הגדרת ניתוח אסטרטגי. ניתוח אסטרטגי, משמעותו, משימותיו ותפקידיו

ניתוח אסטרטגי - מתודולוגיה מעשית

סרגיי סוחנוב

"לא צריך להשוות את ההצלחות שלך בעבר ובהווה, אלא את ההצלחות שלך עם ההצלחות של המתחרים."

(דונלד קרס)

היום ניתן לציין את עובדת המעבר של השווקים המרכזיים בארץ משלב "מילוי נישות ריקות", בו המנצח היה זה שהניח סחורה על המדפים מהר יותר מאחרים, לשלב "כתף לכתף". של תחרות עזה, כאשר לפיתוח עסקי מוצלח זה לא מספיק רק לסדר נכון את הסחורה, יש צורך גם להיות מסוגל לקדם אותה בהצלחה, "ריצה" עם מתחרים.

במאבק קשה להישרדות מוצלחת בטווח הארוך, זה כבר לא מספיק להשתמש רק בכלי ניתוח פיננסי בשימוש נרחב, הצורך לחשוב ולפעול באופן יזום, ביצוע ניתוח אסטרטגי (איכותי) של הסביבה החיצונית והפנימית של החברה. חברה, הופכת בראש סדר העדיפויות.

בעבודה זו אנו מייחדים ארבעה מרכזי אחריות עיקריים להצלחתו המסחרית של מיזם - "ייצור", "הפצה", "שיווק", "פיננסים". הצלחה מגיעה רק עם השלכה מוכשרת של אסטרטגיות פיתוח כלליות על מוקדי אחריות אלה ומיקום מיטבי של המשאבים והכישורים הדרושים להשגת היעדים שנקבעו. בגישה זו בניהול נוצר צוות שפועל למען מטרה אחת – רווח לטווח ארוך ברמה גבוהה מהממוצע בענף.

הבסיס במערכות הניהול שאנו בונים הוא מודל הניהול האסטרטגי, המאפשר, באמצעות חיזוי העתיד ומעקב אחר שינויים בסביבה החיצונית והפנימית, להגדיר ולהשיג יעדים גבוהים.

הדגם הזה ב לָאַחֲרוֹנָהרבים מנסים להשתמש. אבל, למרבה הצער, לעתים קרובות צריך להתמודד לא עם היישום של המודל, אלא עם ההכרזה על היישום שלו. גם בחברות ה"מתקדמות" ביותר בענייני ניהול, לרוב לאחר חזון, ייעוד ופיתוח ארוך טווח שפותחו בחופזה, הם ממשיכים מיד להצבת יעדים, לפתח אסטרטגיות להשגתם (ושוכחים להשליך אותם על פונקציונליות ו רמות תפעוליות) ופעילויות ספציפיות, רשמית "לזרוק" לפני זה מודל פשוט של ניתוח SWOT תוך הפרה של כל הכללים ליישומו.

הזנחה כזו של השלבים החשובים וגוזלי הזמן של הניהול האסטרטגי - אבחון (ביקורת) של הסביבה החיצונית והפנימית וניתוח אסטרטגי - מובילה לכך שכל אסטרטגיות הפיתוח, ומכאן אירועי השוק, מבוססים רק על האינטואיציה וה אימפרוביזציה של מנהלים ספציפיים (ומספר מצומצם מאוד של ), מה שמגדיל את הסיכונים של החברה בסדר גודל. בתחילה, וקטור מוגדר שגוי של תנועה עסקית כתוצאה מכך (בתנאים של תחרות עזה) מוביל בהכרח לכישלון בטווח הארוך.

למרבה הצער, בספרות המיוחדת ובכתבי העת, מוקדשת מעט מאוד תשומת לב לנושאים אלו (שלא לדבר על תוכניות הלימודים של אוניברסיטאות וחברות הדרכה). לכן, במאמר זה נתמקד בהיבטים המעשיים של ביצוע ניתוח אסטרטגי על ידי הכוחות הפנימיים של מנהלי החברה, המתודולוגיה לעריכתו (צעד אחר צעד, פעולה אחר פעולה), התעכב בפירוט על חמישה. כללים מחייביםביצוע ניתוח SWOT.

ניתוח אסטרטגי של הסביבה החיצונית והפנימית הוא השלב החשוב ביותר בפיתוח תוכנית מוצלחת לפיתוח חברה לטווח ארוך.

לפיתוח מוצלח של עסק, חשוב לא רק להגדיר יעדים, אלא גם לבחור, המשתקף במערך של אסטרטגיות הקשורות זו בזו, דרך פעולה המבטיחה את הדרך היעילה ביותר להשגתן.

השלב המרכזי בקביעת יעדים ארוכי טווח ופיתוח אסטרטגיה יעילה הוא ניתוח אסטרטגי, שאמור לתת הערכה אמיתית של המשאבים והיכולות של האדם, ביחס למצב (וצרכי) הסביבה החיצונית בה פועלת החברה. . בהתבסס על ניתוח זה, צריכה להתקיים בחירה רציונלית של אסטרטגיות מתוך מערכת אפשרית של אפשרויות.

ניתוח אסטרטגי של הסביבה החיצונית והפנימית של המיזם משלם תשומת - לב מיוחדתשתי קבוצות של גורמים: ראשית, התנאים בענף והתחרות; שנית, תחרותיות, מיקום שוק, חוזקות וחולשות של החברה.

ניתוח אסטרטגי של הסביבה החיצונית של החברה

החלטות אסטרטגיות קשורות לבעיות חיצוניות ולא פנימיות של החברה, בפרט החלטות על בחירת מגוון המוצרים ופלחי השוק. יתרה מכך, החלטות אסטרטגיות אלו יכולות להיות מושפעות משני הגורמים של "הסביבה הקרובה" וה"רחוקה" של החברה.

לכן, ניתוח חיצוני, בנוסף להערכת תנאי השוק, צריך לכסות תחומים כמו כלכלה, פוליטיקה, טכנולוגיה, עמדה בינלאומית והתנהגות חברתית-תרבותית ("סביבה רחוקה"), כלומר להתבצע בהתאם למודל GETS, אשר פירושו ארבע קבוצות של כוחות לחץ חיצוניים:

ממשלה - ממשלה;

כלכלה - כלכלה;

טכנולוגיה - טכנולוגיה;

חברה - חברה.

הניתוח מתבצע במסגרת זיהוי הזדמנויות ואיומים של "הסביבה הרחוקה", שגורמיה מוערכים במישור: ההשפעה על החברה - הסבירות לביצועם.

חקר פעילות החברה בהקשר של הסביבה החיצונית כרוך גם בניתוח המצב הכללי ותנאי התחרות של הענף ("הסביבה הפנימית"). מטרת ניתוח זה היא להעריך שבעה גורמים סביבתיים מרכזיים:

1. המאפיינים הכלכליים העיקריים של הענף.

גודל וקצב הצמיחה של השוק, מידת התחרות, מספר החברות המשתתפות, גודלן היחסי, תנאי הכניסה והיציאה מהענף, מידת האינטגרציה האנכית, קצב השינוי הטכנולוגי, היקף יתרונות הגודל והשפעות הלמידה, מידת סטנדרטיזציה או התאמה אישית של מוצרים חברות מתחרות, רמת הרווחיות.

2. צורות ועוצמת התחרות.

בדרך כלל ישנם חמישה גורמי תחרות בענף: יריבות בין משתתפי התעשייה, אפשרות כניסת מתחרים חדשים לענף, תחרות מצד יצרני מוצרים תחליפיים, השפעת ספקים והשפעת חברות צריכה. משימת ניתוח התחרות בענף היא להעריך כל גורם, לקבוע את רמת הלחץ התחרותי ולפתח אסטרטגיית תחרות על מנת, ראשית, להגן על החברה מהשפעת חמשת גורמי התחרות, ככל שניתן, וכן שנית, להשתמש בכללי התחרות בענף לטובת החברה, בשלישית, להגיע יתרון תחרותי.

3. גורמים לשינויים במבנה התחרות ובסביבה החיצונית.

תנאי התעשייה והתחרות משתנים בהשפעת כוחות וגורמים שונים. מניעים מרכזיים הם שינויים במגמות צמיחה כלכליות ארוכות טווח בתעשייה, שינויים בהרכב הצרכנים, הצגת מוצרים חדשים, כניסה או יציאה של חברות גדולות, גלובליזציה, שינוי מבני עלויות ורמות פריון, הגדלת (ירידה) הביקוש למוצרים מותאמים אישית או סטנדרטיים. , שינויים בחקיקה ובמדיניות, שינוי ערכים ואורחות חיים חברתיים, הפחתת אי ודאות וסיכונים.

4. מתחרים חזקים וחלשים.

פיתוח מפת קבוצות אסטרטגית הוא כלי בעל ערך (אם לא חיוני) להערכת והשוואה של עמדות השוק של חברות מתחרות. יריבים השייכים לאותו או שכנים קבוצות אסטרטגיות, מתחרות זו בזו באופן פעיל, וחברות המשתייכות לקבוצות אסטרטגיות מרוחקות, ככלל, אינן מתחרות כלל.

5. פעולות אפשריותמתחרים.

הבמה הזאת ניתוח אנליטיכולל ניתוח אסטרטגיות של מתחרים, זיהוי יריבים חזקים וחלשים, הערכת היכולות התחרותיות שלהם, תחזית פעולותיהם המיידיות. אוסף מידע מבוסס על היריב מאפשר לחזות את מעשיו, להכין אמצעי נגד יעילים ולכלול אותם בתוכנית הפעולה של החברה. מנהלים שאינם לומדים מתחרים מסתכנים בהפתעה לא נעימה בדמות פעולות בלתי צפויות של יריבים. חברה לא יכולה לצפות לזכייה אם היא לא תנטר ותנבא את פעילות המתחרים.

6. גורמי הצלחה מרכזיים במאבק תחרותי.

גורמי ההצלחה העיקריים הם אסטרטגיה, יכולות תחרותיות, ביצועים הקובעים את ההצלחה או הכישלון המסחרי של החברה וכושר התחרות שלה. גורמי הצלחה מרכזיים ממלאים תפקיד עצום, ולכן כל החברות צריכות לזהות ולנתח אותם. הבנה ברורה של הגורמים הממלאים תפקיד מכריע בהשגת יתרון תחרותי ארוך טווח תורמת לפיתוח אסטרטגיה מוצלחת.

7. אטרקטיביות כללית של הענף וסיכויים לגורמי רווחיות של אטרקטיביות וחוסר אטרקטיביות, בעיות ספציפיות של הענף, סיכויי רווח נוחים ולא נוחים).

אם הענף מוכר כאטרקטיבי, הגיוני לבחור באסטרטגיה אגרסיבית שמטרתה חיזוק העמדה התחרותית, הרחבת המכירות, פיתוח בסיס הייצור ועדכון הציוד. אחרת, יש לחפש הזדמנויות אחרות - חברות חלשות ייבלעו על ידי מתחרות, בעוד שהחזקות יגבילו את ההשקעות ויאמצו אסטרטגיות קיצוץ ו/או חדשניות להגברת התחרותיות והבטחת רווחיות לטווח ארוך. לפעמים תעשייה לא אטרקטיבית בדרך כלל יכולה לתפוס את תשומת הלב של חברה שממוקמת היטב ויש לה את המשאבים והניסיון לזכות בנתח שוק ממתחרים חלשים יותר.

ניתוח משאבים והזדמנויות תחרותיות של החברה

בתהליך הניתוח נבחן עמדת החברה לפי חמישה פרמטרים:

האפקטיביות של האסטרטגיה הנוכחית של החברה;

נקודות החוזק והחולשה של החברה, הזדמנויות ואיומים;

התחרותיות של החברה מבחינת מחירים ועלויות;

יציבות מעמדה התחרותי של החברה בהשוואה ליריביה העיקריים;

סוגיות אסטרטגיות של החברה.

ארבעה סוגי ניתוח משמשים כדי לענות על שאלות אלה:

ניתוח SWOT;

ניתוח שרשרת ערך;

ניתוח עלויות אסטרטגי;

הערכה מקיפה של התחרותיות של החברה.

גרסה פשוטה של ​​הניתוח האסטרטגי של הסביבה הפנימית של החברה.

ניתוח אסטרטגי מלא זמין רק למאוד חברות גדולות. עם זאת, בסביבה המשתנה באופן דינמי, גם עבור מפעלים קטנים יחסית, האינטואיציה של המנהל לבדה אינה מספיקה לפעולות מוצלחות בשוק. הדבר מחייב הצגת אפשרויות מוגבלות ו"זולות" יותר לפיתוח אסטרטגיות בחברות כאלה.

לכן, ככלי העיקרי לניהול אסטרטגי רגיל, מוצע לבחור במטריצה ​​של ניתוח אסטרטגי "איכותי" (SWOT).

ניתוח SWOT הוא ההגדרה של החוזקות והחולשות של המיזם, כמו גם ההזדמנויות והאיומים הנובעים מסביבתו הקרובה (סביבה חיצונית).

חוזקות (חוזקות) - יתרונות הארגון;

חולשות (חולשות) - חסרונות של הארגון;

הזדמנויות (הזדמנויות) - גורמים סביבתיים, שהשימוש בהם ייצור יתרון לארגון בשוק;

איומים - גורמים שעלולים להרע את מעמדו של הארגון בשוק.

