזם על בסיס שיטות וכלים שפותחו על ידי שירות KP;

קבע את הצורך בכוח אדם בהיבטים האסטרטגיים, הטקטיים והמבצעיים. חישובים אלו מבוצעים על ידי שירות KP על בסיס הנתונים הבאים: תכנית אסטרטגית ותפעולית, סוגי מוצרים (שירותים) המיוצרים, כמותם, פלחי שוק;

ביצוע פיתוח, מיון, גירוי ופיטורי עובדים וכן ניהול עלויות כוח אדם.

ב-CP, המהווה חלק מהשליטה במפעל בכללותו, ישנם כיוונים תפעוליים ואסטרטגיים (ראה טבלה 1).

ה-CP האסטרטגי קושר את נקודת המבט של משאבי אנוש לאסטרטגיית הניהול של החברה. לדוגמה, אם מתוכנן להיכנס לשווקים חדשים ולשפר את איכות המוצר, אז יש לתכנן צעדים למשוך (להכשיר) מומחים מוסמכים.

עמדת הפיקוד המבצעית מיישמת אמצעים טקטיים, תוך התמקדות ביעדים אסטרטגיים. במישור התפעולי, משימת השגת יעילות כלכלית בשימוש בכוח אדם עומדת בחזית. לדוגמה, אינדיקטורים כגון תפוקה לאדם ברובלים או יחידות פיזיות (טון, מטרים וכו'), עלויות כוח אדם במבנה הייצור או מחיר מלא, תזרים מזומניםלכל עובד וכו'.

76. ביקורת פונקציות משאבי אנוש

ביקורת על הפונקציה (מערכת) של ניהול כוח אדם- זהו תהליך ניתוח מערך ניהול כוח האדם של החברה על מנת לזהות בעיות ולקבוע דרכים לפתור אותן, חיפוש הזדמנויות לשיפור האפקטיביות והיעילות של החברה.

יעדי ביקורת:

1. קבעו את עמידתה של מערכת ניהול כוח האדם ביעדי החברה – האם המערכת תורמת להשגת יעדים?
2. קבעו את הביצועים האופטימליים של המערכת - האם אנו משקיעים יותר מדי זמן, כסף ומאמץ כדי להשיג את המטרות הללו? האם יש בעיות, שגיאות, התעללות?
3. העריכו את עבודת הפונקציה ומבצעים בודדים - כן, כן, וגם אנחנו!
4. מצא דרכים לייעל את מערכת ניהול כוח האדם ולקבוע את סיכויי הפיתוח.

קריטריונים להערכת עבודה

• יעילות ארגונית- אם החברה משיגה יעדים, עובדת בהצלחה ואין לה בעיות, אז אנחנו עובדים טוב, אם החברה לא מצליחה ויש הרבה בעיות בעבודה, אז גם העבודה שלנו לא יעילה;
• קריטריון כספי- האם אנו מתאימים למסגרת של תקציבים מאושרים, האם אנו חוסכים כסף לחברה, האם אנו מוציאים את כספי החברה בצורה מיטבית (בהשוואה לחברות בנצ'מרק);
• קריטריוני זמן- "האם אנחנו עושים הכל בזמן" - האם אנחנו מגשימים את התוכניות שלנו, וגם כמה זמן לוקח לנו להשלים עבודה כזו או אחרת. כאן ניתן להשוות אותנו גם לחברות בנצ'מרק;
• קריטריונים כמותיים מפורטים- ניתן למדוד את העבודה שלנו גם לפי מספר הלקוחות הפנימיים שהוגשו, מספר העובדים שנשכרו או מפוטרים, מספר הראיונות שנערכו, תזכירים שפורסמו, הדרכות או פגישות שנערכו, שיעורי תחלופת עובדים. לפעמים קריטריונים כמותיים מלמדים על יעילות העבודה – למשל היחס בין מספר הראיונות שנערכו למספר המועסקים;
• קריטריון בנצ'מרקינג- אנחנו פשוט משווים את עצמנו לחברת ה-benchmark - האם אנחנו מבצעים את הפונקציות בצורה זו והאם אנחנו טובים או גרועים מהם לפי הבחירה אינדיקטורים כמותיים;
• השגת יעדים מוגדרים- אם נקבעים לנו או אנו מציבים לעצמנו יעדים העומדים בקריטריונים של "SMART", הרי שהמטרה ניתנת למדידה, כלומר, היא כבר מכילה איזשהו מדד שלפיו ניתן להעריך את השגת המטרה. לדוגמא, אם היינו שוכרים 10 עובדים ושכרנו 10, נגיע למטרה, ואם שכרנו 8, אז נגיע ליעד ב-80%;
• הערכת אפקט- גם אם יעד SMART לא גובש, לכל הפעולות שלנו יש איזושהי תוצאה שלפיה ניתן להעריך אותן. אם כתוצאה מההכשרה לסוכני מכירות, מכירות החברה עלו ב-1.5%, נוכל להעריך את השפעת ההכשרה; אם כתוצאה משינוי מערכת התמריצים תחלופת העובדים ירדה מ-22% בשנה ל- 3%, אנו יכולים גם להעריך את השפעת העבודה שלנו;
• תגובה או הערכה של בעלי עניין- כנראה הקריטריון החשוב ביותר, מכיוון שכולנו עובדים עם לקוחות פנימיים. בעזרת קריטריון זה אנו מעריכים את עבודתנו על פי תפיסתה על ידי לקוחותינו הפנימיים (עובדים, מנהלים), על פי שביעות רצון, תלונות, משוב וכו'.

ניהול משברים

77. מהותם וסיווגם של משברים במערכת הכלכלית-חברתית. סיבות, השלכות, אסטרטגיות יציאה.

ניהול אנטי משברים - ניהול שמטרתו להתגבר על משברים קיימים.

מושג המשבר קשור למושג הסיכון. לכל מערכת כלכלית-חברתית בכל צורה ובכל צורה יש 2 נטיות קיום:

1. תפקוד הוא שמירה על החיים, שמירה על פונקציות הקובעות את ערכה של המערכת, את הוודאות האיכותית ואת מאפייניה המהותיים.

2. פיתוח הוא רכישת איכות חדשה שמחזקת חיים בסביבה משתנה.

התפקוד מעכב את ההתפתחות, ובו בזמן הוא המדיום התזונתי שלו. הפיתוח הורס תהליכי תפקוד רבים, אך יוצר יותר תנאים טוביםעל קיומו בר קיימא.

משבר הוא החמרה קיצונית של הסתירות במערכת הכלכלית-חברתית.

טיפולוגיה:

1. לפי סולם הביטוי:

כללי - מכסים את כל המערכת הכלכלית-חברתית.

מקומי - רק חלק.

2. בנושא המשבר:

משברים מאקרו טבועים בהיקפים גדולים ובממדים של בעיות.

מיקרו משברים - בעיה אחת.

3. לפי מבנה היחסים במערכת הכלכלית-חברתית (על ידי הבדלה בין בעיות התפתחותה):

כלכלי - משברים, המשקפים סתירות חריפות בכלכלת המיזם (ייצור ומכירת סחורות). משברים פיננסיים בולטים בנפרד - סתירות פיננסיות בכלכלת המיזם.

חברתית - נוצרת כאשר סתירות מחמירות או מתנגשות בין אינטרסים קבוצות שונות. בנפרד, בולטים אלה פוליטיים - משבר המערכת הפוליטית.

ארגוני - מוצגים כמשברים של חלוקת פונקציות, ויסות של חטיבות נפרדות.

פסיכולוגי - משברים של מצבו הפסיכולוגי של אדם.

טכנולוגי - מתעוררים כמשברים של רעיונות טכנולוגיים חדשים, בתנאים של צרכים מפורשים, חוסר התאמה טכנולוגית וכו'.

4. לגורמים מיידיים:

טבעי - נגרם מתנאים טבעיים (רעידות אדמה, הוריקנים, שריפות).

פּוּמְבֵּי

סביבתי - אלו משברים הנוצרים כאשר תנאים טבעיים משתנים כתוצאה מפעילות אנושית (דלדול משאבים, זיהום סביבתי).

5. לפי דפוס ההתרחשות:

צפוי (רגיל)

לא צפוי (אקראי)

ניתן לחזות מראש, נגרמים מסיבות אובייקטיביות. המגוון שלהם הוא משברים מחזוריים.

6.- ברור - שזורמים בצורה ניכרת.

סמוי (נסתר)

7.- משברים עמוקים (חריפים)

משברים קלים

8.- משתהה

טווח קצר.

