(!LANG:תכנון אסטרטגי ויישום אסטרטגיה. רמת התכנון האסטרטגי של החברה

הוא אוסף של פעולות, החלטות שמתקבלות על ידי ההנהלה המובילות לפיתוח אסטרטגיות ספציפיות שנועדו להשיג מטרות.

תכנון אסטרטגי יכול להיות מיוצג כמערכת של פונקציות ניהול, כלומר:

• הקצאת משאבים (בצורה של ארגון מחדש של החברה);
• התאמה לסביבה החיצונית (בדוגמה של פורד מוטורס);
• תיאום פנימי;
• מודעות לאסטרטגיה הארגונית (למשל, ההנהלה צריכה ללמוד כל הזמן מניסיון העבר ולחזות את העתיד).

אִסטרָטֶגִיָה- זה מקיף תוכנית מקיפהנועד להבטיח את היישום והשגת יעדיו.

נקודות מפתח בתכנון אסטרטגי:

• האסטרטגיה מפותחת על ידי ההנהלה הבכירה;
• התוכנית האסטרטגית חייבת להיות נתמכת במחקר ובראיות;
• תוכניות אסטרטגיות צריכות להיות גמישות כך שניתן לשנות אותן;
• התכנון צריך להיות שימושי ולתרום להצלחת החברה. יחד עם זאת, עלויות יישום הצעדים צריכות להיות נמוכות משווי התועלות מביצועם.

תהליך תכנון אסטרטגי

ישנם השלבים הבאים של תכנון אסטרטגי:

- המטרה הבסיסית הכללית של הארגון, סיבה מפורשת לקיומו. רשת מסעדות המזון המהיר בורגר קינג מספקת לאנשים מזון מהיר לא יקר. זה מיושם בחברה. לדוגמה, המבורגרים צריכים להימכר לא ב-10, אלא ב-1.5 דולר.

הצהרת המשימה יכולה להתבצע על בסיס השאלות הבאות:

• באילו פעילויות עסקיות עוסקת החברה?
• מהי הסביבה החיצונית של המשרד הקובעת את עקרונות הפעולה שלו?
• איזה סוג של אקלים עבודה בתוך המשרד, תרבות הארגון?

המשימה תורמת ליצירת לקוחות ולסיפוק צרכיהם. יש לחפש את המשימה בסביבה. צמצום המשימה של המיזם ל"עשיית רווח" מצמצם את היקף פעילותו, מגביל את יכולת ההנהלה לבחון חלופות לקבלת החלטות. רווח הוא תנאי הכרחי לקיום, צורך פנימי של החברה.

לעתים קרובות שליחות עונה על שתי שאלות בסיסיות: מי הם הלקוחות שלנו ואיזה צרכים של הלקוחות שלנו אנחנו יכולים לענות?

אופי המנהיג משפיע על ייעוד הארגון.

מטרותמפותחים על בסיס המשימה ומשמשים קריטריונים לתהליך הקבלה שלאחר מכן החלטות ניהול.

מאפייני יעד:

• חייב להיות ספציפי וניתן למדידה;
• מוכווני זמן (מועדים);
• צריך להיות בר השגה.

הערכה וניתוח סביבה חיצונית . יש צורך להעריך את השינויים המשפיעים על הארגון, איומים ותחרות, הזדמנויות. יש כאן גורמים הפועלים: כלכליים, שוקיים, פוליטיים וכו'.

סקר ניהולי של החוזקות והחולשות הפנימיות של הארגון. כדאי להתמקד בחמש פונקציות עבור הסקר: שיווק, כספים, תפעול (ייצור), משאבי אנוש, התרבות והתדמית של התאגיד.

בחינת חלופות אסטרטגיות. יודגש כי מערך התכנון האסטרטגי של החברה סגור. הייעוד והנהלים של השלבים האחרים צריכים להשתנות כל הזמן בהתאם לסביבה החיצונית והפנימית המשתנה.

האסטרטגיות העיקריות של הארגון

צמיחה מוגבלת. מיושם על תעשיות בוגרות, כאשר מרוצים מהמצב הנוכחי של החברה, סיכון נמוך.

צְמִיחָה. מורכב מעלייה שנתית משמעותית באינדיקטורים של התקופה הקודמת. זה מושג באמצעות הכנסת טכנולוגיות חדשות, גיוון (הרחבת מגוון) הסחורות, לכידת תעשיות ושווקים קשורים חדשים ומיזוג תאגידים.

צִמצוּם. לפי אסטרטגיה זו, רמה מוגדרת נמוכה מזו שהושגה בעבר. אפשרויות יישום: פירוק (מכירת נכסים ומניות), ניתוק העודף (מכירת חטיבות), צמצום והכוונה מחדש (צמצום חלק מהפעילות).

שילוב של האסטרטגיות לעיל.

בחירת אסטרטגיה

ישנן שיטות שונות לבחירת אסטרטגיות.

מטריקס BCG נמצא בשימוש נרחב (מפתח - Boston Consulting Group, 1973). בעזרתו תוכלו לקבוע את עמדת החברה ומוצריה, תוך התחשבות ביכולות התעשייה (איור 6.1).

אורז. 6.1. BCG מטריקס

איך משתמשים בדגם?

מטריצת ה-BCG, שפותחה על ידי חברת הייעוץ באותו שם, הייתה בשימוש נרחב בפועל כבר ב-1970.

שיטה זו מתמקדת ב תזרים מזומנים, מופנה (נצרך) באזור עסקי נפרד של החברה. זאת ועוד, ההנחה היא שבשלב הפיתוח והצמיחה כל חברה סופגת מזומנים (השקעות), ובשלב הפירעון והשלב הסופי היא מביאה (מייצר) חיוביים. תזרים מזומנים. כדי להצליח, יש להשקיע את המזומנים שנוצרו מעסק בוגר בעסק צומח כדי להמשיך להרוויח.

המטריצה ​​מבוססת על ההנחה האמפירית שהחברה שיש לה הכי הרבה רווח היא רווחית יותר. מידה גדולה יותר. ההשפעה של עלויות יחידה נמוכות יותר עם גידול בגודל המשרד אושרה על ידי חברות אמריקאיות רבות. המטריצה ​​משמשת לניתוח תיק עבודות(סט) של מוצרים מיוצרים על מנת לפתח אסטרטגיה לגורל העתיד של המוצרים.

המבנה של מטריצת BCG. האבשיסה מציגה את היחס בין נפח המכירות (לעיתים שווי הנכסים) של הפירמה בתחום העסקים המקביל לסך היקף המכירות בתחום זה של המתחרה הגדול ביותר שלה (מוביל בעסק זה). אם החברה עצמה מובילה - אז למתחרה הראשון שעוקב אחריה. במקור, הסולם הוא לוגריתמי מ-0.1 עד 10. בהתאם, מזוהים עמדות תחרותיות חלשות (פחות מ-1) וחזקות של המוצר של החברה.

על הציר הרגיל, ההערכה מתבצעת עבור 2-3 השנים האחרונות, אתה יכול לקחת את הממוצע המשוקלל של נפחי ייצור בשנה. צריך גם לקחת בחשבון את האינפלציה. יתר על כן, בהתבסס על אפשרויות האסטרטגיות, נבחר כיוון ההשקעה של הכספים.

"כוכבים". הם מביאים לרווחים גבוהים, אבל דורשים השקעות גדולות. אסטרטגיה: שמירה או הגדלת נתח שוק.

"פרות מזומן". הם מביאים להכנסה יציבה, אבל תזרים המזומנים יכול להסתיים בפתאומיות בגלל "מות" המוצר. אין צורך בהשקעות גדולות. אסטרטגיה: שמירה או הגדלת נתח שוק.

"סימני שאלה". יש צורך להזיז אותם לכיוון ה"כוכבים" אם היקף ההשקעה הנדרש לכך מקובל על החברה. אסטרטגיה: שמירה או הגדלה או הקטנה של נתח שוק.

"כלבים". הם יכולים להיות משמעותיים במקרה של כיבוש נישה מאוד מתמחה בשוק, אחרת הם דורשים השקעות כדי להגדיל את נתח השוק. ייתכן שיהיה צורך לנטוש את הייצור של מוצר זה לחלוטין. אסטרטגיה: הסתפק במיקום או צמצם או בטל נתח שוק.

מסקנה: מטריצת BCG מאפשרת למקם כל סוג של מוצר ולאמץ אסטרטגיה ספציפית עבורו.

ניתוח SWOT

שיטה זו מאפשרת ליצור קשר בין החוזקות והחולשות של החברה לבין איומים והזדמנויות חיצוניות, כלומר הקשר בין הסביבה הפנימית והחיצונית של החברה.

חוזקות: יכולת, מספקת משאבים פיננסיים, מוניטין, טכנולוגיה. חולשות: ציוד מיושן, רווחיות נמוכה, חוסר מודעות לשוק. הזדמנויות: כניסה לשווקים חדשים, הרחבת ייצור, אינטגרציה אנכית, שוק גדל. איומים: מתחרים חדשים, מוצרים תחליפיים, האטה בשוק, שינוי טעמי הצרכנים.

הזדמנויות יכולות להפוך לאיומים (אם מתחרה משתמש ביכולות שלך). איום הופך להזדמנות אם המתחרים לא מצליחים להתגבר על האיום.

כיצד ליישם את השיטה?

1. רשום את נקודות החוזק והחולשה של הארגון.

2. בואו ניצור קשרים ביניהם. מטריצת SWOT.

בהצטלבות של ארבעה בלוקים נוצרים ארבעה שדות. יש לשקול את כל שילובי הזוגות האפשריים ולבחור את אלו שיש לקחת בחשבון בעת ​​פיתוח אסטרטגיה. לכן, עבור זוגות בתחום ה-SIV, יש לפתח אסטרטגיה לנצל את החוזקות של החברה כדי לנצל את ההזדמנויות שהופיעו בסביבה החיצונית. עבור ה-SLV, זה נובע מההזדמנויות להתגבר על חולשות. עבור SIS, זה להשתמש בכוחות כדי לחסל את האיום. עבור זוג בתחום ה-SLN, זה להיפטר מהחולשה תוך מניעת האיום.

3. אנו בונים מטריצת הזדמנויות להערכת מידת חשיבותן והשפעתן על האסטרטגיה של הארגון.

אנו ממקמים כל הזדמנות ספציפית במטריצה. אופקית אנו משרטטים את מידת ההשפעה של ההזדמנות על פעילות הארגון, אנכית – ההסתברות שהחברה תנצל את ההזדמנות הזו. להזדמנויות הנופלות לתחומי BC, WU, SS יש חשיבות רבה, יש להשתמש בהן. באלכסון - רק אם יש משאבים נוספים.

4. אנו בונים מטריצה ​​של איומים (בדומה לפריט 3).

איומים שנפלו בתחומי BP, VC, SR הם סכנה גדולה, חיסול מיידי. גם האיומים בתחומי BT, SK, HP מתבטלים באופן מיידי. NK, ST, VL - גישה זהירה לחיסול שלהם. השדות הנותרים אינם דורשים חיסול ראשוני.

לפעמים, במקום שלבים 3 ו-4, מרכיבים פרופיל סביבה (כלומר מדורגים גורמים). גורמים הם איומים והזדמנויות.

חשיבות לענף: 3 - גבוה, 2 - בינוני, 1 - חלש. השפעה: 3 - חזק, 2 - בינוני, 1 - חלש, 0 - נעדר. אוריינטציה של השפעה: +1 - חיובי, -1 - שלילי. דרגת חשיבות - הכפל את שלושת האינדיקטורים הקודמים. לפיכך, ניתן להסיק אילו מהגורמים חשובים יותר לארגון.