ניתוח SWOT בתוכנית פיתוח ארגוני ארוכת טווח ניתוח SWOT הוא קישור ביניים בין גיבוש החזון, הייעוד והמהלך ארוך הטווח של החברה שלך לבין הגדרת המטרות והיעדים שלה (איור 1).

אורז. 1. עמדת ניתוח SWOT בפיתוח תוכנית ארוכת טווח לפיתוח הארגון.

שלבים של תוכנית פיתוח ארגוני ארוכת טווח:

קביעת כיווני הפיתוח העיקריים של החברה שלך (חזונה, ייעודה ומהלך הפיתוח ארוך הטווח שלה).

הערכת מצב השוק לזיהוי הזדמנויות ודרכים להתקדם בכיוון הנבחר (ניתוח SWOT).

הגדרת יעדים על סמך היכולות האמיתיות של הארגון.

פיתוח מערך אסטרטגיות להשגת המטרות שנבחרו.

פיתוח תוכניות פונקציונליות (ארגוניות, שיווקיות, מכירות, כוח אדם, ייצור, השקעות, פיננסיות וכו').

בקרה ותיקון ביצוע תוכניות במקרה של שינויים בלתי צפויים בסביבה החיצונית.

מתודולוגיה לביצוע ניתוח SWOT

הערכה של החוזקות והחולשות של מיזם ביחס להזדמנויות ולאיומים של הסביבה החיצונית קובעת האם לחברה יש סיכויים אסטרטגיים והזדמנויות ליישומם. ברור שבמקרה הזה יהיו מכשולים (איומים) שיש להתגבר עליהם. זה מרמז על "... כיוון מחדש של שיטות ניהול פיתוח ארגוני המבוססות על תוצאות שהושגו בעבר, סחורות שליטה וטכנולוגיות משומשות (גורמים פנימיים), כדי ללמוד את המגבלות המוטלות על ידי סביבת השוק החיצונית (גורמים חיצוניים)".

המתודולוגיה לבניית מטריצה ​​של ניתוח אסטרטגי ראשוני מורכבת מחלוקת הסביבה לשני חלקים - הסביבה החיצונית והפנימית (החברה עצמה), ולאחר מכן את האירועים בכל אחד מהחלקים הללו - לטובה ולבלתי חיובית. באופן כללי, ביצוע ניתוח SWOT מסתכם במילוי מטריצה ​​(איור 2).

אורז. 2. מטריקס של ניתוח אסטרטגי ראשוני.

בתאים המתאימים של המטריצה, עליך להזין את החוזקות והחולשות של הארגון שלך, כמו גם הזדמנויות ואיומים בשוק:

נקודות החוזק של המיזם - משהו שבו הוא הצליח או תכונה כלשהי שמספקת לו הזדמנויות נוספות. החוזק עשוי להיות טמון בחוויה שלך, בגישה למשאבים ייחודיים, בטכנולוגיה מתקדמת ובציוד מודרני, מוכשר ביותרכוח אדם, איכות מוצרים גבוהה, מודעות למותג וכו'; -

נקודות התורפה של המיזם הן היעדר גורם חשוב לתפקוד המיזם, או משהו שטרם ניתן היה ליישם בהשוואה לחברות אחרות, מה שמעמיד אותך במצב לא טוב. כדוגמה לחולשות, ניתן לציין מגוון מצומצם מדי של מוצרים מיוצרים, מוניטין רע של החברה בשוק, חוסר מימון, רמת שירות נמוכה וכו'; -

איומי שוק - אירועים שהתרחשותם עלולה להשפיע לרעה. דוגמאות לאיומי שוק: מתחרים חדשים שנכנסים לשוק, העלאות מס, שינוי טעמי צרכנים, ירידה בשיעורי הילודה וכו'; -

הזדמנויות שוק - נסיבות נוחות שהחברה יכולה להשתמש בהן כדי להשיג יתרון.

דוגמה לכך היא הידרדרות מעמדם של המתחרים שלכם, עלייה חדה בביקוש, הופעת טכנולוגיות חדשות לייצור המוצרים שלכם, עלייה ברמת ההכנסה של האוכלוסייה ועוד. יש לציין כי מהנקודה מבחינת ניתוח SWOT, לא כל הנסיבות החיוביות הקיימות בשוק, אלא רק אלו שיכולות לשמש את הארגון שלך.

נקודה חשובה: אותו גורם עבור ארגונים שונים יכול להוות גם איום וגם הזדמנות.

כללים לביצוע ניתוח SWOT

כלל 1. הגדר בקפידה את היקף כל ניתוח SWOT. חברות מוציאות לעתים קרובות ניתוח כללימכסה את כל העסק שלהם. סביר להניח שזה יהיה כללי מדי ויועיל מעט לאותם מנהלים שמתעניינים בהזדמנויות בשווקים או פלחים ספציפיים. לדוגמה, מיקוד ניתוח SWOT על פלח ספציפי מבטיח את זיהוי החוזקות, החולשות, ההזדמנויות והאיומים החשובים ביותר.

כלל 2. הבן את ההבדלים בין מרכיבי SWOT: חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים. חוזקות וחולשות הן מאפיינים פנימיים של החברה, לפיכך, בשליטתה. הזדמנויות ואיומים קשורים למאפייני סביבת השוק ואינם נתונים להשפעת הארגון.

כלל 3. חוזקות וחולשות יכולות להיחשב ככאלה רק אם הן נתפסות ככאלה על ידי הקונים. יש לכלול רק את החוזקות והחולשות הרלוונטיות ביותר בניתוח. זכור כי הם חייבים להיקבע לאור הצעות המתחרים. צד חזק ייחשב ככזה רק אם השוק יכיר בו. לדוגמה, איכות המוצר תהיה נקודה חזקה, רק אם הוא גבוה מהמוצרים של המתחרים. כתוצאה מכך, יכולות להיות הרבה חוזקות וחולשות כאלה, כך שיהיה קשה להבין מי מהם העיקריים. כדי להימנע מכך, יש לדרג את החוזקות והחולשות לפי חשיבותן בעיני הרוכשים.

כלל 4. היו אובייקטיביים והשתמשו במידע נכנס רב-תכליתי. ברור שלא תמיד ניתן לבצע ניתוח המבוסס על תוצאות מחקר שיווקי מקיף, אך מצד שני, לא ניתן להפקיד אותו בידי אדם אחד, שכן הוא לא יהיה מדויק ועמוק כמו ניתוח שנערך. החוצה בצורה של דיון קבוצתי והחלפת רעיונות. חשוב להבין שניתוח SWOT אינו רק פירוט של חשדות של מנהלים. זה צריך להתבסס ככל האפשר על עובדות אובייקטיביות ונתוני מחקר.

כלל 5. הימנע מהצהרות ארוכות ומעורפלות. לעתים קרובות מדי, האיכות של ניתוח SWOT סובלת מהצהרות שכנראה לא אומרות כלום לרוב הקונים. ככל שהניסוחים יהיו מדויקים יותר, כך הניתוח יהיה שימושי יותר.

נקודה חשובה: לעתים קרובות מאוד, ניתוח SWOT נחשב על ידי מנהלים כמעין כלי הצהרתי (או דיווח) שנועד להראות את נכונות הדרך הנבחרה ואת עוצמת הפוטנציאל של החברה. לדעתי, המשימה האמיתית של ניתוח SWOT, ככלי פנימי עמוק של חברה הפועלת בשוק עם תחרות צפופה, היא לזהות את אזורי הבעיה של הארגון בהשוואה למתחרים בהקרנת הזדמנויות ואיומים בסביבה החיצונית. לכן, התוצאות של ניתוח זה אינן מוכרזות באסיפות כלליות ואינן דוח על העבודה שנעשתה, אלא הן, קודם כל, הבסיס לפיתוח המומחים המובילים של החברה של מערך אסטרטגיות מקושר הדדי, תחרותי. אמצעים, אופטימיזציה של תהליכים עסקיים וכו'.

שלבי ביצוע ניתוח SWOT

מתמנת קבוצת מיזמים הכוללת את כל המומחים התפקודיים (המומחים) המובילים של החברה.

מתמנה ראש צוות, אשר מפיץ לכל המומחים את "סקירה ותחזית שוק היעד" המוכנה ואת תוצאות האבחון הפנימי לבדיקה. מועד היכרות עם המסמכים נקבע.

במפגש הבא של הקבוצה נקבעת רשימת מדדים (השימוש בספריית מדדים יתקבל בברכה) שלפיה תוערך כל קטגוריה.

האחראי מכין שאלונים להערכת המדדים שנבחרו בשני מימדים (חשיבות - יעילות לחוזקות וחולשות, השפעה על הארגון - סבירות יישום להזדמנויות ואיומים).

נערך סקר מומחים.

ניקוד עבור כל מחוון מוצג.

מתקיימת סדנה על תוצאות ההערכה (רישום נתונים). עבור כל אחד מהשווקים או הפלחים הנחשבים, רשום את האלמנטים החשובים ביותר (הרלוונטיים/משפיעים ביותר על העסק) בכל ארבע הקטגוריות: חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים. כל ההצהרות צריכות להיות מסודרות לפי חשיבות - איום מספר אחד קודם, וכן הלאה. ניתוח SWOT צריך להיות ממוקד ככל האפשר – נבנית טבלה נפרדת לכל שוק או קבוצת קונים. אין טעם לרשום כל מה שאפשר ובלתי אפשרי. הגבל את עצמך לאלמנטים שיש להם את ההשפעה הגדולה ביותר על החברה שלך. תהיה אובייקטיבי. האם אתה יכול לגבות את הטענות שלך בראיות (ציטוטים, מכתבים, סטטיסטיקות בתעשייה, דיווחים בעיתונות, פרסומים ממשלתיים, דיווחי סוחרים, הערות לקוחות)? זכרו שהניתוח צריך להיות ממוקד בלקוח, לא בתוך הארגון. בזמן שאתה בודק את הבקשה הבאה שלך, כדאי לשאול את עצמך את השאלות הבאות:

האם אנחנו בטוחים שזה אכן כך? -

כמה אנחנו בטוחים -

איך אנחנו יודעים -

האם ייתכן שזה ישתנה בקרוב? -

האם להצהרה זו יש רלוונטיות (משמעות, משמעות) עבור הלקוחות שלנו? -

האם שקלנו עמדה זו ביחס למתחרים?

האסטרטגיה הבסיסית של הארגון נבחרת (דיון) - ניתוח מתאם SWOT.

הבחירה באסטרטגיות יעילות המתאימות לפרמטרים הפנימיים של הארגון ולמיקומו בשוק ובכלל בסביבה החיצונית נעשית על ידי בניית מטריצות ניתוח SWOT מתאם (איור 3).

אורז. 3. מטריצה ​​של ניתוח SWOT מתאם.

האסטרטגיה של החברה נקבעת על סמך השוואה (קורלציה) של המאפיינים שתוארו קודם לכן של הסביבה ושל המיזם עבור ארבעת אזורי המטריצה. עבור כל אזור של המטריצה, אנו מקבלים אסטרטגיות בסיסיות משלנו:

האזור השמאלי התחתון של המטריצה ​​מאופיין באסטרטגיות שמטרתן להשתמש בחוזקות הארגון כדי לנטרל איומים מהסביבה החיצונית. למשרד חוזקות פנימיות משמעותיות, אך הסביבה החיצונית טומנת בחובה איומים רבים. כאן, האסטרטגיות היעילות ביותר יהיו אלו המכוונות למתן איומים חיצוניים בשוק באמצעות גיוון (פיתוח מוצרים ושווקים חדשים) ואינטגרציה עסקית; -

האזור הימני העליון מאופיין באסטרטגיות שמטרתן לפצות על החולשות של החברה על חשבון הזדמנויות טובות שמספקת הסביבה החיצונית (יצירת מיזמים משותפים לעבודה פעילה בשוק מבטיח); -

עבור האזור השמאלי העליון של המטריצה האסטרטגיה הטובה ביותריהיה דגש על צמיחה ועלייה במכירות; -

עבור הימין התחתון, ריכוז בפלח צר של השוק או עזיבת השוק הופכת להיות ההגיונית ביותר.

השוואת החוזקות והחולשות של המיזם עם ההזדמנויות והאיומים של השוק (דיון) תענה על השאלות הבאות בנוגע להמשך הפיתוח של העסק שלך:

כיצד אוכל לנצל את ההזדמנויות שנפתחות, תוך שימוש בנקודות החוזק של הארגון?

אילו חולשות של הארגון יכולות למנוע ממני לעשות זאת?

באילו חוזקות ניתן להשתמש כדי לנטרל איומים קיימים?

שלח בקשה עם נושא כבר עכשיו כדי לברר על האפשרות לקבל ייעוץ.

יש צורך בניתוח אסטרטגי על מנת לספק למנהלים את המידע הדרוש לפיתוח האסטרטגיה של החברה. הכל נראה ברור והגיוני, אבל, למעשה, בפועל, חברות מתמודדות עם אחת הבעיות הבסיסיות של ניהול אסטרטגי.

כאשר חברה מנסה לבצע ניתוח אסטרטגי, מיד עולה השאלה מה בעצם צריך לכלול ניתוח אסטרטגי, איזה מידע צריך להיות הפלט של ניתוח זה ואיזה מנהלי מידע צריכים כדי לפתח אסטרטגיה. נעשו ניסיונות רבים לפורמל איכשהו את התהליך הזה, כלומר להגדיר פורמטים סטנדרטיים לניתוח אסטרטגי, שבעקבותיהם מובטח לחברה לספק לעצמה את המידע הדרוש לפיתוח אסטרטגיה.