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

המכון החברתי-כלכלי של אוראל

האקדמיה לעבודה ויחסים חברתיים

עבודת בקרה על הדיסציפלינה:

"אנשי ביקורת ובקרה"

אפשרות מספר 3

מְבוּצָע

סטוּדֶנט

קבוצות EZ - 504

וולוז'נינה יבגניה

אנטולייבנה

צ'ליאבינסק

2010

מבוא

2. כלים לביצוע ביקורת כוח אדם

2.1 ראיון

2.3 ניתוח דוחות

2.4 מידע חיצוני

סיכום

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

מבוא

כוח האדם של הארגון הוא הערך המרכזי, העיקר בהבנת תהליך הניהול.

רעיונות השינוי או המטרות הרצויות שעולים ממנהיגי הארגון יכולים להיות נפלאים ככל שתרצו, אך הם תמיד מוגשים לחיים על ידי אנשים הפועלים על בסיס האינטרסים החיוניים שלהם. הנושאים המורכבים של מוטיבציה, מנהיגות, התנגשות אינטרסים ופתרון בעיות קשורים ישירות לתהליך זה. עם זאת, באופן פרדוקסלי, לימוד כוח אדם עובד הוא החוליה החלשה ביותר בביקורת הניהול של מיזם, המתמקדת בבעיות של תמיכה משפטית בפעילות של ישות כלכלית, פרויקטים עסקיים, אופי וכיווני הזרימות הפיננסיות, סטנדרטיזציה ו אוטומציה של מערכת הניהול, אך לא עבודת כוח אדם.

המדד להצלחה בניהול כוח אדם הוא המדדים הכלכליים הסופיים, יציבות הארגון כולו, יציבותו ומיקומו בשוק, תחרותיות וכו'. אבל יש גם אינדיקטורים ספציפיים:

האפקטיביות (יעילות) הפעילות של יחידות מבניות ועובדים בודדים;

שביעות רצון הצוות מעבודתם ומהשתייכותם לארגון;

תחלופת עובדים;

עמידה במשמעת העבודה;

נוכחות של קונפליקטים בכל רמות היחסים;

· אופי האקלים הסוציו-פסיכולוגי ומאפייני התרבות הארגונית בארגון. כל הבעיות הנ"ל נועדו לחשוף סוג חדש של ביקורת ניהולית (ארגונית) עבור ארצנו - ביקורת כוח אדם. במקרה זה, המונח "ביקורת" פירושו "בחינת התאימות של המבנה הארגוני, התפקודי והמידע, פוטנציאל כוח האדם עם המטרות, היעדים ואסטרטגיית הפיתוח של הארגון ופיתוח תוכנית שינויים ארגוניים על בסיס זה. "

ביקורת כוח אדם היא "מערכת של תמיכה בייעוץ, הערכה אנליטית ובחינה עצמאית של הפוטנציאל האישי של הארגון".

תפקידו העיקרי של ניהול כוח אדם הוא להבטיח את הישרדות הארגון באמצעות גיבוש ופיתוח משאבי האנוש שלו בקצב מהיר יותר מאשר הסביבה החיצונית של ארגון זה משתנה.

האובייקט הוא מערכת כוח האדם (העבודה) של הארגון כמערכת סוציוטכנית. מושא ביקורת כוח אדם בצורה של מערכת ניהול כוח אדם מוגדר.

הנושא הוא יעילות מערכת הגיבוש, השימוש והפיתוח של פוטנציאל העבודה של הארגון או יעילות מערכת ניהול כוח האדם.

מטרת ביקורת כוח האדם היא להגביר את יעילות מערך ניהול כוח האדם.

1. אובייקט, נושא, מטרות ויעדים של ביקורת כוח אדם

ביקורת כוח אדם תופסת מקום מיוחד במסגרת ביקורת ההנהלה. בהיותו מערכתי, אין להשוות לאבחון של היבטים בודדים של פעילות הארגון. המשקף את התפקיד המשלב של ניהול כוח אדם, ביקורת כוח אדם בוחנת את הנושאים הבאים: ניהול הארגון בכללותו (נשלט על ידי הרמה הגבוהה ביותר של ניהול הארגון); ניהול ליניארי של פונקציות ארגוניות כפופות (צוותי עבודה) בהקשר של אובייקטים ועבודה פונקציונלית (טכנית) של פונקציות ארגוניות (כולל יחידות ניהול כוח אדם). רמות הביקורת ההנהלה הקשורות לביקורת כוח האדם יכולות להיקרא בהתאמה ביקורת הנהלת הארגון, ביקורת ניהול קו וביקורת פונקציות ארגוניות (ביקורת הפונקציה הארגונית "ניהול כוח אדם").

ביקורת כוח אדם יכולה לשמש כשיטה הקובעת את יעילות המערכת לקבלת החלטות ניהוליות ולמעקב אחר אפקטיביות מערך ניהול כוח האדם. למטרה האחרונה, רצוי לבצע באופן קבוע ביקורות פנימיות של כוח אדם.

במקרה זה, מטרות הביקורת הם כוח אדם, עקרונות ארגון עבודתו, ניהולו ופעילויותיו, כלומר. תוצאות עבודה.

אז, ביקורת כוח אדם:

מראה את תרומתו של שירות כוח האדם להשגת מטרות העל של הארגון;

· משפר את התדמית המקצועית של שירות UE;

· מעורר צמיחת אחריות ומקצועיות של עובדי שירות ראש הממשלה;

מבהיר את הזכויות והחובות של שירות ה-UE;

מבטיח עמידה באסטרטגיה, מדיניות כוח האדם והפרקטיקה של יישומה;

מזהה את בעיות כוח האדם העיקריות;

מבטיח שמירה מתמדת על חקיקת העבודה;

· מבטיח אופטימיזציה של עלויות לביצוע פעילויות כוח אדם ותחזוקת שירות ניהול כוח אדם;

· מעורר חידושים מתקדמים בתחום ניהול כוח אדם;

· מעריך את מערכת תמיכת המידע של עבודת כוח האדם של הארגון.

ניהול כוח אדם תוך-חברתי הוא מכלול של צורות ושיטות להשפעה על תחומי העניין, ההתנהגות והפעילות של כוח אדם (יחידים וקבוצות) על מנת למקסם את השימוש בפוטנציאל האינטלקטואלי והפיזי שלהם להשגת תוצאה אפקטיבית.

ניהול כוח אדם, התנהגותו, יחסיו הבינאישיים והקבוצתיים היא פעילות מיוחדת וספציפית במערך הניהול של הארגון. המשתתפים בתהליך ניהול כוח אדם הם: שירות ניהול כוח אדם, מנהלים, עובדים, מועצת המיזמים (מועצת בעלי המניות במקרה של חברה משותפת).

כל אחד מהמשתתפים הללו תורם לניהול כוח אדם, בהיותו נושא או אובייקט לניהול, או שניהם בו-זמנית. כל אחד מבצע משימות מסוימות, הן בתחום העסקי והן בתחום היחסים.

המושג ניהול כוח אדם הוא ביטוי מרוכז למתודולוגיית הניהול באותו חלק שלו המהווה את תוכן הצד החברתי-כלכלי של ניהול ארגון וקשור ישירות לאדם. לפיכך, UE משמש בהיבטים:

התפקידים שקבוצה מיוחדת של אנשים (עובדי שירות ניהול כוח אדם) ממלאת בתוך הארגון;

הכוח הניהולי של הארגון, כולל הן את מנגנון ההנהלה שלו והן את מנהלי הקו.

התפקיד העיקרי של ניהול כוח אדם הוא ניהול יומיומי ישיר של אנשים בתהליך של השגת היעדים האסטרטגיים העיקריים של הארגון. לתחום זה של ניהול כוח אדם יש את התכונות הבאות:

קביעות ומיידיות של תקשורת עם העובדים. במהלך כל זמן העבודה, העובדים נמצאים בשדה הפעולה של המנהל האחראי על פעילותם;

האופי הבסיסי של פונקציות ניהוליות. פעילות המנהלים מכוונת ישירות ליישום המטרות העיקריות של הארגון;

כמות כוח גדולה יחסית. כוחם של מנהלי קו ביחס לכפיפים עולה בהרבה על זכויותיהם של מנהלים פונקציונליים.

נושא ניהול כוח אדם הוא מנהלי קו בכל הרמות. מנהל קו יכול לבצע ביעילות את תפקידו בהקצאה ובמיומנות של משאבי האנוש העומדים לרשותו אם תפקידיו מתוארים בצורה ברורה ונתפסים היטב על ידי הצוות. אם עבודתו החדשה שונה משמעותית מעבודותיו הקודמות, סביר להניח שחלק מהמנהלים הקווים יהיו מודאגים מהאחריות המוטלת עליהם.

