יתרונות וחסרונות.
מבנה ליניאריההנהלה מתאפיינת באחדות פיקוד ברורה - כל מנהל וכל עובד כפופים לאדם עליון אחד בלבד.
ר- ראש הארגון;
R1, R2- ראשי מחלקות;
ו- מבצעים
מנהל הקו מבצע ניהול ישיר של הכפופים בצורת פקודות, הנחיות וכו'.
הוא משמש בארגונים קטנים (חנויות, קנטינות וכו').
יתרונות:
חד-המשמעות של השפעת הסובייקט על מושא השליטה;
ערוצי תקשורת קצרים יחסית;
אפשרות לכפופים לקבל משימות עקביות;
אחריות גבוהה של הראש לתוצאות עבודת הצוות הכפוף לו;
הבטחת אחדות המנהיגות מלמעלה למטה.
פגמים:
חוסר ידע של ראש פונקציות ניהול פרטניות;
עומס יתר של מנהלי קו וחוסר זמן ליישום איכותי של כל פונקציות הניהול.
מבנה פונקציונליהניהול מבוסס על חלוקת העבודה הפונקציונלית במנגנון הניהול. לכן, במקום מנהיג אחד, מתמנים כמה מומחים בסוגי עבודה מסוימים.
ר- ראש הארגון;
ו- יחידות פונקציונליות או מומחים;
ו- מבצעים.
פגמים:
אחדות ההנהלה בארגון מופרת ותפקידו של מנהל הקו מצטמצם;
חלוקת הכוח בין מנהלי קו לתפקוד מקשה על תיאום בין-תפקודי;
האחריות מפוזרת בין ניהול קו ופונקציונלי;
נוצרת הזדמנות מצבי קונפליקטעקב הוראות סותרות.
20. מבנה בקרה ליניארי-פונקציונלי: סכימה, מאפיינים, היקף. יתרונות וחסרונות.
המבנה הקו-פונקציונלי מבוסס על שילוב של ניהול קו ובלוקים פונקציונליים מיוחדים.
P1, P2 - מנהלי קו;
Ш1, Ш2 - מטה של מומחים תחת מנהלי קו;
והמבצעים.
יתרונות:
משיכת מומחים מוסמכים ביותר בפונקציות מסוימות למנגנון הניהול;
שיפור איכות ההחלטות המתקבלות;
היכולת של אנשי הקו להתמקד בביצועים הכוללים של הארגון.
פגמים:
הגדלת מספר ומורכבות הקשרים העסקיים במנגנון הניהול;
עלייה בעלות שמירה על פיתוח צוותי ניהול;
הארכת תהליך הפקת פקודות בקרה;
הפרדת עובדי מטה מפעילות כלכלית ישירה.
21. מבני ניהול חטיבים: סוגים, תכנית, מאפיינים, היקף. יתרונות וחסרונות.
ככלל, משתמשים במבני חטיבה גדולים.
מבנים אוגדתיים- מדובר במבנים המבוססים על הקצאת יחידות ייצור (חטיבות-מחלקות), תוך מתן עצמאות תפעולית וייצורית להן ומעבר לרמה זו של אחריות לעשיית רווח.
ישנם שלושה סוגים של מבני חטיבה:
מַכּוֹלֶת(מחלקות נוצרות לפי סוג מוצר (ג'נרל מוטורס)),
מכוון צרכן(חלוקות משנה נוצרות סביב קבוצות צרכנים מסוימות (בנקים מסחריים)),
אֵזוֹרִי(לפי מיקום חטיבות החברה, אם לחברה פעילות בינלאומית (קוקה קולה)).
פגמים:
עליות עלויות לאנשי ההנהלה;
המורכבות של קישורי מידע.
תהליך ארגוניהוא תהליך יצירת המבנה הארגוני של מיזם.
התהליך הארגוני מורכב מהשלבים הבאים:
- חלוקת הארגון לחטיבות לפי אסטרטגיות;
- יחסי מרות.
מִשׁלַחַת- זוהי העברת משימות וסמכויות לאדם שנוטל אחריות על ביצוען. אם המנהיג לא האציל את המשימה, אזי עליו להשלים אותה בעצמו (M.P. Follet). אם החברה תגדל, ייתכן שהיזם לא יוכל להתמודד עם המשלחת.
אַחֲרָיוּת- החובה לבצע את המשימות הקיימות ולהיות אחראי לפתרון משביע רצון שלהן. לא ניתן להאציל אחריות. כמות האחריות היא הסיבה לשכר הגבוה של המנהלים.
סמכויות- זכות מוגבלת להשתמש במשאבי הארגון ולכוון את המאמצים של עובדיו לבצע משימות מסוימות. הסמכויות מואצלות לתפקידים, לא ליחידים. גבולות הסמכות הם הגבלות.
היא היכולת האמיתית לפעול. אם כוח הוא משהו שבאמת יכול לעשות, אז הסמכות היא הזכות לעשות.
סמכויות קו ומטה
סמכות לינארית מועברת ישירות מהבוס לכפוף ולאחר מכן לכפוף אחר. נוצרת היררכיה של רמות ניהול, היוצרות את אופיו המדורג, כלומר. שרשרת סקלרית.
סמכויות המטה הן מנגנון מייעץ, אישי (ממשל נשיאותי, מזכירות). אין כפיפות יורדת במטה. כוח גדול, הסמכויות מרוכזות במטה.
בניית ארגונים
המנהיג מעביר את זכויותיו וסמכויותיו. פיתוח מבנה נעשה בדרך כלל מלמעלה למטה.
שלבי עיצוב ארגוני:- לחלק את הארגון בצורה אופקית לבלוקים רחבים;
- לקבוע את יחס הסמכויות לתפקידים;
- להגדיר אחריות לעבודה.
דוגמה לבניית מבנה ניהולי היא המודל הבירוקרטי של ארגון לפי מ.וובר.
מבנה ארגוני של המיזם
היכולת של מיזם להסתגל לשינויים בסביבה החיצונית מושפעת מאופן מאורגן המיזם, אופן בניית מבנה הניהול. המבנה הארגוני של מיזם הוא אוסף של קישורים (חטיבות מבניות) וקישורים ביניהם.
בחירת המבנה הארגוני תלויה בגורמים כגון:- צורה ארגונית ומשפטית של המיזם;
- תחום הפעילות (סוג המוצרים, המינוח והמבחר שלו);
- היקף המיזם (נפח ייצור, מספר עובדים);
- שווקים אליהם נכנס המפעל במהלך פעילות כלכלית;
- טכנולוגיות בשימוש;
- זורם מידע בתוך המשרד ומחוצה לו;
- מידת ההענקה היחסית במשאבים וכו'.
- ארגונים עם ;
- מחלקות הארגון;
- ארגונים עם אנשים.
תפקיד חשוב כאן ממלא מבנה הארגון שדרכו ודרכו מתבצעת אינטראקציה זו. מבנה יציב- זהו ההרכב והיחס בין הקישורים הפנימיים שלו, המחלקות.
מבני ניהול ארגון
עבור ארגונים שונים, סוגים שוניםמבני ניהול. עם זאת, בדרך כלל ישנם מספר סוגים אוניברסליים של מבני ניהול ארגוניים, כגון ליניארי, ליניארי-צוות, פונקציונלי, ליניארי-פונקציונלי, מטריצה. לפעמים בתוך חברה בודדת (בדרך כלל עסק גדול) יש הפרדה חלוקות משנה נפרדות, מה שנקרא מחלקות. אז המבנה שנוצר יהיה חלוקה. יש לזכור כי בחירת מבנה הניהול תלויה בתוכניות האסטרטגיות של הארגון.
המבנה הארגוני מסדיר:- חלוקת משימות לפי מחלקות ותתי חטיבות;
- יכולתם בפתרון בעיות מסוימות;
- האינטראקציה הכללית של אלמנטים אלה.
לפיכך, המשרד נוצר כמבנה היררכי.
