הניסיון של אוקראינה: "מוטיבציה בהגנה על עובדים - רק כפייה לא יכולה לפתור את הבעיה"

יש צורך למצוא דרכים כאלה להשפיע על אנשים כדי שיבינו את הצורך לעבוד בבטחה, ליצור "כללי משחק" כאלה שבתוכם יועיל לאדם לציית לנורמות שנקבעו. התנהגות בטוחה בעבודה תלויה לא רק בידע מקצועי, מיומנויות ויכולות, אלא במידה רבה גם במניעי התנהגות העובד. בהתאם לכך, ניתן לשלוט במעשיו של אדם רק על ידי שליטה במניעיו. בתמורה לעבודתם, העובדים מצפים לא רק לשכר גבוה, אלא גם ליצירת תנאים עבור צמיחה אישית, נהנה מעבודה משלו, מתגמולים אחרים המתאימים לרמה המקצועית ומתאימים לאינטרסים האישיים.

למרבה הצער, חרף העובדה שהצורך בהמרצת עובדים מעוגן בחוק ו"ניתן להחיל על העובדים כל תמריץ להשתתפות פעילה ויוזמה ביישום צעדים להגברת רמת הבטיחות ושיפור תנאי העבודה" (סעיף 25 ל- חוק אוקראינה "על הגנת העבודה "), אמצעי זה משמש לעתים רחוקות בפועל. יתרה מכך, לרוב מופעלים האמצעים ההפוכים - עונשים משמעתיים. מה שיותר מוריד את המוטיבציה.

לכן, בעתיד, במסגרת רגולציה מוטיבציונית נבין מערכת של אמצעים המעודדים ומגרים אדם לפעולות מסוימות על מנת להשיג את המטרות האישיות או הקולקטיביות המתאימות ולפתור בעיות. לגבי הגנת העבודה, תמריץ זה ללא פעולות מסוכנותויצירת תנאים לביצוע עבודה בטוח. לפיכך, מנגנון הרגולציה המוטיבציונית של הגנת העבודה מובן כהליך לגירוי תוצאות חיוביות וסיוע אקטיבי בפתרון בעיות הגנת העבודה, וכן נקיטת צעדים בגין אי עמידה בדרישות הרגולטוריות, חובות העבודה וכו'. משימת ההנעה בתחום הגנת העבודה היא קודם כל להגביר את העניין של כוח האדם בשמירה קפדנית על התקנות שנקבעו, כמו גם בארגון ושיפור תהליכי הגנת העבודה. עם זאת, מוטיבציה יכולה להיות מכוונת לא רק להיווצרות של התנהגות בטוחה, אלא גם לקטגוריות כאלה של בטיחות כמו:

• פיתוח יוזמה יצירתית;
• שיפור האיכות, המשמעת, התרבות של תהליכי העבודה;
• צמיחת האחריות של העובדים לא רק לתוצאות פרטניות, אלא גם לתוצאות קבוצתיות;
• פיתוח התחרותיות, הן בין העובדים והן בין המחלקות (בסופו של דבר, מהימנות התפקוד של המיזם עולה).

הנחת היסוד הראשונית של ויסות מוטיבציה היא להתנגד למניע של רווח רגעי (עלייה בפריון, שכר וכו'), כפי שקורה לרוב, להתנגד למניע הביטחון. לשם כך יש צורך להעלות את הביטחון לדרגת צורך במוחנו, רק אז זה יהפוך למניע מניע.

רגולציה מוטיבציונית כפונקציה של ניהול הגנת העבודה היא לעורר עובדים בודדים, מומחים, ראשי מחלקות על תרומתם ל:

• יישום מדיניות ארגונית;
• פתרון משימות מטרה;
• השתתפות פעילה ויוזמה יצירתית בפיתוח ותחזוקה של תפקוד יעיל של OSMS;
• יישום אמצעים להגנת העבודה;
• יצירת מקומות עבודה עם תנאים בטוחיםעבודה ואחרים.

שוויון תמריצים, כאשר כולם מקבלים מעט באותה מידה (מה שנקרא עיקרון "מרק שעועית"), צריך להיות מוחלף במערכת של תמריצים, כאשר סוגים חומריים ולא חומריים של תגמול קשורים לתרומת העובד (המחלקה) ל- תוצאה סופית. הוכח ששום דבר לא יכול להיות כל כך לא הוגן כמו אותו קידום של עובדים לא שוויוניים.

תסביך המוטיבציה בכלל וההתנהגות הבטוחה של אדם בפרט הוא בעל אופי רב מוטיבציה, כולל טווח רחברגולטורי מוטיבציה בעלי אופי חומרי ולא חומרי כאחד ובעל היררכיה מסוימת. ברמה האישית, עבודה פרודוקטיבית ובטוחה מועילה לאדם עצמו; הצלחת יחידתו תלויה בכך; ולבסוף - זה הכרחי עבור המיזם (החברה). כלומר, כדי לפתור בעיות הגנת העבודה, יש צורך להניע עובדים לעבוד בבטחה לא רק עבור עצמם, אלא גם עבור אחרים. יחד עם זאת, הם יוצאים מתוך הכרה שכמעט כל עובד יכול להתעניין בכל מניע, שכן אין אנשים חדורי מוטיבציה!

הפרה של נורמות וכללים שנקבעו, וכתוצאה מכך - פציעות, מצביעה על כך שאדם, המבצע תהליכי עבודה וייצור, מונחה על ידי סדרי עדיפויות אחרים. כלומר, שיפוע העניין הרגעי שולט בשיפוע הסכנה (סיכון). זה מעורר קשיים ומשימות: מה להתנגד לאינטרסים רגעיים, איך לייצר מוטיבציה אצל העובדים לעבוד בבטחה, באילו צורות של השפעה מוטיבציונית ניתן להשתמש למטרה זו, איך לגבש דעה (גישה) בחברה לגבי הצורך להיות מונחה על ידי כללי ההתנהגות הבטוחה?

ככל הנראה, רק שיחות, ערעורים, הצהרות, תעמולה בקושי יכולים לפתור את הבעיות הללו. יש צורך למצוא דרכים להשפיע על אנשים כדי שיבינו את הצורך לעבוד בבטחה, ליצור "כללי משחק" כאלה שבתוכם יועיל לאדם לעמוד בתקנות שנקבעו. והוא צריך להרגיש את ההשפעה הזו ישירות בתהליך של כל פעילות העבודה.

רק אז קידום אורח חיים בטוח יכול להוביל להצלחה. למעשה, אנחנו מדברים על היווצרות תרבות חדשה של ניהול הגנת העבודה. נדבר על זה להלן, אבל קודם נעשה סטייה. באופן קונבנציונלי, הדרגות המדינות המאפיינות את הרמה המקצועית, המאפיינים האישיים והיחס של העובדים לביצוע תפקידיהם מוצגות בשני צירים קואורדינטות: "רוצה - לא רוצה", "יכול - לא יכול" לעבוד בצורה פרודוקטיבית (ראה איור למטה).

קטגוריות מוטיבציה של עובדים

עם זאת, יש לציין כי יכולת ורצון לעבוד, משמעו קודם כל עבודה לא רק פרודוקטיבית, אלא גם בטוחה, עם איכות ותרבות עבודה גבוהה. מתוך כך, המשימה היא להעביר עובדים (א) מהקטגוריות - "לא רוצה" ו"לא יכול" לקטגוריה - "רוצה" ו"יכול" (רביע 1) על בסיס מניעים מתאימים.

איך לעשות את זה תלוי באיזה רבע מקצועי שלהם ו איכויות אישיותעובדים מסוימים מוצבים. זה מוצג בצורה ברורה למדי באיור וניתן לעשות זאת רק עבור קטגוריות עובדים המשתייכות לרביע השני והרביעי. ביצוע אמצעים כלשהם עבור עובדי הרביע השלישי, ככל הנראה, אינו מועיל, יש להמליץ ​​להם על כיוון מקצועי מחדש.

על מנת לקבוע את הכיוונים העיקריים שבהם יש לבצע את הפעילות של שירותי ההנהלה וההגנה על עובדים במפעל, כדי להציע לאדם תמריצים מסוימים, יש צורך להבין אילו מניעים או מערכת מניעים עומדים בבסיס פעילותו ותחומי העניין שלו.

יחד עם זאת, לא יכולה להיות מערכת תמריצים שתניע את כל העובדים באופן שווה. מערכת התמריצים חייבת להיות מותאמת אישית, מינון קפדני ומפותח עבור כל אדם או קבוצה ספציפית של אנשים עם צרכים דומיננטיים דומים, או שהמערכת הכוללת חייבת להיות אינדיבידואלית. לכן, ניטור הצרכים הדומיננטיים של הצוות הוא תנאי הכרחי לתפקוד מנגנון המוטיבציה. על סמך זה, ניתן לקבוע את סוגי תגמולי התמריצים. הם יכולים להיות חומריים, מוסריים, משמעותיים חברתית, מוסריים ופסיכולוגיים.

ככלל, כל סוגי המניעים מחולקים פנימיים וחיצוניים. תגמול פנימי הוא הסיפוק שאדם מקבל כתוצאה מביצוע פעולות מסוימות (מעצם תהליך העבודה, מימוש עצמי). תגמולים חיצוניים הם הטבות הכוללות תוספות שכר, קידום וכדומה.

עוצמתו של מניע נקבעת לפי מידת המשמעות המתאימה לצורך של אדם; בתורו, עוצמת הפעילות ותוצאתה תלויות בעוצמת המניע. פעילות ללא מניע או עם מניע חלש או שאינה מתבצעת כלל, או שהיא מתבררת כלא יציבה ביותר. מימושו של מניע מסוים מוביל להצבת מטרה ספציפית.

לעניין זה, מעניינות תוצאות סקר שערך המחבר בין עובדי נמל איליצ'בסק על משמעותם של סוגי מניעים שונים עבורם על מנת לאבחן את המוטיבציה לפעילות מקצועית בכלל ולהגנת העבודה בפרט. רואיינו 116 עובדים בעלי אוריינטציות מקצועיות שונות, כישורי גיל ( גיל ממוצעכ-46 שנים) ומשך השירות המרכיבים את הקטגוריה של מארגני העבודה (מנהלי עבודה, מנהלי עבודה, מכונאים, מחסנים, עובדי סוור).