אבל הבעיה היא שיש הרבה כלי ניתוח אסטרטגיים, ויחד עם זאת אין ערובה שאם ישתמשו בכולם, החברה תוכל לפתח איזושהי אסטרטגיה נכונה. תהליך פיתוח תוכנית אסטרטגית, במקרה זה, כמו גם קבלת כל החלטה אחרת, באופן עקרוני, אינו פורמלי לחלוטין. טכניקות ניתוח אסטרטגי יכולות רק לעזור לארגן מידע לקבלת החלטות, אבל ההחלטה עצמה נשארת בידי המנהלים. מאמר זה יתמקד בשיטות הנפוצות ביותר של ניתוח אסטרטגי.

לכן, כאשר חברה מבינה את הצורך ביישום ניהול אסטרטגי ומתחילה לעשות את הצעדים הראשונים בכיוון זה, אנו יכולים לומר שהיא הצליחה לפתור את הבעיה הבסיסית הראשונה של ניהול אסטרטגי.

אמנם לפעמים יש מצבים שבהם הבעלים וההנהלה של החברה מבינים את הצורך בניתוח אסטרטגי, אך יחד עם זאת הבחירה האסטרטגית צריכה להיעשות בצורה עיוורת. לדוגמה, פעם אחת בסמינר אחד המשתתפים ( מנכ"ל חברה קטנהסיטונאי וקמעונאי של שעונים) סיפרו לי סיפור מוזר. כבר בתחילת העסק, היא נאלצה לקבל החלטה אסטרטגית חשובה מאוד, כלומר לבחור ספק זר. ומיד רציתי לסיים הסכם סוחר עם מכירות בלעדיות ברוסיה.

כדי לבחור ספק, הוחלט לבקר בתערוכת תעשייה מיוחדת. נעשה החישוב שכל יצרניות השעונים הגדולות יהיו מיוצגות בתערוכה, ניתן יהיה לאסוף מהם מידע ולבצע בחירה אסטרטגית. אבל התברר שלא הכל כל כך פשוט. נציגי כל החברות היו מוכנים לדבר הרבה מאוד זמן על המוצרים הנפלאים שיש להם, אבל יחד עם זאת הם לא נתנו כמעט שום מספרים.

כלומר, אנחנו אפילו לא מדברים על כך שהם לא מסרו מידע על מכירות המוצרים שלהם במדינות אחרות, כי הם אפילו לא יכלו לספק מחירון ברור, לפיו הם מוכנים לספק מוצרים לסוחרים שלהם. . לכן, הייתי צריך לעשות בחירה על סמך אינטואיציה בלבד. הם לא שיתפו פעולה עם חברות המייצרות מוצרי פרימיום. מיד התמקדנו בקטע האמצעי ובסופו של דבר ניחשנו נכון. מוצרים החלו להימכר הן במוסקבה והן באזורים. אבל אפשר היה שלא לנחש, אבל במקרה הזה, לדברי המנכ"ל, לא הייתה אפשרות אחרת.

שיטות ניתוח אסטרטגי

אם אתה פותח ספרים על אסטרטגיה, אז אתה יכול למצוא בהם מגוון רחב של כל מיני מטריצות אסטרטגיות, שרק נועדו לבצע ניתוח אסטרטגי סטנדרטי על היבטיו השונים. אבל, ככלל, בפועל (לפחות בפועל הרוסי) משתמשים במספר שיטות פשוטו כמשמעו. בנוסף, ספרים אלה אינם אומרים כיצד להשתמש בתוצאות של כמות כה גדולה של ניתוח.

טכניקות הניתוח האסטרטגי הנפוצות ביותר כוללות את הדברים הבאים:

ניתוח SWOT;

ניתוח PEST+M;

ניתוח סל המוצרים של החברה (מטריקס BCG או מטריצת מקינזי);

ניתוח תחום הבעיה של החברה.

כאן צריך להבין בבירור שכדי לפתח אסטרטגיה, מצד אחד, לא צריך להיות מעט מידע, אבל, מצד שני, לא צריך להיות הרבה ממנו. בנוסף, גם גורם הזמן חשוב. לפעמים בפועל חשוב יותר לקבל החלטה שאולי לא ממש נכונה ומעודנת, אבל עכשיו, מאשר החלטה יותר סבירה ונכונה מחר. שכן או שהמידע שעל בסיסו פותח הפתרון הנכון עלול להתיישן, או כמו שאומרים "הרכבת כבר יצאה" והפתרון הנכון לא מציל את המצב.

הכלי הפשוט ביותר (מבחינת תפיסת התוצאות) והנפוץ ביותר לניתוח אסטרטגי הוא ניתוח SWOT. הרעיון המרכזי של ניתוח SWOT אסטרטגי הוא שכאשר מפתחים אסטרטגיה, אתה צריך לקחת בחשבון את הגורמים העיקריים המשפיעים על עסקי החברה. יתר על כן, גורמים אלה נחשבים בשני סעיפים (ראה איור. אורז. 1):

חיצוני ופנימי;

חיובי ושלילי.

איור.1. ניתוח SWOT אסטרטגי

בהתאם לכך, כאשר מדובר בגורמי הסביבה החיצונית, ביניהם יש הזדמנויות ואיומים חיוביים עבור החברה. אותם גורמים יכולים להשפיע על העסקים של חברות אחרות, כולל. לעומת זאת, למתחרים ניתן להעריך השפעה זו אחרת. בין גורמי הסביבה הפנימית מובחנים נקודות החוזק והחולשה של החברה.

כאן יש לציין מיד כי החוזקות והחולשות של החברה אינן מושג מוחלט, אלא יחסי. כלומר, גורמי הסביבה הפנימית מנותחים בעיקר בהשוואה למתחרים. ברור שאין לחברה מידע מלא על מצב העניינים של מתחרותיה. חברות לפעמים אפילו לא יודעות על עצמן כל מה שהן היו רוצות, אבל כאן אתה צריך לדעת את אותו הדבר על מתחרים. אבל, בכל זאת, כאשר קובעים את גורמי הסביבה הפנימית המשפיעים באופן משמעותי על העסק, יש צורך לסווג אותם לנקודות חוזק וחולשה, תוך השוואה בין החברה שלך למתחרים.

באופן טבעי, כדי לאסוף מידע על מתחרים, תצטרך להשקיע זמן ומשאבים כספיים מסוימים. לכן, אם החברה באמת מתכוונת להנהיג מערכת ניהול אסטרטגית מלאה, אז זה יצטרך להיעשות. כמובן, אתה עדיין צריך להבין עד כמה מידע מפורט על מתחרים באמת נדרש על ידי החברה, חוץ מזה, חלק מהמידע יכול להיות די נגיש ופתוח. בכל מקרה, מעקב אחר מידע על מתחרים הוא אחד מתפקידיה של מנהלת הפיתוח.

יש לציין שבפועל קורה שאותו גורם סביבתי עבור חברה אחת מהווה הזדמנות, ועבור אחרת - איום בסביבה החיצונית. כאשר צוות היועצים שלנו, תוך ביצוע פרויקט ייעוץ, ביצע יחד עם קבוצת עבודהצרכן ניתוח SWOT אסטרטגיבמפעל חלב אחד, אז, בין שאר הגורמים הסביבתיים, נחשב גם גורם כמו "חוות קולקטיביות רעות".

זה אומר שהמפעל הקיף מספר גדול שלחוות קטנות, שהיו במצב מצער מאוד. מצד אחד, גורם זה צריך להיחשב כאיום בסביבה החיצונית, אבל עבור המפעל הזה זו הייתה הזדמנות. העובדה היא שאם במקום המספר הגדול הזה של חוות קיבוציות לא יעילות, יהיו כמה חוות גדולות, אז מתחרה גדול מאוד (ממובילי תעשיית החלב ברוסיה) היה קונה אותם, ובמצב כזה זה לא משתלם לו.

עבור מפעל חלב זה, מצב כזה של בסיס חומרי הגלם, להיפך, נחשב כהזדמנות להשיג שליטה עליהם, ולאחר מכן להגדיל ולפתח את החוות הקיבוציות הללו. כך מתברר שאותו גורם סביבתי לחברה אחת יכול להוות איום, ולאחרת - הזדמנות.

שימוש אפילו בכלי פשוט כל כך כמו ניתוח SWOT עוזר לחברה להתמקד אסטרטגית בעיות חשובות. מנכ"ל חברה אחת בסמינר שלי על ניהול אסטרטגי אמר ישירות ששימוש בכלי כמו ניתוח SWOT אסטרטגי עזר להם להגדיל את הרווחים. הם עקבו כל הזמן אחר הגורמים המשפיעים על עסקי החברה, והתרכזו במשמעותיים שבהם, כלומר עבדו לפי סדרי עדיפויות.

מה לעשות עם תוצאות הניתוח האסטרטגי?

יש להשתמש בתוצאות של ניתוח ה-SWOT האסטרטגי באופן הבא (ראה אורז. 2). לאחר ניתוח הגורמים שנבחרו, יש צורך, ראשית, להעריך את מידת השפעתם על עסקי החברה, למשל, על בסיס מערכת נקודות. כלומר, ההשפעה של כולם גורמים חיוביים(חיצוני ופנימי) על עסקי החברה נאמדת, נניח, מאחד עד שלושה פלוסים, וההשפעה של שליליות - מאחד עד שלושה מינוסים, בהתאמה.

אם השפעתו של גורם כלשהו דורגה "0", אז זה אומר שכעת ההשפעה של גורם זה חלשה מכדי להילקח בחשבון בעת ​​פיתוח אסטרטגיה, ולכן יש להוציא אותה מניתוח נוסף. אתה יכול להשתמש בסולם של חמש או עשר נקודות, אבל, כפי שהראה בפועל, ככל שהסקאלה תהיה רחבה יותר, כך יהיה קשה יותר לבחור ולהתרכז בגורמי מפתח בהמשך.

שנית, יש לדרג את הגורמים בסדר יורד של השפעתם על העסק (כפי שנעשה בדוגמאות).

שלישית, עליכם לנסות להבין כיצד ניתן להגביר את השפעת ההזדמנויות בסביבה החיצונית, כיצד להימנע מאיומים, כיצד לנצל את החוזקות של החברה בצורה יעילה יותר ומה לעשות עם החולשות.

איור 2. שימושים מרכזיים לניתוח SWOT אסטרטגי

כאשר מעריכים את מידת ההשפעה של גורמים על עסקי החברה, יש כמובן לקחת בחשבון את התקופה שלגביה מפותחת האסטרטגיה. הרי גורם כלשהו עשוי להיות חסר משמעות אם החברה מפתחת תוכנית אסטרטגית לשנה, אך יחד עם זאת לאותו גורם יכולה להיות השפעה משמעותית על החברה אם מדובר בתקופה של שלוש או חמש שנים. לכן, אגב, חברות מסוימות עורכות לפעמים כמה ניתוחי SWOT אסטרטגיים תקופות שונותתכנון אסטרטגי.

ניטור כזה של גורמים צריך להתבצע כל הזמן. חלק מהחברות הרוסיות, למשל, מחזיקות אותו פעם ברבעון (או לפחות פעם בשנה). אך כאן יש לשים לב לכך שהניטור הרבעוני מתבצע כחלק מנוהל רגיל - הסדרת הניתוח האסטרטגי. בנוסף, אתה צריך לעקוב כל הזמן אחר השינויים החדים במצב.

ניתוח SWOT אסטרטגי הוא המסך העסקי הפשוט והמובן ביותר של החברה, המאפשר לחברה לנווט במצב הנוכחי ולקבוע את כיווני ההתפתחות האסטרטגיים.

כמובן, המידע הכלול בניתוח SWOT אסטרטגי הוא למעשה קצה הקרחון, כביכול. בנוסף לניתוח SWOT, ישנן טכניקות ניתוח אסטרטגיות מורכבות ומשמעותיות עוד יותר, אך למרות זאת, בעוד שטכניקות אלו טרם יושמו, ניתן להתחיל בניתוח SWOT. עם הזמן, כמובן, צריך להרחיב את מערך כלי הניתוח האסטרטגי, אך יש לעשות זאת בהדרגה, כי. אם תנסה מיד להשתמש בקבוצה גדולה של כלים, אף אחד מהם לא יעבוד ביעילות.

יש לציין שלא צריכים להיות יותר מדי גורמים בניתוח SWOT אסטרטגי. חייב להיות, אכן, המהותי ביותר. באמת לא צריך להיות יותר מדי מהם. כשבוצע ניתוח אסטרטגי בחברת אנרגיה אחת גדולה, אז באיסוף מידע הלכו, כמו שאומרים, מלמטה למעלה כדי לקחת בחשבון כמה שיותר מידע ולא לפספס מידע חיוני.

העבודה על איסוף גורמים התחלקה בין המחלקות, ובעקבות כך סה"כיש מאות גורמים. מיצוי מזה מספר כוללניתוח הגורמים המשמעותיים ביותר בוצע תחילה על ידי מנהלת הפיתוח ולאחר מכן על ידי הוועדה האסטרטגית. כתוצאה מכך התקבלה טבלה, הממוקמת על עמוד אחד ומכילה סיכום של כל המידע שנאסף (עצם "קצה הקרחון").