חוקי יסוד של ארגון רציונלי:- ייעול משימות בהתאם לנקודות החשובות ביותר בתהליך;
- הבאת משימות ניהול בקנה אחד עם עקרונות הכשירות והאחריות, תיאום "שדה ההחלטה" והמידע הזמין, יכולתן של יחידות תפקודיות מוסמכות לקבל משימות חדשות לפתרון);
- חלוקת אחריות חובה (לא לשטח, אלא ל"תהליך");
- נתיבי בקרה קצרים;
- איזון של יציבות וגמישות;
- יכולת ארגון ופעילות עצמית ממוקדי מטרה;
- הרצוי ליציבות של פעולות חוזרות מחזוריות.
מבנה ליניארי
שקול מבנה ארגוני ליניארי. הוא מאופיין באנכי: מנהל עליון - מנהל קו (תת חטיבות) - מבצעים. יש רק קישורים אנכיים. בארגונים פשוטים, אין יחידות פונקציונליות נפרדות. מבנה זה בנוי ללא הדגשת תכונה.
יתרונות: פשטות, ספציפיות של משימות ומבצעים.
פגמים: דרישות גבוהות לכישורי המנהלים ועומס עבודה גבוה של המנהל. המבנה הליניארי משמש ויעיל בארגונים קטנים עם טכנולוגיה פשוטה והתמחות מינימלית.
מבנה ארגוני של מטה קו
ככל שאתה גדלארגונים, ככלל, מבנה ליניארי הומר לצוות ליניארי. זה דומה לקודם, אבל ההנהלה מרוכזת במטה. מופיעה קבוצת עובדים שלא נותנת פקודות ישירות למבצעים, אלא מבצעת עבודת ייעוץ ומכינה החלטות הנהלה.
מבנה ארגוני פונקציונלי
עם סיבוך נוסף של הייצור, יש צורך להתמחות עובדים, מחלקות, מחלקות של בתי מלאכה וכו ', נוצר מבנה פונקציונליהַנהָלָה. חלוקת העבודה מתרחשת לפי פונקציה.
עם מבנה פונקציונלי, הארגון מחולק לאלמנטים שלכל אחד מהם יש תפקיד ספציפי, משימה. זה אופייני לארגונים עם מינוח קטן, יציבות של תנאים חיצוניים. יש כאן אנכי: ראש - מנהלים פונקציונליים (ייצור, שיווק, כספים) - מבצעים. ישנם קשרים אנכיים ובינמפלסים. החיסרון הוא שתפקודי המנהיג מטושטשים.
יתרונות: העמקת ההתמחות, שיפור האיכות החלטות ניהול; היכולת לנהל פעילויות רב-תכליתיות ורב-פרופיליות.
פגמים: חוסר גמישות; תיאום לקוי של פעילויות של יחידות תפקודיות; מהירות נמוכה של קבלת החלטות ניהוליות; חוסר אחריות של מנהלים תפקודיים לתוצאה הסופית של המיזם.
מבנה ארגוני ליניארי-פונקציונלי
עם מבנה ניהול ליניארי-פונקציונלי, הקשרים העיקריים הם ליניאריים, משלימים - פונקציונליים.
מבנה ארגוני חטיבתי
בחברות גדולות, כדי לבטל את החסרונות של מבני ניהול פונקציונליים, נעשה שימוש במה שנקרא מבנה ניהול חטיבתי. האחריות מחולקת לא לפי פונקציות, אלא לפי מוצרים או אזורים. בתורם, מחלקות חטיבות יוצרות בעצמן תת מחלקות אספקה, ייצור, שיווק וכו'. הדבר יוצר את התנאים המוקדמים לפריקת מנהלים ברמה גבוהה יותר על ידי שחרורם מפתרון משימות נוכחיות. מערכת הניהול המבוזרת מבטיחה יעילות גבוהה בתוך מחלקות בודדות.
פגמים: גידול בהוצאות על כוח אדם ניהולי; מורכבות של קישורי מידע.
מבנה הניהול החטיבתי מבוסס על הקצאת חטיבות, או חטיבות. סוג זה משמש כיום את רוב הארגונים, בעיקר תאגידים גדולים, שכן אי אפשר לסחוט את פעילותה של חברה גדולה ל-3-4 מחלקות עיקריות, כמו במבנה פונקציונלי. עם זאת, שרשרת ארוכה של פקודות עלולה להוביל לחוסר ניהול. זה נוצר גם בתאגידים גדולים.
- מַכּוֹלֶת.מחלקות נוצרות לפי סוגי מוצרים. מאופיין בפוליצנטריות. מבנים כאלה נוצרו בג'נרל מוטורס, ג'נרל פודס, ובחלקם ברוסית אלומיניום. הסמכויות לייצור ושיווק מוצר זה מועברות למנהל אחד. החיסרון הוא כפילות הפונקציות. מבנה זה יעיל לפיתוח סוגים חדשים של מוצרים. ישנם חיבורים אנכיים ואופקיים;
- מבנה אזורי. מחלקות נוצרות במיקום של חטיבות החברה. בפרט, אם למשרד פעילות בינלאומית. לדוגמה, קוקה קולה, סברבנק. יעיל להרחבה גיאוגרפית של אזורי שוק;
- מבנה ארגוני מכוון לקוח. מחלקות נוצרות סביב קבוצות צרכנים מסוימות. לדוגמה, בנקים מסחריים, מוסדות (הכשרה מתקדמת, שני השכלה גבוהה). יעיל לעמוד בביקוש.
מבנה ארגוני מטריציוני
בקשר עם הצורך להאיץ את קצב חידוש המוצר, קמו מבני ניהול יעדי תוכנית, שנקראו מטריקס. המהות של מבני מטריצה היא שקבוצות עבודה זמניות נוצרות במבנים הקיימים, בעוד המשאבים והעובדים של מחלקות אחרות מועברים לראש הקבוצה בכפיפות כפולה.
עם מבנה ניהול מטריציוני, נוצרים צוותי פרויקטים (זמניים) המיישמים פרויקטים ותוכניות ממוקדות. קבוצות אלו נמצאות בכפיפות כפולה, נוצרות באופן זמני. זה משיג גמישות בחלוקת כוח אדם, יישום יעיל של פרויקטים. חסרונות - מורכבות המבנה, התרחשות קונפליקטים. דוגמה לכך היא מפעל תעופה וחלל, חברות תקשורת המבצעות פרויקטים גדולים עבור לקוחות.
יתרונות: גמישות, האצת חידושים, אחריות אישית של מנהל הפרויקט לתוצאות העבודה.
פגמים: נוכחות של כפיפות כפולה, קונפליקטים עקב כפיפות כפולה, המורכבות של קישורי מידע.
ארגונית או נחשבת למערכת מיוחדת של חיבור בין אנשים בתהליך הפעילות המשותפת שלהם. תאגידים כמו סוג חברתיארגונים הם קבוצות סגורות של אנשים עם גישה מוגבלת, ריכוזיות מרבית, מנהיגות סמכותית, המתנגדים לקהילות חברתיות אחרות על סמך האינטרסים הארגוניים המצומצמים שלהם. בזכות איגום משאבים, ובעיקר משאבי אנוש, תאגיד כצורת ארגון פעילות משותפת של אנשים מייצג ונותן הזדמנות לעצם קיומה ורבייה של קבוצה חברתית מסוימת. עם זאת, אנשים מאוחדים בתאגידים באמצעות חלוקתם על פי קריטריונים חברתיים, מקצועיים, קאסטות ואחרים.
צורות ושיטות ליישום עקרונות היווצרות מבנים ארגוניים מאפשרים להבחין במספר סוגים שלהם. אז, על פי רמת (דרגת) הבידול והשילוב של פונקציות ניהול, מבחינים בין שני סוגים של מבנים:
- מכניסטי, או בירוקרטי, פירמידלי, המבוסס על סוג השילוב הריכוזי;
- אורגני, או אדפטיבי, רב ממדי, המבוסס על שילוב של אינטגרציה ריכוזית וחופשית.
