ניסיון זר בניהול כוח אדם (מודל אמריקאי ויפני). מודל אמריקאי של ניהול כוח אדם: שיטות ותכונות

100 רבונוס הזמנה ראשונה

בחר את סוג העבודה עבודה בקורסתקציר עבודת מאסטר דוח על תרגול מאמר דוח סקירת עבודת מבחן מונוגרפיה פתרון בעיות תוכנית עסקית תשובות לשאלות עבודה יצירתית חיבור ציור קומפוזיציות תרגום מצגות הקלדה אחר הגדלת ייחודו של הטקסט עבודת הגמר של המועמד עבודת מעבדה עזרה מקוונת

בקשו מחיר

קריטריונים לארגון העבודה	פילוסופיה של ניהול כוח אדם
	יַפָּנִית	אֲמֶרִיקָאִי
ארגונים	הַרמוֹנִיָה	יְעִילוּת
יחס לעבודה	העיקר הוא מילוי החובות	העיקר הוא יישום המשימות
תַחֲרוּת	כמעט אף פעם
ערבויות עבור עוֹבֵד	גבוה (השכרה לכל החיים)
קבלת החלטות	למטה למעלה	מלמעלה למטה
האצלת סמכויות	במקרים נדירים	מְשׁוּתָף
יחסים עם כפיפים	מִשׁפָּחָה	רִשְׁמִי
שיטת הגיוס	לאחר סיום הלימודים	לפי תכונות עסקיות
שכר	תלוי בניסיון	תלוי בתוצאות

הפילוסופיה האמריקאית של ניהול כוח אדם בנויה על מסורות התחרות ועידוד האינדיבידואליזם של העובדים וממוקדת בבירור ברווח של החברה, שבשוויו תלויה הכנסתו האישית של העובד. הוא מאופיין ב: הגדרה ברורה של יעדים ויעדים, תגמול גבוה לצוות, קידום ערכי צרכנים. זה משקף את הרמה הגבוהה של הדמוקרטיה בחברה, ערבויות חברתיות.

הפילוסופיה היפנית של ניהול כוח אדם מבוססת על מסורות של כבוד לזקן, קולקטיביזם, הסכמה אוניברסלית, נימוס ופטרנליזם. תורת יחסי האנוש גוברת כאן. הוא מאופיין ב: מסירות לאידיאלים של החברה, העסקה לכל החיים ב חברות גדולות, רוטציה מתמדת של כוח אדם, יצירת תנאים לעבודה קולקטיבית יעילה.

אמריקה

גיוס

קריטריונים כלליים לגיוס הם השכלה, ניסיון מעשיעבודה, התאמה פסיכולוגית, יכולת עבודה בצוות, ממונים אנשי צוות מובילים בחברה.

תנאי עבודה

מעבר לצורות גמישות של שכר;

שילוב מהנדסים, מדענים ועובדי ייצור לצוותים מקצה לקצה (מתכנון לייצור מוצרים) - עיצוב וקבוצות יעד.

חברות אמריקאיות המשתמשות בעקרונות גיוס מסורתיים מתמקדות בידע ובמיומנויות מיוחדות.

חברות מונחות על ידי התמחות צרה של מנהלים, מהנדסים ומדענים. ככלל, מומחים אמריקאים הם אנשי מקצוע בתחום ידע מצומצם, ולכן קידומם בהיררכיית הניהול מתרחש רק אנכית, מה שאומר, למשל, כי איש כספים יעשה קריירה רק בתחום זה.

עם הגיוס, כל המועמדים נבדקים לזיהוי הכשרה מקצועית. בדרך כלל, כל חברה מפתחת קריטריונים משלה לבחירה ואת הליך העסקת עובדים. לאחר הגיוס, מתבצע הליך חניכה, כאשר העובד מתוודע לתפקידיו על פי הנחיות המתאימות להתמחותו המצומצמת, לפעילות החברה כולה ולמבנה הארגוני שלה.

בחברות אמריקאיות, פיטורי עובדים, לרבות מנהלים, מלווה תמיד בשורה של טכניקות הערכה וחינוכיות, למעט מצבים קיצוניים (גניבה, הונאה, התנהלות הפרת סדר ברורה). כל עובד נבדק פעם או פעמיים בשנה. תוצאות ההערכה נדונות על ידי העובדים והבוס שלהם ונחתמות על ידם. יש בהם רשימת ליקויים בעבודה ודרכים לסילוקם, וכן, במידת הצורך, אזהרה על פיטורים או שהמשך קביעות תלוי בשיפור בעבודה.

ההחלטה הסופית על פיטורי עובד מתקבלת על ידי מנהל שניים או שלושה דרגים מעל הממונה הישיר. אם המפוטר הוא חבר באיגוד מקצועי, אזי הסיבות לפיטורין נדונות עם נציגי האיגוד המקצועי בהתאם להסכם העבודה.

יפן

ליפן יש פרטים משלה בניהול כוח אדם, המבוסס על התכונות הבאות: העסקת עובדים לכל החיים או לתקופה ארוכה; עלייה בשכר עם הוותק; השתתפות עובדים באיגודים מקצועיים שנוצרים בחברה.

ניתן להבחין בין העקרונות הבסיסיים הבאים של סוג הניהול היפני:

שזירת אינטרסים ותחומי חיים של פירמות ועובדים, תלות גבוהה של העובד במשרדו, מתן ערבויות והטבות סוציאליות משמעותיות לו בתמורה לנאמנות לפירמה ולנכונות להגן על האינטרסים שלה;

העדיפות של ההתחלה הקולקטיבית על פני הפרט, עידוד שיתוף הפעולה של אנשים בתוך החברה, בתוך סוג אחרקבוצות קטנות, אווירה של שוויון בין עובדים ללא קשר לתפקידיהם;

לפיכך, מערך ניהול כוח האדם ביפן מרמז על ערבויות העסקה, הכשרת עובדים חדשים, תגמול בהתאם למשך השירות ומערכת שכר גמישה.

ביטחון תעסוקתי מסופק ביפן במידה מסוימת על ידי מערכת של העסקה לכל החיים, הנמשכת לעובדים עד שהגיעו לגיל 55-60. מערכת זו מכסה כ-25-30% מהעובדים היפנים המועסקים בחברות גדולות. עם זאת, במקרה של הרעה במצב הפיננסי, חברות יפניות עדיין מבצעות פיטורים; אין מסמכים רשמיים בנוגע לביטחון תעסוקתי.

בחברות יפניות, הם סבורים שהמנהל צריך להיות מומחה המסוגל לעבוד בכל חלק של החברה. לכן, בעת שיפור הכישורים, בוחר ראש מחלקה או משנה לפיתוח תחום פעילות חדש בו לא עבד קודם לכן.

חברות משתמשות בשילוב המקצועות כקריטריון, יכולת עבודה בצוות, הבנת חשיבות עבודתם למען מטרה משותפת, יכולת לפתור בעיות ייצור, לקשר בין פתרון משימות שונות, לכתוב הערות מוסמכות ולצייר גרפים.

מועמדים עוברים בדרך כלל מבחן מקדים של יכולתם לעבוד בצוותים חצי אוטונומיים.

ברוב המשרדים, העסקה כרוכה בהיכרות עם העובד עם תיאור התפקידים, הזכויות והחובות המיועדים לתפקיד.

הגיוס מתחיל לאחר אישור הצעות לתפקיד חדש על ידי ההנהלה הבכירה. מחלקת כוח אדם מסייעת לראש המחלקה בה מתפרסם המשרה בבחירת מועמדים לעובדים. לרוב הוא מכין רשימה קצרה של מועמדים המתאימים לתפקיד. בחלק מהפירמות, חובה לכלול ברשימת המועמדים עובדים של מחלקות אחרות במשרדם. גיוס מועמדים מבחוץ מתבצע באמצעות פרסום, קשרים אישיים, משרדי תעסוקה מקצועיים עם מאגרי מידע אלקטרוניים. מועמדים ברשימה עוברים בדרך כלל סדרה של ראיונות עם מנהלים עתידיים (שתיים או שלוש רמות למעלה), עמיתים ובמידת הצורך גם כפופים. תוצאות הראיון מסוכמות ומשולבות בהמלצות. הבחירה הסופית נעשית על ידי הממונה הישיר.

הבסיס של מערכת ניהול כוח האדם האמריקאית הוא עקרון האינדיבידואליזם, שעלה בחברה האמריקאית במאות ה-18-19, כאשר מאות אלפי מהגרים הגיעו לארץ, תוך הפרת ארצם, תרבותם ושפתם. בתהליך פיתוח שטחים עצומים, האמריקאים פיתחו תכונות לאומיות כמו יוזמה ואינדיבידואליזם. לכן, בארה"ב, חברות בתהליך הגיוס שלהן מנסות לגייס אנשים מבריקים שמסוגלים לקבל באופן עצמאי רעיונות מקוריים ולעיתים מבריקים שמובילים לתוצאות חיוביות.