התפקידים העיקריים המבוצעים על ידי מנהלים: תכנון, ארגון, ניהול כוח אדם, מנהיגות, בקרה. ביחד, הפונקציות הללו מהוות את תהליך הניהול.

· תכנון: הצבת יעדים וסטנדרטים, פיתוח כללים ורצפי פעולות, פיתוח תוכניות וציפייה לכמה הזדמנויות עתידיות.

ארגון: קביעת משימות מסוימות לכל כפוף, חלוקה למחלקות, האצלת חלק מהסמכויות לכפופים, פיתוח ערוצים לניהול והעברת מידע, תיאום עבודת הכפופים.

· ניהול כוח אדם: התמודדות עם קביעת תקן למועמדים מתאימים, בחירת עובדים מתאימים, בחירת עובדים, קביעת תקני ביצוע, תגמול עובדים, הערכת ביצועים, ייעוץ עובדים, הכשרה ופיתוח עובדים.

· ניהול: החלטה כיצד לגרום לעובדים לבצע את עבודתם, מתן תמיכה מוסרית, הנעת כפיפים.

· בקרה: קביעת סטנדרטים כמו מכסת מכירות, איכות, רמות פריון, וידוא שביצוע העבודה עומד בתקנים אלו והתאמתם במידת הצורך.

תפקידו העיקרי של ניהול כוח אדם הוא להבטיח את הישרדות הארגון באמצעות גיבוש ופיתוח פוטנציאל כוח האדם שלו בקצב מהיר יותר מאשר הסביבה החיצונית של ארגון זה משתנה. לתכונה זו יש את התכונות הבאות:

פיצול, עבודה אפיזודית או לא עקבית עם כל עובד בנפרד. משאבי אנוש עוסקים בעובדים בודדים בעיקר על בסיס אד-הוק, משיווק והעסקה ועד לסיום או פרישה;

בעיקר פעילויות נלוות. העבודה עם כוח אדם מורכבת מבחירה, הדרכה, ייעוץ וכו'. כוח אדם, אך לא בפיקוחם הישיר;

כוח מוגבל יחסית. למנהלי משאבי אנוש (מנהלים פונקציונליים) יש בדרך כלל פחות כוח מאשר למנהלי קו, מפקחים ישירים.

לפיכך, ניהול כוח אדם וניהול קשורים זה בזה. בעולם המודרני יש נטייה להתקרבות והשתלבותם. עם זאת, לשני התחומים החשובים ביותר של ניהול אנשים יש גם מאפיינים משמעותיים, שונים מבחינה תפקודית וממוסדת. המשימות העיקריות של ניהול כוח אדם:

· עיצוב הפרקטיקה של ניהול כוח אדם, כלומר. פיתוח תיאוריה, אסטרטגיה, טכניקה, שיטות ואמצעים לניהול כוח אדם;

· רפלקציה ביקורתית עמוקה, רציונליזציה של ניהול מעשי של אנשים והכוונה שלו לדרישות הפעילות הכלכלית (עסקית) והחברתית;

· עידוד מנהלים לשנות את המודלים, הטכניקות, הסגנון, הדרכים והאמצעים לניהול עובדים על בסיס האלטרנטיבות שמציע המדע.

השגת יעדים ארגוניים תלויה בפעולות מתואמות, תלויות הדדיות וקשורות זו בזו של מנהלי קו ומנהלי משאבי אנוש. יחד עם זאת, שירות ניהול כוח אדם אינו גוזל את סמכויותיו וחובותיו של ניהול כוח האדם של כל מנהל קו. גישה מקצועית לניהול כרוכה באחריות כפולה המוטלת הן על מנהלי הקו והן על שירות ניהול כוח האדם, אך לאחרון יש תפקיד מרכזי ואפקטיבי.

יכולות ביקורת כוח אדם

האפשרויות של ביקורת כוח אדם חורגות הרבה מעבר לפעילות של שירות ניהול כוח אדם בלבד. היא לא עובדת בבידוד. הצלחתו תלויה גם במידת הביצוע של התוכניות על ידי חלקים אחרים בארגון. כדוגמה, ניקח מקרה ממפעל המייצר ציוד חשמלי – כיצד מנהלי קו הפחיתו את האפקטיביות של תהליך הערכת הביצועים.

ביקורת כוח אדם מאפשרת לבצע שיטתיות ולשלב במערכת הניהול של הארגון מגוון מורכב של עבודה על ניהול כוח אדם, הקובע את יעילות האופטימיזציה השוטפת של ניהול כוח האדם.

ביקורת כוח אדם מהווה את היתרון האסטרטגי של הארגון בתחום ניהול כוח האדם, משפיעה על האפקטיביות של ניהול הארגון בכללותו. הדבר מאפשר לארגון להיות מוביל בתחום פעילותו בכל תנאי מצב ותורם לבניית "ארגון חזק" המוכן לשינויים בסביבה החיצונית ובעל יכולת להסתגל לשינויים אלו לטובתו. . החמרה בצורך בביקורת כוח אדם מתעוררת בתנאים של תחרות קשה יותר, כאשר הישרדות הארגון בשוק מתחילה להיות תלויה באפקטיביות של ניהול כוח אדם.

אם כן, ביקורת כוח אדם היא בחינה שנערכת מעת לעת של מצב העניינים במונחים של ניהול כוח אדם, לרבות מערכת של אמצעים לאיסוף מידע, ניתוחו והערכתו, על בסיס זה, את יעילות השימוש של הארגון בפוטנציאל העבודה ואת הסדרת יחסי חברה ועבודה.

עיקרו מסתכם באבחון הגורמים לבעיות המתעוררות בארגון, הערכהחשיבותם ואפשרויות הפתרון שלהם, גיבוש המלצות ספציפיות לניהול הארגון. באופן סכמטי, מערכת המרכיבים של המתודולוגיה והשיטות של ביקורת כוח אדם מוצגת באיור 1.

ביקורת כוח אדם מתבצעת באמצעות שיטות מחקר אבחון של מערכת ניהול כוח אדם. המאפיינים הייחודיים שלו:

התמקדות באפקטיביות ארגונית;

· צורה קפדנית של תוכנית הבדיקה, הנהלים והמסקנה;

עצמאות המבקר ביחס לארגון;

מקצועיות בביצוע הביקורת.

בפרקטיקה העולמית, ביקורת כוח אדם היא צורה עקבית, קבועה ובדרך כלל ארוכת טווח של בקרה על יישום המאמצים המעשיים לייעל את ניהול כוח האדם. במסגרת ביקורת חד פעמית, לא ניתן לבצע אופטימיזציה מלאה של מצב ניהול כוח האדם בארגון. המשמעות היא שמאמצי האופטימיזציה מתרכזים בנושאי משאבי אנוש המועילים ביותר לביצועי הארגון בטווח הארוך. עד לפתרון הבעיות המרכזיות, אין טעם מעשי בשיפור הפרטים הקטנים.

אורז. 1. מערכת המרכיבים של המתודולוגיה והמתודולוגיה של ביקורת כוח אדם

מטרת ביקורת כוח האדם היא אנשי המערכת (העבודה) של הארגון כמערכת סוציו-טכנית. מושא ביקורת כוח אדם בצורה של מערכת ניהול כוח אדם מוגדר.

נושא ביקורת כוח אדם הוא האפקטיביות של מערכת הגיבוש, השימוש והפיתוח של פוטנציאל העבודה של הארגון או האפקטיביות של מערכת ניהול כוח האדם.

ביקורת כוח אדם היא יישום של סוג של מחקר ביקורת לבעיות של ניהול כוח אדם. היחס בין ביקורת ההנהלה לביקורת כוח אדם יכול להיקרא היחס בין "כללי" ל"פרטי". זה קובע את העברת רוב המאפיינים ה"כלליים" של הביקורת ל"פרטיים". ביחס אליהם, התופעה היא ביקורת כוח אדם. חשיבות בסיסית בעת ביצוע ביקורת על כוח אדם היא הקפדה על תקני ביקורת. מבלי לסתור את התיאוריה והפרקטיקה של ביקורת, לביקורת כוח אדם יש מאפיינים משלה.