מבנים פירמידליים מכניים (ביורוקרטיים).
קיימות ורציונליזם היו הפרמטרים העדיפות להיווצרות מבנים בירוקרטיים לניהול ארגונים כבר בתחילת המאה ה-20. מושג הבירוקרטיה, שנוסח אז על ידי הסוציולוג הגרמני מקס ובר, מכיל את המאפיינים הבאים של מבנה רציונלי:
- חלוקת עבודה ברורה, המובילה להופעת מומחים מוסמכים ביותר בכל תפקיד;
- היררכיה של דרגות ניהול, שבה כל רמה נמוכה יותר נשלטת על ידי רמה גבוהה יותר וכפופה לה;
- נוכחות של מערכת מקושרת של כללים וסטנדרטים פורמליים מוכללים, המבטיחה את אחידות הביצוע של העובדים בתפקידיהם ותיאום משימות שונות;
- חוסר אישיות רשמית של הוצאה להורג על ידי פקידים חובות רשמיות;
- גיוס עובדים בהתאם לדרישות ההסמכה; הגנה על עובדים מפני פיטורים שרירותיים.
מבנים ביורוקרטיים של פירמידה כוללים: מבנים ארגוניים ליניאריים, פונקציונליים, ליניאריים-פונקציונליים, ליניאריים-צוותים, מבנים ארגוניים אוגדתיים.
מבנה ארגוני ליניארי של ניהול
המבנה הליניארי מיישם את עקרון אחדות הפיקוד והריכוזיות, מספק את ביצוע כל תפקידי הניהול על ידי מנהיג אחד, כפיפות לו על זכויות אחדות הפיקוד של כל החטיבות הנמוכות (איור 11.1).
זהו אחד ממבני הניהול הארגוניים הפשוטים ביותר. במבנים ליניאריים באה לידי ביטוי ברור היררכיה: בראש כל יחידה מבנית עומד ראש בעל כל הסמכויות, המפעיל ניהול בלעדי של עובדים כפופים ומרכז את כל תפקידי הניהול בידיו.
בניהול ליניארי, לכל חוליה ולכל כפוף יש מנהיג אחד, שדרכו עוברות כל פקודות השליטה בערוץ אחד בכל פעם. במקרה זה, קישורי ניהול אחראים לתוצאות של כל הפעילויות של אובייקטים מנוהלים. אנחנו מדברים על הקצאת מנהלים לכל אובייקט, שכל אחד מהם מבצע את כל סוגי העבודה, מפתח ומקבל החלטות הקשורות לניהול האובייקט הזה.
כי ב מבנה ליניאריהחלטות ההנהלה מועברות לאורך השרשרת מלמעלה למטה, וראש הדרג הנמוך יותר כפוף לראש הרמה הגבוהה מעליו, נוצרת מעין היררכיה של ראשי הארגון המסוים הזה (למשל, סעיף ראש, מנהל מחלקה, מנהל חנות, מנהל עבודה באתר, מהנדס, מנהל חנות, מנהל חברה). במקרה זה חל עקרון אחדות הפיקוד, שעיקרו הוא שהכפופים מבצעים פקודות של מנהיג אחד בלבד. במבנה ניהול ליניארי, לכל כפוף יש בוס משלו, ולכל בוס יש כמה כפופים. מבנה כזה מתפקד בארגונים קטנים, ובגדולים - ברמת הניהול הנמוכה ביותר (מדור, חטיבה וכו').
למבנה הארגוני הליניארי של הניהול יש יתרונות וחסרונות (טבלה 11.1).
טבלה 11.1
| יתרונות | פגמים |
|---|---|
|
|
במבנים הפונקציונליים נוצרות יחידות תפקודיות שניחנו בסמכות ואחריות לתוצאות פעילותן. קישורים ליניאריים נבדלים מאלה פונקציונליים על ידי שילוב של פונקציות ניהול אובייקטים, מערכת של סמכויות ואחריות. השורה התחתונה היא שהביצועים של פונקציות מסוימות בנושאים ספציפיים מוקצים למומחים, כלומר. כל גוף ניהולי (או מוציא לפועל) מתמחה בביצוע סוגים מסוימים של פעילויות ניהול. בארגון, ככלל, מומחים מאותו פרופיל משולבים ליחידות מבניות מיוחדות (מחלקות), למשל, מחלקת תכנון, חשבונאות וכו'. לפיכך, המשימה הכוללת של ניהול הארגון מחולקת, החל מרמת הביניים, לפי הקריטריון הפונקציונלי. מכאן השם - מבנה ניהול תפקודי (איור 11.2). במקום מנהלים אוניברסליים שצריכים להבין ולבצע את כל פונקציות הניהול, יש צוות של מומחים עם מיומנות גבוהה בתחומם ואחראי על תחום מסוים (למשל, תכנון וחיזוי).
המבנה הפונקציונלי מיישם את עקרון ההפרדה והאיחוד של פונקציות ניהול בין חטיבות מבניות, מספק הכפפה של כל חטיבה ליניארית ברמה נמוכה יותר למספר מנהלים ברמה גבוהה יותר המיישמים פונקציות ניהול. היתרונות והחסרונות של מבנה זה מוצגים בטבלה. 11.2.
טבלה 11.2
| יתרונות | פגמים |
|---|---|
|
|
מומחים מצביעים על קשר הדוק בין גודל המשרד למבנה הארגוני של ההנהלה. הרחבת גודל המיזם, סיבוך יחסים פנימייםליצור תנאים, וגם לחייב קבלת החלטות מורכבות שמטרתן ארגון מחדש של ארגון הניהול התוך-חברתי, הגדלת גודל החברה מובילה להעמקת הבידול המבני (סניפים, דרגות ניהול, יחידות ארגוניות).
בתורו, זה מוביל לעלייה בעלויות האדמיניסטרציה והניהול, כמו גם עלויות הכרוכות בתיאום, אך אינו מפחית את יתרון ההומוגניות של חברות גדולות, הנובע מהעובדה שחברות אלו מנוהלות ממרכז אחד. עם זאת, הבידול המבני הגלום ב חברות גדולות, מחייב שימוש בשיטות עקיפות (כלכליות) לניהול ותיאום הפעילות של יחידות ארגוניות שונות.
סוגי ועדות
אין ספק לגבי היתרון בשימוש בוועדות בעבודה כזו, בהן נדרש תיאום פעולות של יחידות ניהול, התייעצות בקבלת החלטות, קביעת סמכויות ואחריות ופיתוח לוח עבודה.
סוגים חדשים של מבנים ארגוניים
כיום מתפתחים סוגים כאלה של מבנים כמו ארגוני רשת ווירטואליים, ארגונים עם שווקים "פנימיים", ארגונים רב-ממדיים, ארגונים מוכווני שוק, ארגונים יזמיים, ארגונים משתתפים, אדוקרטיים, אינטלקטואלים, ארגונים לומדים, תאגידים מעגליים וכו'.
מבנה רשת פירושו שארגון מפרק את פונקציות הליבה שלו (ייצור, מכירות, מימון, מחקר ופיתוח) בין חברות קבלניות בודדות בתיווך ארגון אם קטן. התרשים הארגוני של ארגון רשת היפותטי מוצג באיור. 11.10.
ארגוני רשת נבדלים מארגונים מסוגים אחרים במספר מובנים. ראשית, ארגוני רשת מסתמכים יותר על מנגנוני שוק מאשר על צורות אדמיניסטרטיביות של ניהול משאבים. שנית, רבות מהרשתות שפותחו לאחרונה כוללות תפקיד פעיל ומוטיבציה יותר עבור המשתתפים. שלישית, במספר הולך וגדל של תעשיות, הרשתות הן איגוד של ארגונים המבוססים על שיתוף פעולה ובעלות הדדית על מניות של חברי הקבוצה - יצרנים, ספקים, חברות מסחר ופיננסים.