מנהלי כל הדרגים של ניהול כוח אדם בארה"ב כוללים כל עובד שכדי למלא את המשימות המוטלות עליו, מארגן, מתאם ושולט בעבודתם של אחרים. ניהול כוח אדם בארגונים וארגונים כולל את תחומי הפעילות הבאים הקשורים זה בזה: גיוס, בחירת מועמדים, גודל שכרומערכות שירותים, הכוונה תעסוקתית והתאמה חברתית של עובדים, הכשרת עובדים, הערכת פעילות עבודתם, העברת קריירה, הכשרת אנשי ניהול, הערכת עבודת מנהלים ומומחים, שירותי ניהול כוח אדם ואחרים.

מגמות בפיתוח מערכות ניהול כוח אדם בארצות הברית. תאגידים אמריקאים מתמודדים כעת עם מספר בעיות המתעוררות בתחום ניהול משאבי אנוש. קודם כל, מדובר בתאגידים רב לאומיים גדולים (MNCs). שפה, מנהגים והפרשי גיל הופכים לבעיות נפוצות יותר, ויש סימנים להתגברות הסכסוכים בין העובדים בעתיד. כידוע, לאקלים הפסיכולוגי-חברתי של הצוות יש השפעה ניכרת על העלייה בפריון העבודה.

לכן, באמריקה, שבה הכלכלה מבוססת על MNCs, המשימות של ניהול משאבי אנוש כוללות פיתוח מנגנונים שיסייעו לעבודה רב-תרבותית של יחידים. יש להפנות גם את ההתאקלמות למנגנונים כאלה. קבוצות שונותזה לזה, למצוא דרכים לבנות צוותים מגובשים ובכך לפתור קונפליקטים. חברות כמו Amadeus Global Travel Distribution, Mars ו- Hewlett-Packard מתמודדות עם האתגר של גיוס עובדים במדינות זרות שבהן יש להן סניפים. עבור תאגידים, מדובר באספקה ​​מוכנה של עובדים מיומנים הבקיאים בשפה ובמנהגים של מדינת מולדתם. גיוס שכזה יש צד הפוך. מכיוון שאישויות אלו באות מרקעים שונים ומעורבבות יחדיו, ישנה אפקט של למידה יתרה, כלומר, על ידי עבודה צמודה זו עם זו, האישיים הופכים מודעים באופן לא פורמלי לחלוקות הקיימות בינם לבין תרבויותיהם. חברת מאדים, למשל, בונה על פיתוח בלתי פורמלי כזה, ומספקת הכשרה רשמית המתמקדת ב"חילוקי הדעות הגדולים" שמובילים לבעיות.

חוקרים אמריקאים מדגישים גם בעיה נוספת בניהול משאבי אנוש - גיוון. כוח עבודה. לפני ארבעים שנה בארה"ב, ניהול משאבי אנוש היה הרבה יותר קל מכיוון שכוח העבודה היה זהה להפליא - בעיקר אזרחי ארה"ב. מכיוון שעובדים אלו היו הומוגניים, העבודה עם הצוות הייתה פשוטה יחסית. העסקת עובדים אלה בוצעה בקנה מידה אזורי מקומי, אלא אם כן, העובדים החדשים היו קשורים לעובדים המועסקים. עובדים אלה חלקו את אותם תחומי עניין וצרכים, ולכן זו הייתה האחריות של משאבי אנוש לענות עליהם, להעסיק אותם, ליידע אותם על תוכנית ההטבות הסטנדרטית ולתזמן את מסיבת חג המולד השנתית של החברה.

שינויים רבים חלו מאז 1960 עם המעבר לחקיקה הפדרלית האוסרת אפליה בעבודה. תעסוקה המבוססת על חוקים כאלה אפשרה למועמדים קטינים ולנשים לקבל עבודה. שתי הקבוצות הללו הפכו מאז לחלק הצומח ביותר בכוח העבודה; ועמידה בצרכיהם הפכה לחובה דחופה עבור מנהלי משאבי אנוש. בשלב זה, שיעור הילודה בארצות הברית החל לרדת. וככל שתהליך הגלובליזציה נעשה ברור יותר, גולים היספנים, אסייתים ואחרים עברו לארה"ב וחיפשו עבודה.

בעיה אפשרית היא גם הדיכוטומיה שעלולה להתקיים בין עובדים צעירים למבוגרים. באופן כללי, לעובדים מבוגרים (כתוצאה משנות השפל שלאחר המלחמה) יש מורל עבודה חזק יותר, כלומר גיל העובדים ראוי להתחשבות רבה יותר בארגון. הראיות הן שעובדים מבוגרים מעורבים יותר בעבודתם, בעלי מוטיבציה פנימית, שביעות רצון גבוהה יותר בעבודה, ומחויבים יותר לארגון. בדרך כלל הזכות לעבוד מופנית למישהו צעיר בהרבה שלא מעריך את המאמץ. זהו הנושא המרכזי בניהול משאבי אנוש.

יחד עם זאת, רמת המיומנות של כוח העבודה בשכר נמוך בחו"ל מגבילה את רשימת משרות ההייטק עבור חברות MNE בארה"ב.

כיום, כלכלת ארה"ב היא בעיקרה במגזר השירותים, לא בייצור. 80% מהעובדים מועסקים כיום במגזר השירותים. כוח העבודה החדש פשוט אינו מוכן כראוי. בוגרי תיכון לעיתים חסרים את רמת הידע הנדרשת לביצוע עבודות הייטק מודרניות. ניו יורק טלפון מסנן את כל המועמדים שלה לקבלת כישורים בסיסיים. הציון הממוצע של תעודות נלקח בחשבון. בשנת 1992 דיווחה החברה כי יותר מ-57,000 אנשים ניגשו לבחינה, הכוללת קריאה, מתמטיקה והיגיון. רק 2100 מועמדים עברו את המבחן, פחות מ-4% מהסך הכל.

עבור תחום ניהול משאבי אנוש, הבעיה לא הופכת לפשוטה יותר. חוסר הסמכה מתורגם להפסדים משמעותיים לארגון עקב עבודה באיכות ירודה ותפוקה נמוכה יותר, עלייה בתאונות עבודה ותלונות לקוחות. הפסדים מגיעים למיליארדי דולרים. זו הבעיה העיקרית שצריך לפתור. תיקון אנאלפביתיות תפקודית דורש השקעה משמעותית של משאבי החברה ומעורבות של גורמים ממשלתיים. משאבי אנוש הפכו למוקד למתן חינוך מתקן. אבל תוכניות כאלה לא נראות זולות. ההערכה היא שחלק ניכר מ-80 מיליארד הדולרים הנוכחיים שמוציאים מדי שנה על חינוך צריך להיות מופנה לעזרה לאלפביתים שעלולים לקרוא. למעשה, חברת הרכב פורד מוציאה כיום יותר מ-200 מיליון דולר. בחינוך מתקן.

באופן כללי, ב מערכת אמריקאיתחברות ניהול כוח אדם מספקות שאלונים וסוגים שונים של מבחנים בכל הרמות - החל מגיוס ועד קידום מכירות דרך הדרגות. מדובר במחקרים סוציומטריים שונים, מבחנים לזיהוי סמים וכדומה. למשל, בעת שכירת נציגי מכירות, אנשי מכירות נודדים ומנהלים בדרגים נמוכים יותר, הבדיקות בחברות אמריקאיות מכוונות בעיקר לקביעת יו, זיהוי תכונות אישיות, יכולת לפתור קונפליקטים בייצור ובעיות לוגיסטיות. במקרה של תוצאות חיוביות של הסקר (ככלל, 70-90% מהתשובות הנכונות), המועמדים עוברים ראיון אישי עם מעסיקים. יחד עם זאת, חשוב מאוד להרשים את עובדי החברה (גם ההשפעה הפסיכולוגית החיצונית נלקחת בחשבון: התנהגות, לבוש, חברותיות), לעורר ביטחון ולהפגין יוזמה.

חלק מהחברות מסתכלות בחיוב על השאפתנות של המועמדים, לוקחות בחשבון עמידות ללחץ, בריאות וניסיון מסוים בתחום הפעילות של המשרה הפנויה. וכמעט כל החברות האמריקאיות מנסות לגייס אנשים עם צורת חשיבה מחוץ לקופסה, המסוגלים לקבל החלטות ניהוליות עצמאיות או להציג רעיונות חדשניים המועילים לחברה ותורמים ליציבות בשוק ובמאבק במתחרים. .

מערכת ניהול כוח אדם יפנית בסניפים בחו"ל

אחד מהמאוד מערכות יעילותההנהלה ברחבי העולם הכירה במודל היפני – או ניהול עם פנים אנושיות. במדינה ענייה במשאבי טבע, מוסר השכל מטופח באופן מסורתי: "העושר שלנו הוא משאבי אנוש". כאן הם מנסים ליצור תנאים לשימוש היעיל ביותר שלהם. החיים בתנאים אקלימיים וטבעיים-גיאוגרפיים קשים פיתחו משמעת וחריצות ביפנים במשך מאות שנים. מודל הניהול היפני מבוסס על הפילוסופיה: "כולנו משפחה אחת". המשימה החשובה ביותר היא ליצור קשרים תקינים עם העובדים, ליצור יחס לתאגיד כמו למשפחה, לגבש הבנה שגם עובדים וגם מנהלים עובדים באותה משפחה ועבור אותה משפחה.