מטרת ביקורת כוח האדם היא להגביר את יעילות מערך ניהול כוח האדם. בהתבסס על כך, ניתן לגבש את המשימות של ביקורת כוח אדם באופן הבא:

איתור בעיות בתחום ניהול כוח אדם;

הבטחת התוצאות הנדרשות, הנפח והכיוונים של המאמצים השוטפים בניהול כוח אדם תואמים את מערכת התנאים המצביים החיצוניים והפנימיים; הבטחת עמידה באסטרטגיה ובמדיניות של ניהול כוח אדם יעדים אסטרטגייםארגונים;

היווצרות של יעיל, כלומר. המתאימים למערכת התנאים המצביים, שיטות ניהול כוח אדם; הבטחת יעילות היישום שלהם;

קביעה של עמידה במאמצים ברמות האסטרטגיות, הליניאריות והתפקודיות של ניהול כוח אדם זה עם זה;

שילוב מרכיבי מערכת ניהול כוח האדם בכללותה באסטרטגיית הפיתוח של הארגון;

יישום תכנון מתקדםמערכות ניהול כוח האדם של הארגון;

קביעת עמידתה של מדיניות כוח האדם בדרישות החקיקה;

אופטימיזציה של עלויות ניהול כוח אדם (באמצעות הכנסת שיטות ונהלים יעילים יותר);

תמיכה ופיתוח של הטובים ביותר סביבה ארגוניתלתפוס שינויים בתחום ניהול כוח אדם;

קביעת תרומתו של שירות ניהול כוח אדם לאפקטיביות הארגון בכללותו;

בירור החובות והאחריות של שירות ניהול כוח אדם;

· חיזוק התדמית המקצועית של שירות ניהול כוח אדם;

עידוד אחריות ומקצועיות רבה יותר בקרב עובדי שירות ניהול כוח אדם;

שיפור יעילות מערכת המידע של שירות ניהול כוח אדם.

הסיווג של סוגי ביקורת כוח אדם מוצג בטבלה. 1 ניהול כוח אדם ארגוני (ספר לימוד) / אד. פרופ' ואני. Kibanova, M.: INFRA-M, 2601. p. 622. .

באופן סכמטי, תהליך ביקורת כוח אדם מוצג באיור. 2.

אף אחת מהגישות (איור 2) לא ניתנת ליישום על כל תחומי ניהול כוח האדם. בדרך כלל, צוותי ביקורת משתמשים בשילוב של כמה מהגישות הללו, בהתאם לפעילויות HR מסוימות. צוות הביקורת בוחר בעצמו כלי מחקר מסוימים על מנת לאסוף את המידע הדרוש. מידע זה משמש כמשוב על פעולות שירות ניהול כוח אדם. משוב לא חיובי מוביל לפעולה מתקנת לשיפור עבודת ניהול כוח האדם.

טבלה 1 סיווג סוגי ביקורת כוח אדם

סימן סיווג	סוג ביקורת כוח אדם	מאפיינים עיקריים
תדירות ההחזקה		זה מתבצע על פי לוח זמנים שנקבע מראש לפרק זמן מסוים.
	תפעולי (מיוחד)	בוצע בהנחיית ההנהלה
	רגיל	נערך במרווחי זמן קבועים
	לוּחַ	היא מתבצעת בתדירות מסוימת, עם אותה מתודולוגיה וכלים על אותה קבוצת אנשים ואותם אובייקטים.
שלמות הכיסוי של האובייקטים הנלמדים		מכסה את כל החפצים.
	מְקוֹמִי	מכסה קבוצה שנבחרה בנפרד של אובייקטים או אובייקט אחד
	נוֹשְׂאִי	כולל את כל האובייקטים, אבל בנושא אחד
שיטת ניתוח	מורכב	נעשה שימוש בכל ארסנל השיטות
	סֶלֶקטִיבִי	עובדים שנבחרו על פי מתודולוגיית דגימה מיוחדת עוברים ניתוח.
רמת התנהלות	אסטרטגי	ההערכה מתבצעת ברמת ההנהלה הבכירה
	מִנהָלִי	ההערכה מתבצעת ברמת מנהלי הקו
	טַקטִי	ההערכה מתבצעת ברמת שירות ניהול כוח אדם.
שיטת בדיקה		מבוצע על ידי מומחים (ארגונים) של צד שלישי
	פְּנִים	מבוצע על ידי עובדי הארגון עצמו.

אורז. 2. תהליך ביקורת כוח אדם

2. כלי ביקורת צוות

ללא קשר לגישה שנבחרה, המבקרים צריכים לאסוף נתונים על הפעילות של פונקציית משאבי האנוש של הארגון. בפועל, מדובר במשימה קשה למדי. חלק מהסיבה לכך היא שקשה מאוד לקבוע את יעילות השירות הזה. רבים מהמדדים הזמינים הם סובייקטיביים באופיים ותלויים ארגונית. בנוסף, האפקטיביות של ניהול כוח אדם ברמה הארגונית יכולה להיות שונה מאוד מהיעילות של שירות ניהול כוח האדם עצמו.

כל כלי מחקר מספק הבנה חלקית של פעילויות ניהול כוח האדם של המשרד. אם נעשה שימוש מיומן בכלים הללו, הצוות יכול לטוות מהם תמונה ברורה של פעילות משאבי האנוש של הארגון. זה:

· ראיון;

שאלונים וסקרים;

ניתוח מסמכים רשמיים;

· מידע חיצוני;

ניסויים בתחום ניהול כוח אדם.

2.1 ראיון

בביקורת כוח אדם, ראיונות הם כלי איסוף המידע הרלוונטי ביותר המשמש להשגת מידע לצורך ניתוח תהליך העבודה, בירור דעות העובדים בנושאים מסוימים. במהלך שיחה, כל עובדה שלאחר מכן משלימה או מפריכה את הקודמות, חושפת עובדות צדדיות ויחסים בלתי צפויים, השפעות או מגבלות. בתחום ניהול כוח אדם, ההערות שהתקבלו מאפשרות למבקרים לזהות תחומים לשיפור. ביקורת על עובדים עשויה להעיד על רמת סיפוק נמוכה מצרכיהם ועל הצורך להפוך את עבודת שירות ניהול כוח אדם לתחום זה. אך כאשר צודקת מחלקת משאבי אנוש, ייתכן שיהיה צורך לבצע הכשרה למנהלי הקו של המשרד, תוך הסבר בפניהם על נהלי הניהול המוטלים בספק.

וריאציה של הראיון היא מקור מידע שימושי כמו ראיון היציאה. ראיונות עם עובדים עוזבים נערכים כדי לחקור את תפיסותיהם לגבי הארגון. ניתוח הנתונים של ראיון כזה מאפשר לזהות וליישם אמצעים למניעת תחלופה, שיכולים להיות גם אפריורית (בחירה קפדנית יותר של עובדים, תוך התחשבות במניעת בשלב זה של הסיבות השכיחות לפיטורין של עובדים), ואפטריורי (עבודה ממוקדת לשימור כוח אדם במפעל). עובדים). להלן מדגם של שאלות טיפוסיות שנשאלות בראיונות כאלה. ראיון זה נערך על ידי משאבי אנוש לפני הביקורת והערות העובדים נרשמו. מאוחר יותר, במהלך תהליך הביקורת, תגובות אלו נלקחו בחשבון כדי למצוא את הגורם לאי שביעות רצון העובדים ובעיות אחרות בניהול כוח אדם.

דוגמא

יציאה טופס ראיון

"מכשירי חשמל למטבח". שם מלא של העובד ______________________________ תאריך קבלה ____________
שם המראיין __________________________ תאריך הראיון ___________
שם המנהל ____________________________ מחלקה __________________
1. האם תחומי התפקיד שלך עמדו בציפיות שלך? אם לא, למה לא? ____
____________________________________________________________________
2. מה דעתך הכנה והכנה לגבי: א) העבודה שלך? __________________________________________________
ב) תנאי העבודה שלך? __________________________________________________________
ג) היכולות שלך בעבודה? __________________________
ד) הכשרה שניתנה לך על ידי החברה? ____________________________
ה).המשכורת שלך?__________________________________________________
ה) הטבות ושירותים הניתנים על ידי החברה?
ז) עזרה מהמנהל שלך?
2. מהי הסיבה העיקרית שעזבת את החברה? ________________________________________________________________
3. מה נוכל לעשות כדי למנוע ממך לעזוב? ________________________________________________________________
4. מה ניתן לעשות כדי להפוך את מוצרי החשמל למקום הכי אטרקטיבי לעבוד בו? ________________________________________________________________

2.2 שאלונים וסקר מערכות יחסים

ידוע כי השפעת היחס לעבודה על התנהגות העבודה של העובד גדולה מאוד. בהערכת שביעות רצון העובדים מהעבודה, ניתן לקבוע את יחסם לתהליך העבודה, לניהול, ליחסים בצוות ולפרטי ארגון העבודה. על בסיס מידע כזה ניתן לבצע שינויים ארגוניים שיגבירו את שביעות הרצון בעבודה בקרב העובדים. אחת הגישות האובייקטיביות והחסכוניות ביותר היא עריכת סקרים לגבי עמדות העובדים לעבודה. השימוש בשאלונים מאפשר לקבל מספר רב של עובדות מספר גדולשל אנשים. סקרים כאלה הם, ככלל, מילוי עצמי של שאלונים או שאלונים על ידי המשיב. כלים אלה משמשים לעתים קרובות למדי מכיוון שראיונות יקרים ובדרך כלל משתמשים בהם רק על עובדים בודדים. סקרי עובדים יעילים במיוחד להערכת יחסים בצוות, מוטיבציה לעבודה, יעילות הניהול ומערכת התגמול והתגמול. בנוסף, שאלונים מובילים בדרך כלל לתגובות כנות יותר מאשר ראיונות פנים אל פנים.