לאחר השלמת עבודה זו השוותה החברה את תוצאות ניתוח ה-SWOT האסטרטגי, שבוצע לפני ואחרי עבודה מפורטת שכזו. התברר שכ-70% מהם עולים בקנה אחד. אבל במצב זה, מנהלים בדקו את עצמם, כלומר עד כמה הם מרגישים בצורה אינטואיטיבית נכונה את המצב בו נמצאת החברה.

מסתבר שבפועל ניתוח אסטרטגי מפורט יותר לא תמיד מספק מידע איכותי יותר חדש. לעתיד, החברה החליטה לפעול כך. היא עקבה כל הזמן אחר הגורמים באמצעות מסך ניתוח ה-SWOT העסקי, וכאשר הופיעו גורמים משמעותיים חדשים, כינסה ישיבת הוועדה האסטרטגית וקיבלה החלטה כיצד להגיב למצב המשתנה. מטבע הדברים, לפני קיום הוועדה האסטרטגית, מנהלת הפיתוח ניתחה את המצב והציעה לדיון מספר אפשרויות לאסטרטגיה.

כאשר עורכים ניתוח SWOT אסטרטגי בפעם הראשונה, עדיף לפעול לפי העיקרון הפשוט הזה. תחילה רשום את כל הגורמים שעולים לך בראש. זה לא משנה שזה יכול להיגמר ברשימה ארוכה מאוד. העיקר לא לפספס שום דבר חשוב. ואז אתה צריך להעריך כל גורם לפי הסולם המקובל (לדוגמה, לפי מספר הפלוסים והמינוסים).

לאחר מכן דרג את כל הגורמים בסדר חשיבות יורד והתחל לנתק את אלו שקיבלו את הציונים הנמוכים ביותר. בנוסף, יש לזכור כי כל גורם שנרשם בניתוח SWOT צריך להילקח בחשבון עוד יותר בעת פיתוח אסטרטגיה. לכן, אם גורם קיבל הערכה נמוכה של מידת ההשפעה, או שלא ברור כיצד ניתן לקחת אותו בחשבון בעת ​​פיתוח אסטרטגיה, אזי יש להוציא גורם זה מהמשך ניתוח ופיתוח אסטרטגיה.

יש לשים לב לנקודה חשובה נוספת. אי אפשר להשתמש בניהול אסטרטגי בחברה ללא השתתפות פעילה של מנכ"ל החברה. וכדי שהמנכ"ל יוכל להשתתף בתהליך זה, כפי שהראה בפועל, הכלים המשמשים חייבים להיות פשוטים ומובנים לשימוש. זה נכון במיוחד עבור חברות גדולות.

מנכ"לים הם, מסיבות ברורות, אנשים מאוד עסוקים, כך שיהיה להם קשה להתעמק מיד מספר גדולתוכניות מורכבות. מטבע הדברים, לכל הפתרונות הפשוטים יש מגבלת יעילות מסוימת, אז אתה צריך לסבך את הפתרונות, אבל אתה צריך לעשות זאת בהדרגה.

תחילה למד כיצד להשתמש בכלים פשוטים, ולאחר מכן לאט לאט לסבך.

הערה: הנושא של מאמר זה נדון ביתר פירוט בסדנה

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

עבודה טובהלאתר">

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

מסמכים דומים

תפקיד הניתוח האסטרטגי בפיתוח האסטרטגיה בארגון. שיטות בסיסיות של ניתוח אסטרטגי. שיטת ניתוח SWOT, מטריצת BCG. חמשת הכוחות התחרותיים של מייקל פורטר. ניתוח אסטרטגי של CJSC "קומפלקס נשימה" על ידי ניתוח SWOT.

עבודת קודש, נוספה 16/10/2014


התייחסות למרכיבים והכלים העיקריים לניתוח תיק עבודות. הערכת חלופות לפיתוח אסטרטגי של חברת "מרכז אחזקות" על בסיס ניתוח SWOT. ביצוע ניתוח תיק עבודות של פעילות המיזם.

עבודת גמר, נוספה 19/10/2010


ניתוח אסטרטגי של מצב החברה. זיהוי גורמי מפתח להצלחה תחרותית. הפרמטרים העיקריים של ניתוח SWOT וזנים של ניתוח PEST. ניתוח הסביבה החיצונית של חברת JSC "AvtoVAZ". ניתוח SWOT במערכת הניהול האסטרטגי.

עבודת קודש, התווספה 14/04/2015


המהות של פיתוח אסטרטגיות וסיווגם. ההיסטוריה של התפתחות ניתוח SWOT כשיטת תכנון אסטרטגי. ניתוח SWOT: שלבים והליך. זיהוי בעיות אסטרטגיות של ER-Telecom CJSC, הפתרון שלהם מבוסס על מטריצת SWOT.

עבודת קודש, נוספה 02/10/2014


כלים מתודולוגיים לניתוח אסטרטגי. הערכה של הסביבה העסקית החיצונית וגורמים פנימיים לפיתוח מיזם מגוון בדוגמה של OAO "Vneshregiontorg". פיתוח אסטרטגיה ארגונית המבוססת על ניתוח SWOT.

עבודת קודש, נוספה 29/04/2014


מושגי יסוד, שלבי פיתוח תכנית אסטרטגית. ניתוח הסביבה החיצונית והפנימית של המיזם, חקר הסביבה הקרובה. קביעת האסטרטגיה הבסיסית של OJSC "איגוד הקונדיטוריה "SladCo" בהתבסס על ניתוח יתרונות תחרותיים.

עבודת קודש, נוספה 06/10/2014


ניסוח חזון אסטרטגי: פיתוח ייעוד החברה, הצבת יעדים עסקיים. ניתוח המצב הכללי בענף והתחרות. גיבוש ניתוח SWOT, שרשרת ערך, זיהוי גורמי הצלחה מרכזיים. פיתוח אסטרטגיית 4P.

עבודת קודש, נוספה 05/11/2014


קביעת הכלים לניהול משברים של החברה. פיתוח ויישום אסטרטגיה עסקית לפיתוח חברת LLC "TechEnergoRemont" במצב משבר על בסיס ניתוח SWOT והשוואת נקודות החוזק והחולשה של החברה.

עבודת גמר, נוספה 11/11/2010

מבוא. ……………………………………………………………………….. 2 עמ'.

1.פרק א'. עקרונות כללייםומהות הניתוח האסטרטגי

1.1 הרעיון של ניתוח אסטרטגי…………………………………………. 3 עמ'

2.1 שלבי ניתוח אסטרטגי………………………………………….. 5 עמ'.

2. פרק ב'. שיטות ניתוח אסטרטגי

2.1 הרעיון של ניתוח STEP ותכונותיו …………………………. 13 עמ'

2.2 הרעיון של ניתוח SWOT. מאפייני יישומו ………… 17 עמ'.

סיכום. ………………………………………………………………….. 25 עמודים

רשימת ספרות משומשת. ………………………………… 26 עמ'.

מבוא.

כלי מודרני לניהול התפתחות ארגון מול שינויים הולכים וגוברים בסביבה החיצונית ואי הוודאות הנלווים אליו הוא המתודולוגיה של ניהול אסטרטגי. הפרקטיקה מלמדת שאותם ארגונים המבצעים תכנון וניהול אסטרטגיים מורכבים עובדים בהצלחה רבה יותר ומרוויחים גבוהים משמעותית מהממוצע בתעשייה. מתכננים מנוסים רבים וסתם אנשים אנרגטיים אינם מגיעים להצלחה המיוחלת בשל העובדה שהם מפזרים כוחות בניסיון להגיע לכמה שיותר שווקים, לייצר כמה שיותר מוצרים שונים ולספק את הצרכים של קבוצות לקוחות שונות. להצלחה, יש צורך בריכוז כוחות מכוון ואסטרטגיה שנבחרה נכון. אין אסטרטגיה אחת לכל הארגונים. כל ארגון הוא ייחודי מסוגו, ולכן תהליך פיתוח אסטרטגיה לכל ארגון שונה, מכיוון. תלוי במיקומו של הארגון בשוק, בדינמיקה של התפתחותו, בפוטנציאל שלו, בהתנהגות המתחרים, במאפייני הסחורה שהוא מייצר או בשירותים שהוא מספק, במצב הכלכלה, בסביבה התרבותית וכו'.

רלוונטיותעבודה זו נקבעת על פי הצורך ביכולת לבצע ניתוח אסטרטגי בארגון.

מַטָרָהעבודת הקורס היא חקר הניתוח האסטרטגי והיכולת ליישם אותו בארגון.

משימותעבודת קודש:

1. להרחיב את מושג הניתוח האסטרטגי;

2. תאר את שיטות הניתוח האסטרטגי;

3. חשפו את המתודולוגיה לביצוע ניתוח SWOT ו-STEP.

לְהִתְנַגֵדמחקר קורסים הן שיטות לניתוח אסטרטגי.

נושאהלימודים הם הכלים של ניהול אסטרטגי.

פֶּרֶקאני. עקרונות כלליים ומהות ניתוח אסטרטגי

1.1 מושג הניתוח האסטרטגי.

פיתוח אסטרטגיה ארגונית מתחיל בהגדרת הקווים המנחים העיקריים לפעילות יזמית, מה שנקרא פילוסופיה, אשר בשילוב עם רעיון המוטיבציה, קובעת את כיווני ההתפתחות העיקריים של המיזם ומגדירה את יעדי החברה. . מקור מידע חשוב לגיבוש יעדים אסטרטגיים הוא מידע על הסביבה הפנימית והחיצונית, שניתוחו מאפשר להעריך את מציאות המטרות, לחזות שינויים אפשריים ולבחור את האסטרטגיה היעילה ביותר עבור המיזם. המשמעות של ניתוח אסטרטגי היא שאם אתה מבין את הדינמיקה התחרותית של התעשייה, אז אתה יכול לחשוב אילו צעדים לנקוט, מה צריך לשנות, איך להשתמש בהזדמנויות, יתרונות וכישורים מסוימים. החברה יכולה להסתגל לתנאים משתנים או לנטרל אותם על ידי ניסיון לשנות את הסביבה התחרותית. אם חברה תנסה לחזות את העתיד לעתים קרובות יותר מאשר מתחרות, אז סביר יותר שהיא תשלוט במצב העתידי, והמתחרים יוכלו להגיב רק אליו. בנוסף לחיזוי, משימת הניתוח האסטרטגי היא גם לזהות, לפתח ולהגן על גורמי הצלחה אסטרטגית מפני מתחרים.

החיפוש אחר גורמי הצלחה אסטרטגית הוא כבר זמן רב הדאגה העיקרית של המנהלים. זה השתמש במגוון דרכים: כל מיני דוחות, נאומים ואפילו זיכרונות של מנהלי מפעלים מצליחים; ממצאים ממחקרי מקרה שהיו שיטתיים יותר; מחקרים אמפיריים של גורמי הצלחה, מאושרים מעמדות מדעיות ותיאורטיות.

בשנות ה-60, המחשבה האסטרטגית התמקדה בתיאום ושילוב של פעילויות פונקציונליות מתוך מחשבה על אוריינטציה מערכתית. לאחר מכן עברה תשומת הלב של המנהלים לבעיות שיווקיות בדגש על אופטימיזציה של שילובי מוצר-שוק, ובשנות ה-70 פותחה תיאוריית אסטרטגיה המבוססת על מודלים של ניסיון ארגוני ("עקומת למידה") במטרה לחזק את העמדה התחרותית של מפעלים. גישה מדעיתהציגו כיוונים כמו השגת האפקט של הרחבת היקף הייצור וייעול מגוון המוצרים. בשנות ה-80 היו שתי גישות לאיתור יתרונות תחרותיים המבטיחים הצלחה אולטימטיבית - אוריינטציה שוק ואוריינטציית משאבים. על פי הפרדיגמה הראשונה שפותחו על ידי מומחי בית הספר של הרווארד, ההצלחה האסטרטגית של פירמה תלויה, מצד אחד, במבנה התעשייה בה היא פועלת, ומצד שני, באסטרטגיה הראשית הנבחרת עבור נתון. אזור כלכלי. האטרקטיביות של תעשייה נקבעת על ידי הכוחות התחרותיים הפועלים בה. ככל שהתחרות בענף חזקה יותר, כך היא פחות אטרקטיבית עבור הפירמה. מחקרים אמפיריים הראו שמבנה התעשייה קובע במידה רבה את הצלחת המיזם. בתורו, האפשרות לבחור באסטרטגיה ארגונית בסיסית טמונה בתחומים כמו יתרון עלות ברור, בידול תפעולי של הייצור ותפיסה מהירה של נישות שוק. בחירה מוצלחת של אסטרטגיה על ידי מנהלים יכולה למלא תפקיד בהבטחת הצלחתו של מיזם. פרדיגמת הרווארד מכוונת בבירור לשווקים. אוריינטציה זו הפכה למושא לביקורת נוקבת. היא מתעלמת לחלוטין מגורמי הצלחה שעשויים לכלול, למשל, מבנה ותהליכים פנימיים, מתן משאבים או התנהגות של כוח אדם המעורב ישירות ביישום האסטרטגיה. אוריינטציה של משאבים והיבטים חברתיים של ניהול אינם נלקחים בחשבון. לפיכך, הגישה הרציונלית הכלכלית מתעלמת מהמודלים הארגוניים, המדעיים, הפסיכולוגיים והחברתיים של ההתנהגות האסטרטגית של המיזם. ביקורת על אוריינטציה מכירתית גרידא מובילה בהכרח לכך שמקום חשוב בין גורמי ההצלחה של מיזם ניתן למשאביו ולניהולם. ההבדל המהותי בין גישת המשאבים נקבע על ידי העובדה שהצורך במשאבים אינו נגזרת בשום פנים ואופן של עמדת השוק של הפירמה, אלא פוטנציאל המשאבים שלה קובע את הביצועים המוצלחים בשוק. גישת המשאבים מבוססת על העובדה הברורה שלכל מיזם מגוון משאבים שהוא יכול לבחור משוק גורמי הייצור ולשלב בהתאם ליכולותיו. זוהי אחת מנקודות החוזק של גישת המשאבים. אם מיזם עושה בחירה ושילוב של משאבים טוב יותר, מהיר יותר, מקורי יותר מהמתחרים שלו, אז מובטחת לו הצלחה אולטימטיבית בשוק.