הכשרה ביפן היא חלק בלתי נפרד מהמערכת הכללית של יחסי העבודה. מערכת "ניהול הידע" הפכה לאחרונה לליבה של ארגון תהליך הייצור ופיתוח הפוטנציאל היצירתי של חברות יפניות. משמעות המונח הזה היא הפיכת החברה למערכת למידה עצמית, תוך שימוש ביכולותיה כמעבדות מצוינות ושיתוף כל הצוות בתהליך החיפוש והגילוי. כדי להגביר את גמישות הייצור ורגישותו לשינויים במצב בשוק, חברות יפניות משתמשות רבות במערכת ה"קונבן" - מערך משוב בין צרכני המוצרים ליוצריהם. שינויים בדרישות הצרכנים מועברים באופן מיידי לתחילת השרשרת הטכנולוגית ומיושמים באופן מיידי ללא הפסקת עבודה.

הניסיון היפני בניהול בתעשייה גמיש מאוד, טכנולוגיות חדשות, אפילו מחו"ל, בתוקף סיבות שונותשלא מצאו יישום במולדתם, הוכנסו בהצלחה לייצור היפני. אבל ליפן יש גם עלויות: צעירים רבים פשוט לא יכולים לעמוד בקצב החיים המוכתב על ידי חברה מודרנית, וסובלים נפשית ופיזית מהעלייה בקצב העבודה.

צוות ההנהלה סניף בחו"ל

תפיסות מודרניות של מערכות ניהול כוח אדם מבוססות על שניהם גישות מדעיותניהול, ועל תיאוריות של פסיכולוגיה ואינטראקציה תקשורתית בין אנשים. הבסיס לתפיסת ניהול כוח אדם בתנאים מודרניים הוא התפקיד ההולך וגובר של אישיותו של העובד, הידע שלו, המוטיבציה שלו, יכולתו לגבש ולכוון אותם להשגת מטרות.

המערכת האמריקאית של ניהול כוח אדם באה לידי ביטוי, קודם כל, בכך שעבור ארצות הברית ניהול כוח אדם הוא מקצוע מיוחד, מלאכה ואומנות הנלמדת במוסדות חינוך רבים, ותהליך הלמידה שאינו מפסיק. מאפיין אופייני של בית הספר לניהול בארה"ב הפך לעובדה שמקום משמעותי תופס על ידי שכבה של "גנרליסטים", כלומר. ביצוע תפקידים כלליים של מנהלים כלליים, מוכשרים בטכנולוגיה ובכלכלה, בייצור ובפעילות השוק וכו'. בתהליך ניהול כוח אדם נעשה שימוש במבנים ארגוניים שונים הדורשים גמישות וסיבולת פסיכולוגית מהמנהלים, במיוחד בדרגים הגבוהים והבינוניים של ניהול כוח אדם. בנוסף, במערכת הבחירה, ההערכה, התמריצים והקידום של כוח אדם בארה"ב, נפוצה הרבה יותר גישה פרטנית לכל מנהל ומומחה (בניגוד למדינות אחרות). בליאצקי נ.פ. ניהול כוח אדם. - M.: Modern School, 2010. - 448 עמ'.

כמעט בכל הארגונים האמריקאים, הדגש העיקרי הוא על עמדותיו הפסיכולוגיות של כל עובד אינדיבידואלי על מנת לייצר תחושת מנצח (כזכור, האידיאולוגיה הלאומית כולה בארצות הברית מבוססת על העיקרון של השגת הצלחה אישית). מנהלים בכירים של חברות אמריקאיות מנסים כל הזמן לשמור על אווירה של יריבות לא רשמית בצוות, תוך שימוש בשיטות שונות כדי לעודד תחרות פנימית כזו.

בארה"ב למדו זה מכבר שעבודת ניהול משאבי אנוש צריכה לבוא משימוש בבסיס מחקר רב עוצמה, רשת שירותי ייעוץ ותשתית ניהול מפותחת עם רמת ריכוזיות גבוהה.

לפיכך, החוקרים א.אסלייב וג'י ווקוביץ' מציעים מסקנות מכלילות המאפיינות את הגישה האמריקאית לניהול כוח אדם, המתייחסות למגמות בפיתוח שיטות ניהול משאבי אנוש, ומבוססות על תוצאות מחקר של צוותי חשיבה אמריקאים:

התפתחות ההנדסה והטכנולוגיה היא גורם חשוב המשפיע על שיעורי התעסוקה. אם טכנולוגיות חדשות מעוררות צמצום בצוות, אזי יוצעו דרישות הכשרה גבוהות יותר עבור כוח אדם חדש ונותר. מנהל כוח האדם במקרה זה נועד להניע עובדים לשפר את כישוריהם;

ברוב הארגונים, יש ניידות עובדים מוגברת. לרוב, בקרב העובדים הקבועים שוררים כוח אדם בעל כישורים גבוהים עם שכר גבוה. עובדים זמניים הם כוח אדם בעל כישורים נמוכים הנשכרים בהתאם להיקפי הייצור;

במקרה של הגברת רמת האוטומציה של ייצור החברה, יש צורך שניהול כוח אדם יעורר את העובדים בצורה היעילה ביותר לרכוש ידע, כישורים חדשים ולשפר את רמת ההכשרה שלהם. אחרת, חידושים עלולים להיות לא פרודוקטיביים בשל הירידה ברמת המקצועיות של הצוות;

יש שילוב של חובות ורמות הכשרה של עובדים, מנהלים וכפופים כאחד. למשל, מהנדס יכול לשלב תפקיד של מנהל חנות או יחידת ייצור שבה הוא עובד;

בקשר עם שילוב תחומי האחריות, מנהלים בדרגים נמוכים יותר המפקחים ישירות על עבודת הכפופים לוקחים על עצמם את תפקידי ניהול כוח אדם להכשרה והשתלמויות. יחד עם זאת, יש להם מוטיבציה לנהל כוח אדם כלכלית ולשמש כמדריכים ויועצים. לפיכך, האחריות הקולקטיבית לניהול כוח אדם גדלה מעט במפעלים אמריקאים אינדיבידואליסטים;

מגמות חדשות בשכר צצות – השכר עולה בהתאם לניסיון, רמת המיומנות וההשכלה העצמית של העובד, מיומנותו, ולא רק בהתאם לכמות העבודה שבוצעה;

המבנה הארגוני, בנוסף לגמישות, הוא רב תכליתי - הוא בנוי על עיקרון של היררכיה של קבלת החלטות ניהוליות, ולא על בסיס מבנה שיבוץ היחידות הפונקציונליות של החברה. במקרה זה, תפקיד חשוב הוא שיחק על ידי מה שנקרא. קבוצות עבודה;

הארגון מחדש של ניהול כוח האדם מתבצע יחד עם שינויים ייצור וארגוניים. זה חל על תקופות הפעילות של ציוד חדש, שינויים בקו המוצרים, חידושים בתחום שיפור מאפייני האיכות של מוצרים, למשל, שימוש בחומרים חדשים, הכנסת טכנולוגיות ייצור חדשות. יחד עם זאת, ניסיונות להעביר באופן מכניסטי שיטות ניהול חדשות למבנים ארגוניים ארוכי טווח, ככלל, אינם מביאים להצלחה. Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. כלכלה וניהול משאבי אנוש. - מ.: אינפרה-מ, 2013. - 144 עמ'.

גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם בארצות הברית, ככלל, מתבצע על ידי ההנהלה הבכירה של החברות. חברות אמריקאיות פיתחו שתי אסטרטגיות חצי אוטונומיות לניהול כוח אדם, שתחומה משקף את ההבדלים המשפטיים בין קטגוריות העובדים הקיימות במשפט העבודה האמריקאי. ניהול על פי תכנית מפורטת תוך שימוש באמצעים ושיטות מודרניות מתבצע ביחס לצוות ניהולי, מומחים מוסמכים ביותר, המאוחדים תחת השם "צוות אדמיניסטרטיבי". מערכות הניהול של צוות אדמיניסטרטיבי זה, ככלל, מופרדות ארגונית - במשרד הראשי ובמחלקות של החברה, העבודה מתבצעת עם אנשי ניהול ברמות שונות ומומחים, בעוד עם עובדים, עובדים וכוח אדם טכני, ההנהלה המשימות נפתרות על ידי המחלקות הרלוונטיות בארגונים.

אסטרטגיות ניהול לאנשי מינהל בכירים ובינוניים הן המפותחות ביותר במערכת ניהול כוח האדם האמריקאית. חשיבות מיוחדת מיוחסת להכנה שיטתית ולבחירה קפדנית של מועמדים לתפקידי ניהול בכירים. חברות מסוימות מבחינות בהן מבנה ארגונישירותי מטה המספקים עיבוד על בסיס פרטני של מצבים בכל הנוגע לרמת כוח אדם גבוהה ביותר: על בחירתו, הכשרות, הכשרות והשתלמויות, על בניית קריירה הוליסטית. כך, בג'נרל אלקטריקס, מאז 1974, הוצאה מחלקה מכפיפותו של סגן הנשיא לענייני כוח אדם וכפופה ישירות לראש הדירקטוריון, שעובדת רק עם מנהלים בכירים. Burchakova M. ניהול משאבי אנוש בעסקים בינלאומיים // ניהול כוח אדם. 2009. מס' 23. ש' 43-45.