אחד מסוגי הסקרים פרקטיקה עכשוויתניהול כוח אדם - "סקירת יחסים". סקר זה מרובה עמודים בנייר ועיפרון משמש כדי לגלות כיצד עובדים רואים את המנהל שלהם, את העבודה שלהם ואת משאבי אנוש. לפעמים נשאלות עד כמה מאות שאלות בנושאים קריטיים. התשובות מקובצות ומנתחות במטרה לברר את גורמי הסיכון במערכת הקשרים בצוות.

הניתוח עשוי לחשוף בעיות עם מנהלים, משרות או הטבות מסוימות. שקול קטע של שאלון כזה.

חוות דעת של עובדים לגבי הממונה הישיר
האם לחלק מהמנהלים יש כפופים שהם מרוצים או לא מרוצים מעבודתם בצורה יוצאת דופן? • האם מנהלים מסוימים צריכים הכשרה במיומנויות לשלוט ולווסת יחסי אנוש? · האם הקשר השתפר מאז הדיווח (העבר) האחרון?
חוות דעת של עובדים לגבי משרותיהם
· זה רכיבים משותפיםלמשרות שיוצרות עמדות שליליות? יחסים חיוביים? · האם ניתן לתקן את אותן עבודות שהראו שביעות רצון לא מספקת? · האם ניתן לתת למשרות שנמצאות בחוסר סיפוק סידורי עבודה חלופיים (למשל שבועות עבודה קצרים או שעות גמישות)?
יעילות עובדי משאבי אנוש
· האם העובדים מרגישים שהם עובדים אצל מעסיק טוב? או רע? · האם העובדים מרגישים שהם "עושים קריירה" או סתם עושים את העבודה? · האם העובדים מרגישים שיש להם לאן ללכת לפתור את הבעיות שלהם מלבד הבעיות שלהם? מפקח מיידי? · האם העובדים מרגישים מעודכנים לגבי הישגי החברה? · האם העובדים יודעים מה מצופה מהם במקומות העבודה שלהם? · האם העובדים מרוצים מכמות וסוג המשוב שהם מקבלים לגבי ביצוע תפקידם? · האם העובדים מרוצים משכרם? הטבות ותגמולים?

2 .3 ניתוח דוחות

לא ניתן לראות את כל הבעיות מסקירות מערכות יחסים. לעיתים ניתן לגלות בעיות רק לאחר עיון בדוחות החברה. בחינת הדוחות מסייעת לקבוע את התאימות של פעילות משאבי אנוש לדרישות החקיקה ולהוראות מדיניות כוח האדם של הארגון, וכן לזהות אזורים בעייתיים. בדרך כלל, הדוחות הבאים משמשים במהלך ביקורת כוח אדם:

דו"ח בטיחות ובריאות.

מזהה הבדלים לפני ואחרי יישום תוכניות משאבי אנוש שמטרתן להפחית תחלופה והיעדרויות. מציג הפרות של קוד העבודה ותקני הבריאות.

בוחן את המהות והגורמים לאי שביעות רצון, חוסר הבהירות בתחום ניהול כוח אדם. מחפש תשובות לשאלות:

• האם הסיבה לאי שביעות הרצון נוגעת לנקודות מסוימות בחוזה או לעבודת מנהלים?

האם יש הסכם עבודהנקודות לא ברורות לאיגוד או לפקידי ההנהלה?

צוות הביקורת יכול לגלות דפוס של חוסר שביעות רצון. אי שביעות רצון יכולה להיווצר ממשרות, מנהלים, נציגי איגודי עובדים, קבוצות גיל או אי דיוקים בחוזה. אם נמצא דפוס, אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש מבהירים את הסיבות הבסיסיות ומבצעים פעולה מתקנת. ראיונות עם מנהלים ונציגי איגודי עובדים יכולים להצביע על הסיבות העיקריות לאי שביעות רצון. ואם נציגי איגודי עובדים מעורבים בגילוי דפוסי חוסר שביעות רצון, אז הם יכולים לתמוך בשינויי ניהול מוצעים.

לימוד מערכת התגמולים

האם הרמה מתאימה? שכרתנאי שוק העבודה?

· האם העובדים מבינים את העיקרון של תשלומים והטבות נוספות?

· האם מערכת הבונוס וחבילת ההטבות מתאימה לתנאים ולמתחרים המקומיים?

צוות הביקורת בוחן היטב את שיטות התגמול בהן משתמשות משאבי אנוש ובעיקר את גובה השכר, ההטבות והשירותים. במקרה של ייצוג נאות של משרות, למשל, שימוש בקטגוריה של סולם התעריפים ורמות השכר יהיו הוגנים. מערכת ההטבות הנלוות נחקרת גם כדי לקבוע אם היא תחרותית ותואמת את התקנות הממשלתיות.

זכויות אדם

האם הנהלת החברה עומדת בדרישות החוק?

· האם קיימת תכנית לפעולה מתקנת במקרה של אי עמידה בדרישות החוק?

· האם יש התקדמות בתחום הקירוב לדרישות החקיקה?

המבקרים מקדישים תשומת לב מיוחדת לגיוס, השמה ותגמול של נציגי מיעוטים וקטגוריות פגיעות אחרות (נשים, נכים, הרשעות קודמות).

לימוד מדיניות משאבי אנוש ותכניות

• האם כל תוכנית משיגה את יעדיה המוצהרים?

האם עוקבים אחר תוכניות ו מדיניות כוח אדםאנשי משאבי אנוש ומנהלי קו?

המבקרים מעריכים את העקביות של תוכניות משאבי אנוש זו עם זו ואת שילובן בניהול כלל החברה, כמו גם את יישומן.

רמת קונפליקט

· האם מספר מצבי הקונפליקט ירד עקב הכשרה, בונוסים או תוכניות חברתיות אחרות?

כרך/היעדר

האם ישנן סיבות או מגמות ברורות בנושא זה? קשור לגיל? פול?

· כיצד נתונים אלו משתווים לאלו של מעסיקים אחרים?

המבקר קובע שינויים במדדים לתחלופה והיעדרויות לפני ואחרי יישום תוכניות לניהול כוח אדם.

הַדְרָכָה

· האם תוכניות התמצאות או הכשרה משפרות את ביצועי העבודה?

קידום קריירה

· איזה אחוז מהמשרות מתמלאות משוק העבודה המקומי?

עד כמה מתבצעת תוכנית הקידום הפנימית?

· האם תוצאות הקידום מציגות תוצאה יעילה באמת?

גיוס

· האם איכות העבודה של עולים חדשים תלויה במקור הגיוס?

· האם עלויות גיוס ומיון דומות לאלו של חברות אחרות?

חשבון עובד

האם רישומי העובדים נשמרים תקינים?

האם דוחות משאבי אנוש מכילים מדויקים, עדכניים ו מידע שימושי?

האם קידום קריירה סביר עבור עובד זה?

האם עובד זה מקור להתנהלות לא נכונה או לבעיות בין אישיות?

תוכניות מיוחדות

· האם תכניות מיוחדות בתחום ניהול כוח אדם משיגות את התוצאות הרצויות?

2.4 מידע חיצוני

כלי נוסף של חטיבת הבקרה הוא מידע חיצוני. מחקר מוגבל ליחסים פנימיים בתוך ארגון ודוחות יכולים לחשוף מגמות לא חיוביות. והשוואות חיצוניות נותנות לצוות הבקרה פרספקטיבה שממנה ניתן לשפוט את ביצועי הפירמה.