ברור שכאשר מפתחים את עקרונות האסטרטגיה לתחומים כלכליים, יחד עם ניתוח הענף, התחרות והשוק, יש צורך גם בהערכות סבירות של משאבים ויכולות מפתח. רק מצב ספציפי יכול להראות לאיזו אוריינטציה יש להעדיף - שוק או משאב.

1 .2 שלבי ניתוח אסטרטגי

תכנון אסטרטגי כולל את השלבים הבאים:

ניתוח הסביבה החיצונית והפנימית נחשב בדרך כלל לתהליך ראשוני של ניהול אסטרטגי, שכן הוא מהווה את הבסיס לקביעת הייעוד והיעדים של החברה, ופיתוח אסטרטגיית התנהגות המאפשרת לחברה למלא את ייעודה ולהשיג את יעדיה. .

אחד מתפקידי המפתח של ההנהלה הוא לשמור על איזון באינטראקציה של הארגון עם הסביבה. כל ארגון מעורב בשלושה תהליכים:

השגת משאבים מהסביבה החיצונית (קלט);

הפיכת משאבים למוצר (טרנספורמציה);

העברת המוצר לסביבה החיצונית (יציאה).

הניהול נועד לספק איזון בין קלט ופלט. ברגע שהאיזון הזה מופר בארגון, הוא יוצא לדרך המוות. שוק מודרניהגדילה בצורה חדה את חשיבות תהליך היציאה בשמירה על איזון זה. הדבר בא לידי ביטוי בדיוק בכך שהגוש הראשון במבנה הניהול האסטרטגי הוא בלוק הניתוח הסביבתי.

ניתוח הסביבה כרוך בחקר שלושת מרכיביה:

מאקרו-סביבה (סביבה כללית);

סביבה מיידית (סביבת עבודה);

הסביבה הפנימית של הארגון.

הניתוח האסטרטגי של עמדת החברה צריך להתחיל קודם כל במחקר של מבנה הענף בו פועלת החברה. כאן יש לקבוע כי היחידה המרכזית תהיה הענף, שהוא קבוצת מתחרים המייצרים סחורות ושירותים ומתחרים זה בזה באופן ישיר. המשרד בענף מושפע מחמישה כוחות, שזוהו לראשונה על ידי הכלכלן האמריקאי M. Porter, הקובעים את רמת התחרות. הראשון שבהם הוא יריבות בין מתחרים בענף, בין חברות המייצרות מוצרים דומים ומוכרות אותם באותו שוק. התחרות יכולה להיות עזה וקשה, או שהיא יכולה להיות מנוהלת על ידי כללים לא כתובים: הסכמי ג'נטלמנים שונים מאפשרים למנוע ירידה חדה ברמות הרווח כתוצאה מהוזלת מחירים מוגזמת, כמו גם עלויות פרסום וקידום מכירות אדירות. חברות יכולות להתחרות על מימד אחד (למשל, תחרות מחירים) או על כמה (למשל, שירות, איכות המוצר, תנאי סחר, פרסום, חדשנות). המאבק התחרותי הופך קשה יותר עם עלייה במספר החברות המתחרות, עם התאמה הדרגתית של הגודל והפוטנציאל שלהן, ועם צמיחה איטית בביקוש למוצר נתון. אם החדירה לענף זה או אחר לא תהיה קשה, ורמת הרווח גבוהה מספיק, מספר הפירמות בו יגדל. אז יש כוח שני שמשפיע על הפירמה - האיום של מתחרים חדשים. אם, עם עלייה במספר הפירמות, הגידול בביקוש הצרכני לא יגדל ביחס לגידול בהיצע בענף בכללותו, אז המחירים, וכתוצאה מכך, הרווחים יירדו. לפיכך, כניסת חברות חדשות לענף קובעת את הגבול העליון של הרווחיות של ענף זה. הכוח השלישי המשפיע על התעשייה הוא האיום של הופעת מוצרים תחליפיים. תחליף מובן כמוצר העונה על אותם צרכים כמו מוצר ספציפי המיוצר בענף המדובר. אם מסיבה כלשהי התחליף הופך אטרקטיבי יותר עבור הקונה, אז הוא יעדיף מוצר זה על פני מוצרים דומים מבחינה תפקודית של חברות אחרות. אם יופיע בשוק תחליף המהווה איום ממשי, סביר להניח שחברות מתחרות יימנעו מהעלאת מחיר הסחורות והשירותים שלהן ויבקשו לשפר אותם. רמת התחרות מול מוצר חלופי נקבעת לפי מידת המוכנות שבה יכולים הקונים להעדיף אותו על פני מוצר זה. כאן, אינדיקטור כמו "עלות מעבר לקוח" (כלומר, עלות המעבר ממוצר מסוים לתחליף שלו) הוא הקובע. הכוח הרביעי הוא היכולת של הקונים להכתיב את תנאיהם. לקוחות גדולים יכולים להשפיע על רמת הרווחים של חברות-מוכרים. קונים יכולים להכתיב את תנאיהם לחברות אלו, וחברות אלו, בתורן, יהיו מוכנות להוזיל את המחירים שלהן כדי לבצע עסקה עם לקוח זה. הקונים יכולים גם להשתמש במעמדם המיוחס ולהציב למוכרים תנאים כמו שיפור איכות הסחורה, מתן אשראי וכו'.

בדומה לקונים, ספקים של מוצרים בעלי ביקוש גבוה יכולים לקבוע מחירים גבוהים, ובכך להשפיע על שולי הרווח שלהם. היכולת של ספקים להכתיב את תנאיהם היא הכוח החמישי המשפיע על התעשייה. למוכרים יש יתרונות כאשר היצע המוצר הזה חשוב איכשהו עבור הקונה, כאשר יש בשוק כמה חברות ספקים גדולות שתופסים עמדות חזקות למדי ורמת התחרות ביניהן נמוכה.

אם פעולת כל חמשת הכוחות בשוק תהיה מוחשית דיה, אזי ניתן להניח שללא קשר לסוג המוצרים והשירותים המיוצרים, רמת הרווח בענף זה תהיה נמוכה יחסית. לעומת זאת, הפעולה החלשה של כוחות אלו מאפשרת להעלות את רמת המחירים ולהשיג רמות רווח מעל הממוצע בענף. חברות מסוגלות להשפיע על כל אחד מחמשת הכוחות באמצעות האסטרטגיה שלהן. עם זאת, חידושים מסוימים של פירמות בודדות יכולים להוביל רק ליתרון בטווח הקצר, וכאשר הם משמשים את כל החברות האחרות, הדבר יוביל רק להחמרה במצב בענף בכללותו. כך למשל, המשרד שהשיק לראשונה קמפיין פרסומי יזכה בנתח שוק משמעותי. עד שכל החברות האחרות בתעשייה יפרסמו בתורן את המוצרים שלהן, הזוכים היחידים יהיו משרדי פרסום וחברות טלוויזיה. הגורם הקובע ברווחיות הענף הוא האם חברות יכולות להרוויח ולשמור על יתרונות עלות עבור לקוחותיהן, או שמא הן אבדו לתחרות. מבנה הענף קובע מי מקבל את ההטבות הללו. כאן יש לקחת בחשבון את המקרים הבאים. חברות שנכנסו שוב לשוק יכולות למנוע מהמתחרים שלהן יתרונות, או להציע מוצרים במחיר גבוה יותר מחירים נמוכיםאו הגדלת עלויות התחרות. כמו כן, הספקים הגדולים ביותר מסוגלים לנכס את יתרונות העלות המיועדים לקונים; עם זאת, הם משתמשים בחברות בינוניות עם נתח קטן בלבד מהשוק. חברות תחליפים קובעות גבול מחיר עליון למוצר שלהן, שכן הדבר מאפשר עלייה כלליתמחירים בשוק זה כדי לזכות בחלק מהקונים. יש לציין כי הצלחת המשרד תלויה יותר באטרקטיביות של הענף בו פועל המשרד מאשר באסטרטגיית ניהול המבוצעת היטב. במצב בו הביקוש עולה בהרבה על ההיצע והגישה לשוק מוגבלת, גם עם רמת ניהול ממוצעת מאוד, הפירמה מסוגלת להשיג רמת רווח גבוהה. ואם תנאי השוק בדרך כלל נוחים, אז תעשיות רבות צפויות להפוך לאטרקטיביות. הניתוח שלעיל נותן מושג על מבנה התעשייה, אך יהיה מעניין יותר להבין כיצד פעולת חמשת הכוחות של מודל זה עשויה להשתנות בעתיד. אחת הדרכים לחקור את חיזוי השינוי היא להסתכל על מגמות בשינוי סביבתי. באופן קונבנציונלי, ניתן לחלק את סביבת המאקרו בה פועלת החברה לארבעה מגזרים: הסביבה הפוליטית, הסביבה הכלכלית, הסביבה החברתית והסביבה הטכנולוגית. טכניקת ניתוח זו ידועה בשם PEST או STEP; היא מאפשרת ראייה רחבה יותר של האופן שבו הסביבה משפיעה על חברה מסוימת. החלת חיזוי על ניתוח הענף, יש צורך לקחת בחשבון את שלב ההתפתחות של הענף. מחזור החיים של תעשייה קובע את אופי התחרות. לדוגמה, תכונה של תעשייה חדשה יחסית היא המספר הגדול של חברות המבקשות להיכנס אליה. הם נכנסים לענף שבו הביקוש עולה בהרבה על ההיצע, ושאין צורך להילחם במתחרים על כל לקוח. בשלב ראשוני זה, אין חוקי משחק. המשמעות היא שהביקוש למוצרים המוצגים מעורר במגוון דרכים: חלק מהחברות מנהלות קמפיין פרסומי פעיל, בעוד שאחרות משתמשות בגישה שלהן לערוצי ההפצה כדי לקדם את המוצר בשוק. אין זה נדיר שתפיסת שוק מוקדמת משתלמת בשלב מאוחר יותר, במיוחד אם, כאשר החברה צוברת ניסיון, עולים יתרונות והתהליך עולה על צמיחת התחרות. עם זאת, הדבר מרמז שבסיס התחרות אינו משתנה. אחרת (לדוגמה, אם התחרות עוברת מתחום הייצור, שבו התבטאה ברצון להוזיל את עלות הייצור, לתחום קידום הסחורות בשוק, המרמז על חיפוש אחר אסטרטגיות שיווק חדשות), היתרונות של החברה לא יהיו כל כך ברורים.

ככל שהתעשייה עוברת לשלב של בגרות, חברות מתחילות להבין ולקבל כללים מסוימים, לקחת בחשבון את רצונות הלקוחות לגבי איכות, ביצועי מוצר, סטנדרטים שנקבעים בתעשייה. במהלך המעבר לשלב הבגרות, התחרות נעשית קשה יותר, כמו צמיחה מהירהניתן להשיג חברות בשלב זה רק על ידי הפניית לקוחות מחברות מתחרות. הניסיון המצטבר אינו מביא יתרונות מוחשיים יותר, שכן בשלב זה כמעט כל החברות בתעשייה השתמשו במקור זה, לאחר שקיבלו את כל היתרונות האפשריים. מאפיין ספציפי של שלב זה הוא המעבר לתחרות מחירים, שכן המוצרים המוצעים הופכים בהדרגה להומוגניים, וניסיונות החדשנות מועתקים במהירות.

בתעשיות מיתון, רק החברות המנוסות ביותר יכולות להשיג רמה מסוימת של רווח; חברות לא מצליחות עוזבות את התעשייה. כאשר חסמי היציאה גבוהים, ומאלצים חברות מפסידות להישאר בשוק, מידת התחרות גוברת, וכתוצאה מכך קיבולת יתר כרונית. שינוי באחד מחמשת הכוחות יכול להשפיע על שאר הכוחות. אבל בדרך כלל רק כוח אחד או שניים קובעים את הרווחיות של כל ענף. למשל בענפים מסוימים - כוחם של הקונים (למשל מכירות דרך רשת סופרמרקטים, סחר בתעשייה הביטחונית); בתעשיות אחרות, הספקים עשויים לקבוע רווחים. לפיכך, בבחירת אסטרטגיה, חברות צריכות לקחת בחשבון בדיוק את הכוחות הקובעים ולנסות לנקוט בעמדה המועילה ביותר ביחס למתחרים.

מידע על הסביבה הפנימית של החברה נחוץ למנהל כדי לקבוע את היכולות הפנימיות, הפוטנציאל שהחברה יכולה לסמוך עליו בתחרות להשגת מטרותיה. ניתוח הסביבה הפנימית מאפשר גם לך להבין טוב יותר את המטרות והיעדים של הארגון. חשוב שבנוסף לייצור מוצרים, מתן שירותים, הארגון יעניק הזדמנות לקיומם של עובדיו, יוצר מסוימות תנאים חברתייםלפרנסתם.