בחברות אמריקאיות, גיוס עובדים כרוך בשלבים הבאים:

היכרות של העובד עם תפקידים, זכויות וחובות עתידיים;

במידה וסוג הפעילות הספציפי שלשמה נקלט העובד אינו נכלל בתכנית השנתית, יש לנמק זאת, להירשם במחלקת כוח אדם על מנת להקים מערך תגמול מתאים. בחירת כוח האדם מתחילה רק לאחר אישור המשרה הפנויה על ידי ההנהלה הבכירה;

מחלקת כוח אדם בה הופיע המשרה הפנוי מסייעת למנהל בבחירת המועמדים. הכנת רשימה קצרה של מועמדים. לעיתים דרישת חובה היא הכללה ברשימת עובדי החברה ממחלקות אחרות;

המועמדים הנכללים ברשימה עוברים מספר ראיונות עם מנהיגיהם העתידיים (בשתיים או שלוש רמות ניהול), עמיתים ובמידת הצורך עם הכפופים להם. כל ראיון נתמך במסקנות ובהמלצות של מנהלים, המשמשות בסיס לקבלת החלטה עבור הממונה הישיר.

פיטורים של עובדים, לרבות מנהלים, אינם נעשים ללא ראיונות של העובדים המפוטרים לקביעת מידת אשמתם או הסיבות לעזיבה, למעט מקרים קיצוניים (גניבה, הפרה בוטה של ​​המשטר הפנימי). כל אחד ממקרי הפיטורים מנותח על ידי מנהלים.

עבודתו של כל עובד מוערכת מעת לעת מפעם אחת עד מספר פעמים בשנה. נוצר מסמך מתאים של המיזם, אשר הן העובד והן המנהלים מתוודעים אליו במהלך הדיון בתוצאות ההערכה. המסמך שנחתם על ידי הכפוף מציין רשימה של שגיאותיו ודרכים לסילוקן. קביעות נוספות בתפקיד עשויה להיות תלויה דווקא במדדים לשיפור איכות העבודה. פיטורי עובד או השעיה ממילוי תפקידו יכולים להתבצע רק על ידי בוס ברמות בודדות הגבוהות מהממונה הישיר על העובד המפוטר. אם האחרון חבר באיגוד מקצועי, אזי הסיבות לפיטורין נדונות עם נציגיה ובהתאם חוזה עבודה(חוֹזֶה). עובד רשאי לערער על החלטת פיטורים ל צו שיפוטיאו במעורבות של ההנהלה הבכירה של המשרד. לפעמים יוזמת הקמת ועדות מיוחדות לסכסוכי עבודה, השוקלת את הבעיות של תלונות עובדים על פיטורים שלא כדין. הוועדה כוללת נציגי ההנהלה והצוות. קיבנוב א.יה. ניהול כוח אדם. - מ.: KnoRus, 2013. - 208 עמ'.

לגבי תפקוד מערכת הערכת כוח אדם, מאפיין חשוב בגישה האמריקנית לניהול כוח אדם הוא העובדה שלבוס הישיר חייב להיות מידע לא רק על הכפופים לו המיידיים, אלא גם על עובדים אשר תופסים כמה רמות נמוכות יותר בהיררכיה הארגונית. מנהל כזה שוקל את הערכות העבודה של כל אחד מהעובדים שניתנו על ידי המנהלים בדרג הנמוך, תוך התחשבות בתגובה שזיהו, בודק ומאשר אותן.

עיקרון זה מאפשר להנהלה הבכירה להבטיח טוב תמיכת מידעכאשר מתייחסים לנושאי ניהול כוח אדם לגבי העובדים המבטיחים ביותר. כתוצאה מכך מושגת ריכוזיות אמיתית של ניהול כוח האדם בארגון.

לפיכך, ישנם שלושה מאפיינים עיקריים של התפתחות הפרקטיקה בתחום ניהול כוח אדם בארצות הברית:

ניהול כוח אדם מבוסס תמיד על התוכניות האסטרטגיות של הארגון (שהיא תכונה דומה לניהול יפני);

יש חישוב מתמיד של האפקטיביות של ניהול משאבי האנוש של הארגון;

הבעיות של הרב-לאומיות של אנשי ארגונים אמריקאים נפתרות על ידי יישום גישה אינדיבידואלית לכל עובד, יצירת תרבות ארגונית המקובלת על כולם, שרלוונטית במיוחד עבור חברות טרנס-לאומיות. Grigoriev L,Yu., Kamenskaya M.V. כוח אדם הוא משאב ייחודי ומקור הצלחה עבור חברה מודרנית // עולם המדידות. 2010. מס' 2. ש' 12-18.

על מנת להבין את השיטות שמציע מודל הניהול האמריקאי צוות, כדאי לך לצלול קצת להיסטוריה.

היסטוריה של התרחשות

התוצאה של המהפכה התעשייתית של המאות ה-17-18 הייתה יצירת חברות מניות, אשר נוהלו לא על ידי אדם אחד, אלא על ידי קבוצת אנשים. בעלי עסקים איבדו יותר ויותר את תפקידם המוביל והוחלפו בקבוצות בעלי מניות. הופיעה צורת בעלות חדשה "מגוונת", שבה בעל המיזם לא היה בעלים אחד, אלא בעלי מניות רבים.

המנהל הבלעדי הוחלף במספר מנהלים מקצועיים שכירים כמנהל הבלעדי. עובדים כאלה הוערכו לפי תוצאות עבודתם, ולא לפי השתייכות לשכבה כזו או אחרת בחברה. אחריות המנהל הייתה בעיקר לפקח על יישום נכון של יעדי הפיתוח הכוללים ומדיניות החברה.

לגבי תפקוד ישיר ופיתוח של חברות, המצב התפתח כך שכל אחת תהליך ייצורעם הזמן, הוא בלט ככיוון עצמאי, שיש לו פונקציות ובעיות משלו. עם התפתחות הכיוון, נוצר צורך אובייקטיבי בשליטה נפרדת. לפיכך, היה צורך לכלול מנהלים מומחים נוספים בכל כיוון בצוות.

מיליוני אנשים במאה התשע-עשרה מחפשים חיים טובים יותרהיגר לאמריקה, וכתוצאה מכך נוצר שוק עבודה ענק. במקביל נמשכה יצירת תעשיות וחברות גדולות. כל הנסיבות הללו הובילו לכך שבתחילת המאה ה-20 הופיע לראשונה בארצות הברית מדע הניהול.

לפיכך, היווצרות ההנהלה האמריקאית התרחשה במספר שלבים בסיסיים עיקריים:

1. הבעלים והמנהל מוצגים באדם אחד.
2. ישנן 2 חברות: בעלי מניות ומנהלים שכירים.

עקרונות יסוד של המודל

המהנדס והחוקר הדרום אמריקאי פ' טיילור הציע מערכת כזו של ארגון עובדים וקשרי ניהול, שחוללה "מהפכה ארגונית" בתחום הניהול.

העקרונות הבסיסיים של המערכת המוצעת שימשו את ג'י פורד, שיישם אותה באופן נרחב בארגונים שלו. הוא בנה מערכת ארגון ייצור המבוססת על רעיונות כמו:

• רמת התמחות גבוהה של עובדים
• ריסוק מירבי של פעולות תהליך טכנולוגי
• מיקום ציוד ומקומות עבודה בהתאם לרצף הפעולות שבוצעו
• הצגת קו מסוע
• המשכיות של תהליך הייצור
• קצב עבודה מקסימלי
• ייצור מוצרים ברמת דיוק גבוהה;
• מזעור התלות של הייצור בגורם האנושי

בדוגמה של לימוד האופן הדרום אמריקאי של ניהול כוח אדם, ההבדלים האופייניים לסוג מסוים של ניהול באים לידי ביטוי בצורה הברורה ביותר.

המדיניות של חברות אמריקאיות ביחס לאיוש מבוססת על עקרונות מסורתיים. הקריטריונים העיקריים לבחירת מומחים בעת גיוס עובדים הוא שיש להם:

• ידע מיוחד הכרחי
• כישורים מקצועיים
• חינוך
• ניסיון עבודה
• המלצות מעבודה קודמת
• תאימות פסיכולוגית

בעת מינוי מנהלים, בנוסף לתכונות המפורטות לעיל, נבדקים המועמדים גם לגבי כישורי ארגון.

תכונות של בחירה תוך התחשבות בכישורים

בחברות אמריקאיות, ככלל, מושם דגש על התמחות מצומצמת של מנהלים, מהנדסים או סוג של מומחים. התוצאה של יישום גישה זו היא שלמומחים עובדים, מנהלים, יש יכולת מספקת רק בתחום ידע צר והם יכולים להתקדם למעלה סולם קריירהרק באזור מסוים. גישה זו מבטיחה תחלופת עובדים נמוכה.