רוב המידע החיצוני מגיע מסטטיסטיקות מדינה שפורסמו, אוסף תעשייה, כתבי עת מדעיים ומעשיים. מספר ארגונים מפרסמים באופן קבוע ספרות מידע על סיכויי עבודה, שיעורי תחלופת עובדים, עיצוב כוח אדם, שכר, הטבות ותגמולים, חומרת ותדירות התאונות ונתונים נוספים שיכולים לשמש בסיס להשוואה עם מידע פנימי.

איגודים מקצועיים מספקים לעתים קרובות מידע כזה לחברי האיגוד שלהם.

רואי החשבון יכולים להזמין את המידע הדרוש גם מיועצים חיצוניים או, מה שמקובל למדי בחו"ל, ממחלקת המחקר של האוניברסיטה.

2.5 ניסויים בתחום ניהול כוח אדם

זהו כלי זמין לצוותי משאבי אנוש וביקורת. עיצוב המחקר האידיאלי הוא ניסוי "שדה" המאפשר למחלקת משאבי אנוש להשוות בין קבוצות ניסוי ובקרה בתנאים אמיתיים.

לדוגמה, מחלקת משאבי אנוש עשויה ליישם תוכנית הכשרת בטיחות למחצית ממנהלי המשרד. החצי הזה הוא קבוצת הניסוי. קבוצת הביקורת היא מנהלים שלא הוכשרו. דוחות הבטיחות הבאים משתי הקבוצות מושווים לאחר מכן מספר חודשים לאחר סיום ההדרכה. אם לקבוצת הניסוי יש מספר נמוך משמעותית של תאונות, הדבר מצביע על כך שתוכנית ההכשרה לבטיחות הייתה יעילה.

ניסוי מגיע עם כמה מכשולים. מנהלים רבים נרתעים מניסויים בעובדים בודדים בשל חששות מוסריים ופוטנציאל חוסר שביעות רצון בקרב אלה שלא נבחרו לניסוי. עם זאת, המעורבים עשויים להרגיש שעושים להם מניפולציות (חשבו על ניסויי הות'ורן).

ניתן לפשט את הבעיה הזו כאשר שני ארגונים שונים מעורבים בפרויקט, למשל שני בתי ספר.

3. נורמות של עלויות עבודה ישירות

תקני עבודה הם ערכים מוסדרים של מצבי תפעול ציוד, עלויות עבודה וזמני הפסקת עבודה, שפותחו על בסיס מחקרים שנערכו מראש ומיועדים לשימוש חוזר בחישוב שיעורי עלות עבודה ספציפיים ביחס לתנאים ארגוניים וטכניים מסוימים.

על פי התקנים נקבעים תקני עבודה סבירים לעבודה המבוצעת במקומות עבודה שונים, במפעלים ובענפים שונים. התקנים הם הבסיס להכנסת מצבי פעולת הציוד היצרניים ביותר, שיפור התנאים הארגוניים והטכניים של תהליכי ייצור ועבודה.

יישום תקני עבודה מבטיח אחדות בתקני העבודה עבור עבודה דומה המבוצעת במפעלים. כמו כן, קביעת תקנים על פי התקנים הקיימים במפעל מפחיתה משמעותית את עלויות העבודה לרגולציה תפעולית, איכות התקנים משפיעה באופן משמעותי על רמת ואיכות תקני העבודה. לכן, תקני העבודה חייבים לעמוד בדרישות הבסיסיות הבאות:

- להתאים לרמת הפיתוח המודרנית של הטכנולוגיה, ארגון העבודה והייצור, לקחת בחשבון את השיטות ושיטות העבודה של העובדים הטובים ביותר;

- בהתאם למידת ההגדלה והדיוק תואמים לאלה הטכניים; תנאים טכנולוגיים וארגוניים של סוג הייצור שאליו הם מיועדים (המוני, בקנה מידה גדול, סדרתי, בקנה מידה קטן ויחיד);

- לקחת בחשבון בצורה נכונה את ההשפעה של גורמים שונים על משך מרכיבים בודדים של התהליך והפעולה בכללותה:

- לכסות את האפשרויות הנפוצות ביותר לביצוע עבודה, להיות נוח לחישוב נורמות.

על פי מטרתם, התקנים החלים מחולקים לארבע קבוצות: תקנים למצבי תפעול ציוד, תקני זמן, תקני שירות ותקני מספר עובדים.

תקנים למצבי פעולת ציוד ותקני זמן נועדו לקבוע את נורמת הזמן לייצור יחידת תפוקה (עבודה). תקני שירות ומספר עובדים משמשים לחישוב תקני שירות ואת המספר הכולל של עובדים שמבצעים כמות מסוימת של עבודה במהלך השנה לייצור מוצרים, יחידות בקרה ומכשור.

על פי התכלית, בין התקנים לעבודה, הסטנדרטים למצבי הפעולה של הציוד מונחים במקום הראשון. זהו חלק גדול מהכלכלה הרגולטורית, כי בתנאים של קידמה מדעית וטכנולוגית, הטכנולוגיה משתפרת כל הזמן, מתגברים על סוגים חדשים של חומרי גלם וחומרי גלם, מכניסים כלי חיתוך, עיצוב וגימור חדשים, לייזר, תהליכים קוליים וקריוגניים מוצגים. עם מגוון רחב של מפרטים, נדרשים מדריכים נורמטיביים המכסים תהליכים חדשים ומסורתיים כאחד.

בהתאם למבנה העלויות של זמן העבודה, נבדלים התקנים הבאים: הזמן העיקרי (הטכנולוגי); זמן עזר; זמן לתחזוקת מקום העבודה "זמן מנוחה וצרכים אישיים; זמן הכנה ואחרון.

תקני השירות קובעים את עלויות העבודה עבור שירות ציוד, מקום עבודה, צוות ייצור וכו'. על פי תקנים אלו מחושב מספר העובדים הנדרשים לביצוע כמות עבודה מסוימת.

תקני מספר - הוא המספר המוסדר של עובדים בעלי כישורים מקצועיים הנדרשים לביצוע יחידה או כמות עבודה כוללת.

על פי היקף היישום, תקני העבודה מובחנים לבינמגזריים, מגזריים ומקומיים.

תקנים בין-מגזריים מיועדים להסדרת העבודה של עובדים מאותם מקצועות והתמחויות העוסקים ביישום תהליכים טכנולוגיים הומוגניים במפעלים ממגזרים שונים במשק, ללא קשר לכפיפותם למשרדים ולמחלקות. תקנים אלו פותחו עבור התהליכים הטכנולוגיים האופייניים ביותר עבור אותם סוגי עבודה עם תנאי עבודה וייצור אופייניים ולכן הם מאוחדים. דוגמה לתקנים בין-מגזריים הם תקנים כלליים לבניית מכונות ליציקה, מכונות פרזול, ריתוך ועבודות אחרות המבוצעות במגזרים שונים במשק.

תקנים מקומיים (מפעל) לסוגי העבודה והתפעול האופייניים למפעל נתון מפותחים על ידי לשכות רגולטוריות, מחלקות מפעלים, ארגונים מדעיים על בסיס הסכמים התומכים בעצמם. תקנים כאלה מאושרים ע"י הנהלת המפעל בהסכמה עם איגוד העובדים. תקנים מקומיים נדרשים לא רק לאותם סוגי עבודה שלא פותחו עבורם תקנים בין-מגזריים ומגזריים. הם נחוצים גם כאשר התקנים בעלי היקף שימוש רחב יותר מיושנים והתנאים הארגוניים והטכניים שנקבעו על ידם גרועים יותר מאשר במפעל מסוים.

בהתאם לחלוקת מבנה תהליך העבודה למרכיבים וקטגוריות של עלויות זמן עבודה, תקני זמן מחולקים למבדלים ומוגדלים.

סטנדרטים מובחנים כוללים תקני זמן ליישום טכניקות עבודה, פעולות ותנועות בודדות. תקנים כאלה נקראים תקני micronutrient. הנפוצים ביותר הם תקני זמן מובחנים שפותחו ליישום שיטות עבודה אינדיבידואליות ונועדו לחשב תקנים ספציפיים בתנאים של ייצור המוני, בקנה מידה גדול, בקנה מידה בינוני ולפתח תקני זמן משולבים יותר. ניתן להשתמש בתקני מיקרו-אלמנטים גם בייצור בקנה מידה בודד ובקנה מידה קטן, כאשר יש צורך לבדוק את ההרכב והתקפות של תקני תקן בודדים ותקנים מאוחדים או לפתח אותם לתהליכי עבודה חדשים.