מה שנקרא ארגון או מבנה וירטואלי קשור קשר הדוק למבנה הרשת. בניגוד למיזוגים ורכישות מסורתיים, שותפים בארגונים וירטואליים חולקים עלויות, משתמשים זה בניסיון הייצור של זה ובגישה לשווקים בינלאומיים.
ניתן לסכם את סימני ההיכר של ארגוני העתיד הווירטואליים ברשת כדלקמן:
- נוֹהָג טכנולוגיות מידעליצור קשרים חזקים;
- איחוד כוחות למימוש הזדמנויות חדשות;
- היעדר גבולות מסורתיים - בשיתוף פעולה הדוק בין יצרנים, ספקים, לקוחות, קשה לקבוע היכן מתחילה חברה אחת ואחרת מסתיימת;
- היתרונות והחסרונות העיקריים של ארגונים כאלה מפורטים בטבלה. 11.7;
- אמון - בני זוג חולקים תחושה של "גורל משותף", מבינים שגורלו של כל אחד מהם תלוי בשני;
- מצוינות – מאחר וכל שותף מביא את "יכולות הליבה" שלו לאיגוד, ניתן ליצור ארגון מודרני מכל הבחינות.
טבלה 11.7
| יתרונות | פגמים |
|---|---|
|
|
ארגון רב מימדי. מונח זה שימש לראשונה בשנת 1974 על ידי W. Goggin כאשר תיאר את המבנה של Dow Corning Corporation. ארגונים רב מימדיים הם חלופה לסוג המסורתי של מבנים ארגוניים. כידוע, במבנים ארגוניים מסורתיים, הקצאת יחידות ארגוניות מתרחשת, ככלל, על פי אחד מהקריטריונים הבאים:
- פונקציונלי (פיננסים, ייצור, שיווק);
- מכולת (לדוגמה, מפעלים או יחידות ייצור המייצרים סחורות ושירותים שונים);
- שוק (למשל, לפי עיקרון אזורי או לפי סוג צרכן).
בהתאם לפרטי הפעילות, קריטריון כזה או אחר שורר בבניית המבנה הארגוני. עם הזמן, בהשפעת שינויים ושינויים חיצוניים בחברה עצמה (גודלה, היקף פעילותה, גורמים פנימיים נוספים), עשויים להשתנות עצם המבנה הארגוני של החברה והעיקרון הרווח של חטיבות החלוקה. לדוגמה, עם גישה לשווקים אזוריים, ניתן להפוך את המבנה הליניארי-פונקציונלי המסורתי לחטיבה אזורית. יחד עם זאת, ארגון מחדש הוא תהליך ארוך ומסובך למדי.
בסביבה חיצונית דינאמית, החברה חייבת להיות מסוגלת להגיב באופן מיידי לשינויים, ולכן נדרש מבנה שלא יהיה צורך לבנות אותו מחדש. מבנה כזה הוא ארגון רב מימדי.
ארגונים רב-ממדיים הם ארגונים שבהם יחידות מבניות מבצעות בו-זמנית מספר פונקציות (כאילו במספר ממדים) (איור 11.11), למשל:
- לספק לפעילויות הייצור שלהם את המשאבים הדרושים;
- לייצר סוג מסוים של מוצר או שירות עבור צרכן או שוק ספציפיים;
- להבטיח מכירה (הפצה) של המוצרים שלהם ולשרת צרכן ספציפי.
הבסיס של ארגון רב ממדי הוא אוטונומי קבוצת עבודה(משנה), המיישמת את כל שלוש הפונקציות: אספקה, ייצור, הפצה.
קבוצה כזו עשויה להיות "מרכז רווח". לפעמים אלו יכולות להיות חברות עצמאיות.
יחידות נכללות בקלות במבנה הארגוני ויכולות לצאת ממנו, כדאיותן תלויה ביכולת לייצר סחורות ושירותים מבוקשים. חטיבות מוכוונות מוצר או שירות משלמות לספקים פנימיים וחיצוניים על בסיס חוזי. חטיבות פונקציונליות (ייצור, מחסן, כוח אדם, הנהלת חשבונות) מספקות שירותים בעיקר לחטיבות אחרות בחברה, בהיותן ספקים עבורן. לפיכך, קיים שוק פנימי בתוך הארגון. החטיבות מגיבות בגמישות לצרכים המשתנים של לקוחות פנימיים וחיצוניים. צרכנים שולטים באופן אוטומטי בספקים שלהם. יחד עם זאת, ביצועי היחידה אינם תלויים בביצועים של יחידה אחרת, דבר המקל על בקרה והערכה של ביצועי היחידה.
התכונות של ארגונים רב-ממדיים הם כדלקמן:
- תקציבים מחלקתיים מפותחים על ידי המחלקות עצמן, החברה משקיעה בהם או נותנת הלוואות;
- בארגונים רב-ממדיים אין כפיפות כפולה, שכן במודל מטריצה דו-ממדי, הנהגת הקבוצה היא אחת;
- חטיבות רבות בתוך ארגון רב-ממדי יכולות להיות גם רב-ממדיות. חטיבות יכולות להיות גם רב-ממדיות, גם אם הארגון בכללותו אינו רב-ממדי (לדוגמה, סניף אזורי של תאגיד גדול עשוי להיות בעל מבנה רב-ממדי, בעוד שהתאגיד בכללותו הוא מבנה חטיבתי);
- אין צורך לבצע כל ארגון מחדש של המבנה הארגוני בכללותו והיחסים של קבוצות אוטונומיות, ניתן פשוט ליצור, לבטל או לשנות יחידות;
- כל חטיבה בארגון יכולה להיות אוטונומית לחלוטין, לעסוק הן בגיוס והן במכירות של מוצרים מוגמרים וכו';
- המדד העיקרי לאפקטיביות העבודה של קבוצות אוטונומיות הוא הרווח שהתקבל; זה מפשט את הניתוח והבקרה על פעילותן של קבוצות, מפחית ביורוקרטיזציה ומערכת הניהול פועלת בצורה יעילה יותר.
היתרונות והחסרונות העיקריים של ארגונים רב-ממדיים מפורטים בטבלה. 11.8.
טבלה 11.8
| יתרונות | פגמים |
|---|---|
|
|
ארגון מעגל. העיקרון הבסיסי של הארגון המעגלי הוא ההיררכיה הדמוקרטית. מנהיגים אינם מפקדים, אלא מתנהגים יותר כמו מנהיגים. בניגוד למבנה ההיררכי של ארגונים מסורתיים, לארגון מעגלי יש מאפיינים כמו היעדר סמכות בלתי מחולקת של מנהיגים, אפשרות להשתתפות של כל אחד מחברי הארגון בניהול, קבלת החלטות קולקטיבית על ידי ההנהלה של כל אחד מחברי הארגון. עקרונות אלו מיושמים באמצעות תכונות המבנה של הארגון המעגלי, שהעיקרי שבהם הוא שמתגבשת מועצה סביב כל מנהיג (איור 11.12).
כל מועצה, בנוסף לראש היחידה, כוללת את הכפופים לו, וכן נציגי צד ג' - ראשי יחידות מבניות אחרות, לקוחות חיצוניים וצרכנים, נציגי ציבור. ההשתתפות במועצה הינה חובה למנהלים, אך הינה בהתנדבות לכפופים.
ארגון וירטואלי. הופעת המושג ארגון וירטואלי קשורה לפרסום בשנת 1992 של המונוגרפיה "תאגיד וירטואלי" מאת ו. דוידוב ומ. מאלון.