גיוס

גיוס ומשיכת כוח אדם, ככלל, מתבצע באמצעות סוכנויות מיוחדות המבצעות חיפוש כוח אדם נחוץ, כולל על ידי ציד עובדים מחברות דומות פחות מצליחות.

סוכנויות כאלה מודעים היטב לפרטי העבודה של חברות ושולטות בסקטורי שוק שונים. מקורות מידע עבור המצוין סוכנויות גיוסיכול להיות:

• דוחות וחוברות;
• פרסומים בתעשייה;
• דירוגים של המנהלים והעובדים המצליחים ביותר;
• מאמרים, דוחות ופרסומים שונים.

שלבי איוש

• מועמדים פונים לחברה בדרך המצוינת בהודעה לשיחה מקדימה עם המנהל.
• המנהל מרכיב מספר קבוצות של 10-15 אנשים לראיונות נוספים.
• הראיון מתבצע בדרך כלל באמצעות בדיקות או ראיון. בשלב זה, התכונות הבאות של המבקש כפופות להערכה:

1. מראה חיצוני.
2. סגנון תקשורת.
3. התנהגות במצבי לחץ.
4. יציבות רגשית.
5. מוטיבציה התנהגותית.
6. היכולת למצוא שפה הדדיתעם אנשים אחרים.
7. יכולת אינטלקטואלית.
8. מעמד חברתי.

• על סמך תוצאות המעבר בשלב זה, נערכת הערכה ראשונית של התאמה מקצועית.
• על המועמדים לעבור מבחן מחשב.
• המועמדים מתראיינים על ידי פסיכולוג.
• במקרה של סיום מוצלח של שלבי המיון הקודמים, העסקה מתרחשת על ידי כריתת חוזה לשנה, עם תקופת ניסיון של 3 חודשים.
• על סמך תוצאות העבודה בשנה, העובד מועבר לצוות החברה.

כך, נבחנים המועמדים, שבמהלכו נלמדות יכולותיהם ויכולותיהם באופן מקיף.

הליך הקבלה

לאחר הגשת מועמדות לעבודה, העובד החדש מכיר את תחומי אחריותו בעבודה. מאפיין שלב זה הוא שההכשרה מתקיימת במסגרת התמחות צרה ואינה מכילה אינדיקציות למטרות הכלליות של החברה ולתרבות הארגונית שלה.

מתכוננים לחתוך

צמצום או פיטורי כוח אדם, לרבות מנהלים, מלווה תמיד בשורה של פעילויות הערכה וחינוכיות, למעט מצבי חירום כגון גניבה, הפרת תקנות עבודה וכדומה. כמו כן, יש לציין כי הערכת העבודה של כל עובד מתבצע פעמיים בשנה, ולאחר מכן דיון הערכת תוצאות עם ההנהלה.

תוצאות ההערכה השנתית נערכים תוך התחשבות בראייה דו צדדית של התוצאות ודרכי ביטול הליקויים שזוהו, במקרים קיצוניים ניתנת אזהרת פיטורים. יצוין כי ההחלטה הסופית על פיטורי עובד מסוים מתקבלת ברמת הראש, הגבוהה בכמה סדרי גודל מזו הישירה.

במקרה של פיטורי עובד החבר באיגוד מקצועי, יש להסכים על החלטה כזו עם נציגי האיגוד המקצועי בהתאם לנורמות הסכם העבודה החתום.

ערעור על דחיה

עובד יכול לערער על החלטת הפיטורים בעמלות מיוחדות הקיימות בכל חברה. ועדות כאלה כוללות הן את נציגי המינהל והן את נציגי קולקטיב העבודה.

מערכת תשלום

המודל הנחשב של ניהול כוח אדם מספק מספר דרכים לביצוע הסדרים עם עובדים. לדוגמה:

1. קַבָּלָה תשלום זמןעובדים. גישה כזו דורשת רמה גבוהה של מיכון עבודה, שכן התפוקה הסופית אינה נלקחת בפועל בחשבון. התעריף המינימלי לשעה מוסדר על ידי המדינה ברמת החקיקה.
2. בעת הקצאת רמת שכר, חברות מונחות על ידי שיעורי השכר שנקבעו של מפעלים אחרים באזור גיאוגרפי נתון.
3. גובה השכר נקבע בהתאם לכישוריו של העובד ויוקר המחיה באזור.
4. בהערכה חיובית של העבודה, ניתנת תוספת שכר אחת לשנה. ההערכה חייבת להיעשות על ידי המנהל המנהל.

לפיכך, אישור ביצוע מוצלח של תפקידים רשמיים מתרחש בצורה של תמריצים כספיים וקידום בקריירה. קידום, בתורו, קשור קשר הדוק לשיפור הכישורים באמצעות מערכת ההכשרה.

עקרונות השתלמות

בתנאים מודרניים של פיתוח טכנולוגיות שונות, מיוחסת חשיבות מיוחדת להכשרה והכשרה מחדש של צוות עובדים. כמעט לכל חברה גדולה יש מערכת הדרכה משלה. על כל העובדים לעבור הכשרה שנתית בהתאם לתכנית המאושרת. ישנן מספר מטרות עיקריות של אירוע זה:

1. רכישת ידע על ידי העובדים על יעדי הפעילויות והסיכויים לפיתוח הארגון שלהם. מקל על חילופי מידע פנימי.
2. תכניות פיתוח ארגוני הופכות לתוכניות של העובדים עצמם, על ידי ציון תפקידם בהשגת יעדי הארגון. לכל אחד מהעובדים יש מניעים מוגדרים במיוחד לפעילויות פרודוקטיביות יותר.
3. עובדים, העוסקים בניהול, רוכשים מיומנויות וידע חדשים, מרחיבים את אופקי היכולות שלהם, מה שאומר שהארגון מקבל משאבים נוספים לפתרון בעיות מתעוררות.

השפעה על המוטיבציה של העובדים

נדרש פרק זמן ארוך למדי להסתגלות חברתית מלאה של עובדים חדשים בצוות. חבר חדש בצוות חייב לא רק להסתגל לתנאים המוצעים, אלא גם לקבל את הערכים הקולקטיביים והנורמות של התנהגות.

בהקשר של יישום מודל הניהול המתואר, חברות אמריקאיות מקדישות תשומת לב רבה לנושא זה. כמעט לכל הארגונים הגדולים יש סדרה משלהם של פיתוחים סוציו-פסיכולוגיים כדי להפעיל את ההשפעה הדרושה על עובדים חדשים.

הדרכת עובדים רגילים

שוק העבודה המודרני עם החידושים הטכניים שלו דורש הכשרה נוספת חובה של עובדים, המתבצעת על מנת להגדיל את פריון העבודה וכתוצאה מכך, את הרווחיות של המיזם. מעבר הכשרה כזו נחשבת גם בהנהלת החברות כחלק מניהול המוטיבציה.

עד כה מיושמות מספר שיטות ואסטרטגיות המשמשות להסדרת רמת ההשכלה של כוח העבודה:

1. הכשרת עובדים עם מוכשר ביותרלהשגת התחרותיות הגבוהה של החברה לאחר מכן.
2. השקעת כספים נוספים ישירות למערכת הסבה והשתלמויות.

הכשרת ניהול

המשמעותי ביותר לתפקוד ופיתוח יציב של החברה הוא הכשרת עובדי ההנהלה והיצירה עתודת כוח אדם. צורך זה נובע מכך שלא לכל אדם יש רצון והזדמנויות לממש את עצמו בתפקיד ניהולי.

לאור האמור לעיל, ניכר כסף מזומן. עם זאת, בנוסף לעלויות הכספיות, מוקצה פרק זמן ארוך למדי להכשרה של כוח אדם ניהולי באמת מיוחד.

מודל אמריקאי של ממשל תאגידי

המשתתפים במודל הנחשב הם:

• מנהלים
• במאים
• בעלי מניות (משקיעים)
• מבנים ממשלתיים
• החלפות
• חברות ייעוץ

עקרונות בסיסיים

ישנם מספר עקרונות בסיסיים של ממשל תאגידי מודרני:

1. דיווח. בעלי מניות של חברה עשויים לדרוש מידע דיווח מחברי הדירקטוריון. ארה"ב, במקרה זה, היא מדינה עם דרישות מחמירות מאוד לחשיפת מידע שונות, עד לנתונים ביוגרפיים.
2. פְּתִיחוּת. שימוש בתקני דיווח בינלאומיים ובעקרונות של אינטראקציה עם בעלי מניות.
3. הצבעה אובייקטיבית בנושאים מרכזיים.
4. ניהול קפדני של קוד היחסים עם בעלי המניות. קודים כאלה נמצאים בשליטה (בהתאם למטרות והיעדים בפיתוח החברה בפרק זמן מסוים) ומתוקנים לפי הצורך
5. תכנון אסטרטגי.

קריטריונים להערכת האפקטיביות של מנהלים

את איכות הניהול של צוות הנשיא ניתן לשפוט לפי כמות הרווח והדינמיקה של מחיר המניה. כאשר שווי המניות יורד, המשקיעים מתחילים למכור בבורסה, המצב הנוכחי עלול להוביל לאפשרות של תרחיש של מיזוג עוין או השתלטות על מיזם.