הסביבה הפנימית מנותחת בתחומים הבאים:

כוח אדם (הפוטנציאל שלהם, כישוריהם; מיון, הכשרה וקידום; הערכת תוצאות עבודה וגירוי; שימור ושימור היחסים בין העובדים וכו');

ארגון הניהול (תהליכי תקשורת; מבנים ארגוניים; נורמות, כללים, נהלים; חלוקת זכויות וחובות; היררכיית כפיפות);

פיננסים (שמירה על נזילות, הבטחת רווחיות, יצירת הזדמנויות השקעה);

שיווק (אסטרטגיית מוצר תיירותי; אסטרטגיית תמחור; אסטרטגיית מכירות; אסטרטגיית תקשורת).

מטרת חקר הסביבה הפנימית היא לזהות את החוזקות והחולשות של המפעל התיירותי. החוזקות שנחשפו משמשות כבסיס עליו נשען המיזם בתחרות ושעליו להרחיב ולהתחזק. חולשות צריכות להיות מושא תשומת הלב הקרובה ביותר. יש צורך לנסות להיפטר מרובם. הסביבה הפנימית קובעת את האפשרויות לתפקוד יעיל של מפעל תיירות. אבל זה גם יכול להיות מקור לבעיות אם זה לא מספק את התנאים הדרושים לשימוש משולב בתפיסה השיווקית. אם פעולותיהם של שירותים שונים ואנשי סוכנות הנסיעות אינם מאוחדים באסטרטגיית שיווק אחת, עלולה להתרחש השפעת "ברבור, סרטן ופיקה", כאשר, למשל, מחלקות ועובדים בודדים אינם מעוניינים ביישום שיווק משותף. מטרות. ניתן להימנע ממצב זה על ידי ניסיון להעלות את תרבות המיזם, אשר צריך להיות נתון לניתוח הרציני ביותר בתהליך המחקר השיווקי. התרבות של מיזם מורכבת ממכלול של נורמות, כללים וערכים המנחים אותו בפעילותו. תרבות מכסה את מערכת היחסים בין האנשים הקיימים בארגון, חלוקת הכוח, סגנון הניהול, סוגיות כוח אדם והגדרת סיכויי פיתוח. רמת התרבות שהושגה יכולה לעזור למפעל לעבוד בצורה מוכשרת, חוסר התרבות, להיפך, יעכב את היישום הרגיל של ההתנהגות העסקית שלו. הכל כאן חשוב - מעיצוב המשרד ועד לתגובת העובדים לגרסה זו או אחרת של האסטרטגיה השיווקית. מכיוון שלתרבות המפעל אין ביטוי בולט, די קשה ללמוד אותה. עם זאת, יש כמה נקודות עקביות שחשוב להבהיר. ראשית, עסקים בעלי תרבות גבוהה מדגישים את החשיבות של האנשים שעובדים עבורם. ארגונים כאלה מקדישים תשומת לב רבה להסבר הפילוסופיה הארגונית שלהם, לקידום הערכים שלהם. שנית, ניתן לשפוט את התרבות של מיזם לפי האופן שבו הוא בונה קשרים עם מתחרים ומתייחס ללקוחותיו. שלישית, רעיון של תרבות הארגון נותן תצפית על האופן שבו עובדים עובדים במקומות העבודה שלהם, כיצד נבנית מערכת הקריירה ואילו קריטריונים משמשים לקידום עובדים. רביעית, הבנת התרבות מתאפשרת על ידי מחקר האם קיימות מצוות יציבות במפעל, נורמות התנהגות בלתי כתובות, עד כמה כל העובדים מודעים לכך ועד כמה הם מתייחסים אליהן ברצינות. אם העובדים מודעים היטב להיסטוריה של החברה, לוקחים את הכללים והסמלים שלה ברצינות ובכבוד, אז ניתן להניח במידה רבה של סבירות שלחברה יש תרבות גבוהה.

תרבות הארגון לא רק קובעת את הקשרים הפנים-חבריים, אלא גם משפיעה בצורה רצינית על האופן שבו החברה בונה את האינטראקציה שלה עם הסביבה החיצונית.

פֶּרֶקII. שיטות ניתוח אסטרטגי.

2.1 קונספטשלב-ניתוח ותכונותיו.

לצורכי ניתוח אסטרטגי מיושמת מתודולוגיה להתחשבות בגורמים חיצוניים הנקראת "ניתוח STEP - גורמים". הקיצור STEP (STEP) מורכב מהאותיות הראשונות של המילים: חברתי (חברתי), טכנולוגי (טכנולוגי), כלכלי (כלכלי), פוליטי (פוליטי). זוהי זכרון - רק דרך פשוטה לזכור את הגורמים המשפיעים על הארגון.

ל גורמים חברתייםכולל, למשל, את הגורם האנושי, המאופיין במספר מסוים של מדדים לרמת חיים, לרבות הכנסה ממוצעת לנפש, מינימום קיום ושכר ממוצע. אנשים גדלים בחברה מסוימת, המעצבת את השקפותיהם, הערכים ונורמות ההתנהגות הבסיסיות שלהם. כמעט בלי לשים לב, הם תופסים תפיסת עולם הקובעת את היחס שלהם לעצמם ואת היחסים זה עם זה. תכונות המבנה החברתי מושפעות מגורמים שבמבט ראשון אין להם השפעה משמעותית על כלכלת המיזם:

מחויבות חזקה לערכי ליבה תרבותיים מסורתיים;

תת-תרבות בתוך תרבות אחת;

שינויים זמניים בערכי החיים המשניים;

דעה זוגותבערך גודל המשפחה;

עמדות האנשים כלפי השימוש במשקאות אלכוהוליים.

הראשון מבין הגורמים הללו משפיע על רוב הארגונים. תכנון עבור הגורם המשתנה הזה הוא קריטי.

גורמים טכנולוגיים.

אחד הכוחות המשפיעים הקובעים את גורלו של מיזם הוא המדע הטכני והיישומי. היחס לתסביך המדעי והטכני תלוי בשאלה אם אדם מתפעל מהניסים שלו או נדהם מהטעויות שלו. כל חדשנות מדעית וטכנולוגית טומנת בחובה השלכות ארוכות טווח שלא תמיד ניתן לצפות מראש. שינויים בטכנולוגיה משפיעים כמעט על כל הארגונים והעסקים ויש לתת עליהם את הדעת. מוצרים רבים לא היו קיימים לפני 20 שנה: מחשבים אישיים; תקליטורים; מקליט אודיו דיגיטלי; מצלמות וידאו; מכונות פקס; רובוטים תעשייתיים וכו'.

הישגים אלה חייבים את הצלחתם להתקדמות במיקרו-אלקטרוניקה. השפעת טכנולוגיות המיקרו-אלקטרוניקה גדלה באופן משמעותי גם במגזר הקמעונאי. מנהיגים רבים בתעשייה ציינו כי קמעונאים שלא יעמדו בקצב הטכנולוגיה העדכנית ביותר יידחקו לשולי החיים העסקיים.

על ראש המיזם לעקוב מקרוב אחר המגמות המובילות במכלול המדעי והטכני ולקחת בחשבון את הנקודות הבאות בעת תכנון פעילות המיזם:

האצת ההתקדמות המדעית והטכנולוגית;

הופעתן של אפשרויות בלתי מוגבלות;

צמיחה בהוצאות מחקר ופיתוח;

הגברת תשומת הלב להכנסת שיפורים קטנים במוצרים קיימים;

הידוק פיקוח המדינה על איכות טובה ובטיחות הסחורות.

כוחות כלכליים.

בנוסף לאנשים עצמם, כוח הקנייה שלהם חשוב גם לשווקים. הרמה הכללית של כוח הקנייה תלויה ברמה הכנסה נוכחית, מחירים, חיסכון וזמינות אשראי. כוח הקנייה מושפע משבר כלכלי, רמה גבוההאבטלה, עליית עלות ההלוואות, וגם: שער המטבע הלאומי, גובה התשלומים על המשכנתאות, שיעור האינפלציה, המחזור הכלכלי.

איזה גורם חשוב יותר למיזם מסוים - שער החליפין או הריבית - נקבע על פי פרופיל השוק שלו. כמובן שלמה שנקרא מחזור כלכלי, תקופה של עלייה או ירידה במשק, יש השפעה משמעותית. חברות מעטות יכולות לעמוד בפני מגמות עסקיות כלליות. ריביות גבוהות יותר עלולות לקצץ בהלוואות, ותשלומי משכנתא נמוכים יותר ישפיעו לא רק על עסקי הנדל"ן, אלא על המוכרים והיזמים שהכנסתם תלויה במעבר של אנשים מבתיהם.

גורמים פוליטיים.

החלטות שיווקיות מושפעות מאוד מאירועים בסביבה הפוליטית. סביבה זו מורכבת מקודים משפטיים, סוכנויות ממשלתיות וקבוצות משפיעות בציבור המשפיעות על ארגונים ויחידים שונים ומגבילות את חופש הפעולה שלהם בחברה.

הסביבה המאקרו של המשרד כוללת גם גורמים כמו הסביבה הדמוגרפית, הסביבה המשפטית והסביבה הטבעית.

סביבה דמוגרפית.

דמוגרפיה היא מדע החוקר את האוכלוסייה מבחינת גודלה, צפיפותה וכו'. עבור משווקים, הדמוגרפיה מעוררת עניין רב מכיוון שהשווקים מורכבים מאנשים. המגמות הדמוגרפיות המשמעותיות ביותר הן: ירידה בשיעור הילודה; הזדקנות האוכלוסייה; שינויים במשפחה; הגירת אוכלוסין.

סביבה טבעית.

בשנות ה-60 של המאה ה-20 גברה החשש הציבורי אם הפעילות התעשייתית במדינות המפותחות הורסת את הסביבה הטבעית. קמו קבוצות ותנועות ערנות, ומחוקקים מודאגים החלו להעלות אמצעים שונים להגנה על הסביבה. שינויים בסביבה משפיעים גם על הסחורה שחברות מייצרות ומציעות לשוק: המחסור בסוגים מסוימים של חומרי גלם; עליית עלות האנרגיה; גידול של זיהום סביבתי; התערבות מדינה נחרצת בתהליך של שימוש רציונלי ורבייה של משאבי טבע.

סביבה משפטית.

כל הפעילויות (במיוחד בתחום השיווק) מושפעות יותר ויותר מהסביבה המשפטית:

חקיקה בנושא הסדרת פעילות יזמית;

הגברת הדרישות מגופים ממשלתיים האוכפים חוקים;

גידול במספר קבוצות האינטרס הציבורי.

לאור החשיבות של התחשבות בגורמי STEP לתכנון פעילות מיזם, יש צורך לא רק לנתח אותם, אלא גם לחזות אותם באופן מכוון. חיזוי הסביבה החיצונית או ביקורת הסביבה החיצונית הפכו חשובים בתחילת שנות ה-80, במיוחד לאחר שארגונים הרחיבו את היקף המחקר בתחום החיזוי, לרבות גורמים סיבתיים. לדוגמה, חיזוי התפתחות הטכנולוגיה הפך להיות חשוב במיוחד מאחר והמיקרואלקטרוניקה חדרה לרוב תחומי הייצור.

רוב התחזיות מבוססות על ארבע שיטות חיזוי עיקריות:

חקר הדעות

לספור,

אקסטרפולציה של מגמות סטטיסטיות,

מציאת קשר בין שני משתנים סטטיסטיים או יותר.

הסביבה החיצונית של הארגון מחולקת לשתי קבוצות של גורמים: הסביבה החיצונית והסביבה התחרותית. גורמים מסוימים משפיעים על אחרים ולהיפך. אך ללא אמצעים ושיטות מבנה מסוימות, קיימת סכנה שהניתוח יהפוך לבלגן, וגורמים חשובים יתעלמו.

חשוב לא פחות הוא הניתוח והתחזית של הסביבה התחרותית, הכוללים את לימוד כל מרכיבי הסביבה התחרותית.

ב) ניתוח מצבים

מהות המתודולוגיה היא לשקול באופן עקבי את המרכיבים של סביבת השיווק הפנימית והחיצונית ולהעריך את השפעתם על יכולות השיווק של הארגון.

ניתוח מצבים חיצוני הוא בחינת מידע על מצב המשק בכללותו ועל המצב הכלכלי של הארגון המסוים הזה, התחרות, שווקי המכירות, זמינות נתיבי התחבורה הדרושים, המצב הפוליטי והסביבתי במדינה, המרחב החקיקתי והמשפטי וכו'.

ניתוח מצבים פנימי הוא הערכה של משאבי הארגון ביחס לסביבה ולמשאבים של המתחרים העיקריים (גורמי מיקרו-סביבה). המהות של ניתוח זה היא להעריך את המצב השורר בשוק בנקודת הזמן המנותחת. תשומת הלב העיקרית מוקדשת לניתוח מיקומו של הארגון במיקרו-סביבה (חשבונאות וניתוח התנהגות צרכנים ומתחרים, ידע ותגובת הארגון למצב השוק וכו') ולאותם גורמים שהם הקשורים למכירה ורווחיות של מוצרים, יתרונותיה וחסרונותיה, הזדמנויות לקידום סחורות או שירותים וכו'.