ארגון וירטואלי הוא רשת הכוללת איחוד משאבים אנושיים, פיננסיים, חומריים, ארגוניים, טכנולוגיים ואחרים של מפעלים שונים ושילובם באמצעות רשתות מחשבים. כך ניתן ליצור מערכת ארגונית גמישה ודינמית, המותאמת ביותר ליצירה מהירה של מוצר חדש ולהכנסתו לשוק. לארגון וירטואלי אין מרכז גיאוגרפי, תפקוד החטיבות שלו מתואם בעזרת טכנולוגיות מידע מודרניות וטלקומוניקציה.
התפתחות טכנולוגיית המידע אפשרה להפוך את הנוכחות הפיזית של מנהלים במקום העבודה למיותר. אסוציאציות וירטואליות מקובצות לפי עקרון העיצוב, כלומר. על בסיס זמני.
ככל שעולה הצורך ליצור מוצר מסוים, יישום פרויקט, רווח. הרעיון של ארגון וירטואלי יוצר הזדמנויות עסקיות חדשות ביסודו ונמצא בשימוש נרחב במאה ה-21.
ארגון עם "שוק פנימי". האבולוציה של מבנים ארגוניים מתפתחת בהדרגה ממבנים ביורוקרטיים היררכיים למבני מטריקס ופרויקטים, ובעשורים האחרונים לרשתות ויחידות עסקיות מבוזרות.
המושג "שווקים פנימיים" עומד בניגוד גמור למבנה ההיררכי. מצד אחד, היא מאפשרת לנצל את פוטנציאל היזמות בתוך הארגון, מצד שני, יש לה את החסרונות של יחסי שוק.
העיקרון הבסיסי של ארגונים כאלה הוא האוטונומיה הרחבה של המחלקות (הן ליניאריות והן פונקציונליות). חטיבות נתפסות כ"עסקים פנימיים" אוטונומיים שקונים ומוכרים סחורות ושירותים ועוסקים בתקשורת פנים-ארגונית.
אנו מפרטים את העקרונות של היווצרות ותפקוד של ארגונים עם "שווקים פנימיים":
1. הפיכת ההיררכיה ליחידות עסקיות פנימיות. כל החטיבות הופכות ל"מפעלים פנימיים" אוטונומיים, והופכות לאחריות לתוצאות הפעילויות.
2. יצירת תשתית כלכלית, לרבות מערכות נפוצות של אחריותיות, תקשורת ותמריצים.
3. גירוי תכליתי של סינרגיה.
4. כל המחלקות אחראיות לתוצאות, מעודדים יזמות יצירתית. כל חטיבה מטופלת כחברה קטנה נפרדת המנהלת באופן עצמאי את פעילותה ומנהלת משאבים. לחטיבות ניתן החופש לנהל פעולות עסקיות בתוך הארגון ומחוצה לו.
5. חטיבות עזר תפקודיות הינן מרכזים מסחריים המוכרים את שירותיהם הן לחטיבות אחרות של המשרד והן ללקוחות חיצוניים.
אז, בהתחשב במגמות בהתפתחות של ארגונים ומבנים ארגוניים, ניתן לציין כי ארגון מודרני- זה:
- ארגון מכוון שוק. אלו הם ארגונים אורגניים אורגניים הניתנים להתאמה מהירה של חטיבות או מטריקס, שכל חלקיהם (מו"פ, ייצור, משאבי אנוש, שיווק, מקורות מידע, מכירות, כספים, שירות) מקובצים סביב שוק או שווקים. מדובר בארגונים "מונעים על ידי השוק";
- ארגון יזמי, כלומר. ארגון המתמקד יותר בצמיחה ובהזדמנויות והישגים זמינים מאשר במשאבים מבוקרים;
- ארגון משתף - ארגון הממקסם את השתתפות העובדים בניהול;
- ארגון adhocracy - ארגון המשתמש בדרגה גבוהה של חופש בפעולות העובדים, בכשירותם וביכולתם לפתור בעיות מתעוררות באופן עצמאי. זהו מבנה אורגני של מטריצה, פרויקט, סוג רשת, עם דומיננטיות של קשרים אופקיים לא פורמליים. לעתים קרובות מבנה הארגון נעדר לחלוטין, המבנה ההיררכי משתנה כל הזמן, קשרים אנכיים ואופקיים הם בעיקרם בלתי פורמליים;
ניתוח הניסיון בבניית מבנים ארגוניים מראה שגיבוש יחידות הניהול מושפע באופן משמעותי מהסביבה החיצונית והפנימית של הארגון. זה סיבה מרכזיתחוסר האפשרות ליישם מודל אחד של מבנה הניהול עבור כל הארגונים. בנוסף, חוסר אפשרות זו נובעת מהתכונות הספציפיות של ארגון מסוים. יצירת מבנה ניהול יעיל מודרני צריכה להתבסס על שיטות ועקרונות מדעיים לבניית מבנים ארגוניים.
המאפיין המאפיין העיקרי של המערכות החדשות של ניהול פנים-חברה צריך להיות: אוריינטציה לטווח הארוך; ביצוע מחקר יסודי; גיוון פעולות; פעילות חדשנית; שימוש מרבי בפעילות היצירתית של הצוות. ביזור, הפחתת רמות במנגנון האדמיניסטרטיבי, קידום עובדים ותשלומם בהתאם לתוצאות האמיתיות יהפכו לכיווני השינויים העיקריים במנגנון האדמיניסטרטיבי.
תהליך השינוי של מבני ניהול ארגוניים מתפתח במספר תחומים ספציפיים. העיקריים שבהם הם הבאים.
1. ביצוע ביזור פעולות הייצור והשיווק. לשם כך, בתוך החברות הגדולות כבר נוצרו או נוצרים סניפים חצי אוטונומיים או אוטונומיים, האחראים המלאים לרווח והפסד. מחלקות אלו מופקדות על אחריות מלאה על ארגון פעילויות הייצור והשיווק. כל מחלקה מממנת את פעילותה במלואה, נכנסת לשותפויות עם כל ארגון על בסיס מסחרי.
2. התרחבות חדשנית, חיפוש שווקים חדשים וגיוון הפעילות. כיוון זה מיושם באמצעות יצירת חברות חדשניות במסגרת חברות גדולות המתמקדות בייצור וקידום עצמאי של מוצרים וטכנולוגיות חדשות בשווקים ופועלות על פי עקרונות "מימון סיכון". הנוהג הנרחב של חברות גדולות הוא יצירת מפעלים קטנים בתחומים המבטיחים ביותר, שמטרתם להשיג מעמד חזק בשוק בזמן הקצר ביותר.
3. דה-ביורוקרטיזציה, עליה מתמדת ביעילות הייצור היצירתי של כוח האדם. לשם כך, ננקטים מגוון רחב של צעדים, לרבות חלוקת מניות בין העובדים והקמת מפעלים בבעלות משותפת של עובדיהם.
בתנאים מודרניים נדרשות לא רק צורות ארגון חדשות ביסודו של ארצנו, לא רק שיטות ניהול שונות בתכלית, אלא גם דרכי פעילות מעבר, טרנספורמציה הדרגתית של מבנה אחד למשנהו. על מנת לקחת בחשבון באופן מקיף הן את המאפיינים הפנימיים של ארגונים והן את הנסיבות החיצוניות המשתנות באופן דינמי, כמו גם את המגמות המתקדמות המתעוררות, יש צורך להשתמש בגישה שיטתית להיווצרות וארגון מחדש של ארגונים.
הגישה השיטתית להיווצרות המבנה הארגוני באה לידי ביטוי בדברים הבאים:
- אל תאבד מעיני אף אחת ממשימות הניהול, שבלעדיהן יישום היעדים לא יהיה שלם;
- לזהות ולחבר, ביחס למשימות אלו, מערכת של פונקציות, זכויות וחובות לאורך האנכי של הניהול;
- לחקור ולמסד את כל הקשרים והיחסים לאורך האופק של הניהול, כלומר. לתאם את הפעילויות של קישורים וגופי ניהול שונים בביצוע משימות נוכחיות משותפות ויישום תוכניות מבטיחות בין תפקודיות;
- לספק שילוב אורגני של ניהול אנכי ואופקי, כלומר למצוא את היחס האופטימלי של ריכוזיות וביזור בניהול עבור התנאים הנתונים.