הסקר נערך על פי המתודולוגיה ק זמפירבשינוי א.א. REANA, אשר מבוסס על המושג חיצוני ו מוטיבציה פנימיתכוח אדם. אינדיקטור החומרה (המשמעות) של כל אחד משבעת סוגי המניעים הוערך בסולם של 5 נקודות.

לניתוח והערכה, הסקר כלל הסוגים הבאיםמניעים:

• רווחים במזומן;
• רצון לקידום;
• הרצון להימנע מביקורת מצד מנהלים או עמיתים;
• הרצון להימנע מעונשים או צרות אפשריים;
• הצורך להשיג יוקרה חברתית וכבוד מאחרים;
• שביעות רצון מהתהליך עצמו ומתוצאת העבודה;
• אפשרות המימוש העצמי השלם ביותר בפעילות זו.

הקטגוריות הבאות אומצו להערכת חשיבות (משמעות) של מניעים:

• במידה קטנה מאוד (נקודה אחת);
• במידה קטנה (2 נקודות);
• במידה מועטה, אך גם במידה ניכרת (3 נקודות);
• במידה רבה יותר (4 נקודות);
• במידה רבה מאוד (5 נקודות).

תוצאות הסקר מצביעות על הדברים הבאים:

1. 48.65% מהתשובות מצביעות על כך שכל המניעים הללו חשובים לעובדים במידה רבה או יותר גדולה. ב-32.92% מהתשובות הן חשובות במידה מועטה, אך לא קטנה. ורק ב-18.43% מהתשובות אין למניעים הללו משמעות מעשית.
2. 51.72% מהנשאלים מייחסים חשיבות רבה לרווחים ורק 6.03% סבורים שהמניע הזה כמעט חסר חשיבות, ול-42.25% זה משנה במידה מועטה, אך גם במידה רבה.
3. 45.7% אינם מייחסים חשיבות למניע החתירה לקידום, רק 14.65% רואים בכך חשיבות ו-39.65% סבורים שזה משנה במידה מועטה, אך גם במידה רבה.
4. הרצון להימנע מביקורת מהמנהל או מהקולגות משמעותי למדי עבור 45.69% מהעובדים; 22.41% נצמדים לאמצע ועבור 31.9% אין לכך חשיבות.
5. הרצון להימנע מעונשים או צרות אפשריים נחשב ב-58.6% למניע חשוב.
6. אותו מספר בערך (54.3%) מחשיבים את המניע של הצורך להשיג יוקרה חברתית וכבוד מאחרים, ורק 6.9% רואים בכך חסר חשיבות.
7. שביעות רצון מהתהליך עצמו ומתוצאת העבודה נחשבת חשובה מאוד ב-74.14%.
8. לבסוף, 62.07% סבורים שהמניע - האפשרות למימוש עצמי שלם ביותר בתחום המסוים הזה - חשוב במידה רבה. הערכים הממוצעים המשוקללים המתקבלים של חשיבות המניעים מאפשרים לנו גם לדרג אותם בו זמנית.

תוצאות הסקר לא אישרו שהדבר החשוב ביותר הוא תמריצים מהותיים, ומלכתחילה - רווחי כסף. מניע זה מדורג במקום הרביעי מבחינת חשיבותו. בסקר הראשוני של 69, ולאחר מכן 88 עובדים, הוא היה במקום השלישי. במקום הראשון והשני, בהתאמה, יש מניעים – סיפוק מהתהליך עצמו ומתוצאת העבודה, אפשרות למימוש עצמי שלם ביותר. את המקום השלישי תופס הצורך להשיג יוקרה וכבוד חברתיים. את המקום ה-7 האחרון תופס המניע - הרצון לקידום. האם זה צירוף מקרים או עובדה אובייקטיבית? כמו שאומרים, מספרים הם דברים עקשניים.

דירוגם של אותם מניעים כמעט על פי המספר המוחלט של הדירוגים הראה שהמקומות הראשון והשני בחשיבותם, בהתאמה, תופסים על ידי שביעות רצון מהתהליך ומתוצאת העבודה (54 דירוגים) והאפשרות למימוש עצמי מלא ( 52 דירוגים); מקומות שלישי ורביעי הם הצורך להשיג יוקרה חברתית (43 דירוגים) ורווחים בכסף (42 דירוגים).

אם נשווה את ההערכות המתקבלות של מניע נפרד - רווחים כספיים, לפי מידת המשמעות שלו, אז מסתבר שהעובדים שזה חשוב להם הם כמעט פי שניים מאלה שזה לא משנה להם. ועדיין, השוואה של משמעות המניעים מבחינת הערכים האבסולוטיים של מספר המבדקים שהתקבלו מלמדת כי עבור העובדים את התפקיד הגדול ביותר ממלאים מניעי שביעות הרצון מהתהליך ומתוצאת העבודה - 86 הערכות ו- אפשרות למימוש עצמי - 72 הערכות. ככל הנראה, עבור צוות העובדים, יישור זה יהיה שונה. בהתבסס על התוצאות שהתקבלו, נקבעו אינדיקטורים של מוטיבציה פנימית (IM), מוטיבציה חיצונית חיובית (EPM) ומוטיבציה שלילית חיצונית (VOM).

הם מרכיבים:

• האינדיקטור של VM, כאשר הפעילות עצמה חשובה לאדם, הוא 3.82 נקודות;
• מחוון GPM הוא 3.25 נקודות, כלומר כאשר המוטיבציה מבוססת על הרצון לספק צרכים אחרים שהם חיצוניים ביחס לתוכן הפעילות עצמה (מניעים של יוקרה חברתית, שכר וכו');
• מחוון ה-PTO הוא 3.35 נקודות, כלומר, כאשר המוטיבציה מבוססת על הרצון להימנע מביקורת או עונש מצד עמיתים ומנהלים.

שני סוגי השילובים הבאים נחשבים למכלול המוטיבציוני הטוב, האופטימלי: VM > VPM > VOM ו-VM = VPM > VOM. תסביך המוטיבציה הגרוע ביותר הוא מסוג: PTO > PPM > PPM.

במקרה שלנו, המדד למוטיבציה פנימית התברר כגדול מהאינדיקטור למוטיבציה שלילית חיצונית, שבתורו, גדול מהאינדיקטור למוטיבציה חיובית חיצונית: VM > PTO > PPM.

זה מצביע על כך שהקטגוריות של מוטיבציה פנימית שולטות על מניעים אחרים, והגורם הקובע הוא לא תמיד השכר (אם כי זה די חשוב לקטגוריות מסוימות של עובדים), אלא תמריצים חברתיים אחרים, אך לא הרצון להימנע מביקורת או עונש. בנוסף, נערך סקר נוסף, בו השתתפו 56 אנשים על מנת לדרג כמעט את אותם מניעים (ההבדל היחיד הוא ששולבו עמדות 3 ו-4). אם לשפוט לפי הערך הגבוה ביותר (24 דירוגים), המקום הראשון בין המניעים החשובים ביותר עדיין תפוס על ידי רווחי כסף. בהשוואה בין הסקר הראשון והשני, אנו יכולים להסיק שבתהליך הפעילות אנשים מונחים לא רק על ידי אינטרסים מהותיים, אלא גם על ידי תמריצים לא חומריים. המסקנות שהתקבלו מאפשרות למקד את מנגנון המוטיבציה.

על בסיס עקרונות אלו פותחו התקנות על מנגנון הסדרת מוטיבציה של הגנת העבודה, אשר קבעו מצד אחד את הנוהל לגירוי (עידוד) לתוצאות חיוביות ולסיוע אקטיבי בפתרון בעיות הגנת העבודה, ומצד שני. יד, נקיטת אמצעים להשפיע על אי עמידה בדרישות הרגולטוריות, חובות העבודה והפעילויות, על המצב הלא מספק של הגנת העבודה. תמריצים שונים בעלי אופי חברתי, חומרי ולא חומרי, כמו גם אמצעים משמעתיים וסנקציות מהותיות בגין הפרות של דרישות חוקיות או רגולטוריות אחרות, שימשו כשיטות להסדרת מוטיבציה.

מסקנות סופיות

1. מוטיבציה היא אחד התפקידים המרכזיים הן של ניהול כוח אדם והן של הגנת העבודה. היא יכולה לשחק תפקיד חשובכגורם בעידוד כוח אדם לפעול כראוי למען האינטרסים שלהם ושל החברה. לשם כך, יש צורך שהמטרות של המיזם יעלו בקנה אחד עם האינטרסים של העובדים. עם זאת, מוטיבציה משמשת בו-זמנית לא רק כמנגנון מניע, אלא גם כגורם למשיכת, למשל, מומחים מקצועיים ביותר להגנת העבודה. זהו מנגנון המעודד את שיפור מערכת הניהול.

בנוסף, לרמת המוטיבציה של העובדים יש תפקיד חשוב בהצלחת המיזם (החברה) הכוללת. לכן, על מנת להגביר ולשמר את המוטיבציה של העובדים ברמה הנדרשת, כדי להבטיח את האפקטיביות והבטיחות של העבודה, יש צורך בגיבוש מערכת אינטגרלית של תמריצים. מערכת זו לא צריכה להיות מוגבלת לעליות שכר. זה עשוי לכלול קידום קריירה, תכנון קריירה מקצועי, הזדמנות להעלות את רמת הידע וכו'. כלומר, יש צורך להשתמש בכל מגוון התמריצים המוחשיים והבלתי מוחשיים. בהקשר זה, כמנגנון החשוב ביותר ליישום עקרונות מוטיבציה וניהול כוח אדם, יכולות להיות תוכניות מוטיבציה שמפותחות בחלק מהחברות המערביות. דוגמה היא מערכת מיוחדת"תשלום עבור ביצועים" ("דמי ביצוע"), המאפשרת לקבוע את עמידתו של ביצועיו של עובד מסוים בגובה התגמול שהוא מקבל.