יישום התכנית האסטרטגית

תכנון אסטרטגי הגיוני כאשר הוא מיושם. לכל אסטרטגיה יש מטרות מסוימות. אבל צריך ליישם אותם איכשהו. ישנן שיטות מסוימות לכך. לשאלה: "איך להשיג את יעדי החברה?" זו רק האסטרטגיה. בבסיסה, זוהי שיטה להשגת מטרה.

מושגי טקטיקה, מדיניות, נהלים, כללים

טַקטִיקָההוא מהלך ספציפי. למשל, מודעה לסרט "פוטומט", המיישרת קו עם האסטרטגיה של החברה להביא לשוק סרט 35 מ"מ.

יש בעיות ביישום הכללים והנהלים. הסכסוך עלול להיווצר עקב דרכי מתן מידע לעובדים על הכללים החדשים בחברה. יש צורך לא לכפות, אלא לשכנע את העובד שהכלל החדש יאפשר את הביצוע היעיל ביותר של עבודה זו.

שיטות יישום אסטרטגיה: תקציבים וניהול לפי יעדים.

תִקצוּב. תַקצִיב- תוכנית להקצאת משאבים לתקופות עתידיות. שיטה זו עונה על שאלות לגבי כלים זמינים וכיצד להשתמש בהם. הצעד הראשון הוא לכמת את היעדים ואת כמות המשאבים. א.משקון מבחין ב-4 שלבי תקצוב: קביעת היקף המכירות, אומדנים תפעוליים למחלקות וחטיבות, בדיקה והתאמת אומדנים תפעוליים לפי הצעות ההנהלה הבכירה, עריכת התקציב הסופי לפי סעיף הכנסה ושימוש במשאבים.

ניהול מטרות- MBO (Management by Objectives) שיטה זו שימשה לראשונה על ידי פיטר דרוקר. מקגרגור דיבר על הצורך בפיתוח מערכת אמות מידה, כך שאז ניתן יהיה להשוות את תוצאות עבודת המנהלים בכל הרמות עם המדדים הללו.

ארבעה שלבים של MBO:

• פיתוח מטרות ברורות ותמציתיות.
• פיתוח תוכניות מציאותיות להשגתם.
• בקרה, מדידה והערכה שיטתית של עבודה ותוצאות.
• פעולות מתקנות להשגת תוצאות מתוכננות.

השלב הרביעי סגור לראשון.

שלב 1. פיתוח מטרות. מטרות הרמה הנמוכה במבנה החברה מפותחות על בסיס הרמה הגבוהה יותר, על בסיס האסטרטגיה. כולם מעורבים בהגדרת מטרות. יש צורך בחילופי מידע דו כיווני.

שלב 2. תכנון פעולה. איך להשיג מטרות?

שלב 3. אימות והערכה. לאחר פרק הזמן שנקבע בתכנית נקבעים: מידת השגת היעדים (חריגות ממדדים), בעיות, מכשולים ביישומם, תגמול עבור עבודה אפקטיבית (מוטיבציה).

שלב 4. התאמה. אנו נקבע אילו יעדים לא הושגו ונקבע את הסיבה לכך. לאחר מכן מחליטים באילו אמצעים יש לנקוט כדי לתקן את הסטיות. ישנן שתי דרכים: התאמת השיטות להשגת יעדים, התאמת יעדים.

התוקף והיעילות של MBO מוכחים על ידי הפרודוקטיביות הגבוהה יותר של אנשים שיש להם מטרות ספציפיות ומידע על תוצאות עבודתם. החסרונות של יישום MBO כוללים תשוקה רבה לגיבוש יעדים.

הערכת תוכנית אסטרטגית

מטריצות ועיקולים יפים אינם ערובה לניצחון. הימנע מהתמקדות ביישום מיידי של האסטרטגיה. אל תסמוך יותר מדי על דגמים גנריים!

הערכה פורמלית מתבצעת על בסיס חריגות מהנתון קריטריונים להערכה. כמותי (רווחיות, גידול במכירות, רווח למניה) ו הערכות איכותיות(הכשרת כוח אדם). ניתן לענות על מספר שאלות בעת הערכת אסטרטגיה. לדוגמה, האם האסטרטגיה הזו היא הכי הרבה הדרך הכי טובההשגת המטרה, שימוש במשאבי החברה.

הצלחת ההנהלה היפנית טמונה במחויבות לתוכניות ארוכות טווח. ארה"ב - לחץ על בעלי המניות, דרישות לתוצאות מיידיות, מה שמוביל לרוב לקריסה.

דיוק המדידות. שיטות חשבונאיות של הצהרת יתר של הכנסות ורווחים. חברת אנרון. צריך לפתח תקנים. קל יותר להתמודד עם האמת.

בדיקת התאמה של מבנה האסטרטגיה. האסטרטגיה מגדירה את המבנה. לא ניתן לכפות אסטרטגיה חדשה על המבנה הקיים של הארגון.

תכנון שוק אסטרטגי

בהחלטה יעדים אסטרטגייםהארגון ממלא תפקיד משמעותי בתכנון אסטרטגי, אשר מובן כ תהליך הפיתוח והשמירה על איזון אסטרטגי בין המטרות והיכולות של הארגוןבתנאי שוק משתנים. מטרת התכנון האסטרטגי היא לקבוע את התחומים המבטיחים ביותר בפעילות הארגון, להבטיח את צמיחתו ושגשוגו.

העניין בניהול אסטרטגי נבע מהסיבות הבאות:

1. הבנה שכל ארגון הוא מערכת פתוחה ושמקורות ההצלחה העיקריים של הארגון הם בסביבה החיצונית.
2. בהקשר להתגברות התחרות, האוריינטציה האסטרטגית של פעילות הארגון היא אחד הגורמים המכריעים להישרדות ולשגשוג.
3. תכנון אסטרטגי מאפשר להגיב בצורה נאותה לגורמי אי הוודאות והסיכון הטמונים בסביבה החיצונית.
4. מכיוון שכמעט בלתי אפשרי לחזות את העתיד והאקסטרפולציה המשמשת בתכנון לטווח ארוך לא עובדת, יש צורך להשתמש בתרחיש, גישות מצביותמתאים היטב לאידיאולוגיה של ניהול אסטרטגי.
5. על מנת שהארגון יגיב בצורה הטובה ביותר להשפעת הסביבה החיצונית, מערכת הניהול שלו חייבת להיות בנויה על עקרונות אחרים מבעבר.

תכנון אסטרטגי מכוון להתאים את פעילות הארגון לתנאים המשתנים ללא הרף של הסביבה החיצונית ולהפיק תועלת מהזדמנויות חדשות.

ככלל, תכנון אסטרטגי הוא סימביוזה של אינטואיציה ואמנות ההנהלה הבכירה של הארגון בהצבת יעדים אסטרטגיים ובהשגת יעדים אסטרטגיים, המבוססת על החזקה של שיטות ספציפיות של ניתוח מראש ופיתוח תוכניות אסטרטגיות.

מכיוון שתכנון אסטרטגי קשור בעיקר לארגוני ייצור, יש צורך להבחין בין רמות ניהול שונות של ארגונים כאלה: הארגון בכללותו (רמת התאגיד), רמת תחומי הייצור והפעילות הכלכלית (רמת חטיבה, מחלקה), רמת תחומי הייצור והפעילות הכלכלית הספציפיים (רמת סוגי העסקים הבודדים), רמת המוצרים הבודדים. הנהלת התאגיד אחראית על פיתוח תכנית אסטרטגית לתאגיד בכללותו, להשקעה באותם תחומי פעילות שיש להם עתיד. היא גם מחליטה על פתיחת עסקים חדשים. כל חטיבה (מחלקה) מפתחת תכנית חטיבתית בה מחולקים משאבים בין סוגי העסקים הבודדים של מחלקה זו. כמו כן, נבנית תוכנית אסטרטגית לכל יחידה עסקית. לבסוף, ברמת המוצר, בתוך כל יחידה עסקית, מתגבשת תוכנית להשגת המטרות של ייצור ושיווק מוצרים בודדים בשווקים מסוימים.

לצורך יישום מוכשר של תכנון אסטרטגי, ארגונים חייבים לזהות בבירור את תחומי הייצור והפעילות הכלכלית שלהם, בטרמינולוגיה אחרת - יחידות עסקיות אסטרטגיות (SCHE), יחידות עסקיות אסטרטגיות (SEB).

מאמינים כי הבידוד של SCE חייב לעמוד בשלושת הקריטריונים הבאים:

1. היא צריכה לשרת את השוק החיצוני לארגון, ולא לספק את הצרכים של מחלקות אחרות בארגון.

2. עליו להיות משלו, שונה מאחרים, צרכנים ומתחרים.

3. הנהלת SHE חייבת לשלוט בכל גורמי המפתח הקובעים את ההצלחה בשוק. כך, CHUs יכולים לייצג חברה אחת, חטיבה של חברה, קו מוצרים ואפילו מוצר בודד.

בתכנון אסטרטגי ושיווק פותחו מספר גישות אנליטיות המאפשרות לפתור את בעיות הערכת המצב הנוכחי של העסק והסיכויים להתפתחותו. החשובים שבהם הם הבאים:

1. ניתוח תיקי כלכלה ומוצרים.
2. ניתוח מצבים.
3. ניתוח השפעת האסטרטגיה שנבחרה על רמת הרווחיות והיכולת לייצר מזומנים (PIMS - אסטרטגיית הרווח של השוק).

הערכת מידת האטרקטיביות של ה-SCHEs השונים המזוהים של ארגון מתבצעת בדרך כלל בשני כיוונים: האטרקטיביות של השוק או הענף שאליו משתייך ה-SHU, וחוזק מעמדו של SHU זה בשוק או בענף זה. שיטת הניתוח הראשונה, הנפוצה ביותר של SChE, מבוססת על יישום המטריצה ​​"קצב צמיחה שוק - נתח שוק" (מטריקס של קבוצת הייעוץ של בוסטון - BCG); השני נמצא ברשת התכנון של CXE (General Electric Corporation Matrix, או Mag-Kinsey). מטריצת קצב הצמיחה של השוק - נתח שוק נועדה לסווג ארגון CXE תוך שימוש בשני פרמטרים: נתח שוק יחסי, המאפיין את עוצמת עמדת ה-CXE בשוק, וקצב צמיחת השוק, המאפיין את האטרקטיביות שלו.

נתח שוק גדול נותן לך את ההזדמנות להשיג יותר רווח ומעמד חזק יותר בתחרות. עם זאת, יש לציין מיד שמתאם כה חזק בין נתח שוק לרווח לא תמיד קיים, לפעמים מתאם זה רך הרבה יותר.

תפקיד השיווק בתכנון אסטרטגי

ישנן נקודות מפגש רבות בין אסטרטגיות לארגון בכללותו לבין אסטרטגיות שיווקיות. שיווק לומד את צרכי הצרכנים ואת יכולת הארגון לענות עליהם. אותם גורמים קובעים את המשימה ו יעדים אסטרטגייםארגונים. כאשר מפתחים תכנית אסטרטגית פועלים עם תפיסות שיווקיות: "נתח שוק", "פיתוח שוק" ו
וכו' לכן, קשה מאוד להפריד בין תכנון אסטרטגי לשיווק. במספר חברות זרות, תכנון אסטרטגי נקרא תכנון שיווקי אסטרטגי.