כאשר מפתחים תקנים מוגדלים (אלמנטריים) מוגדלים יותר, הם לוקחים בחשבון את הטכנולוגיה התפעולית המווסתת את רצף המעברים, מצבי פעולת הציוד, המאפיינים ותכונות העיצוב של הכלי, הציוד וכו'. תקנים אלו קובעים את משך הביצוע של כל מרכיב בנורמת הזמן עבור כל מעבר בנפרד.

קיצוב מיקרו-אלמנטים מבוסס על העובדה שפעולות העבודה המורכבות והמגוונות ביותר הן שילובים של אלמנטים פשוטים, או ראשוניים, כמו למשל "לערבב", "לקחת", "לפנות" וכו'. מיקרו-אלמנט מורכב מתנועה אחת או מכמה תנועות המתבצעות ברציפות, ומייצג מרכיב כזה בתהליך הלידה שלא כדאי לחלק אותו עוד יותר.

היישום הניסיוני של המערכת הבסיסית של תקני זמן של מיקרו-אלמנטים הראה כי באמצעות מערכת זו, ניתן לכסות באמצעות ויסות מיקרו-אלמנטים עד 80% מתהליכי העבודה הידניים שנתגלו ב- סוגים שוניםמשרות בתעשיות שונות. במקביל, זוהה הצורך בהתאמת ה-BSM, בירור הגורמים המשפיעים, איחוד ערכיהם, פיתוח גורמי תיקון הלוקחים בחשבון את קצב הביצוע השונה של תנועות במפעלים בעלי סוגי ייצור המוני וסדרתי ופישוט הרגולציה. מפות.

הגרסה המשופרת קיבלה את השם "מערכת בסיסית של תקני זמן של מיקרו-אלמנטים ברמה הראשונה (BSM-1)".

תחום היישום החשוב ביותר של BSM-1 הוא ניתוח מיקרו-אלמנטים ועיצוב תהליכי עבודה רציונליים. באמצעות הסמליות של המיקרו-אלמנטים, הכללים לשימוש בהם, הערכים הנורמטיביים של הזמן, ניתן לתעד את תהליך העבודה שבוצע על ידי העובד, לבצע ניתוח יסודי שלו ולתכנן תהליך עבודה רציונלי. בעת תכנון האחרון, יש צורך לבסס כמותית אפשרויות שונות. קודם כל, שיטות וטכניקות של עבודה מתוכננות. עם ארגון העבודה הקולקטיבי, לצד עיצוב שיטות וטכניקות, מתבצע עיצוב חלוקת העבודה. מודלים של תהליכי עבודה רציונליים שפותחו על בסיס מערכת זו יכולים לשמש כאמצעי ללמד שיטות עבודה רציונליות.

השימוש בתקני מיקרו-אלמנטים יבטיח מתח אחיד ערכים נורמטיבייםזמן, להפחית את העמל של עבודת מחקר נורמטיבית, להפחית את הזמן שלוקח להשלים אותה, שכן הצורך בתצפיות כרונומטריות של טכניקות עבודה ידניות מתבטל. השימוש בתקני מיקרו-אלמנטים בחישוב תקנים מצטברים יאפשר לתכנן שיטות רציונליות יותר לביצוע עבודה, להפוך תקנים לאמצעי רציונליזציה וקיצוב עבודה. השימוש בתקנים מצטברים ובסטנדרטים סטנדרטיים המחושבים על בסיס תקני מיקרו-אלמנטים ישפרו את איכות הרגולציה.

מומחים מאמינים שרגולציה של מיקרו-אלמנטים היא הכיוון הכללי להבטחת האחדות של תקני העבודה, שיפור איכותם והפחתת העמל של קביעת ותיקון תקנים המבוססים על שימוש בטכנולוגיית מחשוב.

BSM-1 פותח בשתי גרסאות: בצורה של תרשימים נורמטיביים הבנויים בצורה של טבלאות אינדקס קומפקטיות בשורה אחת המיועדות לניתוח מיקרו-אלמנטים וסטנדרטיזציה של תהליכי עבודה המבוצעים באופן ידני; בגרסת מחשב בדמות מודלים כמותיים המיועדים לתמיכה רגולטורית של מערכות תכנון אוטומטיות לתהליכי עבודה רציונליים והסדרתם, וכן תקני זמן בין-מגזריים ומגזריים בדרגות שונות של הגדלה המתמקדות במערכות חישוב אוטומטיות.

התקנים המוגדלים כוללים את תקני הזמן ליישום מכלול של שיטות עבודה הקשורות זו בזו טכנולוגית וארגונית. הצורך בחומרים נורמטיביים הקובעים את משך הזמן של חלקים בודדים של פעולות הייצור, המשלבים שיטות למטרות טכנולוגיות שונות עם הרכבם קבוע ורצף היישום שלהם, מתממש בעזרת תקנים מוגדלים. ניתן לקבוע תקנים מוגדלים שפותחו על בסיס תקנים אלמנטריים למעברים טכנולוגיים, מעברים, יחידת שטח ותפעול.

קיצוב ליחידת משטח משמש בעבודה הקשורה לעיבוד מטוסים, גימור דקורטיבי שלהם או יישום ציפוי מגן.

הנורמות לפעולה הן הנורמות של משרה חלקית, זמן חתיכה, המחושבות לפי הנוסחה

t nsn.sht \u003d t os * k,

איפה:

T os - זמן עיקרי;

K - מקדם (אחוז) מזמן עזר למעבר, זמן לשירות מקום העבודה, למנוחה ולצרכים אישיים.

הנורמה של זמן חתיכה לפי תקנים אלה נקבעת כסכום הזמן להתקנה והסרה של החלק וזמן החתיכה הלא שלם לעיבוד לפי הנוסחה הבאה:

T pcs \u003d T לעומת סט. + T nep.sht.

איפה:

T vust - זמן עזר להתקנה והסרה של החלק.

כדי להבטיח עבודה בטבלאות הנורמטיביות של זמן חתיכה חלקי, ניתנים מצבי חיתוך (מהירות והזנה). זמן יצירה חלקי מצוין עבור תנאי עבודה מסוימים. גם כאן ניתנים מקדמי תיקון במקרה של חריגה מתנאי העיבוד המקובלים בתקנים.

פיתוח תקני עבודה הן עבור ארגונים המפתחים תקנים מקומיים והן עבור ארגונים בתעשייה כוללת חמישה שלבים.

עבודה ארגונית ומתודולוגית הכנה.

איסוף חומרים ראשוניים, עריכת תצפיות ומחקר במקומות עבודה במפעלים ומעבדות.

ניתוח, עיבוד נתונים ראשוניים, עריכת טבלאות נורמטיביות, ניסוח חומרים נורמטיביים.

בדיקת טיוטת התקנים בארגון.

התאמת תקנים תוך התחשבות בתוצאות בדיקת הייצור.

על שלב ההכנהנלמדים חומרים מתודולוגיים, נורמטיביים וספרותיים. רשימת העבודות, הפעולות או המוצרים שעבורם יש לפתח תקנים מצוינת, מידת הבידול שלהם נקבעת בהתאם לרמת הציוד הטכני, שיטות עיבוד טכנולוגיות וארגון הייצור.

בשלב השני, במקום העבודה, לומדים ומנתחים את תוכנם של תהליכים טכנולוגיים ועבודתיים, ארגון העבודה, שיטות ושיטות עבודה מתקדמות ומערכות למתן שירות למקומות עבודה. בחר את הדרכונים הדרושים של ציוד, מאפיינים של כלים ומתקנים ונתונים טכניים אחרים. בתהליך הניתוח מתגלים חסרונות בארגון העבודה הסטנדרטית, נקבעים הרכב רציונלי ורצף של יישומם. לאחר מכן הם מתחילים לאסוף, ללמוד ולעשות שיטתיות של חומרי המקור - תוצאות המחקר, נתוני התזמון, תזמון הצילום וצילומי זמן העבודה.

בשלב השלישי מעבדים חומרים, מרכיבים טבלאות נורמטיביות ומגבשים טיוטות תקנים. לשם כך צריך לדעת באילו דרישות התקנים צריכים לעמוד.

מבחינת רמתם, התקנים צריכים להיות פרוגרסיביים, לשקף את מצב ההתפתחות הנוכחי של הטכנולוגיה, הטכנולוגיה, ארגון הייצור והעבודה, שיטות ושיטות עבודה מתקדמות.

על מנת ליישם את התנאים הארגוניים והטכניים הקבועים בתקנים, יש צורך לציין אותם באוסף בצורה ממצה וחד משמעית עד כדי כך שהוא משמש מדריך לשחזור תנאים אלו בעין.