מבנה הון

בארה"ב, אנגליה ומדינות נוספות המשתמשות במודל הממשל הזה, נפוץ מבנה הון מפוזר, שבו יש מאות אלפי בעלי מניות, ואפילו ההחזקה הגדולה ביותר היא אחוזים בודדים בלבד. היוצא מן הכלל הוא מקורבים המחזיקים ביותר מ-10% מניירות הערך, אך הם נדירים מאוד.

ככלל, המודל האמריקאי מאופיין בעלייה מתמדת במספר בעלי המניות החיצוניים העצמאיים.

תכונות של מודל הניהול האמריקאי

המאפיין העיקרי של המודל האמריקאי הוא שרק בעלי מניות יכולים להשפיע על קבלת החלטות אסטרטגיות מרכזיות. מנהלים, לעומת זאת, פועלים אך ורק כסוכנים שמקבלים יתרונות מסוימים ומנוף לניהול התאגיד. לדוגמה:

• הצבעה באמצעות מיופה כוח, אם בעלי המניות מאשרים ליו"ר הדירקטוריון לעשות כן;
• רגולציה חקיקתית קפדנית של פעילות התאגיד, בעיקר בכל הנוגע לזכויות וחובות של מנהלים, בעלי מניות ודירקטורים.

אוריינטציה לדגם

מודל הניהול האמריקאי מכוון בעיקר להעלאת המחיר והרווחיות של החברה, שהאינדיקטורים שלו מחושבים על פני תקופה קצרה.

מטרות אלו דורשות גמישות גבוהה של מערכת הניהול, המאפשרת לחברות להסתגל במהירות לניידות גדולה יותר של הסביבה החיצונית, ליישום יעיל של פרויקטים חדשניים ומסוכנים.

ממשל תאגידי לפי מודל זה מיושם על ידי דירקטוריון חד-דרגי, המורכב, ככלל, מ-12 אנשים. בהסדר זה, כל ההחלטות העיקריות מתקבלות על ידי המנכ"ל, שהוא גם חבר בדירקטוריון. .

לדוגמה, החוק הנוכחי בארה"ב אינו מכיל כללים המגדירים את תפקידי הניהול והפיקוח של דירקטורים. סוגיית הפרדת הרשויות מחליטה בדרך כלל על ידי בעלי המניות עצמם.

ברוב החברות, רובן סה"כחברי הדירקטוריון הם דירקטורים בלתי תלויים. תפקיד היו"ר הוא בדרך כלל למנכ"ל. האחריות העיקרית של הדירקטוריון היא להגן על האינטרסים של בעלי המניות והחברה.

הדירקטוריון הוא האחראי העיקרי לקביעה אסטרטגיה פיננסיתומדיניות תאגידית של החברה, הקמת ועדות, מינוי נושאי משרה אחראיים, הפעלת בקרה פיננסית והערכת תפקודו של המנהל הכללי.

ועדות נוצרות בכמה כיוונים:

• תפעולי, הכוללים ביצועים, אסטרטגיים ופיננסיים.
• בקרה, הכוללת ביקורת שונות. דירקטורים חיצוניים מכהנים בוועדות כאלה.

חסרונות של הדגם האמריקאי

עם כל היתרונות הברורים של מודל הממשל התאגידי האמריקאי, על פי כמה אנליסטים, ישנם מספר חסרונות משמעותיים:

• התמצאות באינטרסים קצרי הטווח של המשקיעים.
• עיוות הערך הריאלי של המניות.
• צמיחה מהירה באופן בלתי סביר של משכורות למנהלים.

מודל הממשל האמריקאי נולד בתחילת המאות ה-19 וה-20, כאשר ארצות הברית חוותה פריחה כלכלית. עָצוּם משאבים טבעייםמשך את המוחות המתקדמים של אותה תקופה; רמת הפיתוח של ההנדסה והטכנולוגיה נכנסה לעימות חריף עם מערכת יחסי הייצור שהתפתחה באותה תקופה. הקפיטליזם הקלאסי עבר לשלב המונופוליסטי הגבוה ביותר שלו. בתקופה זו נוצרו התנאים המוקדמים האובייקטיביים להופעתו של "ניהול מדעי" בארצות הברית ולפעילותו של מנהיגו, פרדריק ווינסלו טיילור.

זה בכלל לא מקרי שמרכז הפיתוח של התיאוריה והפרקטיקה של הניהול בתחילת המאה ה-20 עבר מאנגליה לאמריקה. פעילותם של מייסדי ה"ניהול" שיקפו את המגמות האופייניות לעידן הקפיטליזם הקלאסי – כלכלת שוק חופשי, יזמות אינדיבידואלית, דומיננטיות של מפעלים בינוניים וקטנים. ארגון העבודה והניהול ב"כלכלה מקומית" כזו לא הצריך יישום שיטתי של המדע, והמדע עצמו עדיין לא היה המוסד החברתי הדומיננטי, הכוח היצרני העיקרי של התעשייה. כך היה מצב העניינים באנגליה בעידן של ארקרייט, סמית', בולטון ואוון. לפיכך, ניתן להסיק שהמודל האנגלי, או יותר נכון המודל האנגלו-סכסוני, הוא שהיווה את הבסיס לאסכולה האמריקאית לניהול.

מצב שונה התפתח בסוף המאה ה-19 - תחילת המאה ה-20 בארצות הברית, אשר מבחינת רמת הייצור הטכנית הפכה לאחת המובילות בעולם. מספר גורמים עוזרים להסביר מדוע אמריקה הייתה מקום הולדתו של הממשל המודרני. אפילו בתחילת המאה ה-20, ארצות הברית הייתה למעשה המדינה היחידה שבה אדם יכול היה להתגבר על הקשיים הקשורים למוצאו, ללאום שלו, להפגין יכולת אישית. הגורם העיקרי בפיתוח מדע הניהול כאן לא היה בינוני וקטן, אלא עסקים גדולים - תאגידים גדולים וסופר-גדולים, כמו מידוואל סטיל ו-Bethlehem Steel, למשל, שכל אחד מהם העסיק כמה אלפי עובדים. באמריקה, כתב פיטר דרוקר, "תאגידים גדולים הם מיעוט, אבל מיעוט כזה שקובע את המבנה הטיפוסי של החברה, התנהגותם של אנשים, אורח חייהם. עסקים גדולים הם הבסיס של כל חברה מתועשת. הוא מממן ומביא לחיים גם מדע גדול. אפילו איגודים מקצועיים ומנהלים ממשלתיים אינם אלא תגובה חברתית לתופעת העסקים הגדולים. אי-התערבות המדינה היא שאפשרה ליזמים שהצליחו כבר בתחילת התפתחותם העסקית להפוך למונופולים.

בשימו לב להבדלים בהתפתחות התעשייה של יבשת אירופה וצפון אמריקה, כמה מומחים מציינים שהאמריקאים התחילו במיכון של כל מכלול הפעולות, בעוד האירופים נטו למכן פעולות בודדות, כמו אריגה או טוויה. כתוצאה מכך, באנגליה היו מכונות מתקדמות יותר, ובארה"ב - פסי ייצור ומסועים.

באנגליה התפתחה מחשבה טכנית במסגרת המדע האקדמי. כביכול, על בסיס ממלכתי, ואז, לאחר זמן מה, זה הגיע לתרגול. האמריקאים שאלו את הרעיונות הטכניים הטובים ביותר של האירופים בצורה מוגמרת ומיד תרגמו אותם למודלים טכניים קונקרטיים. הגישה הצפון אמריקאית הייתה גמישה ומהירה יותר, הכנסת הטכנולוגיה הייתה פחות הסתבכה ברשתות בירוקרטיות. מרכזים התקדמות טכניתבאירופה שימש לרוב סוכנויות ממשלתיותואוניברסיטאות, ובארה"ב, עסקים. לחברות מובילות היו מעבדות מצוידות היטב המעורבות ביישום מעשי של ההתקדמות הטכנולוגית. אלו הם התנאים המוקדמים ההיסטוריים להופעתה של בית הספר האמריקאי לניהול.

בבית הספר האמריקאי לניהול מקובל כי הצלחתה של חברה תלויה בעיקר בגורמים פנימיים. תשומת לב מיוחדת מוקדשת לארגון הרציונלי של הייצור, הצמיחה המתמדת של פריון העבודה ושימוש יעיל במשאבים. בעוד שגורמים חיצוניים נמוגים ברקע.

הרציונליזציה של הייצור מתבטאת בדרגה גבוהה של התמחות של עובדים בודדים ויחידות מבניות של החברה ובתיחום קפדני של תפקידיהם. היתרונות של ההתמחות הם בכך שהיא מפחיתה את כמות ההכשרה של העובדים, מעלה את רמת המיומנויות המקצועיות בכל מקום עבודה מיוחד, מפרידה ממשימות ייצור כאלה שאינן דורשות כוח אדם מיומן ויכולות להתבצע על ידי עובדים לא מיומנים המקבלים שכר נמוך יותר, וכן מגדיל את היכולות של ציוד מיוחד.