תפקיד השיווק בא לידי ביטוי בכל שלוש רמות הניהול: תאגידי, SHE וברמת השוק של מוצר מסוים. ברמה הארגונית, מנהלים מתאמים את פעילות הארגון בכללותו כדי להשיג את מטרותיו לטובת קבוצות לחץ. ברמה זו נפתרים שני מעגלים עיקריים של בעיות. הראשון הוא אילו פעילויות יש לעשות כדי לספק את הצרכים של קבוצות צרכנים חשובות. השני הוא כיצד להקצות באופן רציונלי את משאבי הארגון בין פעילויות אלו על מנת להשיג את מטרות הארגון. תפקיד השיווק ברמת הארגון הוא לזהות את אותם גורמים סביבתיים חשובים (צרכים שלא נענו, שינויים ב סביבה תחרותיתוכו'), שיש לקחת בחשבון בעת ​​קבלת החלטות אסטרטגיות.

ברמה של SHUs בודדים, ההנהלה ממוקדת יותר בקבלת החלטות עבור הענף הספציפי שבו סוג זה של עסקים מתחרה. ברמה זו, השיווק מספק הבנה מפורטת של צרכי השוק ובחירת האמצעים בהם ניתן לספק את הצרכים הללו בצורה הטובה ביותר בסביבה תחרותית מסוימת. מתבצע חיפוש אחר מקורות חיצוניים ופנימיים כאחד להשגת יתרונות תחרותיים.

ניהול הפעילות בשוק של מוצר מסוים מתמקד באימוץ החלטות רציונליותעל תמהיל השיווק.

בחירת אסטרטגיה

לאחר ניתוח המצב האסטרטגי של הארגון וההתאמות הנדרשות לייעודו, ניתן להמשיך לניתוח חלופות אסטרטגיות ובחירת האסטרטגיה.

בדרך כלל, ארגון בוחר אסטרטגיה מכמה אפשרויות אפשריות.

ישנן ארבע אסטרטגיות בסיסיות:

• צמיחה מוגבלת;
• צְמִיחָה;
• צִמצוּם;
• קוֹמבִּינַצִיָה.

צמיחה מוגבלת(כמה אחוזים בשנה). האסטרטגיה הזו היא הכי פחות מסוכנת ויכולה להיות יעילה בתעשיות עם טכנולוגיה יציבה. זה כרוך בהגדרת יעדים מהרמה שהושגה.

צְמִיחָה(נמדד בעשרות אחוזים בשנה) - אסטרטגיה האופיינית לתעשיות מתפתחות באופן דינמי, עם טכנולוגיות משתנות במהירות, וכן לארגונים חדשים אשר ללא קשר לתחום הפעילות שואפים לתפוס עמדה מובילה בזמן קצר . הוא מאופיין בהקמת עודף שנתי משמעותי של רמת הפיתוח על פני רמת השנה הקודמת.

זוהי האסטרטגיה המסוכנת ביותר, כלומר. כתוצאה מיישומה עלולים להיגרם הפסדים מהותיים ואחרים. עם זאת, אסטרטגיה זו יכולה להיות מזוהה גם עם מזל כביכול, תוצאה חיובית.

צִמצוּם. מניח הקמת רמה מתחת לזו שהושגה בתקופה הקודמת (הבסיסית). ניתן ליישם אסטרטגיה זו בתנאים שבהם מדדי הביצועים של החברה מקבלים מגמת ירידה מתמדת.

קוֹמבִּינַצִיָה(אסטרטגיה משולבת). מניח שילוב של החלופות שנדונו לעיל. אסטרטגיה זו אופיינית עבור חברות גדולותפועל במספר תעשיות.

סיווג וסוגי אסטרטגיות:

גלוֹבָּלִי:

• מזעור עלויות;
• בידול;
• התמקדות;
• חדשנות;
• תגובה מהירה;

תאגידי

• אסטרטגיית גיוון קשורה;
• אסטרטגיית גיוון לא קשורה;
• אסטרטגיה של שאיבת הון ופירוק;
• אסטרטגיית שינוי מסלול ואסטרטגיית מבנה מחדש;
• אסטרטגיית גיוון בינלאומית;

פוּנקצִיוֹנָלִי

• התקפי והגנתי;
• אינטגרציה אנכית;
• אסטרטגיות של ארגונים התופסים עמדות שונות בתעשייה;
• אסטרטגיות תחרות עבור מצבים משתניםמעגל החיים.

אסטרטגיית מזעור עלויותמורכב מביסוס הערך האופטימלי של היקף הייצור (שימוש), קידום ושיווק (שימוש ביתרונות גודל שיווקיים).

אסטרטגיית בידולמבוסס על ייצור של מגוון רחב של סחורות של מטרה פונקציונלית אחת ומאפשר לארגון לשרת מספר גדולצרכנים עם צרכים שונים.

על ידי ייצור מוצרים בשינויים שונים, החברה מגדילה את מעגל הצרכנים הפוטנציאליים, כלומר. מגדיל את נפח המכירות. במקרה זה, הבדל אופקי ואנכי מובחן.

בידול אופקי מניח שמחירם של סוגים שונים של מוצרים ורמת ההכנסה הממוצעת של הצרכנים נשארים זהים.

אנכי כרוך במחירים ורמות הכנסה שונות של צרכנים, מה שמספק לחברה גישה לפלחי שוק שונים.

יישום אסטרטגיה זו מוביל לעלייה בעלות הייצור, ולכן היא יעילה ביותר כאשר הביקוש אינו גמיש במחיר.

אסטרטגיית מיקודכרוך בשירות פלח צר יחסית של צרכנים בעלי צרכים מיוחדים.

זה יעיל בעיקר עבור חברות שהמשאבים שלהן קטנים יחסית, מה שלא מאפשר להם לשרת קבוצות גדולותצרכנים עם צרכים סטנדרטיים יחסית.

אסטרטגיית חדשנותמספק רכישת יתרונות תחרותיים באמצעות יצירת מוצרים או טכנולוגיות חדשות ביסודו. במקרה זה, ניתן להגדיל באופן משמעותי את הרווחיות של המכירות או ליצור פלח חדש של צרכנים.

אסטרטגיית תגובה מהירהכרוך בהשגת הצלחה באמצעות תגובה מהירה לשינויים בסביבה החיצונית. כך ניתן לקבל רווח נוסף עקב היעדרות זמנית של מתחרים למוצר החדש.

בין האסטרטגיות הארגוניות, בולטות אסטרטגיות של גיוון קשור ולא קשור.

אסטרטגיית גיוון קשורהמרמז על נוכחות של התכתבויות אסטרטגיות משמעותיות בין תחומים עסקיים.

התכתבויות אסטרטגיות מרמזות על הופעתן של אפקטים סינרגטיים כביכול.

מבחינים בהתכתבויות אסטרטגיות: ייצור (מתקני ייצור בודדים); שיווק (סימנים מסחריים דומים, ערוצי הפצה בודדים וכו'); ניהולי ( מערכת אחתהדרכת צוות וכו').

אסטרטגיית גיוון לא קשורהמצביע על כך שלתחומי העסקים בתיק שלהם יש התאמה אסטרטגית חלשה.

עם זאת, חברות הנוקטות באסטרטגיה זו עלולות להפוך לגמישות במיוחד, משום שירידה בתעשיות מסוימות עשויות להתאזן על ידי עליות בענפים אחרים.

בין אסטרטגיות פונקציונליותלהבחין בעיקר התקפי והגנתי.

אסטרטגיות התקפיות כוללות סדרה של אמצעים לשימור ורכישת יתרונות תחרותיים בעלי אופי פרואקטיבי: תקיפת נקודות החוזק או החולשה של מתחרה; התקפה רב-גונית וכו'.

אסטרטגיות הגנה כוללות אמצעים שהם בגדר תגובה.



המהות של תכנון אסטרטגי וארוך טווח

אסטרטגיה היא תוכנית פעולה כללית או תוכנית מקיפה כוללת למיזם המתעדפת בעיות, משאבים ורצף של צעדים להבטחת יישום המשימה והשגת הקו האסטרטגי של הארגון.

תכנון אסטרטגי הוא תהליך ביסוס הייעוד והיעדים של הארגון, בחירת אסטרטגיות ארגון ספציפיות לזיהוי והשגת המשאבים הדרושים והקצאתם על מנת להבטיח את פעילותו האפקטיבית של הארגון בעתיד. בכלכלת שוק, כאשר מיזם נחשב כמערכת פתוחה, יש צורך לקחת בחשבון הן גורמים פנימיים (הזדמנויות) והן גורמים חיצוניים (השפעת צרכנים, מתחרים, שווקי מכירות וכו').

ישנן שתי הגדרות המאפיינות את תהליך התכנון קדימה:

• תכנון לטווח ארוך - מבוסס על אקסטרפולציה של מגמת הפיתוח הנוכחית, כלומר. לתכנן תוכניות מהעבר לעתיד. במקביל, כל דפוסי העבר והמאפיינים המבניים מועברים להתפתחות עתידית.
• תכנון אסטרטגי.

סימן ההיכר של התכנון האסטרטגי הוא בניית תוכניות מהעתיד להווה. מקום מיוחד ניתן לניתוח הסיכויים של המיזם, שתפקידו הוא אותן מגמות, סכנות, הזדמנויות ואינדיבידואל מצבי חירוםשיכול להפוך את המגמה הנוכחית.

הגישה הראשונה (תכנון לטווח ארוך) אופיינית לתכנון ייצור מוצרים הנמצאים בשלב פיתוח ומאופיינים ביציבות. תהליכים טכנולוגייםומאפיינים.

הגישה השנייה (תכנון אסטרטגי) יעילה לתהליך של עדכון מוצרים, יצירת תעשיות חדשות וארגון מחדש של קיימות.

תכנון אסטרטגי הוא איטרטיבי, כלומר. תהליך איטרטיבי של הגדרת יעדים אסטרטגיים לפיתוח מיזם, פיתוח אסטרטגיות להשגת יעדים אלו והקצאת המשאבים הדרושים לכך.

תהליך התכנון האסטרטגי יכול להיות מיוצג כרצף הפעולות הבא:

• הערכת אסטרטגיות;
• ניתוח חלופות;
• בחירת אסטרטגיה;
• ניהול אסטרטגיה;
• ניתוח הסביבה החיצונית;
• ניתוח חוזקות וחולשות;
• מטרות;
• משימה.

תהליך התכנון מורכב מכיוון בשל נוכחותם של פידבקים בין שלבים שונים, ניתן לחזור על הפיתוח של כל אחד מהם מספר פעמים. מורכבות תהליך התכנון נקבעת לפי התוכן של כל שלב, המצריך עבודת מחקר רבה.

משימה ומטרות

המשימה היא המטרה הכוללת העיקרית של הארגון, סיבה מובהקת לקיומו. מטרות מפותחות לביצוע משימה זו. המשימה לא צריכה להיות תלויה במצב הנוכחי של המיזם. המשימה לא מתקבלת כ המטרה העיקריתלציין את קבלת הרווח, tk. זה יכול להגביל באופן משמעותי את מגוון נתיבי הפיתוח וכיווני הפיתוח הנחשבים על ידי הארגון, מה שיוביל לעבודה לא יעילה.

המטרה הכוללת של הארגון - מהווה בסיס לפיתוח האסטרטגיה של הארגון וקביעת יעדי מפתח לתתי המערכות החשובות ביותר בארגון:

• שיווק;
• הפקה;
• עבודת מחקר;
• צוות;
• לְמַמֵן;
• הַנהָלָה.