מערכת ברורה של יעדים וקריטריונים להערכה, יישומם על ידי כל עובד הוא אחד התנאים לפיתוח תוכניות. כאשר מפתחים תכנית מוטיבציה יש לקחת בחשבון שלכל אדם טבעי לספק קודם כל צרכים אישיים - עלייה ברמת הרווחה, מימוש עצמי וביטוי עצמי, עלייה במעמד החברתי, אמונה ביכולת להשיג את הרצוי, ובנוסף - אופי העבודה (התהליך עצמו).

הפיתוח האפקטיבי של תוכניות הנעת כוח אדם מכוון בעיקר לעודד עובדים לפעילויות בטוחות על ידי יצירת מניעים התנהגותיים פנימיים. יתרה מכך, הפער בין המטרות האישיות של כל עובד לבין המטרות הכלליות של המיזם צריך להיות מינימלי. בהתבסס על כך, ניתן להשתמש בשיטות הבאות להשפעה על המניעים המעוררים התנהגות בטוחה של העובדים: הצבת יעדים ברורים לעובדים ביחס לעמידה בכללי הבטיחות; ליצור תנאים לאפשרות להשיג מטרות אלו; לקבוע את התגמול שהעובדים היו רוצים לקבל; להבטיח שהם מבינים את הקשר בין שמירה על כללי בטיחות וקבלת תגמולים.

2. בעת פיתוח תוכניות מוטיבציה, יש להקדיש תשומת לב רבה לסוגים לא חומריים של תמריצים. מדובר בהטבות שונות, יתרונות וחלוקתם ההוגנת, יחס מיטיב ואמון כלפי העובד, הכרה בתרומתו להצלחת העסק, הגנה סוציאלית וסיוע בפתרון בעיות פרטניות, אגב, ברוב המקרים שלא. דורשים עלויות חומר מיוחדות, עידוד מיטב העובדים להשתתף באירועי תרבות שונים, שיפור בריאות מועדף של העובדים עצמם ושל ילדיהם, מתן הזדמנויות להדרכה, שליחתם לנסיעות עסקים יוקרתיות, עריכת תחרויות מסוגים שונים עבור הארגון הטוב ביותרעבודה בצוות, צוות, הענקת תארי כבוד: זוכה בתחרות, מקצוען השנה ועוד ועוד.

בעזרת מנגנון ההנעה יש צורך ליצור תנאים כאלה שבהם העובד יהיה מעוניין לעסוק בפעילות עבודה ספציפית ולא יאבד עניין בעבודה; יהיה לו צורך טבעי לעבוד טוב יותר, בטוח יותר. יש צורך, לבסוף, להתרחק מהסטריאוטיפ, מה להשיג משמעת גבוהה, חריצות, שמירה קפדנית על כללי הבטיחות אפשרית רק בעזרת צעדים משמעתיים וכפייה.

3. כאשר מנתחים מניעים מוטיבציוניים במוטיבציה הכוללת לעבודה בטוחה ופיתוח תוכניות, חשוב לקחת בחשבון שני סוגי מניעים: המניע להימנע מענישה פיזית (פציעה, מחלת מקצוע) והמניע של הענישה החברתית (סינון ציבורי, ביקורת מהמנהיג או עמיתים, עונשים או צרות אפשריים אחרים). עם זאת, ללא קשר למי מהמניעים הללו הוא הדומיננטי (וזה שונה עבור קטגוריות שונות של עובדים), חשוב לשפר את הבטיחות בעבודה, בעיקר באמצעות הצוות - על ידי גיבוש גישה קולקטיבית: באמצעות דיונים, דיונים על הגנת העבודה ועוד. אמצעים.

א.רומצ'וק

עמוד 1 מתוך 4

נושא 2.2. ניהול הנעה פנימית של עובדים לעבודה בטוחה ועמידה בדרישות הגנת העבודה

2.2.1. מושגים כללייםעל מוטיבציה פנימית
2.2.2. ניהול המוטיבציה הפנימית של העובדים לעמוד בדרישות הגנת העבודה
2.2.3. הַחזָקָה יום העולםהגנת העבודה
2.2.4. קידום שיטות עבודה מומלצות בהגנה על עובדים

2.2.1. מושגים כלליים של מוטיבציה פנימית

העבודה תופסת לפחות שליש מהחיים העצמאיים הבוגרים. מספר שלבים בחיי העבודה של אדם תופסים מוקדם יותר ויותר מחזורים מאוחריםחייו (השכלה, בחירת מקצוע, עבודה והכשרה מקצועית, סוג הפנסיה בהתאם לחיי העבודה, חייו של פנסיונר-ותיק בעבודה הקשורים לארגון מולדתו וכו'). לכן, העבודה, וכתוצאה מכך, כל הנושאים הקשורים בה, הם בעלי חשיבות רבה עבור כל אדם והם תמיד בשדה תשומת הלב שלו.
התוצאות שהושגו על ידי אנשים בתהליך העבודה תלויות לא רק בידע, הכישורים והיכולות של אנשים אלה. פעילות אפקטיבית אפשרית רק אם לעובדים יש את המוטיבציה המתאימה, כלומר. רצון לעבוד. מוטיבציה חיובית מפעילה את היכולות של האדם, שלילית　 מעכבת את הביטוי שלהן.
מוטיבציה כוללת מצב פנימיאדם, הנקרא צורך, וגורמים חיצוניים המשפיעים על המוטיבציה, הנקראים גירוי. ההתנהגות האנושית נקבעת על פי הצרכים והתמריצים השולטים ב הרגע הזהזְמַן.
צרכים פיזיולוגיים הם בסיסיים לבני אדם. הם דורשים תחילה את סיפוקם. ארגון העבודה ומקום העבודה חייבים לקחת בחשבון נסיבות אלו.
לאחר סיפוק צרכים פיזיולוגיים, עולה הצורך בביטחון. אולם אין זה אומר שהעובד מבקש בכך לעבוד בבטחה. לעתים קרובות, חששו לאבד את עבודתו (הצורך בביטוח לאומי) עקב תפוקה נמוכה דוחף אותו להפר את השיטות היסודיות של עבודה בטוחה על מנת לסיים במהירות את העבודה שהוקצתה.
הצורך הבא　 הוא הצורך להיות בקבוצה, ליהנות שם מאהבה וכבוד. אם הקבוצה הזו (המכונה לעתים קרובות קבוצת ההתייחסות) תזניח את אמצעי האבטחה, אז כל אחד מחבריה יעשה "כמו כולם". ידוע שהטון בקבוצה נקבע על ידי המנהיג שלה, פורמלי או בלתי פורמלי. יש לוודא שהראש (המנהיג) הפורמלי של הקבוצה (יחידה, חטיבה) הוא המנהיג הבלתי פורמלי (האמיתי) שלה עם מוטיבציה פנימית לעמוד בדרישות הבטיחות. בקבוצות עבודה כאלה (צוותים, משמרות) הכל תמיד מסודר.
כל אדם מבקש לשפר את מעמדו בקבוצה, הוא רוצה להרגיש את המשמעות שלו, מאושרת על ידי הכרה של אחרים. במאבק על הכרה זו, הוא מוכן למשוך תשומת לב לעצמו בכל מחיר, ולכן הוא יכול לעתים קרובות להפר את כללי הבטיחות, לנסות במהירות לעשות משהו חשוב וקשה ובכך להבחין בעצמו.
ולבסוף, אנשים רבים חווים רצון לביטוי עצמי, למנהיגות. הם רוצים לממש את עצמם, להגשים את ייעודם.
ככל שהצרכים ברמה אחת מסופקים חלקית, הצרכים של הרמה הבאה הופכים דומיננטיים. יחד עם זאת, חשוב לזכור שרק אותם תמריצים המספקים את הצורך הדומיננטי הם מניעים.
לדוגמה, הדעה הרווחת היא שהגורם העיקרי לעבודה יעילה הוא כסף: ככל שאדם מקבל יותר, כך הוא עובד טוב יותר. אמונה כזו אינה נכונה: אם אדם נשלט, למשל, על ידי הצורך בקשרים קרובים או הצורך במימוש עצמי, אז הוא יעדיף מקום בו יוכל לספק את הצורך הזה על פני כסף.

העבודה תופסת לפחות שליש מהחיים העצמאיים הבוגרים. מספר שלבים בחיי העבודה של אדם תופסים תקופות מוקדמות ומאוחר יותר בחייו (השכלה, בחירת מקצוע, עבודה והכשרה מקצועית, סוג הפנסיה בהתאם לחיי העבודה, חייו של פנסיונר-ותיק עבודה הקשורים לארגונו הילידים , וכו.). לכן, העבודה, וכתוצאה מכך, כל הנושאים הקשורים בה, הם בעלי חשיבות רבה עבור כל אדם והם תמיד בשדה תשומת הלב שלו.

התוצאות שהושגו על ידי אנשים בתהליך העבודה תלויות לא רק בידע, הכישורים והיכולות של אנשים אלה. פעילות אפקטיבית אפשרית רק אם לעובדים יש את המוטיבציה המתאימה, כלומר. רצון לעבוד. מוטיבציה חיובית מפעילה את היכולות של האדם, מוטיבציה שלילית מעכבת את ביטוין.

מוטיבציה כוללת מצב פנימי של אדם, הנקרא צורך, וגורמים חיצוניים המשפיעים על המוטיבציה, הנקראים גירוי. ההתנהגות האנושית נקבעת על פי הצרכים והתמריצים השולטים בזמן נתון.

צרכים פיזיולוגיים הם בסיסיים לבני אדם. הם דורשים תחילה את סיפוקם. ארגון העבודה ומקום העבודה חייבים לקחת בחשבון נסיבות אלו.

לאחר סיפוק צרכים פיזיולוגיים, עולה הצורך בביטחון. אולם אין זה אומר שהעובד מבקש בכך לעבוד בבטחה. לעתים קרובות, חששו לאבד את עבודתו (הצורך בביטוח לאומי) עקב תפוקה נמוכה דוחף אותו להפר את השיטות היסודיות של עבודה בטוחה על מנת לסיים במהירות את העבודה שהוקצתה.