ההחלטות מתקבלות לרוב באופן אינדיבידואלי, בעוד שרמת האחריות בפירמידת הניהול גבוהה בצעד או שניים מרמת המנהלים בעלי הכוח הפורמלי. המשמעות היא שההנהלה אחראית לפעילות הכפופים להם.

המשרד האמריקאי פועל בסביבה חברתית שוויונית. בהתאם לכך, העובדים כאן ניידים יותר, מחליפים בקלות עבודה בחיפוש אחר הטבות אישיות. ראוי לציין שרוח ה"הקרבה" (אלטרואיזם) נדירה בקרב האמריקאים: אפילו בפעולות שמטרתן לטובת החברה, למעשה, ניתן לזהות בקלות רווח אישי. לעתים קרובות החברה מעודדת תחרות בין עובדים (אחת הדרכים לעורר), וזו הסיבה שהאמריקאים הם אינדיבידואליסטים מובהקים ולפעמים קשה להם מאוד לעבוד בצוות.

מודל הניהול האמריקאי מאופיין במודל ניהול היררכי.

במודל המסורתי של ארגון היררכי, קודם כל, יש הבחנה בין תהליך קבלת החלטות עסקיות אסטרטגיות לבין החלטות תפעוליות. הראשון מתייחס להחלטות העסקיות של המשרד, הקובעות את כיווני תפקודו העיקריים. לאחר הפיתוח של האחרון, המשרד מקבל החלטות מבצעיותלהתאים את פעילותם לנסיבות בלתי צפויות שונות (תמוטטות ציוד, נישואים וכדומה) ולשינויים במצב השוק. העיקרון הבסיסי של תיאום היררכי כזה מאופיין בשתי התכונות הבאות:

1) לכל יחידה פונקציונלית אין יותר מאחד בוס ישירואינו קשור ליחידות אחרות (ולכן, כל תיאום פעולות של שתי יחידות שאין להשוות מבוצע על ידי ממונה ישיר משותף);

2) יחידה אחת בלבד ( מחלקה מרכזית) הוא ראש כל יחידה אחרת.

ההנחה היא כי האלטרנטיבה הקיימת היחידה למנגנון השוק מבחינת יעילות היא הפירמה כארגון היררכי.

מֶשֶׁך חוזי עבודהעשוי להיות מספר שנים בהתאם למשך הזמן הרגיל של הסכמים קיבוציים הנהוגים בארצות הברית. עבודות קבלניות נשלטות על ידי האיגוד. ראוי גם לציין שבניגוד לבית הספר היפני, נוצרים איגודים מקצועיים בתעשייה ולא במפעל. גובה התגמול של העובד נקבע לפי הקטגוריה של מקום העבודה; בחישוב השכר, רק לעתים רחוקות נלקח בחשבון משך השירות של העובד.

בבית הספר האמריקאי לניהול ניתן לבצע הכשרת ניהול על ידי ארגון הרצאות, דיונים בקבוצות קטנות, ניתוח מצבים עסקיים ספציפיים, קריאת ספרות, משחקים עסקייםוהכשרת תפקידים. גרסאות של שיטות אלו הן קורסים וסמינרים הנערכים מדי שנה בנושא בעיות ניהול. שיטה נוספת שנעשה בה שימוש יותר ויותר לאחרונה היא רוטציה של שירות. באמצעות העברת מנהל קו ממחלקה למחלקה לתקופה של חודש עד שנה, הארגון מציג בפני המנהיג החדש היבטים רבים של הפעילות. כתוצאה מכך, המנהל הצעיר לומד על הבעיות של מחלקות שונות, מבין את הצורך בתיאום, ארגון בלתי פורמלי והקשר בין מטרות המחלקות השונות. ידע כזה חיוני להצלחה בתפקידים גבוהים יותר.

עיקרון חשוב המבטיח את מעמדן המוביל של חברות אמריקאיות בכלכלה העולמית הוא בקרת איכות מקיפה (המושג "עשה זאת בפעם הראשונה"). בהתאם לתפיסה זו, האיכות מובטחת על ידי הכללת אחריות לאיכות בכל תיאור תפקיד או תיאור תפקיד של עובד ייצור.

החסרונות העיקריים של בית ספר זה הם כדלקמן:

1) ירידה בגמישות בשינוי משימות ייצור, ירידה בתחושת שביעות הרצון של העובדים, עלייה בעייפות ממונוטוניות, עלייה בהיעדרויות כתוצאה מהתמקצעות יתר של העבודה;

2) אובדן היעילות של הארגון ההיררכי באותן תעשיות שבהן מגוון הסחורות גדול ותהליך הייצור כולל שלבים רבים;

3) הרצון של מנהלים אמריקאים לקבל הטבות רגעיות, לפתור את הנושא "מהר";

4) מספר רב של דרגות ניהול (עד 11-12 בתעשיית הרכב האמריקאית, לעומת 5-6 ביפן), וכתוצאה מכך גידול הבירוקרטיה ועלויות העסקאות.

עם זאת, למרות חסרונותיו המובנים, בית הספר האמריקאי לניהול הוא ללא ספק הנפוץ והמוכר ביותר. חברות גדולות כמו ג'נרל מוטורס, ג'נרל אלקטריק, אמרסון, קטרפילר ועוד רבות אחרות בנו את עבודתן על עקרונותיה. למעשה, זהו מודל ניהול אוניברסלי. כפי שכתב פיטר דרוקר, נציג ידוע של בית הספר האמריקאי לניהול, "ניהול הוא המבנה הספציפי והמגדיר של כל ארגון וארגון".

מאפיין של האסכולה האמריקאית הוא גם ביסוס תיאורטי משמעותי של תהליכי ניהול.

החברה המפורסמת ביותר לכולנו המשתמשת בעקרונות מודל הניהול האמריקאי היא כמובן מקדונלדס. לכן, אני מציע לשקול, באמצעות הדוגמה של חברה זו, את התכונות שלעיל של בית הספר האמריקאי.

אז, בואו נסכם ונדגיש את המאפיינים העיקריים של בית הספר האמריקאי לניהול:

1) מבנה היררכי נוקשה: לכל עובד יש רק בוס אחד;

2) תיאורי עבודה כתובים בצורה ברורה, החל מאיך לנקות את הרצפה וכלה בסדר בישול המבורגרים;

3) בקרת איכות של פעולות המתבצעות באתר: הרעיון של "עשה זאת בפעם הראשונה";

4) שכר לפי שעה למהדרין, קנסות על איחור ונזיפה על הגעה לעבודה מוקדם מהזמן המוסכם (הבוסים יצטרכו לשלם לך יותר כסף) - המושג "בדיוק בזמן";

5) הרצון ליצור תנאים שווים לעובדים: אכילה בחדר משותף אחד, שכר זהה לעובדים באותה רמה;

6) הסיכוי לצמיחת קריירה בחברה;

7) עידוד תחרות והוקעה בתוך אותה קבוצה (ישנה תיבה מיוחדת שבה צריך לרשום הערות לגבי כל ההפרות שהבחנתם זה עתה);

8) אחריות ממונים על פעולות הכפופים.

מודל ניהול יפני

לאחר שנכנסה לתקופה שלאחר המלחמה עם כלכלה הרוסה ולא מאורגנת, לאחר שחוותה התאוששות ממושכת וארוכה, הפגינה יפן בשנות ה-50 וה-60 צמיחה מהירה, וגברה על התפתחותן של מדינות קפיטליסטיות גדולות אחרות בקצב שלה. שיעורי הצמיחה ביפן היו גבוהים פי כמה מאלה של ארה"ב, בריטניה, צרפת, איטליה ומדינות אחרות. הסטטיסטיקה מראה שהכלכלה היפנית בעשורים האחרונים התפתחה בקצב מהיר יותר מכלכלות מערב אירופה וארצות הברית. יפן ממשיכה להוביל במונחים של צמיחה. מוצרים יפניים תופסים יותר ויותר עמדות מובילות בשוק העולמי, מחליפים את המוצרים האמריקאים ומערב אירופה המובילים באופן מסורתי וגורמים לתגובה כמעט בהלה מצד המתחרים.

התכונה החשובה ביותר של שיטת הממשל היפנית היא מה שנקרא מערכת העסקה לכל החיים: תעסוקה לכל החיים היא התכונה הקובעת היבטים רבים של החיים והעבודה של היפנים. למרות העובדה שגם עובדים וגם מעסיקים מעוניינים בתעסוקה לכל החיים, מערכת זו אינה בשימוש בכל מקום ביפן. מערכת ההעסקה לכל החיים מכסה כ-25-50% מכוח העבודה של יפן המועסקים בחברות גדולות ובסוכנויות ממשלתיות. בדוגמה של ארגונים גדולים אלה, אנו יכולים לשקול את המהות של מערכת העסקה לכל החיים. היא נעוצה בעובדה שמשרד גדול או סוכנות ממשלתית שוכרים עובדים פעם בשנה, באביב, כאשר צעירים מסיימים לימודים תיכוניים או גבוהים. חברה גדולה המעסיקה רק עולים חדשים מגייסת כמות גדולה של עובדים בבת אחת, אם כי למעשה היא לא יכולה לספק לכולם עבודה מידית. קידום מכירות מתבצע מקרב עובדי המשרד כולו, ומי שעבד בחברה אחת חמש או עשרים שנה, ככלל, אינו מתקבל לעבודה בחברה אחרת; יתרה מכך, לעתים קרובות חברה אחרת אפילו לא תשקול את מועמדותו. לאחר שהתקבל לעבודה, העובד החדש נשאר כאן עד שיפרשו רשמית בגיל 55. לא ניתן לפטר עובד בשום פנים ואופן אלא אם הוא עבר עבירה פלילית חמורה. פיטורים הם עונש חמור, שכן המפוטר מאבד את ההזדמנות לעבוד במשרד באותה דרגה ועליו לפנות לכל אחד לפירמה מדרגה ב' עם שכר נמוך יחסית וביטחון תעסוקתי נמוך. החברה משלמת סכום חד פעמי גדול לעובד הפורש, שהוא לרוב סכום השתכרותו לחמש או שש שנים. אין פנסיה או ביטוח לאומי. ככלל, עובדים בגיל פרישה נשארים לעבוד בחברה הראשית כעובדים זמניים או עוברים לחברות לוויין לתפקידים בשכר נמוך יותר.