מאפייני יעד:

• המטרות צריכות להיות ספציפיות וניתנות למדידה.
• צריכה להיות אוריינטציה של יעדים בזמן (לטווח ארוך - חמש שנים או יותר, לטווח בינוני - משנה עד 5 שנים, לטווח קצר - עד שנה).
• מטרות חייבות להיות ניתנות להשגה. הצבת יעדים החורגים מיכולות הארגון עקב משאבים מוגבלים או גורמים חיצוניים עלולה להיות הרת אסון.
• מטרות הארגון חייבות להיות תומכות הדדיות, כלומר. פעולות והחלטות הנחוצות להשגת מטרה אחת לא צריכות להפריע להשגת מטרות אחרות.

יעדים יהיו חלק משמעותי בתכנון האסטרטגי רק כאשר הם מנוסחים כראוי, מועברים בצורה יעילה, וההנהלה מיודעת לגביהם ומעוררת יישום בכל הארגון.

ניתוח הסביבה החיצונית

מאפשר לארגון לחזות את הופעתם של איומים והזדמנויות בזמן, לפתח תוכניות מגירה במקרה של התרחשות נסיבות בלתי צפויותולפתח אסטרטגיה שתאפשר לארגון להשיג מטרות שנקבעו ולשנות איומים אפשרייםלהזדמנויות רווחיות.

איומים והזדמנויות עימם מתמודד ארגון ניתן לחלק לשבעה תחומים:

• כוחות כלכליים;
• גורמים פוליטיים;
• גורמי שוק;
• גורמים טכנולוגיים;
• גורמי תחרות;
• גורמים בינלאומיים;
• גורמים אחרים מחוץ למערכת.

מוֹדֶרנִי מפעלי ייצורגם כאן ברוסיה וגם מחוצה לה, מה שנקרא טַרדָן-אָנָלִיזָה.

ניתוח מזיקיםהוא כלי שיווקי שנועד לזהות היבטים פוליטיים (פוליטיים), כלכליים (כלכליים), חברתיים (חברתיים) וטכנולוגיים (טכנולוגיים) של הסביבה החיצונית המשפיעים על עסקי החברה. תוצאות ניתוח ה-PEST מאפשרות להעריך את המצב הכלכלי החיצוני בתחום הייצור והפעילות המסחרית.



תכנון אסטרטגי- מערך פעולות והחלטות של ההנהלה המובילות לפיתוח אסטרטגיות ספציפיות שנועדו לסייע לארגון להשיג את מטרותיו.

לפי פיטר לורנג', תהליך התכנון האסטרטגי הוא כלי שעוזר בקבלת החלטות ניהוליות.
המשימה שלו היאלספק חדשנות ושינוי בארגון במידה מספקת.
ישנם 4 סוגים עיקריים של פעילויות ניהול:

• הקצאת משאבים- האם חלוקת משאבים ארגוניים מוגבלים, כגון כספים, כישרון ניהולי מועט ומומחיות טכנולוגית;
• התאמה לסביבה החיצונית- מכסה את כל הפעולות בעלות אופי אסטרטגי המשפרות את מערכת היחסים של החברה עם סביבתה. חברות צריכות להסתגל הן להזדמנויות והן לסכנות חיצוניות, לזהות אפשרויות מתאימות ולהבטיח שהאסטרטגיה מותאמת ביעילות לסביבה.
• תיאום פנימי -כרוך בתיאום פעילויות אסטרטגיות למיפוי נקודות החוזק והחולשה של המשרד על מנת להשיג אינטגרציה יעילה של הפעילות הפנימית.
• מודעות לאסטרטגיות ארגוניות -זהו פיתוח שיטתי של החשיבה של מנהלים על ידי יצירת ארגון שיכול ללמוד מהחלטות אסטרטגיות בעבר.

אִסטרָטֶגִיָההינה תכנית מקיפה מפורטת שנועדה להבטיח את יישום ייעודו של הארגון והשגת מטרותיו.

התזות העיקריות של האסטרטגיה:
א) האסטרטגיה מנוסחת ומפותחת ברובה על ידי ההנהלה הבכירה, אך יישומה כרוך בשיתוף כל רמות ההנהלה;
ב) יש לפתח את התוכנית האסטרטגית מנקודת מבטו של התאגיד כולו ולא מנקודת מבט של אדם ספציפי;
ג) התוכנית חייבת להיות נתמכת במחקר וראיות נרחבות;
ד) תוכניות אסטרטגיות צריכות להיות מתוכננות לא רק כדי להישאר מגובשות לאורך תקופות זמן ארוכות, אלא גם להיות גמישות מספיק כדי להשתנות ולמקד מחדש לפי הצורך.
תכנון ארגוני והצלחה.

הקצב הנוכחי של השינוי והעלייה בידע הוא כה גדול עד שנראה תכנון אסטרטגי הדרך היחידהחיזוי פורמלי של בעיות והזדמנויות עתידיות. היא מספקת להנהלה הבכירה את האמצעים ליצור תוכנית ארוכת טווח. תכנון אסטרטגי מספק גם בסיס לקבלת החלטות. תכנון פורמלי מפחית סיכונים בקבלת החלטות. תכנון, ככל שהוא משמש לגיבוש יעדים מוגדרים, מסייע ליצור אחדות של מטרה משותפת בתוך הארגון.
גיבוש תוכנית אסטרטגית הוא הכנה יסודית לעתיד. אם כל המנהלים צריכים לעסוק בתכנון אסטרטגי פורמלי במידה מסוימת, אז הכנת תוכניות אסטרטגיות לכל הארגון היא בראש ובראשונה באחריות ההנהלה הבכירה. מנהלים בינוניים ומטה משתתפים בעבודה זו על ידי מתן מידע רלוונטי ומתן משוב.

שלבי תהליך התכנון האסטרטגי

1. ייעוד הארגון.
2. מטרות וערכי הארגון.
3. הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית.
4. סקר ניהול של חוזקות וחולשות.
5. ניתוח חלופות אסטרטגיות.
6. בחירת אסטרטגיה.
7. יישום האסטרטגיה.
8. הערכת אסטרטגיה.

אורז. 2 תהליך תכנון אסטרטגי

1. ייעוד הארגון

ההחלטה הראשונה והחשובה ביותר בתכנון תהיה הבחירה מטרותארגונים - ייעודו ומטרותיו הספציפיות.
המטרה הכללית העיקרית של הארגון, כלומר. סיבה מפורשת בבירור לקיומו - מסומנת כמו שלה משימה.מטרות מפותחות לביצוע משימה זו.

המטרות שפותחו על בסיסה משמשות קריטריונים לכל תהליך קבלת ההחלטות הניהוליות העוקבות. אם מנהיגים לא יודעים מה המטרה העיקרית של הארגון שלהם, אז לא תהיה להם נקודת מוצא הגיונית לבחירת האלטרנטיבה הטובה ביותר.
המשימה מפרטת את מצב המשרד ומספקת כיוון ואמות מידה לקביעת יעדים ואסטרטגיות ברמות ארגוניות שונות. הצהרת המשימה של הארגון צריכה לכלול את הדברים הבאים:

• המשימה של המשרד מבחינת השירותים או המוצרים העיקריים שלו, השווקים העיקריים והטכנולוגיות העיקריות שלו, כלומר. איזה סוג של פעילות עסקית עושה החברה?
• הסביבה החיצונית ביחס למשרד, הקובעת את עקרונות הפעולה של המשרד.
• תרבות הארגון. איזה סוג של אקלים עבודה קיים בתוך המשרד? איזה סוג של אנשים נמשכים לאקלים הזה?

בהסתכלות על המשימה במונחים של זיהוי הצרכים הבסיסיים של הלקוחות וסיפוקם בצורה יעילה, ההנהלה למעשה יוצרת לקוחות כדי לתמוך בארגון בעתיד.

המשימה משמשת קו מנחה שעליו מבססים מנהיגים את החלטותיהם. בחירה ביעד צר מדי יכולה להגביל את יכולת ההנהלה למצוא חלופות בקבלת החלטות. בחירה במשימה רחבה מדי עלולה לפגוע בהצלחת הארגון.

2. ערכים ויעדים של ההנהלה הבכירה

ערכים נוצרים על ידי הניסיון, ההשכלה והרקע החברתי-כלכלי שלנו. ערכים, או החשיבות היחסית שאנו מייחסים לדברים, מנחים ומנחים מנהיגים כאשר הם מתמודדים עם קבלת החלטות קריטית.
גוט ותגירי הקימו 6 אוריינטציות ערכיות המשפיעות על קבלת החלטות ניהוליות:

אוריינטציות ערכיות		סוגי יעדים המועדפים על ידי ארגונים
תֵאוֹרֵטִי	נָכוֹן יֶדַע חשיבה רציונלית	מחקר ופיתוח לטווח ארוך
כַּלְכָּלִי	פּרַקטִיוּת תוֹעֶלֶת צבירת עושר	צְמִיחָה רווחיות תוצאות
פּוֹלִיטִי	כּוֹחַ הוֹדָאָה	נפח כוללהון, מכירות, מספר עובדים
חֶברָתִי	יחסי אנוש טובים הִתקַשְׁרוּת אין סכסוך	אחריות חברתית ביחס לרווח תחרות עקיפה אווירה נוחה בארגון
אֶסתֵטִי	הרמוניה אמנותית מתחם צורה וסימטריה	עיצוב מוצר איכות אטרקטיביות, גם על חשבון הרווח
דָתִי	הסכמה ביקום	אֶתִיקָה סוגיות מוסריות

מערכת היחסים בין הערכים של ההנהלה הבכירה לבין יעדי החברה היא חשובה. ערכי מנהיגות באים לידי ביטוי ביעדי הארגון.

יעדים צריכים להיות בעלי מספר מאפיינים:
1. חייב להיות ל ספציפי וניתן למדידה
על ידי ביטוי מטרותיו במונחים קונקרטיים ניתנים למדידה, ההנהלה יוצרת קו בסיס ברור להחלטות הבאות ולהערכת ההתקדמות.
2. אוריינטציה של מטרות בזמן.
זה צריך לא רק לקבוע מה הארגון רוצה להשיג, אלא גם מתי יש להגיע לתוצאה. יעדים מוגדרים בדרך כלל לפרקי זמן ארוכים או קצרים.
ליעד ארוך הטווח, לדברי שטיינר, אופק תכנוני של כ-5 שנים. המטרה לטווח הקצר מייצגת ברוב המקרים את אחת מהתוכניות של הארגון, שאמורה להסתיים תוך שנה. יעדים לטווח בינוני הם בין שנה לחמש שנים.
3. מטרות ברות השגה.
המטרה צריכה להיות ברת השגה – מה שתורם לאפקטיביות הארגון.
4. מטרות תומכות הדדיות.
פעולות והחלטות הנחוצות להשגת מטרה אחת לא צריכות להפריע להשגת מטרות אחרות.

תהליך הניהול האסטרטגי יצליח במידה שההנהלה הבכירה תהיה מעורבת בהגדרת יעדים ועד כמה מטרות אלו משקפות את ערכי הניהול ואת המציאות של המשרד.
3. הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית
מנהלים מעריכים את הסביבה החיצונית לפי שלושה פרמטרים:

• הערכת שינויים המשפיעים על היבטים שונים של האסטרטגיה הנוכחית.
• קבע אילו גורמים מהווים איום על האסטרטגיה הנוכחית.
• קבע אילו גורמים מספקים יותר הזדמנויות להשגת היעד הכולל של החברה על ידי התאמת התוכנית.