כל זה מצריך הליך שפותח בקפידה שלב אחר שלב לתכנון מבנים, ניתוח והגדרה מפורטת של מערכת יעדים, בחירה מחושבת של יחידות ארגוניות וצורות תיאום שלהן ופיתוח מסמכים רלוונטיים.
מבנה ארגוני, שהוא סדר מסוים של משימות, תפקידים, סמכויות ואחריות, יוצר תנאים למפעל לבצע את פעילותו ולהשיג יעדים שנקבעו. הוא מתפתח ומשתנה בהשפעת המוזרויות של האסטרטגיה הארגונית, המורכבות הפנימית שלה ושינויים בסביבה החיצונית. מגוון רחב של מבנים משתרע מתצורות מונוליטיות יציבות למבנים דינאמיים רב-גוני של ארגונים מודרניים.
מגוון המבנים הארגוניים קשור בהבדלים בתחום הפעילות, באופי ומורכבות המוצרים המיוצרים, בגודל, במידת הבידול ובמיקומם הטריטוריאלי של מפעלים. לפיכך, למבנה של ארגון מסחר קטן או חנות תיקונים אין שום דבר במשותף עם המבנה של מפעל גדול לבניית מכונות המייצר מגוון רחב של מכונות וציוד. בתורו, המבנה הארגוני אינו ניתן להשוואה אליו. תאגיד חוצה לאומיוקבוצה פיננסית-תעשייתית. בארגונים קטנים אין בעיות מורכבות במבנה הארגוני. אם הפונקציות בארגון כזה מבוצעות כהלכה (ללא מספר מופרז של שירותים והבניות היררכיות מיותרות), אזי יישומם דורש מספר כה מצומצם של עובדים עד שבעיות מבניות נמוגות ברקע לפני בעיות הקשורות למאפיינים האישיים של מנהלים. (הידע שלהם, ניסיונם, סגנון העבודה, כישוריהם הארגוניים, מילוי תפקידם האחראי).
יחד עם זאת, בעיות של מבנה ארגוני מתעוררות לא רק בארגונים גדולים. ארגון הקשרים האנכיים והאופקיים, ניהול פרויקטים נחוץ גם בארגונים בינוניים. יש לזה קשר ישירלכל המקרים שבהם בין ההנהלה הבכירה של הארגון לכוח האדם המבצע עבודה ישירה, יש צוות ניהולי ביניים, וגם כאשר בדרך כלל ניתן ליישם חלוקת עבודה מסוימת. בכל התנאים יש בעיה לבחור סוג ארגון כזה או אחר? מבנה, המתאים לדרישות האמיתיות של הסביבה החיצונית והפנימית, המשימות של עמידה בדרישת הצרכנים, פיתוח טכנולוגי וחברתי, השגת תוצאות חסכוניות. הסוגים העיקריים של מבנים ארגוניים שהתפתחו עד היום נדונים להלן.
מבנים ליניאריים-פונקציונליים
מבנה פונקציונליהיא צורת הארגון הנפוצה ביותר של פעילויות ומתקיימת כמעט בכל המפעלים ברמה כזו או אחרת של המבנה הארגוני. זהו תהליך של חלוקת ארגון למרכיבים נפרדים, שלכל אחד מהם יש הגדרה מוגדרת היטב, משימה ספציפיתואחריות. יצירה מבנה פונקציונלי (איור 9.1)מסתכם בקיבוץ כוח אדם לפי המשימות הרחבות שהם מבצעים (ייצור, שיווק, כספים וכו'). מאפיינים ומאפיינים ספציפיים של הפעילות של יחידה מסוימת תואמים את הפעילויות החשובות ביותר של הארגון כולו. במקרים בהם נעשה שימוש חלקי במבנה הפונקציונלי, אחת הפונקציות (לדוגמה, מימון) מתבצעת ברמת ניהול גבוהה יותר, או באותה רמה עם יחידות המובנות לפי מוצר, לקוח או בסיס טריטוריאלי.
הערך של הפונקציות השיווקיות, הייצור והפיננסיות של המיזם זוכה להכרה רחבה, ולעתים קרובות הן נלקחות כבסיס למבנה הארגון. תיאום פונקציות אלו נקבע ברמה שמעליה נמצא רק ראש המיזם. הוראה זו היא ור-
אורז. 9.1.
מבנה ניהול פונקציונלי
אך ללא קשר לבסיס שעליו מתבצע קיבוץ הפעילויות בתוך המיזם ועד כמה חשובות הפונקציות של יחידה מסוימת. שרשרת הפיקוד מגיעה מהנשיא ( מפיק בפועל) ומחלחל למבנה מלמעלה למטה. ניהול מכירות, עניינים פיננסיים, עיבוד נתונים ופונקציות אחרות הספציפיות למיזם מסוים מבוצעים על ידי סגני נשיא. המנהלים מדווחים להם. וכך הלאה במורד הסולם ההיררכי, המשימות נתונות לפיצול תפקודי נוסף בהתאם לתהליכים.
ארגון פונקציונלימכוון לעורר את איכות העבודה ואת הפוטנציאל היצירתי של העובדים, כמו גם יתרונות לגודל עקב הגידול בהיקף הייצור של סחורות או שירותים. עם זאת, שמירה על אינטראקציה בין פונקציות שונות היא משימה קשה. יישום פונקציות שונותכרוך במועדים, יעדים ועקרונות שונים, מה שמקשה על תיאום פעילויות ותזמון. בנוסף, אוריינטציה פונקציונלית קשורה להעדפה למשימות סטנדרטיות, עידוד נקודות מבט מוגבלות ודיווח על ביצועים.
המבנה הפונקציונלי אינו מתאים לארגונים בעלי מגוון רחב של מוצרים הפועלים בסביבה עם צרכים צרכניים וטכנולוגיים המשתנים במהירות, וכן לארגונים הפועלים בעולם, במקביל במספר שווקים במדינות עם חוקים שונים. ההיגיון של טופס זה הוא התמחות בתיאום מרכזי. קשה לעקוב אחר התרומה של כל מרכיב של משאבים לתוצאה הסופית ולרווחיות הכוללת של הארגון. למעשה, המגמה הנוכחית לקראת הִתפּוֹרְרוּת(כלומר קנייה במקום ייצור חלקים וכו') משקפת את ההבנה של חברות רבות שהתיאום הדרוש בין העלויות והמשאבים בשימוש בא לידי ביטוי בביצועים. ארגון פונקציונלי עלול להיכשל עקב שינוי לא תקין, מכיוון שההיגיון של ארגון זה הוא בקרה ריכוזית, שאינה מסתגלת בקלות לגיוון המוצר.
בצורתו הטהורה, המבנה הפונקציונלי כמעט אינו בשימוש. הוא משמש בשילוב אורגני עם מבנה ליניארי (איור 9.2), הבנויה על בסיס היררכיה אנכית של ניהול ומבוססת על כפיפות קפדנית של רמת הניהול הנמוכה ביותר לגבוהה. עם בנייה כזו, הביצוע של פונקציות מיוחדות מאוד שזורים במערכת של כפיפות ואחריות לביצוע ישיר של משימות לתכנון, ייצור ואספקה של מוצרים לצרכנים. (איור 9.3). ביזור הניהול בתוך מבנה פונקציונלי ליניארימוביל לכך שחלוקת הזכויות והאחריות מתפצלת בין גופים שונים המנהלים פיתוחים טכניים, רכישת חומרי גלם וחומרים, ייצור, שיווק וכו'. תהליך זה אופייני ביותר למפעלים המייצרים באופן עקבי מספר עצום של מוצרים הומוגניים ויתרונות לגודל משמעותיים. אחד התנאים לביזור המבנה יכול להיות מצב שבו השוק
אורז. 9.2.