2.2 קונספטSWOT-אָנָלִיזָה. תכונות של יישומו.

בשנת 1963 בהרווארד, בכנס על מדיניות עסקית, פרופ. ק.אנדרוז השמיע לראשונה בפומבי את ראשי התיבות SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות, איומים), שפירושו "כוח", "חולשה", "הזדמנויות", "איומים". משנות ה-60 ועד היום, נעשה שימוש נרחב בניתוח SWOT בתהליך התכנון האסטרטגי. עם הופעת ה-SWOT, מודלים אנליטיים קיבלו כלי לעבודה האינטלקטואלית שלהם. רעיונות ידועים, אך מפוזרים ובלתי שיטתיים לגבי החברה והסביבה התחרותית ניתוח SWOT אפשר לאנליסטים לגבש בצורה של תכנית עקבית לוגית של אינטראקציה של חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים.
ככלל, ניתוח SWOT, כלומר. ניתוח החוזקות והחולשות של הארגון, הזדמנויות ואיומים הנובעים מהסביבה, מתבצע באמצעות טבלאות עזר (מטריצות). הצורה הפשוטה ביותר של הצגת התוצאות של ניתוח SWOT מוצגת בטבלה 1.

טבלה 1. מטריצת SWOT.

כתוספות לטבלה זו, ניתן להרכיב מה שנקרא מטריצות עזר. המידע המוצג במטריצות העזר מועבר למטריצות הראשיות ומשמש לסיכום תוצאות הניתוח. ישנן שתי מטריצות כאלה: מטריצת ההזדמנויות ומטריצת האיומים.
כמו כן, בתהליך ביצוע ניתוח SWOT מומלץ לערוך פרופיל של הסביבה, כלומר. טבלה שבה יש לציין גורמים סביבתיים שיש להם או עשויים להשפיע משמעותית על הארגון. לאחר מכן, עבור כל גורם נקבעת חשיבותו לענף, השפעתו על הארגון, כיוון השפעה זו ומחושבת מידת ההשפעה הכוללת לכל גורם ובכלל. כל מטריצות העזר של ניתוח ה-SWOT מוצגות בטבלאות 2-4.

טבלה 2. מטריצת הזדמנויות.

טבלה 3. מטריצת איומים.

טבלה 4. פרופיל סביבה.

בגלל הפשטות הרעיונית שלו, SWOT הפך ליישום בקלות על מנהלים ונוטה לשימוש לרעה באותה מידה. זה לא דורש מסדי נתונים נרחבים או הכשרה רשמית. כל מי שיש לו ולו מעט ידע על החברה והבנת השוק יכול להרכיב SWOT פשוט. מצד שני, הפשטות הטבועה בניתוח יכולה להוביל למסקנות נמהרות וחסרות משמעות, מלאות במושגים מעורפלים ומעורפלים כמו "ביצועי מוצר", "ציוד מודרני", "מחירים". בנוסף, משתמשים לפעמים שוכחים מאובייקטיביות ומסתמכים על מידע מיושן או לא אמין.
כדי להימנע מטעויות אלו ולהפיק את המרב מניתוח ה-SWOT, עליך לפעול לפי הכללים הפשוטים הבאים.
חוק מספר 1יש להגדיר בקפידה את היקף כל ניתוח SWOT. חברות מבצעות לעתים קרובות ניתוח כללי המכסה את כל העסק שלהן. סביר להניח שזה יהיה כללי מדי וחסר תועלת עבור מנהלים שמתעניינים בהזדמנויות בשווקים או פלחים ספציפיים. מיקוד ניתוח ה-SWOT על, למשל, פלח ספציפי מבטיח את זיהוי החוזקות, החולשות, ההזדמנויות והאיומים החשובים לו ביותר.
כלל 2הבן את ההבדלים בין מרכיבי SWOT: חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים. חוזקות וחולשות הן מאפיינים פנימיים של החברה, לפיכך, בשליטתה. הזדמנויות ואיומים קשורים למאפייני סביבת השוק ואינם נתונים להשפעת הארגון.

כלל 3חוזקות וחולשות יכולות להיחשב ככאלה רק אם הן נתפסות ככאלה על ידי הקונים. יש לכלול רק את החוזקות והחולשות הרלוונטיות ביותר בניתוח. זכור כי הם חייבים להיקבע לאור הצעות המתחרים. צד חזק יהיה חזק רק כשהשוק יראה אותו ככזה. לדוגמא, איכותו של מוצר תהיה חוזקה רק אם הוא מתפקד טוב יותר ממוצרי המתחרים. ולבסוף, יכולות להיות הרבה חוזקות וחולשות כאלה, כך שלא תבינו מי מהם העיקריים. כדי להימנע מכך, יש לדרג את החוזקות והחולשות לפי חשיבותן בעיני הרוכשים.
כלל 4יש צורך להיות אובייקטיבי ולהשתמש במידע קלט רב-תכליתי. כמובן שלא תמיד ניתן לבצע ניתוח המבוסס על תוצאות מחקר שיווקי מקיף, אך מאידך, לא ניתן להפקיד אותו בידי אדם אחד, שכן הוא לא יהיה מדויק ועמוק כמו ניתוח שנעשה. בצורת דיון קבוצתי והחלפת רעיונות. חשוב להבין שניתוח SWOT אינו רק פירוט של חשדות של מנהלים. זה צריך להתבסס ככל האפשר על עובדות אובייקטיביות ונתוני מחקר.
כלל 5יש להימנע מהצהרות ארוכות ומעורפלות. לעתים קרובות מדי, ניתוח SWOT נחלש בדיוק בגלל שהוא כולל הצהרות כאלה, שכנראה לא אומרות כלום לרוב הקונים. ככל שהניסוחים יהיו מדויקים יותר, כך הניתוח יהיה שימושי יותר. טבלה 5 מפרטת את הקטגוריות הנכללות ביותר בניתוח ה-SWOT. כל SWOT הוא ייחודי ויכול לכלול אחד או שניים מהם, או אפילו את כולם בבת אחת. כל אלמנט, בהתאם לתפיסת הקונים, יכול להתברר גם כחוזק וגם כחולשה (כאשר מנתחים את המרכיב הפנימי), וגם, בהתאמה, גם כהזדמנות וגם איום (בעת ניתוח המרכיב החיצוני).

טבלה 5. אינדיקטורים הנדרשים לביצוע ניתוח SWOT.

מדדים סביבתיים	אינדיקטורים של הסביבה הקרובה	אינדיקטורים של הסביבה הפנימית של החברה
גורמים כלכליים - ערכי תמ"ג, שיעורי אינפלציה, שיעורי אבטלה, גובה הריבית, פריון עבודה, שיעורי מיסוי, מאזן תשלומים, שיעורי חיסכון וכו'. גורמים פוליטיים - מושג ברור על כוונת הרשויות הציבוריות ביחס להתפתחות החברה והאמצעים שבאמצעותם המדינה מתכוונת ליישם את מדיניותה גורמי שוק הם גורמים רבים שיכולים להיות בעלי השפעה ישירה על הצלחתו וכישלונו של ארגון. גורמים טכנולוגיים – ההזדמנויות שהמדע פותח לייצור מוצרים חדשים גורמים בינלאומיים - איומים והזדמנויות עשויים להיווצר מקלות הגישה לחומרי גלם, קרטלים זרים (כגון OPEC), שינויי שער חליפין והחלטות פוליטיות במדינות הפועלות כיעדי השקעה או שווקים גורמים משפטיים – חקר חוקים ותקנות אחרות, יעילות מערכת המשפט גורמים חברתיים - עמדות אנשים לעבודה ואיכות חיים, מנהגים ואמונות, מבנה דמוגרפי, ערכים משותפים, גידול אוכלוסין, רמת השכלה וכו'.	קונים - מיקום גיאוגרפי, מאפיינים דמוגרפיים, מאפיינים סוציו-פסיכולוגיים, עמדות של קונים כלפי המוצר ספקים - עלות הסחורה שסופקה, אבטחת איכות, לוח זמנים של משלוחים, דייקנות ועמידה חובה בתנאים על ידי הספק מתחרים - זיהוי חוזקות וחולשות שׁוּק כוח עבודה	אנשי החברה, הפוטנציאל שלהם, כישוריהם, תחומי העניין שלהם ארגון ניהול ייצור, לרבות מאפיינים ארגוניים, תפעוליים וטכניים וטכנולוגיים ומחקר ופיתוח מימון פירמה שיווק תרבות ארגונית

עבור כל אחד מהשווקים או הפלחים הנחשבים, רשום את האלמנטים החשובים ביותר (הרלוונטיים/משפיעים ביותר על העסק) בכל ארבע הקטגוריות: חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים. בכל אחד מהם יש לסדר את הניסוח לפי חשיבות: קודם בא איום מספר 1 וכן הלאה. SWOT צריך להיות ממוקד ככל האפשר: למשל, במידת הצורך, נבנית טבלה נפרדת לכל שוק חדש או קבוצת קונים. אין טעם לרשום כל מה שאפשר ובלתי אפשרי.
בפועל, ניתוח SWOT נערך לרוב עבור כל מתחרה מוביל ולשווקים בודדים. זה חושף את החוזקות והחולשות היחסיות של החברה, את יכולתה להתמודד עם איומים ולנצל הזדמנויות.
נכון לעכשיו, ניתן להבחין בין הכיוונים העיקריים הבאים לפיתוח ניתוח SWOT:

להציג במודל שינויים דינמיים של הפירמה והסביבה התחרותית שלה.

תוך התחשבות בתוצאות הניתוח של הפירמה והסביבה התחרותית שלה תוך שימוש במודלים קלאסיים של תכנון אסטרטגי.

פיתוח מודלים של SWOT תוך התחשבות בתרחישים שונים לפיתוח מצבים בשוק.

ניתוח SWOT משמש עבור:

ניתוח של גורמי סביבה תחרותית. כיום, במסגרת טכנולוגיות תכנון אסטרטגי, ניתוח SWOT נחשב כשלב נפרד של הערכה ומבנה מידע שנאסף בהתאם למודלים הקלאסיים של PEST, מודלים של פורטר וכו'.

תכנון יישום אסטרטגיות. לתכנון יישום אסטרטגיות שפותחו על בסיס מודלים של SWOT, פרופ. Weihrich, השתמש במטריצות של כרטיסי ניקוד מאוזנים. כלי זה מאפשר לך לזהות את תחומי הפיתוח האסטרטגי החשובים ביותר ואת המבצעים החשובים ביותר של אסטרטגיות.

אינטליגנציה תחרותית. לפי סקר (סקר של חברות ב-SCIP שנערך על ידי The Pine Ridge Group, Inc. וחברת T.W. Powell, 1998.) ניתוח SWOT נמצא בשימוש נרחב במודיעין תחרותי. ב-55.2% ממקרי המודיעין התחרותי, נעשה שימוש בניתוח SWOT לבחינת מידע מודיעיני על מתחרים.

בכבוד לכלי כמו ניתוח SWOT, יש לזכור שעבודה אנליטית דורשת הרבה מאמץ וזמן, וכתוצאה מכך משאבים מוגבלים אלו לא יספיקו לעיקר, שבלעדיו אפשרויות נועזות לאסטרטגיות פעולות לא יכולות להיוולד - למען הפנטזיה החופשית שלך.
הסיכון העיקרי של שימוש ישיר בכלי זה הוא אפילו לא בכך שבמציאות אי אפשר לקחת בחשבון את כל הגורמים של הסביבה החיצונית והמצב הפנימי של המיזם, מה שבדרך כלל מסביר את הסכנה של שימוש ישיר במודלים מסוימים של אסטרטגיה. ניהול, אבל אלה, במבט ראשון, הם מודלים פשוטים מאוד נחשבים על ידי מומחים מערביים תועלתניים, ברמת הפשטה לא מספקת כדי להבין את המהות הפנימית שלהם.
יתרה מכך, הבנה זו של המהות הפנימית העמוקה כבר הושגה ברובה על ידי... מדענים רוסים, מה שמוכיח שקיים "ניהול רוסי", שעליו אני מציע לכתוב בחומרים הבאים.
בינתיים, אופי המודלים היישומיים של ניהול אסטרטגי, בפרט ניתוח SWOT, עדיין אינו מובן מספיק על ידי מנהלים בפועל, יש ליישם אותם בשלב ביניים של המחקר - לצורך ניתוח מעמיק של מצב ארגונים, ולאחר מכן להסתמך על האינטואיציה שלהם, בקיצור, להגביל את עצמם לשימוש במודלים אסטרטגיים אלה ליצירת רעיונות אסטרטגיים חדשים ותו לא.

סיכום.

בתנאים הנוכחיים של התפתחות השוק, לחברות, הן תופסות נישה ביכולת והן רק נכנסות לשוק, קשה יותר ויותר. והדבר נובע לא רק מהרמה הגבוהה של התחרות העזה, שפע הסחורות והשירותים מסוג דומה, שפע זרימות הפרסום והמידע, הדרישות הגוברת של הצרכנים לכל פרמטרי האיכות, לרבות ארגונומיה, אסתטיקה והיבטים נוספים. , שדי קשה לכמת. בעיות קשורות גם לשינויים מתמידים בתנאי השוק וביכולת השוק, כמו גם לחידושים המבקשים לזכות בנתחים הולכים וגדלים. עבור הפיתוח המוצלח ביותר של ארגונים, יש צורך להגדיר בבירור את האסטרטגיה והטקטיקות השיווקיות.