ניתוח הסביבה החיצונית -התהליך שבו מתכננים אסטרטגיים עוקבים אחר גורמים חיצוניים לארגון כדי לקבוע הזדמנויות ואיומים על הפירמה.
במונחים של הערכת איומים והזדמנויות אלו, תפקידו של ניתוח סביבתי בתהליך התכנון האסטרטגי הוא לענות על שלוש שאלות ספציפיות:

• איפה הארגון עכשיו?
• איפה ההנהלה הבכירה חושבת שהארגון צריך להיות בעתיד?
• מה ההנהלה צריכה לעשות כדי להעביר את הארגון מהמקום שבו הוא נמצא עכשיו למקום שבו ההנהלה רוצה שהוא יהיה?

ניתן לחלק את האיומים וההזדמנויות העומדות בפני החברה ל-7 תחומים:

• כוחות כלכליים (שיעורי אינפלציה או דפלציה, רמות תעסוקה, מאזן תשלומים בינלאומי, יציבות דולר ארה"ב בחו"ל ושיעור מס);
• גורמים פוליטיים (ההנהלה צריכה לעקוב מסמכים נורמטיבייםרשויות מקומיות, ממשלות, עמדות של פוליטיקאים כלפי פעילויות הגבלים עסקיים, הגבלות תעסוקה כוח עבודהואפשרות קבלת הלוואה וכו');
• גורמי שוק (תנאים דמוגרפיים, מחזורי חייםמוצרים או שירותים שונים, קלות חדירת שוק, חלוקת הכנסה של האוכלוסייה ורמת התחרות בענף);
• גורמים טכנולוגיים (בהתחשב בשינויים בטכנולוגיית הייצור, השימוש במחשבים בתכנון ואספקת סחורות ושירותים, או התקדמות בטכנולוגיית התקשורת);
• גורמים בינלאומיים (קלות גישה לחומרי גלם, פעילויות של קרטלים זרים, שינויים בשער החליפין והחלטות פוליטיות במדינות הפועלות כאובייקטי השקעה או שווקים);
• גורמים תחרותיים (ניתוח היעדים העתידיים של המתחרים, הערכת האסטרטגיה הנוכחית של המתחרים, סקירת ההנחות לגבי המתחרים והענף בו פועלות חברות אלו, לימוד מעמיק של נקודות החוזק והחולשה של המתחרים);
• גורמים התנהגות חברתית (שינוי ציפיות, עמדות ומונהגים בחברה);

4. סקר ניהולי של חוזקות וחולשות פנימיות של הארגון

הבעיה הבאה שעומדת בפני ארגון תהיה לקבוע אם יש למשרד פְּנִימִיכוחות לנצל הזדמנויות חיצוניות, כמו גם לזהות חולשות פנימיות שעלולות לסבך בעיות הקשורות לאיומים חיצוניים.
התהליך שבו מאבחנים בעיות פנימיות נקרא סקר ניהול.

סקר ניהול הינה הערכה שיטתית של תחומי התפקוד של הארגון, שנועדה לזהות את החוזקות והחולשות האסטרטגיות שלו.

שיווק

כאשר בוחנים את הפונקציה השיווקית, 7 תחומים ראויים לתשומת לב לניתוח ומחקר:

• נתח שוק ותחרותיות;
• מגוון ואיכות מגוון המוצרים;
• סטטיסטיקה דמוגרפית בשוק;
• מחקר ופיתוח שוק;
• שירות לקוחות לפני המכירה ואחרי המכירה;
• מכירה אפקטיבית, פרסום וקידום סחורות;
• הגיע.

מימון וחשבונאות

ניתוח מפורט של המצב הפיננסי יכול לחשוף חולשות פנימיות קיימות ופוטנציאליות בארגון, וכן את מיקומו היחסי של הארגון מול מתחריו.

פעולות(במובן הצר - ייצור).

חלק מהשאלות המרכזיות שיש לענות עליהן בסקר הן:

1) האם נוכל לייצר את הסחורה או השירותים שלנו בעלות נמוכה יותר מהמתחרים שלנו? אם לא, למה לא?

2) האם הציוד שלנו מודרני ומתוחזק היטב?

3) האם המוצרים שלנו נתונים לתנודות עונתיות בביקוש, מה שמאלץ אותנו לפנות לפיטורים זמניים של עובדים?

4) האם אנחנו יכולים לשרת שווקים שהמתחרים שלנו לא יכולים לשרת?

5) האם יש לנו מערכת בקרת איכות יעילה ויעילה?

משאבי אנוש.

אם לארגון יש עובדים ומנהיגים מוסמכים עם מטרות מונעות היטב, הוא מסוגל לבצע אסטרטגיות חלופיות שונות.

תרבות ותדמית (תדמית) של התאגיד.

תַרְבּוּתמשקף את המנהגים, המידות והציפיות הרווחות בארגון.
תדמיתו של תאגיד, בתוך הארגון ומחוצה לו, מתייחסת לרושם שהוא יוצר בעזרת עובדים ודעת הקהל בכלל.

5. ניתוח חלופות אסטרטגיות

הארגון עומד בפני 4 חלופות אסטרטגיות עיקריות:

• צמיחה מוגבלת - קביעת יעדים ממה שהושג, מותאמים לאינפלציה.
• צְמִיחָה - עלייה שנתית משמעותית ברמת היעדים לטווח הקצר והארוך לעומת רמת האינדיקטורים של השנה הקודמת.
• צמיחה עשויה להיות פנימי וחיצוני.
• צמיחה פנימיתיכול לקרות על ידי הרחבת מגוון הסחורות.
• צמיחה חיצוניתעשוי להיות בתעשיות קשורות בצורה של צמיחה אנכית או אופקית.
• הפחתה -רמת היעדים שנרדפים עליהם מוגדרת מתחת לרמה שהושגה בעבר. מספר אפשרויות הפחתה:
• חיסול- מכירה מלאה של מלאי ונכסים של הארגון;
• לחתוך את העודף- לעתים קרובות חברות מוצאות את זה מועיל להפריד חלוקות או פעילויות מסוימות מעצמן;
• צמצום והתמצאות מחדש- צמצום חלק מפעילותם בניסיון להגדיל רווחים;
• שילוב -שילוב של כל אחת מ-3 האסטרטגיות שהוזכרו.

6. בחירת אסטרטגיה

מטריצת Boston Advisory Group יכולה לעזור להנחות אפשרויות והחלטות ניהוליות.

ייצור מזומנים (נתח שוק)

שימוש במזומן
(קצב צמיחה) גבוה גבוה נמוך

לדוגמה, אם למוצר או לשירות שלך יש נתח שוק גדול וקצב צמיחה גבוה (כוכב), סביר יותר שתפעל לפי אסטרטגיית צמיחה. מצד שני, אם למוצר או לשירות שלכם יש נתח קטן מהשוק וקצב צמיחה נמוך (כלב), תוכלו לבחור באסטרטגיה של ניתוק העודף.

הבחירות האסטרטגיות של מנהלים מושפעות ממגוון גורמים:

• לְהִסְתָכֵּן;
• ידע על אסטרטגיות עבר;
• תגובה לבעלים;
• גורם זמן.

ההנהלה בוחרת אסטרטגיה לאחר שהיא מנתחת הזדמנויות וסכנות חיצוניות, חוזקות וחולשות פנימיות, ומעריכה את כל החלופות והאפשרויות שלה.

7. תכנון ליישום האסטרטגיה

לאחר שנבחרה האסטרטגיה הכוללת הבסיסית, יש ליישם אותה על ידי שילובה עם פונקציות ארגוניות אחרות.
מנגנון חשוב לקישור האסטרטגיה הוא פיתוח תוכניות וקווים מנחים: טקטיקות, מדיניות, נהלים וכללים.

טַקטִיקָה

כשם שההנהלה מפתחת יעדים קצרי טווח העולים בקנה אחד עם יעדים ארוכי טווח ומקלים על השגתם, לעתים קרובות היא חייבת לפתח תוכניות קצרות טווח התואמות את התוכניות הכוללות שלה לטווח ארוך. אסטרטגיות לטווח קצר כאלה נקראות טַקטִיקָה.

כמה מאפיינים של תוכניות טקטיות:

• טקטיקות מפותחות בפיתוח האסטרטגיה;
• בעוד שהאסטרטגיה מפותחת כמעט תמיד ברמות הניהול הגבוהות ביותר, טקטיקות מפותחות לרוב ברמת ניהול הביניים;
• טקטיקות שנועדו ליותר טווח קצרמאשר אסטרטגיה;
• בעוד שתוצאות האסטרטגיה לא יתגלו במשך מספר שנים, התוצאות הטקטיות מופיעות מהר מאוד ומתואמות בקלות עם פעולות ספציפיות.

פּוֹלִיטִיקָה

פּוֹלִיטִיקָהמספק מדריך כללי לפעולה וקבלת החלטות המקל על השגת היעדים.

מדיניות מנוסחת בדרך כלל על ידי מנהלים בכירים לתקופה ארוכה. הפוליטיקה מכוונת את קבלת ההחלטות, אבל גם משאירה חופש פעולה.

נהלים

נהלים – לתאר את הפעולות שיש לנקוט במצב מסוים.

נהלים מתארים בדרך כלל את רצף הפעולות שיש לנקוט במצב נתון. ככלל, לאדם הפועל על פי נוהל יש מעט חופש ומעט חלופות.

כללים

כאשר נדרשת מידה גבוהה של כפיפות להשגת מטרות, מנהיגים משתמשים תַקָנוֹן . כאשר ההנהלה רוצה להגביל את פעילות העובדים כדי להבטיח זאת פעולה קונקרטיתבדרכים קונקרטיות, הוא קובע כללים.

כְּלָלמגדיר בדיוק מה צריך לעשות במצב בודד מסוים.

הערכת התכנית האסטרטגית.
הפיתוח והיישום של תוכנית אסטרטגית נראים כתהליך פשוט. אבל הערכה מתמשכת של התוכנית חיונית להצלחתה בטווח הארוך.

8. הערכת אסטרטגיה

הערכת אסטרטגיהמתבצע על ידי השוואת תוצאות העבודה עם היעדים. תהליך ההערכה משמש כמנגנון מָשׁוֹבכדי להתאים את האסטרטגיה. כדי להיות אפקטיבי, הערכה חייבת להתבצע באופן שיטתי ומתמשך.
בעת הערכת תהליך התכנון האסטרטגי, יש לענות על 5 שאלות:

• האם האסטרטגיה תואמת פנימית ליכולות הארגון?
• האם האסטרטגיה כרוכה במידת סיכון מקובלת?
• האם לארגון יש מספיק משאבים ליישם את האסטרטגיה?
• האם האסטרטגיה מתחשבת בסכנות או הזדמנויות חיצוניות?
• האם אסטרטגיה זו היא הדרך הטובה ביותר להשתמש במשאבי החברה?