התקנים למידת ההרחבה חייבים לעמוד בתנאים הטכניים, הטכנולוגיים והארגוניים האופייניים לסוג הייצור שלשמו הם מפותחים.

כתוצאה מניתוח חומרים מתעשיות שונות, קבע מכון המחקר לעבודה את הדיוק היחסי של התקנים: לייצור המוני וגדול - בטווח של 3--5%, לייצור המוני - 5--10%, לייצור בקנה מידה קטן ויחיד - 10-- חמש עשרה%.

בעת פיתוח תקנים, יש צורך לקחת בחשבון בצורה נכונה את ההשפעה של גורמים שונים על משך הפעולה כולה ומרכיביה.

אוספי תקנים צריכים להיות נוחים לשימוש בקביעת נורמות הזמן, מספר העובדים, בחישובים מתוכננים, הן "ידנית" והן באמצעות מחשב.

התקנים צריכים לכסות את האפשרויות והטווחים הטכנולוגיים הנפוצים והאופייניים ביותר של הפרמטרים העיקריים של עבודה או פעולות, שכן כמות העבודה המושקעת בייצור של אותו חלק תלויה בשיטת העיבוד, תנאי העבודה, הציוד המשמש וכו'.

התקנים צריכים לא רק להתמקד בשיטות עבודה מומלצות, אלא גם להיות גמישים מספיק כדי שבמידת הצורך ניתן יהיה להשתמש בהם בתנאים ארגוניים וטכניים שונים במקצת מאלה שנקבעו בתקנים.

כאשר מפתחים אוספי תקנים, עלינו לשאוף להבטיח שהם יקבעו תקנים עבור קבוצת העובדים הגדולה ביותר האפשרית.

בשלב זה, במקביל לקיבוץ ועיבוד החומרים, מתבררות פריסות הטבלאות הנורמטיביות, הן מוצפנות, נערכת טיוטת אוסף תקנים ומרכיבים את החלקים הטכניים והטקסטואליים הכלליים. בחלק הכללי הם מאפיינים את התנאים הארגוניים והטכניים עבורם מיועדים התקנים ואת הליך השימוש בהם, ובחלק הטקסט לטבלאות התקנים הם מתארים את תוכן העבודה, את רצף ביצוע פעולות העבודה. (עבור תקני זמן), התכונות של תנאים טכניים ארגוניים בעת ביצוע עבודה או פעולה זו, צורות ארגון עבודה, מדידת גורמים וכו'.

בשלב הבא היזם עורך ומשכפל טיוטת אוסף תקנים לבדיקה בסביבת ייצור והכנת מסקנה.

בבדיקת התקנים נקבעות עלויות הזמן בפועל, המושוואות לאלו המחושבות לפי התקנים. אם נמצאו חריגות גדולות של עלויות הזמן בפועל מאלו התכנון, אזי מתבצעת בדיקה חוזרת. מספר תצפיות האימות נקבע בכל מקרה, בהתאם לאופי העבודה שבוצעה. בעת בדיקה חוזרת, זמן השהייה על פי התקנים נלמד באמצעות תזמון.

בשלב האחרון נערכים תוצאות בדיקת התקנים בצורת דו"ח המסכם את ההערות וההצעות לשינוי מבנה הטבלאות התקניות, רמת הגיבוש, תיאור העבודה והרצף המקובל. של ביצוע מרכיבי העבודה או הפעולות, ושינויים כמותיים בערכם של התקנים. לאחר ביצוע השינויים הנדרשים בתקנים, נערך הערת הסבר לטיוטת האוסף.

הכנסת תקנים אפשרית רק אם ארגון העבודה והייצור בכל התחומים, חנויות יובא לרמה שנקבעה במהלך הפיתוח שלהם. זה נחשב נורמלי כאשר רמת העמידה הממוצעת בתקנים במהלך אימות התקנים היא בטווח של 90--95%. הכנסת תקנים חדשים מתבצעת לא רק על ידי מפתחים, אלא גם ישירות על ידי החטיבות המבניות של הארגון שבו הם יפעלו. הכנסת תקנים צריכה להיות קשורה להסמכה והסמכה מחדש של מקומות עבודה, עיצוב תהליכי עבודה, יישום צעדים לשיפור תנאי העבודה והכנסת משטרי עבודה ומנוחה רציונליים.

סיכום

הביקורת מעניקה למנהלי הקו מושג על תרומתם של מחלקותיהם להצלחת החברה, יוצרת תדמית מקצועית של מנהלים ומומחים של שירות ראש הממשלה, מסייעת להבהיר את תפקידו של שירות ניהול כוח אדם, מה שמוביל יציבות רבה יותר בתוך החברה. והכי חשוב, הוא חושף בעיות ומבטיח עמידה במגוון חוקים. זה מסביר את העניין המוגבר בביקורת כוח אדם במדינות רבות בשנים האחרונות.

ניהול כוח אדם נועד להבטיח אינטראקציה אפקטיבית בין אדם לארגון. על המנהל, המקים אינטראקציה זו, להכיר ולנטר כל העת את מאפייני האישיות הקובעים את התנהגותו של אדם בארגון ואת הפרמטרים הסביבתיים המשפיעים על שילובו של אדם בפעילות הארגון, וכן להיות מסוגל ליישם שיטות. של ניהול אנשים יעיל.

מסמכים דומים

התחשבות בתוכן ובסוגים (מרצון, חובה) של הביקורת. לימוד התפיסה, התפקודים, המטרות, המשימות של הביקורת הפנימית. שלבי יישומה: תכנון מקדים, הערכת סיכונים, פיתוח תוכנית ייעוץ, ניתוח תוצאות.

עבודת קודש, התווספה 14/08/2010


השלבים העיקריים של הביקורת הפנימית של מערכת הנהלת החשבונות ב- Yupiter-NT LLC. ניתוח הצורות המשומשות של הערכה עסקית של כוח אדם. הכוונה קריירה והתאמת כוח אדם. תפקיד הביקורת הפנימית במערכת הניהול של ארגון בנייה.

עבודת קודש, נוספה 26/04/2016


תפיסת המטרה והתפקוד של הביקורת. ביקורת כוח אדם בארגון: פרמטרים בסיסיים. שיטות וסיווג סוגי ביקורת. התאמת הצוות במקום העבודה. שלבי פעילות המבקר. מומחיות, ניתוח איזון חברתי. הערכת פוטנציאל כוח אדם.

תקציר, נוסף 26/05/2010


מאפייני המיזם. הערכה של מערכת הבקרה הפנימית שלה. קביעת גבולות רמת המהותיות הנדרשת לביקורת הנתונים. בחינת מדיניות חשבונאית. ארגון ומתודולוגיה לבדיקת פעולות על תגמול כוח אדם.

עבודת קודש, נוספה 28/12/2014


מהות, מטרות ויעדים של הביקורת. רגולציה נורמטיבית-משפטית ונוהל ביצוע ביקורת שכר. תכנון ותרגול של ביצוע ביקורת של חישובי שכר בדוגמה של KBK LLC. דרכים לשיפור הביקורת בארגון.

עבודת גמר, נוספה 23/11/2010


קונספט, התניה כלכלית של ביקורת. שיטת התגמול בתנאים מודרניים. ארגון ביקורת על חשבונאות שכר העובדים. מטרות, יעדים ומקורות מידע של ביקורת שכר ו טעויות אופייניותהתוצאות שלו.

עבודת קודש, נוספה 19/05/2012


מהות כלכלית, משמעות, משימות ומקורות ביקורת של עלויות הייצור המשתנות הישירות. תכנון וארגון עבודת הביקורת במפעל, קביעת רמת המהותיות וסיכון הביקורת, סיכום תוצאות הביקורת.

עבודת קודש, התווספה 13/01/2015


ארגון ביקורת עלויות הייצור בארגון, תכנון ושיפורו, נהלים אנליטיים יישומו. ביקורת על תמחיר, מקורות מידע ליישומו וכללי השימוש בהם.

עבודת קודש, נוספה 20/05/2009


ארגון חשבונאות על עלויות ישירות כחלק מעלות הייצור. ניתוח עלויות הייצור הישירות והעקיפות, ניתוח פקטורי של רווח ממכירות, מדדי רווחיות ורווחיות. תוכנית ביקורת לעלות מוצרי החברה.

עבודת גמר, נוספה 24/09/2010


לימוד המטרות והעקרונות הבסיסיים של ביקורת הדוחות הכספיים. ניתוח משימות הביקורת על דוחות חשבונאיים. הליך התשלום וגובה התגמול לארגוני ביקורת, רואי חשבון בודדים עבור ביצוע ביקורת.