הַבָּא צריך - צריךלהיות בקבוצה, ליהנות שם מאהבה וכבוד. אם הקבוצה הזו (המכונה לעתים קרובות קבוצת ההתייחסות) תזניח את אמצעי האבטחה, אז כל אחד מחבריה יעשה "כמו כולם". ידוע שהטון בקבוצה נקבע על ידי המנהיג שלה, פורמלי או בלתי פורמלי. יש לוודא שהראש (המנהיג) הפורמלי של הקבוצה (יחידה, חטיבה) הוא המנהיג הבלתי פורמלי (האמיתי) שלה עם מוטיבציה פנימית לעמוד בדרישות הבטיחות. בקבוצות עבודה כאלה (צוותים, משמרות) הכל תמיד מסודר.

כל אדם מבקש לשפר את מעמדו בקבוצה, הוא רוצה להרגיש את המשמעות שלו, מאושרת על ידי הכרה של אחרים. במאבק על הכרה זו, הוא מוכן למשוך תשומת לב לעצמו בכל מחיר, ולכן הוא יכול לעתים קרובות להפר את כללי הבטיחות, לנסות במהירות לעשות משהו חשוב וקשה ובכך להבחין בעצמו.

ולבסוף, אנשים רבים חווים רצון לביטוי עצמי, למנהיגות. הם רוצים לממש את עצמם, להגשים את ייעודם.

ככל שהצרכים ברמה אחת מסופקים חלקית, הצרכים של הרמה הבאה הופכים דומיננטיים. יחד עם זאת, חשוב לזכור שרק אותם תמריצים המספקים את הצורך הדומיננטי הם מניעים.

לדוגמה, הדעה הרווחת היא שהגורם העיקרי לעבודה יעילה הוא כסף: ככל שאדם מקבל יותר, כך הוא עובד טוב יותר. אמונה כזו אינה נכונה: אם אדם נשלט, למשל, על ידי הצורך בקשרים קרובים או הצורך במימוש עצמי, אז הוא יעדיף מקום בו יוכל לספק את הצורך הזה על פני כסף.

2.2.2. ניהול המוטיבציה הפנימית של העובדים לעמוד בדרישות הגנת העבודה.

ניהול מוטיבציה לשמירה על רמה גבוהה של בטיחות בעבודה מכוון לפיתוח אינטרסים אישיים וקבוצתיים ארוכי טווח ועמדות רלוונטיות לעמידה בלתי מותנית ומעוניין בדרישות הגנת העבודה, כמו גם התנהגות הולמת במצבי ייצור מסוכנים.

יש להבחין בין ניהול תמריצים, הקשור בקידום העובד, לבין ענישה של ההנהלה, הקשורה לאחריות העובד למעשיו/אי-פעולה שלו.

שימו לב כי הקמת אחריות אישית של עובדים מאפשרת: יחד עם צורות אחרות של עבודה מונעת, להכניס למערכת אחת את פעילותם של מנהלים ומומחים, כמו גם אנשי פיקוח להבטחת תנאי עבודה בטוחים; להעריך את רמת העבודה המונעת בתחום הגנת העבודה; לקבל באופן קבוע מידע על מצב המכונות, הציוד, הכלים ומקומות העבודה מבחינת בטיחותם (הפעלה בטוחה) ולנקוט באמצעים לביטול ליקויים; לקבל נתונים על מילוי דרישות הגנת העבודה על ידי עובדים, לנקוט באמצעים משמעתיים נגד מפרים.

ליצור מוטיבציה חיובית מכוונת תאגיד בת קיימא בכל המחלקות ו קבוצות עבודה(צוותים) צריכים להשתמש במגוון שיטות כדי לעודד עובדים לרכוש ידע וניסיון בהבטחת בטיחות העבודה והייצור, כדי להפחית את שיעורי התאונות, שיעורי האירועים, הפציעות בעבודה ותחלואה בעבודה.

מנהלים חייבים לחשוב כל הזמן על דרכים אפשריות לשיפור הביצועים והמוטיבציה הפנימית של העובדים. חשוב להדגיש שינויים פשוטים אפשריים בעבודה שיכולים להוביל לגירוי המוטיבציה הפנימית של הכפופים, לגרום לשיתוף פעולה והתלהבות מצדם.

מאחר והיעדר מיומנויות ויכולות מוביל לעיתים קרובות לפציעות, פיתוח מיומנויות עבודה בטוחות חדשות על ידי העובדים הוא רק ברכה.

השיטה הנפוצה והמוכחת ביותר לגירוי עבודה על הגנת העבודה ברוסיה היא ארגון תחרות "לעבודה וייצור בטוחים" (שם טנטטיבי). תחרות הביקורת מוסדרת בתקנון הרלוונטי. רצוי להקים כמה מועמדויות כביכול ולשלב עידוד מוסרי עם חומר.

המשימה האסטרטגית של תחרות סקירה כזו היא לפתח מערכת של תגמולים מעוררים (שיטות של מוסר ו תמריצים כספיים) עובדים שיודעים ועומדים בדרישות ובנורמות של הגנת העבודה, תוך שמירה על מערכת של פעולות משמעתיות נגד עובדים חסרי הכשרה וחסרי משמעת.

המטרות העיקריות של תחרות סקירה כזו הן: 1) יצירת מוטיבציה בת קיימא של עובדים להכיר ולציית לכללים והתקנות בנושא הגנת העבודה; 2) הגברת האינטרס של העובדים בשיפור מצב התנאים והגנת העבודה במקומות העבודה ובמחלקות; 3) הגברת החריצות של העובדים לעמוד בדרישות הגנת העבודה, הנחיות להתנהלות בטוחה בעבודה; 4) חיזוק משמעת העבודה והטכנולוגית של העובדים.

כל זה, בתורו, מביא לירידה בפגיעות בעבודה ובתחלואה בעבודה.

תחרות הביקורת נערכת בין עובדים בודדים ובין יחידות נפרדות מאותו סוג.

תחרות הביקורת בין עובדים בודדים מתבצעת הן בתוך כל יחידה, והן עבור אותו סוג של תפקידים או מקצועות.

סיכום תוצאות התחרות-ביקורת מתבצע באופן שוטף בהתאם לתקנת הביקורת-תחרות. סיכום תוצאות תחרות הביקורת מתבצע, ככלל, במפגש של קולקטיב העבודה של יחידה, קבוצת יחידות, הארגון כולו או במפגש מורחב של ראשי היחידות המשתתפים בתחרות. אם לארגון יש חג הקשור ליום המדע, יום ההולדת של הארגון וכו' - מעין "יום חברה", אז עדיף לסכם את התוצאות עד ליום זה.

אם הארגון חוגג חג כלשהו בתעשייה, למשל, יום הכורה, אזי ניתן לתזמן את ההענקה של הזוכים בתחרות הביקורת כך שיתאים לחג זה. מידע על הזוכים בתחרות הביקורת, על אופי וכמות התמריצים נערך בכתב בצורה של צו ארגון. לא מוענק מקום פרס לחטיבות בהן אירעו תאונות, תקריות ו/או תאונות בשל אשמת עובדי החטיבה במהלך הרבעון המדווח.

מנהלים ומומחים המעורבים באופן פעיל בשיפור ביצועי החטיבות בתחרות הביקורת מעודדים בנוסף, בכפוף להענקת פרסים לחטיבות שלהם.

עובדים נפרדים (הטובים במוסד) המעורבים באופן פעיל בשיפור ביצועי החטיבה בתחרות הביקורת מעודדים בנוסף, בנפרד.

כמו כן, נקבעים תמריצים עבור האנשים המורשים (מהימנים) הטובים ביותר להגנה על העבודה בכל קבוצת משנה. עובד בכל חטיבה, לרבות מי שלא זכה בפרס, יכול להיות מוכר כאדם המוסמך (האמין) הטוב ביותר להגנת העבודה.

כחריג, ניתן לעודד עובדים בודדים מבלי להעניק פרסים ליחידה שלהם.

במחלקות המשנה שזכו בפרס, לא מעודדים עובדים שקיבלו סנקציה משמעתית בגין הפרת דרישות הגנת העבודה.

אמצעי תמריץ נבחרים על מנת ליצור אינטרס אמיתי של העובדים בהבטחת בטיחות כל מקום עבודה וכל הענפים, לפתח ולגבש תמריצים לעמידה בדרישות הבטיחות, לממש אינטרסים אישיים וקבוצתיים, אחריות העובדים למצב הפציעות בעבודה. צוות, לתקן רעיונות סובייקטיביים לגבי הסכנות עם המשמעות האמיתית שלהם לפיתוח בר-קיימא של הארגון.

התרגול מראה את כדאיות האמצעים הבאים לעידוד מוסרי: לעובד - הכרזת הכרת תודה בצו ארגון עם הצגת תעודת כבוד, הצבת דיוקן על מעמד מיוחד; ליחידה - הענקת התואר "היחידה הטובה ביותר להגנת העבודה של תקופה כזו ואחרת" עם הענקת דגלון של כבוד. אפשריות גם צורות אחרות של עידוד מוסרי.

התרגול מראה את כדאיות המדדים הבאים של תמריצים מהותיים לעובד בודד: 1) תגמול כספי חד פעמי (בונוס); 2) קביעת תוספת שכר לתקופה עד לתחרות הביקורת הבאה; 3) שובר (למנוחה או לטיפול) לאתרי נופש יוקרתיים, לרבות זרים; 4) נסיעת עסקים לתערוכות רוסיות או זרות בנושא הגנת העבודה; 5) התמחות בהגנת העבודה ברוסיה או בחו"ל;

ניתן להחיל את אותם מדדים של תמריצים מהותיים על המשנה, תוך התחשבות במספר האנשים שעובדים בה, במקום זוכה הפרסים ומינוי התחרות.

2.2.3. חגיגת היום העולמי לבטיחות בעבודה.

מבחינה היסטורית, היום העולמי לבטיחות בעבודה קשור ליוזמה של עובדים אמריקאים וקנדים שהציעו לחגוג מאז 1989 את יום הזיכרון לעובדים שמתו או נפצעו בעבודה. הקונפדרציה הבינלאומית של איגודי הסחר החופשיים (ICFTU) לקחה יוזמה זו ברחבי העולם ושילבה את הרעיון של עבודה בת קיימא ועבודות בר קיימא בתוכן שלה. כעת, יום הזיכרון הבינלאומי לעובדים שנהרגו או נפצעו בעבודה נחגג בלמעלה ממאה מדינות ברחבי העולם ב-28 באפריל מדי שנה.