ישנם מספר קריטריונים, כמותיים ואיכותיים, המשמשים בתהליך ההערכה.
קריטריונים להערכה כמותית:

• נתח שוק
• גידול במכירות
• רמת העלויות ויעילות הייצור
• רמת העלויות ויעילות המכירות
• תחלופת עובדים
• הֵעָדְרוּת
• שביעות רצון העובדים
• רווח נקי
• תשלומים בניירות ערך
• מחיר המניה
• שיעור דיבידנד
• רווח למניה

קריטריונים להערכה איכותית:

• יכולת למשוך מנהלים בעלי כישורים גבוהים
• הרחבת השירותים ללקוחות
• ידע מעמיק בשוק
• הפחתת סיכונים
• שימוש בהזדמנויות

לאחר בחירת אסטרטגיה לפיתוח תוכנית המשך, על ההנהלה לערוך סקירה יסודית של מבנה הארגון כדי לקבוע אם הוא תורם להשגת יעדי הארגון. האסטרטגיה מגדירה את המבנה. מבחינה קונספטואלית, מבנים צריכים תמיד לשקף אסטרטגיה.

הכי טוב מבנה ארגונייהיה אחד שיתאים לגודל, לדינמיות, למורכבות ולהרכב הארגון. ככל שארגונים מתפתחים והמטרות שלהם מתפתחות, האסטרטגיות והתוכניות שלהם משתנות. זה אמור לקרות גם למבנים שלהם.

הרלוונטיות של נושא המחקר. החשיבות של ניהול אסטרטגי הולכת וגוברת בהקשר של הגברת חוסר היציבות של גורמי סביבה חיצוניים ופנימיים, מה שמגביר את אי הוודאות שלהם. במערב הפך הניהול האסטרטגי למכריע מתחילת העידן הפוסט-תעשייתי, שסיים את עידן הצריכה ההמונית ופתח את שלב המאבק לצרכן הבודד, לשיפור המכירות על בסיס חיזוי וגיבוש. צרכים - שיווק.

בתחילת שנות ה-80, במדינות זרות מפותחות, ישנה הקדמה נרחבת על ידי רשויות המדינה והממשלות המקומיות של שיטות תכנון אסטרטגיות שמקורן בפרקטיקה העסקית.

אמנות התכנון האסטרטגי אפשרה לארה"ב, גרמניה, יפן ומדינות נוספות לצאת מהמשבר, שבתקופות שונות בתולדותיהן שרדו אותו ויצאו מהמשבר מחודשות.

המעבר של הכלכלה הרוסית לסוג פיתוח חדשני בעל אוריינטציה חברתית מטיל דרישות חדשות ביסודו למערכת של תכנון אסטרטגי ותיאום פעולות של גופים הכוח המדיני, שלטון מקומי ועסקים. התפקיד החשוב ביותר ניתן ליצירת מערכת מאוחדת של מסמכים לתכנון פיתוח אסטרטגי הפדרציה הרוסית, ישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית ועיריות, אשר יחד נועדו ליצור סביבה צפויה, נוחה לתכנון ויישום פרויקטי השקעה ותוכניות עסקיות.

הרלוונטיות של נושא זה מוכרת הן על ידי הנהגת ארצנו והן על ידי נציגים עסקיים. לדוגמה, בשנת 2010, התבטא העניין בהרחבת הדיאלוג בין כל המשתתפים בתהליך התכנון האסטרטגי: רשויות פדרליות ואזוריות, ממשלות מקומיות, חברות תשתית, מוסדות פיתוח, הקהילה העסקית ומומחים בנושאים אלו בתמיכה של ממשלת הפדרציה הרוסית והדומא הממלכתית של הפדרציה הרוסית על היוזמה לקיים פורום כל רוסי "תכנון אסטרטגי באזורים וערי רוסיה", שנערך ב-20-21 באוקטובר 2010 בסנט פטרסבורג, אשר הפך לפלטפורמת דיון ציבורית על שיפור מערכת התכנון האסטרטגי לפיתוח כלכלי-חברתי של אזורים רוסים.

משנת 2010 יצאה לדרך תחרות לאסטרטגיות ותכניות אזוריות לפיתוח כלכלי-חברתי בין נושאי הפדרציה, התורמת להפצה רחבה באזורים שיטות עבודה מומלצותתכנון אסטרטגי, לרבות פיתוח שיטות מודרניות לתכנון טריטוריאלי, זיהוי והפצה של גישות מוצלחות חדשות בתחום משיכת השקעות, יצירת תנאים לפיתוח פוטנציאל עסקי ואנושי.

תכנון אסטרטגי הוא מכשיר מוכר עולמי להבטחת רגולציה לפיתוח (של טריטוריה, נושא הפדרציה הרוסית, תעשייה נפרדת) ולאיחוד מאמצי הרשויות וצרכי ​​החברה. נושא זה רכש רלוונטיות רבה לאור האישור האחרון של "המושג לפיתוח סוציו-אקונומי ארוך טווח של הפדרציה הרוסית לתקופה עד 2020".

תכנון אסטרטגימציבה יעדים ארוכי טווח ומפתחת אמצעים להשגתם, קובעת את כיווני הפיתוח העיקריים של המיזם (הארגון) ובעיקר מהווה את המשימה של המיזם שמטרתה להגשים את מטרתו המשותפת. המשימה מפרטת את מצב המיזם (הארגון) ומספקת כיוונים ואמות מידה לקביעת יעדים ואסטרטגיות ברמות פיתוח שונות.

תכנון אסטרטגי הוא סוג מיוחד של תכנון, המתמקד לרוב בפרספקטיבה ארוכת טווח ומגדיר את היעדים האסטרטגיים של הפיתוח החברתי-כלכלי של המדינה וכיוונים להשגתם.גיבוש אסטרטגיה הוא גיבוש ובחירה מטרות,הגדרה והקצאה של הכרחי אמצעי להשיגלהציב יעדים לטווח ארוך.

הבעיה החשובה ביותר של תכנון אסטרטגי של המדינה היא הגדרת המטרות והיחס הנכון בין מטרות ואמצעים. מטרות אסטרטגיות קשורות למתן מענה לצרכים של אנשים. אבל היווצרותם מושפעת מגורמים פנימיים וחיצוניים כאחד. בתנאים של משאבים מוגבלים (וזה אופייני לכל מדינה), בחירת המטרות העיקריות מלווה בדירוג של סדרי עדיפויות. מאפיינים ייחודיים של תכנון אסטרטגיתמיד יהיה:

* הדגשת אלו אסטרטגיים בעלי חשיבות מכרעת לפיתוח כלכלה לאומיתמטרות;

* תמיכה במשאבים למטרות המיועדות (מבחינת נפח ומבנה המשאבים);

* בהתחשב בהשפעת גורמים חיצוניים ופנימיים על התפתחות הכלכלה הלאומית.

מַטָרָהתכנון אסטרטגי הוא יצירת פוטנציאל כלכלי מספיק על בסיס סדרי העדיפויות שנבחרולפיתוח מוצלח עתידי של הכלכלה הלאומית. תכנון אסטרטגי מיושם במסמכי תכנון ארוכי טווח המשקפים התפתחות לאומית בעתיד למשך 10-15 שנים.

לפי תקופת תוקףלְהַקְצוֹת טווח ארוך(10 שנים או יותר), לטווח בינוני(בדרך כלל 5 שנים) ו נוֹכְחִיתוכניות (שנתיות). בפרקטיקה של התכנון נעשה שימוש בכל שלושת סוגי התכניות, מה שמבטיח את המשכיות התכנון והשגת יעדים המרוחקים זה מזה בזמן.

תכנון אסטרטגי הוא תהליך של יצירה ויישום אלגוריתמי פעולה הקשורים במרחב (לפי מבצעים) ובזמן (לפי מועדים) שמטרתם להשיג יעדים אסטרטגיים.

תכנון אסטרטגי הינו כלי המסייע בקבלת החלטות ניהוליות בעת ביצוע החידושים והשינויים הנדרשים בארגון על מנת להגיע לתוצאה האסטרטגית הרצויה. תהליך התכנון האסטרטגי כולל ארבעה סוגים עיקריים של פעילויות ניהול: חלוקת משאבים אסטרטגיים, התאמת הפעילויות והניהול לשינויים בסביבה החיצונית, תיאום עבודה פנימי וראייה אסטרטגית ארגונית.

הקצאת המשאבים מאפשרת מתן עדיפות של משאבי תאגיד אסטרטגיים (כספים, כישרון ניהולי דל וניסיון טכנולוגי) לתחומים חשובים בפעילות המיזם הקובעים את מעמדו התחרותי בשוק ואת הצלחתו בטווח הארוך.

התאמה לסביבה החיצונית מכסה את כל הפעולות בעלות אופי אסטרטגי המשפרות את מערכת היחסים של המיזם עם סביבתו. יש להתאים את פעילות המיזם להזדמנויות חיצוניות חיוביות ולסכנות (איומים). זיהוי ההזדמנויות והאיומים הללו הוא מרכיב חשוב בתהליך התכנון האסטרטגי. במקביל, יש לקבוע אפשרויות מתאימות לאסטרטגיה הארגונית, תוך התחשבות בהתאמתן האפקטיבית לתנאי הסביבה המשתנים.

תיאום פנימי כולל תיאום פעילויות אסטרטגיות כדי לשקף (לקחת בחשבון) את החוזקות והחולשות של המיזם על מנת להשיג אינטגרציה יעילה של מאמצים ויכולות פנימיות.

ראיית הנולד האסטרטגית הארגונית כרוכה בפיתוח שיטתי של החשיבה של מנהלים כדי לממש את ניסיונם בעבר בניהול אסטרטגי של המיזם. פעילות זו מכוונת לפיתוח החשיבה האסטרטגית של המנהלים ולשיפור המקצועיות שלהם. היכולת ללמוד מניסיון מאפשרת למפעל להתאים את הכיוון האסטרטגי של פעילותו בזמן. תפקידו של המנהל הבכיר הוא לא רק ליזום את תהליך התכנון האסטרטגי, אלא גם לקבל החלטות ספציפיות על יישום, איחוד והערכת תוצאות.

מהות התכנון האסטרטגי היא גיבוש הכיוונים העיקריים של המיזם (משימה) ואינדיקטורים להתפתחותו לתקופה המתוכננת (יעדים), הקובעים את התוצאה הרצויה של פעילותו בכלל ובעסק מסוים. כחלק מתכנון אסטרטגי ניתנת הצדקה מקיפה לבעיות שבהן מיזם עלול להיתקל, ונקבעות פעולות לפתרונן וכן פותחת תכנית ספציפית של פעולות ניהוליות (אסטרטגיה) למילוי ייעוד המיזם ו. להשיג את המטרות שנוסחו.

תוכניות אסטרטגיות צריכות להיות מתוכננות כך שיהיו קוהרנטיות לטווח הארוך ובו בזמן להיות גמישות מספיק כדי לאפשר לשפר אותן ולמקד אותן מחדש לפי הצורך. יש לראות את התכנית האסטרטגית הכוללת כתכנית של פעילות המיזם לתקופה ארוכה, בתנאי שהסביבה העסקית והחברתית המשתנה ללא הרף הופכת התאמות לתכנית זו לבלתי נמנעת.

בְּ התקופה הסובייטיתרוסיה כונתה חיזוי מדעי, טכני וסוציו-אקונומי מורכב.

לאחרונה, במינהל העסקי והציבורי, יש אנשים שמשתמשים יותר ויותר בביטוי "תכנון אסטרטגי", שפירושו מצב מסוים של התפתחות רצויה של כלכלת המדינה למשך 20 או אפילו 50 שנה. תכנון אסטרטגי הוא תוצאה של חישוב תכנית (מסלול) לניצול מיטבי של המשאבים הלאומיים כעת על מנת למקסם את האצת התנועה בכיוון הרצוי.