על מנת להבין היטב כיצד המערכת הזו מתפקדת, צריך להיות מושג כלשהו על מבנה התעשייה ביפן. כל קבוצה כללה עשרים עד שלושים חברות גדולות, שהיו מקובצות סביב בנק רב השפעה. כל אחת מהחברות הגדולות הללו ייצגה מגזר תעשייתי גדול, שכלל חברות שונות. הבנקים מוודאים שאף חברה לא תוכל לנצל שותף סחר. עצם הכניסה לאוניברסיטה יוקרתית, ככלל, מבטיחה איש צעירדרך לעבוד באחת החברות הגדולות או הארגונים הממשלתיים. למעשה, לכל חברה גדולה או ארגון ממשלתי יש מכסה מסוימת לקליטת בוגרי כל מחלקה באוניברסיטה, והסטודנט, עם סיום הלימודים, כבר נבחר כראוי על ידי המעסיק. מערכת התעסוקה לכל החיים, אולי רק תוצאה של המבנה החברתי והכלכלי הייחודי של יפן, היא ייחודית בתנאים של ארצות הברית ומדינות מתועשות אחרות מהסיבות הבאות:

1. ראשית, כל חברה גדולה ביפן משלמת לעובדיה סכום גבוה של פיצויים פעמיים בשנה, ומאחר שכולם מקבלים את אותו חלק מהשכר, הסכום אינו תלוי בפעילותו של האדם, אלא רק בפעילותו של החברה. שיטת פיצוי זו מעבירה חלקית סיכון עסקי מבעלי המניות לעובדי המשרד, הסובלים בשנים רעות ומשגשגים בשנים טובות. התגמול מעניק לעובדים והעובדים היפנים תחושת שייכות לפירמה ומעודד אותם לתמוך בו כמיטב יכולתם. מערכת ההעסקה לכל החיים מאפשרת למשרד לשלם סכומי פיצויים קטנים בשנים רעות או אפילו להעביר תשלומים לשנה הבאה. לפיכך, פירמה יכולה לקצץ בשכר בכ-30% מבלי לפטר אף אחד.

2. שנית, לכל חברה גדולה ביפן יש כוח עבודה זמני גדול, בעיקר נשים. אפילו היום, נדיר למצוא חברה יפנית המגייסת נשים כטכנאיות או מנהלות. נשים בדרך כלל מתחילות פעילות עבודהכעובדי מפעל או פקידים מיד לאחר סיום התיכון. למרות שהם עשויים לעבוד במשך זמן רב, נשים נחשבות עובדים זמנייםוהם הראשונים שפוטרו בתקופות של קיפאון כלכלי. נשים משמשות מעין "חיץ", עתודה לשמירה על יציבות ברמת התעסוקה של גברים.

לפיכך, מנגנון השימוש בהיבטים של העסקה ארוכת טווח, כגון אמון, נאמנות לפירמה והרצון לעבוד בצורה פרודוקטיבית גבוהה במהלך תקופת החיים היצרנית ביותר, הוא הבסיס למערכת העסקה לכל החיים.

הערכת ביצועים וקידום.

חלק בלתי נפרד ממכלול של תכונות ספציפיות המאפיינות מערכת יפניתניהול, היא גישה להערכת ביצועים ולקידום. המאפיין הייחודי שלו הוא שפעילותם של צעירים שהצטרפו לראשונה לחברה תוערך רק לאחר עשר שנות עבודה, לפני כן אף אחד לא יקודם. אורכו של תהליך ההערכה הוא שמרתיע עובדים כאלה מלהשתתף בסוגים מסוימים של פרויקטים קצרי טווח של המשרד. לצעירים חדשים אין תמריץ להעלות פרויקטים או להתעקש לקבל כמה החלטות הראויות לתשומת לב בשלב זה ועלולות לאבד את חשיבותן בהמשך. זה גם חסר תועלת עבורם לחפש לשפר את מעמדם הרשמי על חשבון מישהו אחר: הם יודעים שביצועיהם לא יוערכו מבעוד מועד, הם גם יודעים שמי שמטופלים לא הוגן יישארו בחברה עקב מדיניות גיוס עובדים לחיים.

חברות יפניות גדולות או סוכנויות ממשלתיות מעסיקות רק צעירים שנמצאים בתהליך חיים, הם מכוונים את ההשפעה של הקבוצות הרבות שבהן הם חברים, וכך משיגים מהם נאמנות מוגברת. מה שחשוב במערכת זו אינו הערכה או תגמול חיצוניים, אלא הערכה עדינה, אישית ומקיפה של עמיתים, שאי אפשר "להוביל" את אנשיהם - זהו הרגולטור המשמעותי ביותר של התנהגות.

המנגנונים הבסיסיים של שליטה ניהולית בחברה יפנית הם עדינים, רגישים וחמקמקים עד כדי כך שלעתים קרובות נראה לאדם מבחוץ שהם פשוט לא קיימים. עם זאת, זה לא. יש מנגנונים, הם מעוצבים בקפידה, מאורגנים מאוד, ברורים ויחד עם זאת מאוד גמישים. השיטות שלהם שונות לחלוטין משיטות בקרת הניהול בהן משתמשים ארגונים במדינות מערביות.

מנגנון השליטה בחברה יפנית כלול בעקרונות הבסיסיים של הניהול. עקרונות ניהול אלו מיושמים במעין תיאוריה של ניהול חברה, הם קובעים את המנגנון לגיבוש המטרות והדרכים להשגתן. מטרות אלה הן, כביכול, שיקוף של מערכת ערכים מסוימים של ניהול חברות, כוח אדם ולקוחות, כמו גם נציגים של מנגנון המדינה המסדיר את חיי העסקים. הדרכים להשגת יעדים נקבעות על ידי אמונות מבוססות לגבי אילו החלטות בתעשייה או בחברה מניבות בדרך כלל תוצאות חיוביות, כגון מי צריך לקבל החלטות הקשורות להחדרת מוצר חדש.

מי שמבין את המהות של תיאוריית ערכים ואמונות (או ערכים ואמצעים) זו יכול להסיק מכך הוראות כלליותמספר כמעט בלתי מוגבל של כללים או יעדים ספציפיים הנדרשים לתנאים ספציפיים מסוימים. יתרה מכך, כללים או יעדים ספציפיים אלה יהיו מקובלים על כולם. שני אנשים שמבינים את התיאוריה העומדת בבסיסה יגלו תשובה ספציפית אותו כלללהתמודד עם מצב מסוים. לפיכך, תיאוריה זו מאפשרת לשלוט בצורות התגובות של אנשים לבעיות ספציפיות ולתאם ביניהן, בעוד הפתרונות יהיו שזורים זה בזה. תיאוריה זו, שהיא יותר מרומזת מאשר פתוחה, אינה ניתנת לביטוי במונחים של מספר ניסוחים. זה מועבר באמצעות תרבות ניהול או סגנון ניהול משותף המשותף להנהלה הבכירה ובמידה מסוימת לכל הכפופים.

התרבות או הסגנון של ניהול ארגון במובן הרחב של המילה הם שילוב של סמלים, טקסים ויוצרים מעין אקלים פסיכולוגי לחברה נתונה. "טקסים" אלו מממשים את מה שבלעדיהם יהיו רעיונות מופרעים ומופשטים, מעניקים חיים לאמצעים כאלה שיש להם משמעות מסוימת עבור העובד החדש ומשפיעים עליו. למשל, האמירה שחברה מחויבת לתיאום ולשתף פעולה עם עובדים ללא אינטרס נשמע טוב, אבל זה גם מעורר ספקות אם התחייבות זו תמומש על ידי אחרים ואינו מבהיר כיצד עיקרון זה יחול במצבים ספציפיים. לעומת זאת, כאשר ערך שיתוף הפעולה בא לידי ביטוי באמצעות טקס ה"רינגי" – קבלת החלטות קולקטיבית, שבה מועברים מסמכים ממנהל למנהל לאישורו הרשמי ולחתימת הסכמתם, אז כולם מרגישים את עקרון שיתוף הפעולה. בצורה מאוד ספציפית.