ה-IAO הצטרף ליוזמה זו בשנים 2001 ו-2002. עם האפשרות לארגן דיון משולש וכן לקדם את הבריאות והבטיחות בעבודה במסגרת ערכים משותפים, הציע הארגון בשנת 2003 לשנות את תפיסת יום הזיכרון למתים ולהתמקד במה שניתן לעשות כדי למנוע תאונות עבודה ומחלות ברחבי העולם.

היום העולמי לבטיחות בעבודה נחגג ברוסיה מאז 2003. רצוי להשתמש בו לעבודת הסבר רחבה ותגמול מיטב העובדים המעורבים באופן פעיל בהבטחת הגנת העבודה במוסד.

2.2.4. קידום שיטות עבודה מומלצות בהגנה על עובדים.

בהתאם לאמנות. 210 קוד עבודה RF, אחד הכיוונים העיקריים של מדיניות המדינה בתחום הגנת העבודה הוא יישום אמצעים להפצת (תעמולה) מתקדמים מקומיים ו ניסיון זרלפעול לשיפור תנאי העבודה והגנת העבודה.

התיאום והארגון של העבודה על קידום הגנת העבודה מתבצעים על ידי שירותי הגנת העבודה ומומחים, כמו גם מפקחים מיידייםמחלקות משנה (ראשי חנויות, שירותים, סגניהן, מנהלי עבודה).

שיטות קידום נושאי האבטחה מגוונות, אך המטרה הסופית היא זהה – לחנך את העובדים לצורך המודע לעמוד בדרישות לביצוע עבודה בטוח.

זה מושג על ידי כל צורות החינוך וההוראה; ניתוח תאונות; מתן הרצאות; שיחות; תעמולה חזותית; ארגון ביקורים בתערוכות; טיולים; החלפת ניסיון; ארגון התחרות; צפייה בסרטים וסרטונים, שיתוף פסיכולוגים וסוציולוגים ביצירת אקלים פסיכולוגי תקין בצוותים (משמרות, צוותים וכו') וכו'.

יעיל מאוד לעודד עובדים שאינם מאפשרים הפרות של דרישות בטיחות בפגישות שאורגנו במיוחד למטרה זו בהזמנת בני משפחה.

ליישום מתמשך של אמצעים, מומלץ לארגן משרד להגנת עובדים, מצויד בעזרי הכשרה טכניים, תסיסה חזותית מתעדכנת באופן קבוע, פריסות, התייחסות נחוצה, ספרות מתודולוגית ותקופתית.

בעת ארגון משרד, יש צורך להנחות את "ההמלצות לארגון העבודה של משרד להגנת העבודה ופינה להגנת העבודה" (צו של משרד העבודה של רוסיה מיום 17 בינואר 2001 מס' 7). .

בטיחות בעבודה תלויה במידה רבה במוטיבציה של העובדים. בין הכיוונים לשיפור מצב הבטיחות הקשורים לגורם האנושי ניתן לציין את הדברים הבאים:
- פיתוח מערכות בקרת משמעת טכנולוגיות לביטול הגורם האנושי;
− פיתוח של מהיסוד מערכת חדשהניהול בטיחות העבודה והגנת הבריאות על בסיס ניהול סיכונים, תוך התחשבות בגורם האנושי;
- פיתוח מתחמי הדרכה חדשניים ושיטות הכשרת כוח אדם על מנת לצמצם את השפעת הגורם האנושי על אמינות ובטיחות.
על פי פרשנות רחבה, הגורם האנושי קובע את מגבלות ההזדמנויות או הטעויות המתרחשות בשל העובדה שהמאפיינים הפסיכופיזיולוגיים של אדם לא תמיד תואמים את רמת המורכבות של המשימות הנפתרות. הגורם האנושי כולל את המצבים הנובעים מאינטראקציה של אדם ו מערכות טכניות. חוסר נכונותו של עובד לציית לתקנות הבטיחות העלולות או עלולות לגרום לפציעה יכולה להיות מיוחסת גם לטעות אנוש. תוצאות המחקר הניתנות במאמר קובעות את הגורמים העיקריים לפציעות תעשייה ב חלוקות מבניות JSC רכבות רוסיה:
- ארגוני (52.2%);
- גורם אנושי (31.5%);
- השפעה סביבה חיצונית (6,0%);
- טכני (5.9%);
- חינוכי (4.4%).
הנתונים מצביעים על דומיננטיות משמעותית של גורמים ארגוניים בפציעות, ואחריה השפעת הגורם האנושי, המהווים יחד 83.7%. השפעת הסיבות הארגוניות על פגיעות תעשייה קשורה בעקיפין לגורם האנושי, שכן היא נקבעת על פי פעילותם של מנהלים ומבצעי עבודה. נכון להיום, ידוע באופן כללי הן בספרות המדעית והן בפועל כי האפקטיביות של פעילות העבודה (לרבות התמצאות העובד לעבודה בטוחה) נקבעת מראש על ידי רמת הכשירות המקצועית וההתנהגותית (איור 1). בתורו, יכולת התנהגותית נקבעת על פי מצב המוטיבציה של העובדים. בהתאם ליחס בין רמת הכשירות המקצועית וההתנהגותית, נבדלות קבוצות העובדים הבאות (ראה איור 1).
1. התאמה מלאה - מקרה אידיאלי כאשר למומחה יש את רמת הכשירות התפקודית הדרושה ויש לו מוטיבציה לעבודה, המתבטאת בכשירות התנהגותית.
2. התכתבות פורמלית מתקיימת כאשר הכשירות התפקודית של הפרט עולה בקנה אחד עם דרישות התפקיד והיכולת ההתנהגותית הנמוכה של העובד.
3. אמצעי אי ציות מוחלטים רמה נמוכהיכולת תפקודית והתנהגותית כאחד.
4. תאימות מפצה מעידה על רמה נמוכה של יכולת תפקודית שעובד יכול לפצות רמה גבוההיכולת התנהגותית (כי במקרה זה
מוטיבציה יכולה למעשה לפצות על היעדר, למשל, ידע וניסיון, עובדים כאלה מפגינים נכונות לעשות עבודה לא מוכרת, ללמוד דברים חדשים, להתגבר על קשיים שלא היו מתעוררים עבור מומחה עם יכולת מקצועית). לגרסאות הנחשבות של הקשר בין הכשירות המקצועית וההתנהגותית של עובד יש השפעה ישירה על מצב הבטיחות בעבודה.

אורז. 1. היחס בין רמת הכשירות המקצועית וההתנהגותית של עובד

ניהול מוטיבציה בטיחותית

חקר בעיות המוטיבציה לפעילות עבודה בטוחה של עובדים תוך עמידה בדרישות הגנת העבודה בוצע במחלקה ל"ניהול במערכות חברתיות וכלכליות" של USTU כחלק מתכנית ההשתלמות לקטגוריות שונות של מנהלים. ומומחים של מפעלי תחבורה רכבת "פסיכולוגיה של בטיחות עבודה וניהול מוטיבציה של עובדים לעבודה בטוחה". ניהול המוטיבציה לשמירה על רמה גבוהה של בטיחות בעבודה מכוון לגיבוש אינטרסים אישיים וקבוצתיים לטווח ארוך של העובדים ועמדות רלוונטיות כלפי עמידה בלתי מותנית ומעוניין בדרישות הגנת העבודה, כמו גם התנהגות הולמת במצבי ייצור מסוכנים.
במתודולוגיה להערכת השפעת הגורם האנושי על התרחשות מקרה פגיעה, מזוהות שלוש קטגוריות עיקריות של גורמים להפרות של דרישות הגנת העבודה:
- קטגוריה M - הפרות של החלק המוטיבציוני של הפעולות מתבטאות בחוסר נכונות לעמוד בדרישות הגנת העבודה, הפרה מכוונת של הכללים, ההוראות והטכנולוגיה לביצוע עבודה;
- קטגוריה O - הפרות של החלק האינדיקטיבי של הפעולות מתבטאות באי ידיעה של הכללים, ההנחיות, הנורמות והשיטות ליישומן, לרבות בשל היעדר המידע הדרוש על ארגון העבודה ושינויים בתנאים לביצוען. יישום העבודה;
- קטגוריה I - הפרות של החלק הביצועי מתבטאות באי עמידה בכללים, הוראות, נורמות עקב היכולות הנפשיות והפיזיות של עבודתו של אדם.
השלב הראשוני של הפחתת רמת הנפגעים בעבודה הוא ניתוח הגורמים הקיימים לפעולות מסוכנות של עובדים, המאפשר קביעת צעדים נוספים לצמצום ההשפעה על העובד מהגורמים שזוהו. טבלה 1 מסכמת את הסיבות השכיחות ביותר לפעולות מסוכנות של עובד (זוהו על ידינו במהלך סמינרים ודיונים עם תלמידי השתלמויות), המקובצות בהתאם למתודולוגיה.