בהתאם לצו של נשיא הפדרציה הרוסית - רוסיה מיום 12 במאי 2009 מס' 536 "על יסודות התכנון האסטרטגי בפדרציה הרוסית", "תכנון אסטרטגי ברוסיה פירושו קביעת הכיוונים, השיטות והאמצעים העיקריים של השגת היעדים האסטרטגיים של פיתוח בר-קיימא של רוסיה והבטחת ביטחון לאומי. הדרך העיקרית להשיג את המטרות האסטרטגיות של פיתוח בר קיימא של רוסיה ולהבטיח את הביטחון הלאומי היא יישום סדרי עדיפויות לאומיים אסטרטגיים, כולל סדרי העדיפויות של הפיתוח החברתי-כלכלי של הפדרציה הרוסית. תכנון אסטרטגי מתבצע על ידי פיתוח תפיסות, דוקטרינות, אסטרטגיות, תוכניות, פרויקטים (תוכניות) לפיתוח בר-קיימא של רוסיה, תוך התחשבות במשימות של הבטחת הביטחון הלאומי".

מהות התכנון האסטרטגי היא הרמוניזציה שיטתית של מאזני ההכנסות וההוצאות של היצרנים והצרכנים הסופיים - המדינה (הגוש הבין-מדינתי), משקי הבית, היצואנים והיבואנים (מאזן כלכלי חוץ) של האינטרסים של היצרנים והצרכנים.

מהות התכנון האסטרטגי של תהליכים כלכליים ופוליטיים נקבעת על פי האסטרטגיה של המדינה, המובנת ככיוון של שינוי יחסי הכוחות של השכבות החברתיות בשלב מסוים של התפתחות היסטורית.

תכנון אסטרטגי מדעי הוא הכלי היחיד להבטחת פיתוח נקי משברים של הכלכלה בכיוון של צמיחה בת קיימא באיכות החיים.

התוכנית האסטרטגית הראשונה בעולם היא התוכנית הממלכתית לחשמול רוסיה. תכנית GOELRO היא התכנית ארוכת הטווח הראשונה לשיקום ופיתוח הכלכלה הלאומית של המדינה על בסיס חשמול. כמו כן, GOELRO הייתה התוכנית המאוחדת הראשונה לטווח ארוך לפיתוח הכלכלה הלאומית

תכנון אסטרטגי הוא תהליך מודל העתיד, כולל הגדרת יעדים וגיבוש מושג הפיתוח לטווח ארוך. ניתן לראות בו גם מרכיב בתהליך הניהול שמטרתו ליצור ולשמור על איזון אסטרטגי בין יעדי החברה, הפוטנציאל שלה וסיכויי הפיתוח הסבירים. התוכנית האסטרטגית גמישה ומאפשרת:

א) התאמות שוטפות ליעדי התוכנית;

ב) עדכון של מערכת האמצעים ליישום תכניות אלו על בסיס מעקב והערכה מתמשכים של שינויים מתמשכים בפעילות החברה.

הוא מבוסס על מספר הוראות מושגיות בסיסיות:

¦ ההנחיה הראשונית לפיתוח תכנית אסטרטגית היא הייעוד (המטרה) של המיזם, כלומר סיכום המטרה העיקרית של המיזם לתקופה ארוכה מספיק של התפתחותו;

¦ התוכנית האסטרטגית תורמת למשימה של המיזם בצורה היעילה ביותר;

¦ ברוב המקרים השקפה כלליתניתן להעלות על הדעת שתוכן התכנית האסטרטגית, מרכיביה המרכזיים הם המרכיבים הבאים - מערך יעדים אסטרטגיים, פרויקטים ותכניות פעולה נתונות לטווח ארוך;

¦ תכנון אסטרטגי מבוסס על בנייה ראשונית של עץ יעדים, הגדרת כיווני פעולה כלליים המבטיחים פיתוח וחיזוק מעמדה של החברה בטווח הארוך;

התוכנית האסטרטגית מפותחת בתנאים מידע לא שלםעל חלופות פיתוח כאשר אי אפשר לחזות את כל האפשרויות של תנאים ספציפיים; קונקרטיזציה מושגת בפיתוח תוכניות לטווח בינוני וקצר;

¦ התכנית האסטרטגית מכילה קווים מנחים כלליים בצורת יעדים שיש להסכים ביניהם;

¦ המבטיח ביותר הוא עקרון העבודה על עריכת תוכניות אסטרטגיות כלל תאגידיות על פי תכנית "מהעתיד להווה", כלומר נגד זרימת הזמן. זאת בשל העובדה שתכנון אסטרטגי הוא כלי המקנה את היכולת להביא את החברה למצב חדש מבחינה איכותית, תוך התחשבות בתנאים עסקיים חדשים ובתחומי השקעת הון חדשים בתקופת התוכנית האסטרטגית;

¦ שימור העיקרון המסורתי של תכנון אסטרטגי על פי תכנית "מהעבר לעתיד", המבוסס על שיטת האקסטרפולציה, אפשרי עבור חברות עם מגוון יציב של מוצרים וטכנולוגיות. חברות אלה חייבות להיות בשלבים של מחזור החיים כגון צמיחה או רוויה ולהיות מוכרות בשוק;

¦ היעילה ביותר היא תוכנית אסטרטגית המתמקדת בזיהוי אזורים (נישות) לא מנוצלים בשווקים המקומיים והזרים, המהווה בסיס אמין לפוטנציאל הצמיחה של החברה. כך מושגת היווצרות ערכים חדשים ושימוש יעיל יותר וחלוקה מחדש של הון ומשאבים אחרים של המיזם.

עם כל הרלוונטיות הבלתי מבוטלת של תכנון אסטרטגי, הניסיון של חברות זרות הראה שלעתים קרובות הכנסתו לפרקטיקה הניהולית לוותה לא רק בהצלחות, אלא גם בכישלונות. הסיבות העיקריות לתוצאה זו היו בדרך כלל הבאות:

¦ פגיעה במאזן הכוחות והאחריות לפיתוח תכנית אסטרטגית בין מנהלי הקו ומחלקות התכנון של המיזם;

¦ התכנית האסטרטגית אינה מסופקת במנגנונים ליישום המעשי שלה, כלומר אין תמיכה ארגונית מלאה ליישום תוכניות אסטרטגיות;

¦ לא ניתן תיאום בין ההחלטות המנהליות המקובלות לקיום התכנית האסטרטגית;

¦ רמת מקצועיות לא מספקת בקרב מובילי דרגות ניהול שונות, חוסר יכולתם להיות מודרכים בפעילותם לפי נקודות התכנית האסטרטגית;

¦ הקצב הפרוע של הפעילויות הנוכחיות מקשה על התמקדות עקבית במשימות ארוכות טווח המעוגנות בתכנית האסטרטגית, כלומר, תשומת הלב ליישום תוכניות אסטרטגיות מצטמצמת;

¦ החסרונות של התכנית האסטרטגית עצמה, שאינה מגדירה מטרות ספציפיות, ברורות, ניתנות להשגה, ניתנות לשליטה.

לאסטרטגיות יש כמה מאפיינים בולטים.

1. תהליך האסטרטגיה אינו מסתיים בפעולה מיידית כלשהי. לרוב זה מסתיים בקביעת כיוונים כלליים, שקידומם יבטיח צמיחה וחיזוק מעמדה של החברה.

2. יש להשתמש באסטרטגיה המנוסחת לפיתוח פרויקטים אסטרטגיים בשיטת החיפוש. תפקידה של האסטרטגיה בחיפוש הוא, ראשית, לסייע במיקוד תשומת הלב בתחומים מסוימים והזדמנויות; שנית, לבטל את כל האפשרויות האחרות כבלתי תואמות את האסטרטגיה.

3. הצורך באסטרטגיה נעלם ברגע שמהלך הפיתוח האמיתי יביא את הארגון לאירועים הרצויים.

4. בגיבוש אסטרטגיה לא ניתן לחזות את כל האפשרויות שייפתחו בעת ניסוח פעילויות ספציפיות. לכן, יש להשתמש במידע כללי ביותר, לא שלם ולא מדויק לגבי חלופות שונות.

5. ככל שתהליך החיפוש חושף חלופות ספציפיות, עולה מידע מדויק יותר. עם זאת, זה עשוי להטיל ספק בתקפותה של הבחירה האסטרטגית המקורית. לכן, שימוש מוצלח באסטרטגיה בלתי אפשרי ללא משוב.

6. מאחר שנעשה שימוש באסטרטגיות ובנצ'מרקים לבחירת פרויקטים, ייתכן שנראה שהם זהים. אבל אלו דברים שונים. המדד הוא המטרה שהמשרד מנסה להשיג, והאסטרטגיה היא אמצעי להשגת המטרה. ציוני דרך הם יותר רמה גבוההקבלת החלטות. אסטרטגיה המוצדקת תחת סט אחד של אמות מידה לא תהיה מוצדקת אם אמות המידה של הארגון ישתנו.

7. לבסוף, האסטרטגיה וההנחיות ניתנות להחלפה הן ברגעים בודדים והן ברמות שונות של הארגון. כמה פרמטרים של יעילות (למשל נתח שוק) ישמשו ברגע אחד כהנחיות לחברה, וברגע אחר - יהפכו לאסטרטגיה שלה. יתרה מכך, מכיוון שהנחיות ואסטרטגיות מפותחות בתוך הארגון, נוצרת היררכיה אופיינית: מה שנמצא בדרגים העליונים של הניהול הם מרכיבים של האסטרטגיה, בסיבובים הנמוכים יותר לקווים מנחים.

יתרונות וחסרונות של תכנון אסטרטגי

היתרון העיקרי של תכנון אסטרטגי טמון במידת התקפות הגדולה יותר של מדדים מתוכננים, בסבירות גדולה יותר ליישום התרחישים המתוכננים לפיתוח אירועים.

קצב השינוי הנוכחי בכלכלה הוא כה מהיר עד שנראה כי תכנון אסטרטגי הוא הדרך היחידה לחזות רשמית בעיות והזדמנויות עתידיות. היא מספקת להנהלה העליונה של החברה את האמצעים ליצור תוכנית לטווח ארוך, מספקת בסיס לקבלת החלטות, מסייעת בהפחתת סיכונים בקבלת החלטות, מבטיחה שילוב של המטרות והיעדים של כל החטיבות המבניות והמבצעים. של החברה.

בפרקטיקה המקומית של ניהול ארגוני, לעתים רחוקות נעשה שימוש בתכנון אסטרטגי. עם זאת, בתעשייה של מדינות מפותחות, זה הופך לכלל ולא לחריג.

תכונות של תכנון אסטרטגי:

צריך להוסיף את הנוכחי;

תוכניות אסטרטגיות מפותחות בפגישות של ההנהלה הבכירה של המשרד מדי שנה;

הפירוט השנתי של התכנית האסטרטגית מתבצע במקביל לפיתוח התכנית הפיננסית השנתית (תקציב);

רוב החברות המערביות מאמינות שיש לשפר את מנגנוני התכנון האסטרטגי.

לצד היתרונות הברורים, לתכנון האסטרטגי יש מספר חסרונות המגבילים את היקפו ושוללים ממנו אוניברסליות בפתרון כל בעיה כלכלית.

חסרונות ומגבלות של תכנון אסטרטגי:

1. תכנון אסטרטגי אינו ואינו יכול, מעצם טיבו, לתת תיאור מפורט של תמונת העתיד. מה שהיא יכולה לתת זה תיאור איכותי של המצב שאליו החברה צריכה לשאוף בעתיד, איזה עמדה היא יכולה וצריכה לקחת בשוק ובעסקים על מנת לענות על השאלה המרכזית - האם החברה תשרוד או לא. תַחֲרוּת.