מבנה בקרה ליניארי
אורז. 9.3.
מבנה ניהול ליניארי-פונקציונלי
הוא שלם בודד ומאופיין ברמת ריכוז גבוהה של צריכה.
יחד עם זאת, התפתחות גיוון הייצור, הסיבוך החד של יחסי פנים וחוץ, הדינמיות של הכנסת חידושים טכניים, המאבק העז על שווקי מוצרים מובילים לקשיים חמורים ובמקרים רבים שוללים לחלוטין את השימוש ב- צורות ניהול פונקציונליות. עם הגידול בגודל התאגידים, הרחבת מגוון המוצרים המיוצרים והשווקים למכירתם, מבני הניהול הפונקציונליים, עקב אי האחדות של זכויות וחובות לפונקציות בודדות, מאבדים את יכולתם להגיב לשינויים מתמשכים. בתהליך הניהול נוצרים קונפליקטים בבחירת סדרי העדיפויות, קבלת ההחלטות מתעכבת, קווי התקשורת מתארכים ויישום פונקציות הבקרה מתקשה.
אורז. 9.4.
בניית ארגון לפי העיקרון הליניארי-פונקציונלי
(עם קיבוץ לפי סוג פעילות)
השינוי הרחק מהשימוש בסכימות ניהול תאגידי פונקציונלי לחלוטין לטובת מבנה חטיבתי לארגון פעילויות לפי מחלקות מלווה בבירור עם התפתחות גיוון הייצור. עם זאת, בפועל, קיים איפוק מסוים לגבי הביזור ונקבעים גבולות מקובלים שלו. זאת בשל העובדה שההיבטים השליליים של החופש המופרז של מחלקות ומפעלים בבחירת תחומי פעילות הייצור וקבלת החלטות ניהול אחראי נעשו גלויים בבירור. במקרים רבים, הנהלת החברה מאבדת את היכולת לשלוט בייצור ובפעילות הכלכלית של המחלקות, ומתעוררות בעיות מידע מורכבות. לכן, המנהלים הבכירים של תאגידים רבים, מבלי לבטל את המחלקות שקיבלו עצמאות מספקת, עורכים שינויים משמעותיים במבנה הארגוני שלהם, ומכפיפים אותם לכוחם במידה הרבה יותר גדולה.
ניתן לראות בטופס החטיבה שילוב של קישורים ארגוניים המשרתים שוק ספציפי ומנוהלים באופן מרכזי. ההיגיון שלה הוא לשלב את האוטונומיה של המחלקות עם תהליך מבוקר מרכזי של הקצאת משאבים והערכת תוצאות. בעוד שחברות חטיבות יכולות לחדור בקלות לתעשיות קשורות, קיימת סכנה להתרחבות יתר. לפיכך, חברות רבות מסוג זה, שהרחיבו את פעילותן בשווקים חדשים, לא הצליחו להעריך כראוי את תוצאותיה ולקבל החלטות השקעה. חברות חטיבות נמצאות גם בסיכון לשינויים המפרים את ההיגיון הנבחר של הארגון.
ידוע כי ארגונים שעברו לסוג המוצר של בנייה מבנית היו מאורגנים בתחילה פונקציונלית. ככל שהארגונים התרחבו, מנהלי ייצור, מכירות ומנהלים אחרים, כמו גם טכנאים, התמודדו עם האתגרים של הגדלת הפעילות. תפקידי המנהל הסתבכו יותר ויותר, וטווח השליטה הגביל את יכולתו להגדיל את מספר הכפופים. ארגון מחדש מבני על בסיס המוצר החל להיראות כמוצא. גישה זו מאפשרת האצלה על ידי ההנהלה העליונה של סמכויות נרחבות לניהול פעילויות ייצור, שיווק, תמיכה והנדסה הקשורות לייצור מוצר מסוים או מגוון מוצרים. (איור 9.5).
אורז. 9.5.
מבנה ניהול מוצר
המוצר או מגוון המוצרים הם תכונה חשובה של חלוקה מבנית, שכן במקרה זה נוצרים תנאים לשימוש באמצעי ייצור מיוחדים, מקל על התיאום, ומותר השימוש הרחב ביותר האפשרי ביכולות אישיות וידע מיוחד של כוח אדם. מבנה לפי מוצרהופך להיות מוצדק אובייקטיבית אם חשוב למיזם לתאם פעילויות שונות הקשורות לייצור של מוצר. בשל מבנה זה, מושג תיאום פעולות גדול יותר ומשתפר שירות הלקוחות. אם הבסיס הבסיסי של פעילויות שיווק ותמיכה טכנית הוא ייצור תעשייתי, אז שיתוף הפעולה של שתי הפונקציות הללו עם פעילות ייצורהופך להיות בעל חשיבות מרכזית.
במבנה לפי מוצר, האחריות לעשיית רווח מוטלת בעיקר על ראשי המחלקות. כאשר למנהלים יש השפעה על פעילויות ייצור, שיווק, הנדסה ותמיכה, וכן שולטים בעלויות הקשורות בכך, האפשרויות האמיתיות להשגת יעדים מוגדרים מראש גדלות בחדות. ראשי יחידות חולקים את האחריות ליצירת רווחים עם קבוצות אחרות המאורגנות באופן דומה, מה שנותן למנהל העליון את ההזדמנות להעריך את התרומה של כל אחת מהן לרווח הכולל של המיזם.
חלוקה טריטוריאלית היא שיטה נפוצה למדי לבניית מפעלים הפזורים על פני שטח רחב. כל הפעילויות של המיזם בטריטוריה נתונה מקובצות וכפופות למנהל העליון שלו. (איור 9.6). מבנה טריטוריאליאטרקטיבי במיוחד עבור חברות גדולות ומגוונות. הם משתמשים בטופס זה כאשר עסקאות עסקיות דומות מתבצעות באזורים גיאוגרפיים שונים. מבנה טריטוריאלי מתאים במקרים בהם מטרתו היא לא רק לעודד השתתפות של קישורים מקומיים בתהליך קבלת ההחלטות, אלא גם לחסוך כסף המושג על ידי לוקליזציה של הפעילות המסחרית של המיזם. הבחירה שלה קשורה בעלויות נמוכות יותר. בחירת אזור למיקום מפעלים יכולה להתבצע על בסיס הרצון להפחית את עלויות ההובלה. מיקום נכוןשטח אחסון יקטין את זמן המשלוח, שהוא גורם חשוב שיכול להשפיע על קבלת ההזמנות. משרדים אזוריים נחשבים כ המקום הכי טובלצבור ניסיון עבור מנהיגים חדשים. יתרה מכך, באותו שלב של המבנה הארגוני זה יהיה שימושי ביותר עבורם עם סיכון מינימלי עבור החברה.
אורז. 9.6.
מבנה ארגוני אזורי
מנקודת מבטם של גורמים מקומיים, השימוש במבנה ארגוני טריטוריאלי מקבל כמה יתרונות נוספים. זה גורם ליצירת מקומות עבודה חדשים לאוכלוסייה המקומית, שלא לדבר על היתרונות הכלכליים, כלומר הפחתת עלויות ההובלה, שכר הדירה, עלויות העבודה. היתרונות של הארגון הטריטוריאלי של פעילות השיווק הם בעיקר חיסכון בעלויות ויעילות גבוהה. צוות המכירות יכול להשקיע יותר זמן במכירת מוצרים ולהפחית את עלויות הנסיעה. בנוסף, בהיותו קרוב יותר לקונים, הוא מקבל את ההזדמנות ללמוד את הצרכים שלהם, העדפות השוק ולגלות לאיזו אסטרטגיית שוק יש את הסיכוי הגדול ביותר להצליח. בחברות גדולות מגוונות, מופיעים מבני חטיבה מסוג מעורב, המשלבים גם עקרונות מוצר וגם טריטוריאליים של בנייה. (איור 9.7).