טבלה 1 קבוצות עיקריות של גורמים לפעולות מסוכנות של עובדים וכלי ניהול מוצעים

קבוצות סיבות לפי בהתאם למתודולוגיה	הכי נפוץ גורמים לפעולות מסוכנות עובדחוּלצָה	יינגכלי ניהול, מְאַפשֶׁר דקהלחקות השפעה סיבות
א. לא יכול.העובד אינו מחזיק בידע הדרוש לעבודה זו, המיומנויות, השיטות, הטכניקות, שיטות העבודה הרלוונטיות.	רמה נמוכה של יכולת מקצועית. חוסר ניסיון מעשי. חוסר יעילות באימון.	שיפור מוסד החונכות. שימוש בצורות חדשניות של הדרכה, הדרכה, שליטה בידע ומיומנויות. שיפור מערכת הבחירה המקצועית של כוח אדם.
ב. לֹא רוצה. העובד יודע לבצע עבודה (פעולה) זו ביעילות ובבטיחות, אך אין לו רצון לעמוד בדרישות הבטיחות, דהיינו. אין מוטיבציה, הגישה הפסיכולוגית לעמוד בדרישות אלו לא מפותחת.	הדומיננטיות של מרכיבי הענישה במערכת המוטיבציה של העובדים. בעיות ביחסים עם המנהיג (סגנון ניהול סמכותי) או עמיתים. ביצוע תכוף של תפקידים מעבר לתיאור התפקיד. שליטה לא יעילה (מוגזמת או לא מספקת). חוסר חלוקת אחריות ברורה בין העובדים. שכר נמוך, מערכת בונוסים מוטה.	מימוש וחשיבה מחודשת יצירתית מערכת קיימתהנעה לצרכי העובדים בארגון מסוים. זיהוי ועידוד עובדים בעלי רמת מוטיבציה גבוהה. שיפור מערכת הבחירה המקצועית של כוח אדם. שיפור יעילות מערך הארגון והתגמול. אִרגוּן מָשׁוֹבעובדים עם מנהלים.
IN. לֹא Mהולא. העובד נמצא בגוף כזה או מצב פסיכולוגימה שלמרות המיומנות והרצון מאפשר פעולה מסוכנת.	הרגשה רעה. מצב רגשי ופסיכולוגי לא חיובי של אדם. מאפיינים פסיכופיזיולוגיים של עובד (פחד, חוסר מוחין, זיכרון לקוי, איטיות של תגובות פסיכומוטוריות וכו').	שיפור האקלים המוסרי והפסיכולוגי בצוות. פיתוח אמצעים שמטרתם למנוע תופעות שליליות כאלה בקרב עובדים כמו התרחשות של מצב של לחץ (מצוקה) חמור או שחיקה מקצועית. פיתוח תוכנית עבודה עם משפחות המפרים את דרישות הגנת העבודה. חפש עתודות לשיפור ארגון העבודה. שיפור מערכת הבחירה המקצועית של כוח אדם (בהתחשב בהתאמה הפסיכולוגית של העובדים).
ג. לֹא מְאוּבטָח. העובד אינו מבצע את הפעולה שנקבעה מכיוון שלא ניתנים לו התנאים הדרושים (כלים, חומרים, מכשירים, מידע וכדומה).	חוסר או איכות לא מספקת של ציוד מגן אישי. חוסר שלמות או אי התאמה לתהליך הטכנולוגי. בלאי של מכונות, ציוד, מנגנונים. חוסר או חוסר איכות של כלים וחומרים. תנאי עבודה לא נוחים. חוסר זמן (מהר). חוסר מידע על ארגון העבודה ושינויים בתנאים לביצוע העבודה.	חיפוש עתודות לשיפור ארגון הייצור וארגון העבודה. שיפור מערכת התמיכה החומרית והטכנית של הארגון. שיתוף (לימוד חוות דעת) של עובדים בקבלת החלטות בבחירת ציוד מגן אישי, כלי עבודה וכו'. הגברת יעילות מערך התמיכה במידע.

רמת המוטיבציה של העובדים באה לידי ביטוי בצורה החזקה ביותר בקבוצה ב' - "לא רוצה". כידוע, התכונה הראשונית של מצב המוטיבציה של אדם היא המודעות שלו ושל המנהיגים לצרכי העובד, אותם ניתן לספק בפעילות העבודה. בין הסיבות שזיהינו לנוכחותן של בעיות בתחום המוטיבציה, אנו מציינים את הדברים הבאים.
1. חוסר תסביך מחקר מדעיללמוד את הצרכים האמיתיים של קטגוריות וקבוצות עובדים שונות בארגון, מידת שביעות הרצון שלהם וכו'.
2. מערכת המוטיבציה אינה מותאמת לצרכים הספציפיים של עובדים בקבוצות ספציפיות. כל עובדי הרכבת הרוסית מכירים את מערכת הערכים הארגוניים (מה הארגון מצפה מהם). עם זאת, הצרכים של אנשים ספציפיים (מה שאנשים מצפים מהארגון) לא תמיד נלקחים בחשבון במערכת המוטיבציה.
3. העובדים אינם מעודכנים מספיק לגבי מרכיבי מערכת המוטיבציה בארגון ואינם מנצלים את כל האפשרויות שבו. ללימוד הצרכים של עובדי הארגון ניתן להשתמש בשיטות שונות אשר בחירתן תלויה במטרת הלימוד.
יסוד המתודולוגיה של ק' זמפיר בשינוי א.א. רין שם את הרעיון של היחס בין מוטיבציה פנימית וחיצונית. הרצון לפעולה אקטיבית, השתתפות בעבודה מסויימת נוצר כתוצאה ממניעים אישיים פנימיים (נחישות להשיג משהו, פעילות, יוזמה וכו'), או על בסיס גורמים חיצוניים (השפעת המנהיגות). במקביל, ההשפעה החיובית של חיצוני
גורמים מושגים אם הוא מכוון לספק את הצרכים הפנימיים של אדם.
מוטיבציה פנימית (פנימית) קשורה לעצם התוכן של הפעילות או למניעים הפנימיים של הנושא (לדוגמה, אדם נהנה מפעילות זו). מוטיבציה פנימית יכולה לכלול גם ביצוע עבודה בלי הרבה חשק, אלא בהשפעת תכונות אישיות של אופי: כוח רצון והבנה שהעבודה הזו כל כך הכרחית בדרך להצלחה. פעילות כזו עלולה להיות לא נעימה, אבל אדם ינסה לבצע אותה, שכן מניעים פנימיים ברמה גבוהה שולטים בו. מוטיבציה חיצונית(חיצוני) נובע מנסיבות חיצוניות לנושא. המשימה העיקרית של מניעים חיצוניים היא לגרום לעובד לפעולות מסוימות או להתנהגות מסוימת. מניעים חיצוניים מחולקים לחיובי חיצוני ושלילי חיצוני. מוטיבציה חיובית מבוססת על תמריצים חיוביים, כגון הגדלת פרודוקטיביות או נפחי מכירות, וביחס לנושא המחקר שלנו, הבטחת בטיחות הפעילויות ועמידה בדרישות הגנת העבודה. במקרה של מוטיבציה שלילית, אדם מרוסן מפעולות בלתי רצויות, בפרט, הפרות של דרישות הגנת העבודה. במקרה זה, התנהגותו של אדם מונחית על ידי פחד מצרות אפשריות או עונש והרצון להימנע מהן. מוטיבציה של מנהיגי סברדלובסק מסילת רכבתבמסגרת תוכניות ההשתלמות, השתמשנו במתודולוגיה המיועדת לזהות את המניעים העיקריים לעבודתם של מנהיגי רכבת סברדלובסק. על פי המתודולוגיה, ניתן לקבוע את רמת הביטוי של שלושה מרכיבים של הנעת הפעילות המקצועית: פנימי, חיצוני חיובי ושלילי חיצוני. היחס האידיאלי בין אלמנטים של תסביך המוטיבציה:
מוטיבציה פנימית > מוטיבציה חיובית חיצונית > מוטיבציה שלילית חיצונית.
טבלה 2 מציגה את הערכים המובעים כמותית של המניעים העיקריים לפעילות העבודה של מנהלים בכירים ובינוניים של רכבת סברדלובסק, שהושגו על בסיס סקר של 50 אנשים.

טבלה 2 המניעים העיקריים של מנהיגי רכבת סברדלובסק

סוגי מניעיםעובדים	עםedנuyבאת כל בקבוצה 1 (16 אֲנָשִׁים)	עםedנuyבאת כל בקבוצה 2 (16 אֲנָשִׁים)	עםedנuyבאת כל בקבוצה 3 (18 אֲנָשִׁים)	עםedנuyבאת כל לכולםקבוצות(50 אֲנָשִׁים)	דרגה זנהטוֹהַרמֵנִיעַ
שביעות רצון מהתהליך עצמו ומתוצאת העבודה
רווחים במזומן
האפשרות למימוש עצמי שלם ביותר בפעילות המסוימת הזו
הצורך להשיג יוקרה חברתית וכבוד מאחרים
רצון להימנע מביקורת מממונה או עמיתים
רצון להימנע מעונש אפשרי או צרות
חתירה לקידום בעבודה