לסיכום, אנו יכולים לומר שניתוח אסטרטגי מצריך הבנה מצד ההנהלה באיזה שלב של פיתוח מיזם נמצא לפני שמחליטים לאן ללכת הלאה. לשם כך נדרשת מערכת מידע יעילה המספקת נתונים לניתוח מצבים בעבר, בהווה ובעתיד. אבחון מבוצע היטב של החוזקות והחולשות של פעילות המיזם נותן הערכה אמיתית של משאביו ויכולותיו, ומהווה גם נקודת מוצא לפיתוח אסטרטגיה. משימת הניהול האסטרטגי היא להבטיח אינטראקציה כזו של הארגון עם הסביבה החיצונית, שתאפשר לו לשמר את הפוטנציאל ברמה הנדרשת להשגת מטרותיו ובכך לאפשר לשרוד בטווח הארוך.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה:

1.Andrianov V.D. התחרותיות של רוסיה בכלכלה העולמית // הכלכלה העולמית ויחסים בינלאומיים. 2009. מס' 3.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: A Book for University - M: OAO Publishing House "Economics". 1999.

3. באומגרטן L.V. ניתוח שיטות לקביעת התחרותיות של ארגונים ומוצרים // שיווק ברוסיה ומחוצה לה - 2009. - מס' 4 (48).

4. גולובקוב ג.ל. מחקר שיווקי: תיאוריה, פרקטיקה, מתודולוגיה - M: הוצאה לאור "פינפרס". 1998.

5.זכרוב א.נ. תחרותיות של מיזם: מהות, שיטות הערכה ומנגנונים להגדלת // www.logistics.ru

6. קנישוב א.נ. שיווק: ספר לימוד. - מ.: פורום: INFRA-M, 2006

7. ליוקשינוב א.נ. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לבתי ספר תיכוניים. מ., Unity-data, 2001.

8. מפתחי טכנולוגיית SWOT-analysis // פרסום אלקטרוני http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/

9. Khrutsky V.E., Korneeva I.V. שיווק מודרני: מדריך לחקר שוק. - מ', מימון וסטטיסטיקה, 2002.

ויצירת אסטרטגיות. אני. כללי... . IV. חלק נכבד מהמודרני שיטות אסטרטגי אָנָלִיזָהמבוסס על בנייה של מטריצות דו מימדיות ...

אסטרטגי אָנָלִיזָהבארגון, אָנָלִיזָהפער, דינמיקת עלויות ועקומת החוויה

תקציר >> שיווק

... . אסטרטגי אָנָלִיזָה. - Eksmo, 2009. 448 עמ'. אני. אסטרטגי אָנָלִיזָהבארגון 1.1 שיטות אסטרטגי אָנָלִיזָהבארגון אָנָלִיזָהפער - פשוט אך יעיל שיטה אסטרטגי אָנָלִיזָה. שֶׁלוֹ...

אסטרטגי אָנָלִיזָההסביבה החיצונית של המשרד ושלו שיטות

תקציר >> ניהול

משמעת " אסטרטגיניהול" בנושא: " אסטרטגי אָנָלִיזָההסביבה החיצונית של המשרד ושלו שיטות"קבוצה Pm08M21 ... גורמים קובעים 11 2.4 שיטות אסטרטגי אָנָלִיזָהסביבה חיצונית של הארגון 14 3 אָנָלִיזָהסביבה חיצונית JSC...

אסטרטגי אָנָלִיזָהתעשיות

לימודי קורס >> מדינה ומשפט

כדי שיהיה לך מושג ברור לגבי שיטות אסטרטגי אָנָלִיזָה, השתמשתי במשאב האינטרנט ובחומרים ... רוכש אסטרטגי אָנָלִיזָהתעשיית בניית כבישים. בעבודה זו ניסיתי להתמודד עם שיטות אָנָלִיזָהמאקרו-סביבות...

זה מרמז על הערכה של מצבה האסטרטגי של החברה, תוך התחשבות בגורמים הבאים:

1. מיקרו-סביבה פנימית, משרד בשליטה מלאה וכולל חטיבות של המשרד.
2. מיקרו-סביבה חיצונית(סביבה עסקית), המוסדר על ידי הנהלת החברה וכולל: ספקים, מתחרים, מתווכים (חברות מסחר, חברות הובלה, חברות מתמחות (פרסום, ייעוץ), מוסדות פיננסיים), קהל לקוחות וקהלי קשר (מדיה המונים, סוכנויות ממשלתיותורשויות, הציבור הרחב).
3. סביבות מאקרו(סביבת רקע), לחלוטין לא נשלטת על ידי הנהלת החברה וכוללת:
   • סביבה פוליטית;
   • סביבה כלכלית;
   • סביבה חברתית;
   • סביבה טכנולוגית.

מהות הניתוח של הסביבה החיצונית היא מחקר והערכה שיטתיים של גורמים מבוקרים ובלתי מבוקרים (חפצים ואירועים) הקשורים למפעל. המטרה העיקרית של ניתוח כזה היא להשיג את המידע התכנוני והתחזית הדרוש, ומטרה נוספת היא לזהות את נקודות החוזק והחולשה של המיזם עצמו, כמו גם את ההזדמנויות והסיכונים הכרוכים בסביבתו החיצונית.

מנהל, תוך ניתוח מצב הסביבה החיצונית, חייב לנתח שווקים, רמות תחרות וטכנולוגיה. ניתוח העבודה של ארגונים מתחרים בנוי לפי אותה סכמה כמו ניתוח ה-IT של העבודה של הארגון עצמו.

משומשים סוגים שוניםניתוח ושילוביהם:

• ניתוח המבוצע אך ורק על בסיס מידע עובדתי בעבר - ניתוח עובדות, או ניתוח עובדתי;
• ניתוח המבוצע על בסיס מידע מכוון לעבר ולעתיד - ניתוח אירועים וסטיות. ניתוח שונות הוא חלק מתהליכי הבקרה;
• ניתוח המתבצע על בסיס מידע עתידי - ניתוח מדדים מתוכננים. משמש להערכת התוכניות שנעשו ולבחירת חלופות מתוכננות.

בנוסף לניתוח הסביבה החיצונית והפנימית, מנהל טוב חייב להיות מסוגל לנתח ולהעריך את הסביבה העסקית בה פועל מפעלו. בהתאם לתוצאות של ניתוח כזה, יש לקבל החלטות ניהוליות רבות המשפיעות על אסטרטגיית ההתנהגות של המיזם בשוק.

סביבה עסקית- מכלול המרכיבים של הסביבה החיצונית והפנימית שיש להם השפעה משמעותית על השגת יעדים אסטרטגיים בפעילות המיזם בשוק.

התחומים העיקריים של הסביבה העסקית חופפים במידה רבה: תחומים פוליטיים, כלכליים, חברתיים-פוליטיים, משפטיים ופליליים.

חשוב מאוד למנהלים להיות מסוגלים לקבוע ולחזות את הסביבה העסקית. לא רק הצמיחה או הירידה של האינדיקטורים הכלכליים של עשיית עסקים תלויה בכך, אלא גם בטיחות הפעילות של החברה בתנאים מסוימים. חברות מערביות עבדו על הערכת הסביבה העסקית וחיזוי שלה במשך זמן רב. חברות רוסיות מזניחות את זה לעתים קרובות, ועל כך הן משלמות. עבודה כזו צריכה להיות מופקדת ברמה מדעית ולהפקיד אותה רק למומחה מוסמך. יש לצמצם את המשמעות של פעילויות כאלה לשלושה תחומים עיקריים: ראשית, לסיווג רמת האבטחה; שנית, להערכת ההשפעות החיצוניות והפנימיות על החברה; שלישית, לפיתוח אמצעי נגד.

הערכת מצב הסביבה העסקית כוללת מספר פרמטרים.

השפעות חיצוניותניתן לסווג כך: תחרות בלתי הוגנת; יחסים לא ישרים; מחלוקות; סַכָּנָה; איומים; עימות.

השפעות פנימיותניתן לסווג כדלקמן: בינאישי, כוח אדם; טכנוגני וטכנולוגי.

תנאי העסק נקבעים לפי הרמות הבאות: נוחים או נורמליים; שלילי, או מסבך; מורכב; מתוח, או טרום סכסוך; סְתִירָה; הָרֵה אָסוֹן.

דירוג המצב לפי הדרגים הנ"ל מאפשר לראשי ומנהלי מיזמים לקבוע את מידת המתח של מערכת הביטחון, הצורך לפנות לתמיכה מגופים ממשלתיים ופירמות הפועלות במערך הביטחון שאינו ממלכתי.

ניתוח החוזקות והחולשות של המיזם- מאוד כיוון חשובבפעילות המיזם. שיטת ניתוח ה-SWOT יכולה לסייע בכך ביעילות ונמצאת בשימוש נרחב על ידי ארגונים ברחבי העולם. מנהל מודרני חייב לשלוט בשיטה זו.

SWOTהוא קיצור של חוזקות (חוזקות), חולשות (חולשות), הזדמנויות (הזדמנויות), גורמי איום (איומים).

ניתוח SWOT עוזר לפתח הבנה של הנסיבות שבהן ארגון פועל. שיטה זו עוזרת לאזן את החוזקות והחולשות הפנימיות שלך עם ההזדמנויות והאיומים הטובים שהארגון יצטרך להתמודד איתם. ניתוח זה עוזר לקבוע לא רק את היכולות של הארגון, אלא גם את כל היתרונות הזמינים על פני המתחרים. להלן קבוצות דוגמאות של שאלות לביצוע ניתוח SWOT. שתי הקבוצות הראשונות נוגעות לגורמים פנימיים. חוזקות וחולשות מנותחות. קבוצת השאלות השנייה נוגעת לגורמים חיצוניים וכוללת הזדמנויות ואיומים.

אז, בשלב הראשון, אתה צריך לנתח את הגורמים הבאים.

גורמים פנימיים

חוזק:

• יְכוֹלֶת;
• זמינות של משאבים פיננסיים מספיקים;
• כישורים תחרותיים טובים;
• מוניטין טוב בקרב הצרכנים;
• מנהיגות מוכרת של המיזם בשוק;
• לחברה אסטרטגיות מחושבות בתחום פעילות זה;
• זמינות של טכנולוגיות קנייניות באיכות גבוהה; זמינות יתרונות עלות עבור מוצרים ושירותים; בעל יתרונות על פני מתחרים; יכולת חדשנות וכו'.

צדדים חלשים:

• חוסר כיוון אסטרטגי;
• מיקום שולי בשוק;
• נוכחות של ציוד מיושן;
• רמת רווחיות נמוכה;
• רמת ניהול לא מספקת;
• שליטה לקויה;
• חולשה בהשוואה למתחרים;
• פיגור בתהליכי חדשנות;
• מגוון מצומצם של מוצרים;
• תדמית לא מספקת בשוק;
• כישורי שיווק נמוכים של הצוות;
• היעדר מימון מספק לפרויקטים וכו'.

גורמים חיצוניים

הזדמנויות חיוביות:

• עבודה עם קבוצות צרכנים נוספות;
• היכרות עם שווקים או פלחי שוק חדשים;
• הרחבת מגוון המוצרים כדי לספק מגוון רחב יותר של צרכנים;
• בידול מוצרים;
• היכולת של המיזם לעבור במהירות לקבוצות אסטרטגיות רווחיות יותר;
• אמון ביחס לחברות-יריבות;
• צמיחה מהירה בשוק וכו'.

גורמי איום:

• הגעת מתחרים חדשים;
• עלייה במכירות של מוצרים דומים;
• צמיחת שוק איטית;
• מדיניות מס לא חיובית של המדינה;
• שינוי צרכים וטעמים של לקוחות וכו'.

לסיכום האמור לעיל, המנהל חייב להיות מסוגל לקבוע מה חוזקבעל מפעלו, לא רק כדי לראות, אלא גם להודות בחולשותיו. עליו להיות מודע להזדמנויות הקיימות עבור המיזם ולקחת בחשבון את אותם איומים שעלולים למנוע ממנו לנצל את ההזדמנויות.

כדי להתמודד עם איומים ולנצל הזדמנויות קיימות, לא מספיק רק להיות מודע להם. אם המיזם מודע לאיום אך אינו מתמודד איתו, הוא עלול להיכשל בשוק. מצד שני, לארגון עשוי להיות מידע על הזדמנויות חדשות, אך אין לו את המשאבים ליישם אותן.

המנהל חייב גם להיות מודע לכך שניתן להפוך הזדמנויות ואיומים. לכן, הזדמנויות לא מנוצלות של הארגון יכולות להפוך לאיום אם הן מנוצלות בזמן על ידי מתחרה. מצד שני, איום שנמנע בהצלחה יכול לספק לארגון עמדה חזקהאם המתחרים לא ביטלו את אותו איום.

תכנון אסטרטגי מגדיר את כל הבסיס של הארגון, כולל קביעה לאן הארגון הולך ומה הוא עושה.

ניתוח פעילות המיזם הוא שלב של מחקר מתוכנן.

ניתוח יסודי של מוצרים מאפשר לזכות בתחרות, ולכן חשוב בהכנת תוכנית עסקית.

מחקר וניתוח שוק המכירות הוא אחד השלבים החשובים ביותר בהכנת תוכניות עסקיות, שאמור לתת מענה לשאלות: מי, מדוע ובאיזה כמויות קונה או יקנה את מוצרי החברה.