2. לתכנון אסטרטגי אין אלגוריתם ברור לעריכה ויישום התכנית. התיאוריה התיאורית שלו מסתכמת בפילוסופיה או אידיאולוגיה מסוימת של עשיית עסקים. לכן, כלים ספציפיים תלויים במידה רבה בתכונות האישיות של מנהל מסוים, ובכלל, תכנון אסטרטגי הוא סימביוזה של אינטואיציה ואמנות של ניהול עליון, יכולתו של המנהל להוביל את החברה ליעדים אסטרטגיים. מטרות התכנון האסטרטגי מובטחות על ידי הגורמים הבאים: מקצועיות גבוהה ויצירתיות של העובדים; קשר הדוק של הארגון עם הסביבה החיצונית; עדכוני מוצרים; שיפור ארגון הייצור, העבודה והניהול; יישום התוכניות הנוכחיות; שילוב כל עובדי המיזם ביישום המטרות והיעדים של המיזם.

3. תהליך התכנון האסטרטגי לביצועו מצריך השקעה משמעותית של משאבים וזמן בהשוואה לתכנון קדימה מסורתי. זאת בשל דרישות מחמירות יותר לתוכנית האסטרטגית. עליו להיות גמיש, להגיב לכל שינוי הן בתוך הארגון והן בסביבה החיצונית. מספר העובדים המעורבים בתכנון אסטרטגי גבוה יותר מאשר בתכנון לטווח ארוך.

4. ההשלכות השליליות של טעויות תכנון אסטרטגי, ככלל, חמורות הרבה יותר מאשר בתכנון מסורתי לטווח ארוך. טרגיות במיוחד הן ההשלכות של תחזית שגויה עבור מפעלים העוסקים בפעילויות כלכליות לא אלטרנטיביות. מידת הסיכון הגבוהה בתכנון לטווח ארוך יכולה להיות מוסברת באותם תחומי ייצור ופעילות כלכלית שבהם מתקבלות החלטות לגבי מוצרים; כיווני השקעות; הזדמנויות עסקיות חדשות וכו'.

5. יש להשלים את התכנון האסטרטגי במנגנונים ליישום התכנית האסטרטגית, כלומר. האפקט יכול להיווצר לא על ידי תכנון, אלא על ידי ניהול אסטרטגי, הליבה שלו היא תכנון אסטרטגי. וזה מרמז, קודם כל, על יצירת תרבות ארגונית במפעל המאפשרת יישום אסטרטגיה, מערכת של הנעת עבודה, ארגון גמיש של ניהול וכו'. לכן, יצירת תת-מערכת תכנון אסטרטגית במיזם מסוים צריכה להתחיל עם סדר במערכת הניהול, בשיפור תרבות הניהול הכוללת, חיזוק משמעת הביצועים, שיפור עיבוד הנתונים וכו'. מבחינה זו, תכנון אסטרטגי אינו תרופת פלא לכל תחלואי הניהול, אלא רק אחד מהאמצעים

תכנון אסטרטגי הוא שלב הניהול בו נקבעות יעדי פעילות הארגון לטווח הארוך, ומפותחת מערכת מדדים הקובעת את הדרכים להשגת יעדים אלו. תהליך התכנון האסטרטגי מחולק לשלבים העיקריים הבאים:

1. הגדרת ייעוד הארגון.
2. חיצוני ו ניתוח פנימי(ניתוח SWOT).
3. גיבוש יעדים וניתוח הפער האסטרטגי.
4. בחינת אסטרטגיות חלופיות.
5. בחירת אסטרטגיה ספציפית שעל בסיסה יתפתח תכנון תפעולי.

הגדרת ייעוד הארגון

המשימה היא משמעות מנוסחת בצורה ברורה לקיום הארגון, מטרתו, הפילוסופיה העסקית. המשימה כפילוסופיה כוללת את הערכים, הסטנדרטים והעקרונות המוסריים והאתיים שעל פיהם מתכוון הארגון לבצע את פעילותו. המטרה מגדירה את הפעילויות שהארגון מתכוון לבצע. משמעות קיומו של הארגון מגלה את הסיבה להופעתו ואת ההבדל בין ארגון זה לבין דומים. ייעודו של הארגון משקף את ייחודו ומשמעותו עבור גופי שוק שונים. המרכיבים הנדרשים במשימה כוללים:

• תחומי פעילות עיקריים (שווקים, טכנולוגיות);
• עמדה ביחס לסביבה החיצונית (עקרונות עבודה, מגבלות תפקוד);
• תרבות ארגונית (חוקים ומסורות, תדמית).

ניתוח חיצוני ופנימי (ניתוח SWOT)

ניתוח הסביבה החיצונית של הארגון הוא תהליך קביעת תנאי הסביבה החיצונית, העשויים לייצג הן הזדמנויות לקיום הארגון והן איומים. נקבעת המשמעות של גורמים סביבתיים והדינמיקה שלהם. הגורמים הבאים של הסביבה החיצונית של הארגון מוערכים באופן מסורתי:

• כלכלי: שיעור האינפלציה, שיעורי ההלוואות, יציבות המטבע, צמיחה/ירידה ברמת ההכנסה של האוכלוסייה;
• פוליטי ומשפטי: מדיניות המדינה, גובה המסים, חקיקת מכס, חקיקת עבודה;
• סוציו-דמוגרפי: הרכב האוכלוסייה והדינמיקה של השינוי שלה, הנוכחות ארגונים ציבוריים, מגמת השינוי בתודעה הציבורית;
• טֶכנוֹלוֹגִי: התקדמות מדעית וטכנית, מגמות בשינויים טכנולוגיים;
• שוק: הנוכחות ורמת הביקוש, רמת התחרות, חלש ו חוזקמתחרים וכו';
• תרבותי וגיאוגרפי: מאפייני צריכת סחורות בטריטוריות שונות, ריחוק השטחים איתם עובד הארגון וכו'.

הערכת הסביבה הפנימית של הארגון מתבצעת לקביעת נקודות החוזק והחולשה ומתבצעת לרוב בתחומים הבאים:

• שיווק ומכירות: צרכני הארגון מוערכים, רמת השירות שלהם עם סחורות ושירותים המיוצרים על ידי הארגון (איכות, מחירים, שירות וכו');
• מימון: מעריך את הביצועים הפיננסיים של פעילויות על מנת לזהות משאבי פיתוח;
• ייצור: ניצול קיבולת, פחת, רמה טכנית, איכות תהליכי הייצור;
• כוח אדם: זמינות המומחים הדרושים, רמת הכשירות, תחלופת הצוות;
• ארגון: תדמית כוללת של הארגון, נתח שוק, עמדה תחרותית.

אחד הנוחים ו שיטות יעילותהשוואה וניתוח נתונים לבחירת חלופות לקיום הארגון היא שיטת ניתוח SWOT, או מטריצה ​​של הזדמנויות ואיומים על הסביבה החיצונית, נקודות החוזק והחולשה של המיזם. מהות השיטה היא השוואת נתונים על הסביבה החיצונית והפנימית של החברה באמצעות מטריצה ​​מיוחדת. הרביע הראשון מראה האם החברה יכולה להשתמש במצב השוק הנוח לפיתוחה, האם יש לה מספיק משאבים. השני מתאר האם לחברה יש יכולת להסתגל לתנאי השוק, או כיצד היא יכולה, תוך שימוש בחוזקות שלה (כישורים וכישורים), לעמוד בפני איומי הסביבה החיצונית. הרביע השלישי נקרא "מה לשנות?" ומראה האם ניתן, תוך שימוש באפשרויות הסביבה, לפצות על חולשותיהם. לבסוף, הרביע הרביעי הוא רשימה של איומים אסטרטגיים ועונה על השאלה: מה מונע מהמיזם לפתח ולהשיג את המטרות שזוהו ברביע I. כתוצאה מניתוח ה-SWOT, תיאור המערכתמצבים.

הצבת יעדים וניתוח פערים אסטרטגיים

לאחר ניתוח המצב ממשיכים לגיבוש יעדי פעילות הארגון. הם מתייחסים בעיקר לאינדיקטורים כמו רווח, נפח מכירות, נתח שוק, וכבר ניתן לכמת אותם. לדוגמה,

א) יעדים פיננסיים:

• להביא את רווחיות הייצור ל-15%;
• להשיג הכנסה ברוטו ממכירות של רובל N1.

ב) יעדי שוק (שיווק):

• להבטיח מכירת סחורה בכמות של חתיכות Q2, מה שיספק לחברה נתח שוק של 10% ממוצר מסוג זה;
• להביא את מוצר א' לשוק ולהבטיח מכירה של לפחות Q3 חתיכות.

דרכים להשיג את המטרות שלך

לאחר מכן, הם מתמקדים בדרכים להשיג את מטרותיהם. הדרך להשגת היעדים קובעת את האסטרטגיה של הארגון, והטכנולוגיה ליישום האסטרטגיה היא שצריכה להיות מוצגת בהמשך בתוכנית השיווק. השיטה להסכמה על יעדים ודרכים להשגתן נקראת ניתוח GAP, או ניתוח פערים אסטרטגי ( מילה אנגלית"פער" פירושו פער או פער). כאן, כמו במקרה של ניתוח SWOT, ישנם שני גורמים דומים – מטרת החברה והאסטרטגיה להשגתה. יש לציין שהאסטרטגיה לא רק מראה את הדרך להשגת היעד, אלא גם מרמזת על זמינות המשאבים הדרושים (ההשקעות) להשגתה. אסטרטגיות שונות, עלויות שונות.

ניתוח ה-GAP מבוסס על אסטרטגיות הפיתוח הארגוניות של I. Ansof, המוכרות היטב כ-Ansof Matrix.

שוקל אסטרטגיות חלופיות

נדיר ביותר שלארגון יש רק דרך אחת להשיג מטרה או אסטרטגיה אחת. תמיד יש אלטרנטיבות. לאחר ניתוח וגיבוש יעדים, מנהלים צריכים לקבוע אפשרויות שונותהקצאת משאבים לתוצאות מיטביות.

להלן האסטרטגיות הידועות ביותר:

א) אסטרטגיות של I. Ansof;

ב) אסטרטגיות תחרותיותמ. פורטר:

• מנהיגות בעלויות או קביעת מחיר נמוך יותר על ידי מזעור עלויות;
• בידול או ניסיון לבדל את המוצרים שלו ביחס למתחרה;
• אסטרטגיית מיקוד או נישת שוק;

ג) האסטרטגיות של פ. קוטלר:

• צמיחה אינטנסיבית;
• צמיחה באמצעות אינטגרציה (אנכית ואופקית);
• גִוּוּן.

בחירת אסטרטגיה ספציפית שעל בסיסה יתפתח תכנון תפעולי

מנהיגי הארגון צריכים לבסוף לבחור באחת מהאסטרטגיות הטובות ביותר:

• ישפיע על התוצאה הכספית;
• לא יסתור את העקרונות הקיימים של הארגון;
• יתקבל על ידי עובדי הארגון;
• ייתמך במשאבים מתאימים במידת הצורך.

לסיכום, יש לציין כי הבסיס לכל תהליך התכנון האסטרטגי הוא חיזוי מצב סביבת הארגון.

חיזוי - קביעת הדינמיקה של אינדיקטורים ותהליכים המתרחשים בסביבת פעילות הארגון לתקופות עתידיות, תוך התחשבות בקשרים ההדדיים וההשפעות ההדדיות ביניהם.