במקומות הראשון והשלישי בין המניעים שזוהו לעבודת מנהלים נמצאים מרכיבים של מוטיבציה פנימית (שביעות רצון מהתהליך עצמו ומתוצאת העבודה, אפשרות למימוש עצמי מלא ביותר בפעילות מסוימת זו). יחד עם זאת, הרצון להימנע מביקורת ועונש נמצא במקום החמישי והשישי, מה שמעיד על משמעותם הנמוכה. לפיכך, כמחצית (40-60%, כאן האינדיקטור משתנה בהתאם לקבוצת התלמידים) ממנהלי רכבת סברדלובסק מבחינת מוטיבציה משתלבים ביחס האידיאלי של מרכיבי תסביך המוטיבציה (מוטיבציה פנימית > חיובית חיצונית מוטיבציה > מוטיבציה שלילית חיצונית), המעידה על פוטנציאל מוטיבציה טוב של מנהלי ענף התחבורה.
יחס לא חיובי בין מרכיבי תסביך המוטיבציה (מוטיבציה שלילית חיצונית > מוטיבציה חיובית חיצונית > מוטיבציה פנימית) הוא נדיר (5-10%). הבטחת הקשר ההכרחי בין מוטיבציה חיצונית ופנימית מיושמת בעזרת כלים כאלה של השפעה מוטיבציונית המאפשרים להשתמש במניעים פנימיים של מנהלים, למשל, הנחיית עובד לבצע משימות מורכבות, אחראיות או יצירתיות יותר. לאחר קביעת המניעים העדיפים לעבודת העובדים, יש צורך לבצע חשיבה מחודשת יצירתית על מערכת המוטיבציה הקיימת ביחס לצרכים של קבוצות עובדים ספציפיות. התוצאות שהתקבלו מאפשרות לנו להסיק שיש לשים לב להרחבת השימוש בכלי מוטיבציה חיוביים. תוצאות עבודת צוותבמסגרת תכניות ההשתלמות "פסיכולוגיית בטיחות בעבודה וניהול הנעת עובדים לעבודה בטוחה", זיהו מנהלי תחבורה ברכבת אמצעים להגברת המוטיבציה של העובדים, תוך חלוקתם למרכיבים של מוטיבציה מוסרית, מוטיבציה חומרית ואלמנטים של ענישה. קבוצה, נציין:
- נוכחות של משוב מעובדים עם מנהלים, תמיכה של ראש הכפופים לו;
- דיון תוצאות חיוביותעבודת הצוות בתחום הבטחת בטיחות תהליכי הייצור;
- התקנת קופסת הערות, משאלות ורעיונות בתחום העבודה הבטוחה;
- הענקת התואר "האתר הטוב ביותר להגנת העבודה";
- הזכות להשתמש בחופשה בזמן נוח;
- מעורבות של מומחים-פסיכולוגים וסוציולוגים בצוותים;
- הקבוצה השנייה כוללת פעילויות:
- גמול בונוס עבור עבודה ללא תאונות;
- עידוד מנטורים על בסיס תוצאות עבודתם של העובדים שהוקצו להם;
- ימי חופשה נוספים בתשלום לעובדים שלא ביצעו הפרות;
- הבטחת תנאים נוחים למשלוח למקום העבודה ובחזרה;
- ביטוח חיים ובריאות;
- בחירה שוברי ספא;
- הכשרה במקצועות שניים או השתלמות עובדים על חשבון החברה;
- הרחבת החבילה החברתית הארגונית.
מרכיבי הענישה כוללים ביטול קשר בגין הפרת דרישות הגנת העבודה, קביעת תלות ברורה של מידת הענישה בחומרת ההתנהגות הפסולה, הפחתת התגמול החד פעמי עבור נאמנות לחברה וכו'.
על פי התוצאות הראשוניות שהתקבלו, היא אמורה עוד לזהות את המרכיבים של מערכת המוטיבציה להבטחת פעילות העבודה הבטוחה של העובדים, שאמורה להשתלב במערך המוטיבציה הכולל של עובדי הארגון. כל כיוון מצריך מחקר מפורט יותר, תוך התחשבות בפרטי פעילות הארגון ובעדיפות המניעים של קבוצות עובדים ספציפיות.

לעומת. PARSHINA, דוקטור לכלכלה מדעים, פרופסור לאורל האוניברסיטה הממלכתיתאמצעי תקשורת, [מוגן באימייל]
שַׁחֶפֶת. MARUSHCHAK, Ph.D. כַּלְכָּלָה מדעים, פרופסור חבר, אוניברסיטת אוראל לתקשורת

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

עבודה טובהלאתר">

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

פורסם ב http://www.allbest.ru/

לכן, בעתיד, במסגרת רגולציה מוטיבציונית נבין מערכת של אמצעים המעודדים ומגרים אדם לפעולות מסוימות על מנת להשיג את המטרות האישיות או הקולקטיביות המתאימות ולפתור בעיות. בכל הנוגע להגנת העבודה, מדובר בגירוי של פעולות בטוחות ויצירת תנאים לייצור בטוח של עבודה. לפיכך, מנגנון הרגולציה המוטיבציונית של הגנת העבודה מובן כהליך לגירוי תוצאות חיוביות וסיוע אקטיבי בפתרון בעיות הגנת העבודה, וכן נקיטת צעדים בגין אי עמידה בדרישות הרגולטוריות, חובות העבודה וכו'.

משימת ההנעה בתחום הגנת העבודה היא קודם כל להגביר את העניין של כוח האדם בשמירה קפדנית על התקנות שנקבעו, כמו גם בארגון ושיפור תהליכי הגנת העבודה. עם זאת, מוטיבציה יכולה להיות מכוונת לא רק להיווצרות של התנהגות בטוחה, אלא גם לקטגוריות כאלה של בטיחות כמו:

פיתוח יוזמה יצירתית;

שיפור האיכות, המשמעת, התרבות של תהליכי העבודה;

· גידול באחריות של עובדים לא רק לתוצאות הפרט, אלא גם לתוצאות הקבוצתיות;

פיתוח התחרותיות, הן בין העובדים והן בין המחלקות (בסופו של דבר, האמינות של תפקוד הארגון עולה)

הנחת היסוד הראשונית של ויסות מוטיבציה היא להתנגד למניע של רווח רגעי (עלייה בפריון, שכר וכו'), כפי שקורה לרוב, להתנגד למניע הביטחון. לשם כך יש צורך להעלות את הביטחון לדרגת צורך במוחנו, רק אז זה יהפוך למניע מניע.

רגולציה מוטיבציונית כפונקציה של ניהול OT היא לעורר עובדים בודדים, מומחים, ראשי מחלקות על תרומתם ל:

יישום מדיניות החברה;

פתרון בעיות מטרה;

· השתתפות פעילה ויוזמה יצירתית בפיתוח ותחזוקה של תפקוד יעיל של OSMS;

הנהגת אמצעי הגנה על העבודה;

יצירת מקומות עבודה בתנאי עבודה בטוחים וכו'.

שוויון תמריצים, כאשר כולם מקבלים מעט באותה מידה (מה שנקרא עקרון "מרק שעועית"), צריך להיות מוחלף במערכת של תמריצים, כאשר סוגים חומריים ולא חומריים של תגמולים קשורים לתרומת העובד (המחלקה) ל- התוצאה הסופית. הוכח ששום דבר לא יכול להיות כל כך לא הוגן כמו אותו קידום של עובדים לא שוויוניים.

תסביך המוטיבציה בכלל והתנהגות אנושית בטוחה בפרט הוא רב-מוטיבציה, כולל מגוון רחב של רגולטורים מוטיבציוניים, חומריים ולא-חומריים, ובעל היררכיה מסוימת. ברמה האישית, עבודה פרודוקטיבית ובטוחה מועילה לאדם עצמו; הצלחת יחידתו תלויה בכך; ולבסוף - זה הכרחי עבור המיזם (החברה). כלומר, כדי לפתור בעיות הגנת העבודה, יש צורך להניע עובדים לעבוד בבטחה לא רק עבור עצמם, אלא גם עבור אחרים.

יחד עם זאת, הם יוצאים מתוך הכרה שכמעט כל עובד יכול להתעניין בכל מניע, שכן אין אנשים חדורי מוטיבציה!

הפרה של נורמות וכללים שנקבעו, וכתוצאה מכך - פציעות, מצביעה על כך שאדם, המבצע תהליכי עבודה וייצור, מונחה על ידי סדרי עדיפויות אחרים. כלומר, שיפוע העניין הרגעי שולט בשיפוע הסכנה (סיכון). זה מעורר קשיים ומשימות: מה להתנגד לאינטרסים רגעיים, איך לייצר מוטיבציה אצל העובדים לעבוד בבטחה, באילו צורות של השפעה מוטיבציונית ניתן להשתמש למטרה זו, איך לגבש דעה (גישה) בחברה לגבי הצורך להיות מונחה על ידי כללי ההתנהגות הבטוחה? ככל הנראה, רק שיחות, ערעורים, הצהרות, תעמולה בקושי יכולים לפתור את הבעיות הללו. יש צורך למצוא דרכים להשפיע על אנשים כדי שיבינו את הצורך לעבוד בבטחה, ליצור "כללי משחק" כאלה שבתוכם יועיל לאדם לעמוד בתקנות שנקבעו. והוא צריך להרגיש את ההשפעה הזו ישירות בתהליך של כל פעילות העבודה.

רק אז קידום אורח חיים בטוח יכול להוביל להצלחה. למעשה, אנחנו מדברים על היווצרות תרבות חדשה של ניהול הגנת העבודה.

נדבר על זה להלן, אבל קודם נעשה סטייה.

באופן קונבנציונלי, הדרגות של מדינות המאפיינות את הרמה המקצועית, המאפיינים האישיים והיחס של העובדים לביצוע תפקידיהם מוצגות בשני צירים קואורדינטות: "רוצה - לא רוצה", "יכול - לא יכול" לעבוד בצורה פרודוקטיבית:

עם זאת, יש לציין כי יכולת ורצון לעבוד, משמעו קודם כל עבודה לא רק פרודוקטיבית, אלא גם בטוחה, עם איכות ותרבות עבודה גבוהה. על בסיס זה, המשימה היא להעביר עובדים (א) מהקטגוריות "לא רוצה" ו"לא יכול" לקטגוריה "רוצה" ו"יכול" (רביע 1) על סמך מניעים מתאימים. איך לעשות זאת תלוי ברביע שבו עובדים מסוימים ממוקמים מבחינת תכונותיהם המקצועיות והאישיות. זה מוצג בצורה ברורה למדי באיור וניתן לעשות זאת רק עבור קטגוריות עובדים המשתייכות לרביע השני והרביעי. ביצוע אמצעים כלשהם עבור עובדי הרביע השלישי, ככל הנראה, אינו מועיל, יש להמליץ ​​להם על כיוון מקצועי מחדש.

על מנת לקבוע את הכיוונים העיקריים שבהם יש לבצע את הפעילות של שירותי ההנהלה וההגנה על עובדים במפעל, כדי להציע לאדם תמריצים מסוימים, יש צורך להבין אילו מניעים או מערכת מניעים עומדים בבסיס פעילותו ותחומי העניין שלו.

יחד עם זאת, לא יכולה להיות מערכת תמריצים שתניע את כל העובדים באופן שווה. מערכת התמריצים חייבת להיות מותאמת אישית, מינון קפדני ומפותח עבור כל אדם או קבוצה ספציפית של אנשים עם צרכים דומיננטיים דומים, או שהמערכת הכוללת חייבת להיות אינדיבידואלית. לכן, ניטור הצרכים הדומיננטיים של הצוות הוא תנאי הכרחי לתפקוד מנגנון המוטיבציה. על סמך זה, ניתן לקבוע את סוגי תגמולי התמריצים. הם יכולים להיות חומריים, מוסריים, משמעותיים חברתית, מוסריים ופסיכולוגיים.

ככלל, כל סוגי המניעים מחולקים פנימיים וחיצוניים. תגמול פנימי הוא הסיפוק שאדם מקבל כתוצאה מביצוע פעולות מסוימות (מעצם תהליך העבודה, מימוש עצמי). תגמולים חיצוניים הם הטבות הכוללות תוספת שכר, קידום וכו' מוטיבציה מקצועית להגנת העבודה

עוצמתו של מניע נקבעת לפי מידת המשמעות המתאימה לצורך של אדם; בתורו, עוצמת הפעילות ותוצאתה תלויות בעוצמת המניע. פעילות ללא מניע או עם מניע חלש או שאינה מתבצעת כלל, או שהיא מתבררת כלא יציבה ביותר. מימושו של מניע מסוים מוביל להצבת מטרה ספציפית.

לעניין זה, מעניינות תוצאות סקר שערך המחבר בין עובדי נמל איליצ'בסק על משמעותם של סוגי מניעים שונים עבורם על מנת לאבחן את המוטיבציה לפעילות מקצועית בכלל ולהגנת העבודה בפרט. ראיינו 116 עובדים בעלי אוריינטציות מקצועיות שונות, כישורי גיל (גיל ממוצע הוא כ-46 שנים) וניסיון תעסוקתי המרכיבים את קטגוריית מארגני העבודה (מנהלי עבודה, מנהלי עבודה, מכונאים, מחסנים, עובדי סוור).

הסקר נערך על פי המתודולוגיה של ק.זמפיר במודיפיקציה של א.א. רין, המבוססת על תפיסת הנעה חיצונית ופנימית של כוח אדם. אינדיקטור החומרה (המשמעות) של כל אחד משבעת סוגי המניעים הוערך בסולם של 5 נקודות.

סוגי המניעים הבאים נכללו לניתוח והערכה בסקר:

1) רווחי כסף;

2) רצון לקידום;

3) הרצון להימנע מביקורת מצד מנהלים או עמיתים;

4) הרצון להימנע מעונשים או צרות אפשריים;

5) הצורך להשיג יוקרה חברתית וכבוד מאחרים;

6) שביעות רצון מהתהליך עצמו ומתוצאת העבודה;

7) האפשרות למימוש עצמי שלם ביותר בפעילות מסוימת זו.

הקטגוריות הבאות אומצו להערכת חשיבות (משמעות) של מניעים:

בצורה מאוד קטנה (נקודה אחת);

במידה מועטה (2 נקודות);

במידה קטנה, אבל גם במידה רבה (3 נקודות);

במידה רבה יותר (4 נקודות);

במידה רבה מאוד (5 נקודות)

אם נשווה את ההערכות המתקבלות של מניע נפרד - רווחים כספיים מבחינת חשיבותו, אז מסתבר שהעובדים שזה חשוב להם הם כמעט פי שניים מאלה שזה לא חשוב להם.

ועדיין, השוואה של משמעות המניעים מבחינת הערכים האבסולוטיים של מספר הדירוגים שהתקבלו מלמדת כי עבור העובדים תפקיד הגדול ביותר הוא מניעי שביעות הרצון מהתהליך ומתוצאת העבודה - 86 דירוגים ו- אפשרות למימוש עצמי - 72 דירוגים. ככל הנראה, עבור צוות העובדים, יישור זה יהיה שונה.

בהתבסס על התוצאות שהתקבלו, נקבעו אינדיקטורים של מוטיבציה פנימית (IM), מוטיבציה חיצונית חיובית (EPM) ומוטיבציה שלילית חיצונית (VOM).

הם מרכיבים:

· המדד של VM, כאשר הפעילות עצמה חשובה לפרט, הוא 3.82 נקודות;

· המדד של VPM הוא 3.25 נקודות, כלומר כאשר המוטיבציה מבוססת על הרצון לספק צרכים אחרים שהם חיצוניים ביחס לתוכן הפעילות עצמה (מניעים של יוקרה חברתית, שכר וכו');

· מחוון PTO - 3.35 נקודות, כלומר כאשר המוטיבציה מבוססת על הרצון להימנע מביקורת או עונש מצד עמיתים ומנהלים.

שני סוגי השילובים הבאים נחשבים למכלול המוטיבציוני הטוב, האופטימלי:

VM > VPM > PTO ו-VM = VPM > PTO.

תסביך המוטיבציה הגרוע ביותר הוא הסוג:

PTO > VPM > VM.

במקרה שלנו, המדד למוטיבציה פנימית התברר כגדול יותר מהאינדיקטור למוטיבציה שלילית חיצונית, שבתורו גדול מהמדד למוטיבציה חיובית חיצונית:

VM > PTO > VPM.

זה מצביע על כך שהקטגוריות של מוטיבציה פנימית שולטות על מניעים אחרים, והגורם הקובע הוא לא תמיד השכר (אם כי זה די חשוב לקטגוריות מסוימות של עובדים), אלא תמריצים חברתיים אחרים, אך לא הרצון להימנע מביקורת או עונש.

בנוסף, נערך סקר נוסף, בו השתתפו 56 אנשים על מנת לדרג כמעט את אותם מניעים (ההבדל היחיד הוא ששולבו עמדות 3 ו-4).

אם לשפוט לפי הערך הגבוה ביותר (24 דירוגים), המקום הראשון בין המניעים החשובים ביותר עדיין תפוס על ידי רווחי כסף.

בהשוואה בין הסקר הראשון והשני, אנו יכולים להסיק שבתהליך הפעילות אנשים מונחים לא רק על ידי אינטרסים מהותיים, אלא גם על ידי תמריצים לא חומריים. המסקנות שהתקבלו מאפשרות למקד את מנגנון המוטיבציה.

על בסיס עקרונות אלו פותחו תקנות מנגנון הסדרת מוטיבציה של הגנת העבודה, אשר קבעו מצד אחד את נוהל התמריצים (עידוד) לתוצאות חיוביות וסיוע אקטיבי בפתרון בעיות הגנת העבודה, ומצד שני. יד, אימוץ אמצעים להשפעה על אי עמידה בדרישות רגולטוריות, חובות עבודה ופעילויות, למען המצב הלא משביע רצון של הגנת העבודה.

תמריצים שונים בעלי אופי חברתי, חומרי ולא חומרי, כמו גם אמצעים משמעתיים וסנקציות מהותיות בגין הפרות של דרישות חוקיות או רגולטוריות אחרות, שימשו כשיטות להסדרת מוטיבציה.

רשימת מקורות בשימוש

1. ביכין ו"ב, מלינין ס"ו. קיצוב עבודה: ספר לימוד./ אד. אודגובה יו.ג. - מ.: הוצאת "בחינה", 2003.

מתארח ב- Allbest.ru

...

מסמכים דומים

חיזוק תפקידו של האיגוד המקצועי בתחום הגנת העבודה במפעל. מבנה האיגודים המקצועיים של הארגון, המדווחים על פעילות הבקרה שלהם ליישום עקרונות ההסדרה הקיבוצית-חוזית של יחסי חברה ועבודה בתחום הגנת העבודה.

דוח, נוסף 30/04/2011


פיתוח מערכות מוטיבציה, תיאוריות מודרניותמוֹטִיבָצִיָה. ניתוח הפעילות של PRUE "MMZ על שם S.I. Vavilov". הערכת ארגון העבודה ו שכר, הרכב כוח אדם, כלכלי ו מפרט טכניהפקה. אופטימיזציה של הגנת העבודה.

עבודת גמר, נוספה 09/11/2009


אלגוריתם הנעה של עבודה איכותית. המחלקה לניהול כוח אדם. ניתוח יעילות מנגנון המוטיבציה. סוגי ומערכת הנעה לעבודה איכותית, הליך יישומם, בקרה על יישום סוגי ההנעה המיושמים.

דוח, נוסף 05/08/2009


מהות והיווצרות מניעי עבודה. תיאור קצר שלתורת המוטיבציה של אברהם מאסלו. מתאם בין שביעות רצון בעבודה לבין פריון עבודה לפי הרצברג. ניתוח השוואתימודלים של מוטיבציה לעבודה בדוגמה של יפן וארה"ב.

עבודת קודש, נוספה 29/01/2013


מהות המושג ומרכיבי המפתח של תהליך המוטיבציה של פעילות העבודה; תוכן עיקרי ו תיאוריות תהליךהמניעים והמאפיינים שלהם. ניתוח, הערכה ושיפור מערכת הנעת כוח אדם של CJSC "Company" Vega ".

עבודת קודש, נוספה 08/12/2011


מוטיבציה גבוהה לצוות כאחד מה תנאים חיונייםהצלחת הארגון. מאפיינים כללייםסוגי פעילויות של OSB "Bryansk Post Office 50 OPS", היכרות עם התכונות של מערכת הנעת כוח אדם. התחשבות בסכימה של תהליך המוטיבציה.

עבודת קודש, התווספה 20/08/2015


תיאוריות של מוטיבציה לעבודה. מחקר של מערכת המוטיבציה לעבודה המשמשת ב-JSC "FOP מס' 2". מחקר של מוטיבציה לעבודה של עובדים לפי שיטת תצפית ושיטת בדיקה. המלצות לשיפור המוטיבציה לעבודה במפעל JSC.

עבודת קודש, נוספה 26/05/2007


תיאוריות בסיסיות של מוטיבציה. מושג המוטיבציה בניהול. מאפייני הייצור והפעילות הכלכלית של LLC "חברת הקונדיטוריה Altai". מערכת ניהול ותנאי עבודה של אנשי הארגון. שיטות להנעת עבודה. יישום תוכנית NCE.

עבודת גמר, נוספה 20.02.2011


המאפיינים העיקריים של המוטיבציה של עובדי מדינה. העקרונות הבסיסיים של ניהול המבטיחים את צמיחת פריון העבודה על פי G. Emerson. מבנה המניעים של עובדי ציבור. המרכיבים העיקריים של התנהגות המוטיבציה של הצוות.

עבודת קודש, נוספה 19/10/2011


לימוד היסודות התיאורטיים והמתודולוגיים של ניהול מוטיבציה בעבודה. תפקיד השכר במערכת המוטיבציה לעבודה. טכנולוגיות מודרניות לא חומריות של מוטיבציה וגירוי של עבודה. מאפיין משאבי עבודה GUP RO "Dubovskoye DRSU".