אחת המגמות הבולטות בארגון מחדש של מפעלים בכלכלת מעבר היא גידול משמעותי בעצמאותם של קשרים בודדים במבני ניהול ויצירת חברות בנות על בסיס זה. סביב ארגונים גדולים נוצרת רשת של חברות ניידות קטנות שיכולות לארגן מחדש את האפליקציה במהירות.
אורז. 9.7.
מבנה ניהול חטיבתי מעורב
בתגובה לביקוש המשתנה. הודות לכך, ארגונים-יצרני מוצרים מתקרבים למגזר הצרכני, ותהליך מכירת המוצרים מואץ. מהמבנה הייצור והארגוני של מפעלים גדולים רבים, בולטות תת-חלוקות עם מחזור ייצור שלם. מחד נוצרים גופים כלכליים עצמאיים הממוקדים בצרכנים מסוימים ומאידך נשמרים שלמות המכלול הייצור והטכנולוגי, המיקוד והפרופיל הכללי של פעילותו.
מגמה משמעותית לא פחות היא היווצרותם של ארגונים מסחריים עצמאיים המשתמשים ברכוש של מפעל הבסיס על בסיס יחסי חכירה. בעזרת התאמות תקופתיות להסכמי שכירות, מובטח תיאום מסוים של הפעילות של ארגונים חדשים שנוצרו. שמירה על הבעלות על המפעל הבסיסי מאפשרת לתחזק ולפתח את מערך הייצור בכללותו. להלן הערכה השוואתית של היתרונות והחסרונות של מבנים ארגוניים ליניאריים-פונקציונליים וחטיבתיים, המאפשרת, תוך התחשבות במאפיינים של תנאים ספציפיים, לקבוע את האפשרות להשתמש בצורה כזו או אחרת של בנייה ארגונית. (טבלה 9.1).
טבלה 9.7
מאפיינים השוואתיים של מבני ניהול ארגוניים
|
ליניארי-פונקציונלי |
מַחלַקתִי |
|
להבטיח את השלמת משימות מיוחדות הנשלטות על ידי תוכניות ותקציבים |
תפעול מבוזר של חטיבות עם הערכה ריכוזית של תוצאות והשקעות |
|
היעיל ביותר בסביבה יציבה |
הכי יעיל בסביבה משתנה |
|
לקדם ייצור יעיל של מוצרים ושירותים סטנדרטיים |
מתאים לתנאים של גיוון מחובר לפי מוצר או אזור |
|
לספק חיסכון בעלויות הניהול |
מוקדש לקבלת החלטות תפעוליות |
|
לספק התמחות של פונקציות וכישורים |
יצירת תנאים ארגוניים לגישה בינתחומית |
|
התמקד בתחרות מחירים |
פעל בהצלחה עם תחרות שאינה במחיר |
|
נועד למנף את הטכנולוגיה הנוכחית ושוק מבוסס |
התמקדות בפיתוח שווקים חדשים וטכנולוגיות חדשות |
|
התמחות בייצור העולה על אפשרויות התכנון המרכזי |
התערבות הרמה הגבוהה ביותר בארגון לחיזוק תיאום המחלקות והגברת יעילות פעילותן |
|
פתרון מהיר של בעיות במסגרת הסמכות של שירות פונקציונלי אחד |
פתרון מהיר של בעיות תפקודיות מורכבות |
|
אינטגרציה אנכית, לעתים קרובות עולה על הקיבולת המלאה של יחידות מיוחדות |
גיוון בתוך התאגיד או רכישת יחידות ארגוניות חיצוניות |
גופים קולגיאליים
באמצעות סוגים שוניםמבנה ארגוני צורות עבודה קולגיאליות חשובות. מדובר בוועדות, קבוצות עבודה יעד, ועדות, מועצות, מועצות. כמובן, צורות אלה אינן מייצגות סוג מסוים של מבנה. הם יכולים להיות קבועים או זמניים, בעלי מעמד שונה, רמת סמכות שונה, ולבצע משימות שונות בארגון. גופים קולגיאלייםלרוב מוסמכים לקבל החלטות מסוימות, להפעיל מנהיגות (או להאציל סמכויות להפעלת מנהיגות). קיים נוהג ידוע של הקמת גופים כאלה לביצוע תפקידי ייעוץ, כלומר להציג דעה סבירה בנושא מסוים לראש כל רמה. הבה נבחן ביתר פירוט את סוגיות ארגון פעילותם ואת רמת הסמכות.
1. גוף קולגיאלי בעל אופי מידע.בישיבות גוף זה נוצרים מגעים בין ראשי המחלקות. שֶׁלָהֶם מנהל כללימיידע את משתתפי הפגישה על המצב הנוכחי, על ההחלטות שהתקבלו ומתוכננות. כתוצאה מכך, ניתן לשכלל שיטות ליישום פתרונות. יש צורך בגופים בעלי אופי אינפורמטיבי בעיקר בדרגים הגבוהים ביותר של הממשלה. משתמש בהם על רמות נמוכות יותרמשמש לשיפור ההבנה ההדדית, במיוחד בין מומחים (או עובדי יחידות פונקציונליות) ומנהלי קו. פעילותו של גוף כזה נועדה להוביל לחיזוק הקשרים ולשיפור היחסים האישיים.
2. גוף מייעץ קולגיאלי.על גוף כזה (ועדה, מועצת מומחים וכו') עשויה להיות המשימה לחקור בעיה כלשהי ולהגיש עליה חוות דעת. הוא אינו מחליף, אלא משלים את פעילותם של המומחים הקיימים בארגון. יחד עם זאת, יש להבחין בין הגופים העוסקים במחקר לבין הגופים המשתמשים במחקר שנערך להסקת מסקנותיהם. גוף מייעץ עשוי לפעול בעזרת מומחים או מומחים כאשר ניתן לשלב את הידע שלהם בבעיה מורכבת מסוימת. ישנם מקרים שבהם ראש ארגון אוסף מספר מסוים של מומחים העובדים בשירותי ייעוץ וצוות לעבודה קולגיאלית. יחד עם זאת, הנושא הנדון מורכב ודורש ידע של מומחים שונים, והגוף יכול למלא תפקיד מתאם כלשהו.
3. גוף קולגיאלי המוסמך לקבל החלטות.גוף מסוג זה יכול לשמש בהיעדר מנהל קו לביצוע תפקיד זה, כמו גם לסייע למנהל הקו בקבלת החלטות חשובות במיוחד. למשל, ישנן ועדות להכרעה על המדיניות הכללית של הארגון. בראש גוף כזה עומד המנהל העליון של הארגון, וראשי מחלקות קריטיות ומומחים בתוכו ממלאים תפקיד פעיל מאוד.
4. גוף קולגיאלי המפעיל שליטה.קשר ארגוני כזה מבצע ביחס למנהיגים בעיקר תפקיד של גוף שנותן אישור לקבל החלטות העומדות בדרישות מסוימות. הוא גם מפקח על יישום החלטות אלו. פעילותם של גופים קולגיאליים עשויה לכסות תחומים שונים בפעילות הארגון: 1) החלטות הקשורות לאסטרטגיה ולמדיניות הכוללת; 2) פעולות ניהול ופעולות מנהליות; 3) פעילות ביצועית ישירה המיישמת את ההחלטות שהתקבלו.
היתרונות של כאלה צורה ארגוניתקשור בעיקר לעבודה משותפת של קבוצת אנשים. הבנה הדדית מיוחדת בין אנשים מושגת בקבוצות שחבריהן מאופיינים, ככלל, באותה התנהגות ואף מיומנויות ספציפיות (מנהלי קו ותפקוד, מומחים בתחום הטכנולוגיה, הכלכלה, הפעילות המסחרית וכו'). במקביל, מובטח תיאום עבודתם של שירותים שונים או עובדי המנגנון המנהלי. זה גם משמעותי שיש התנגשות נקודות שונותהחזון של אנשים שבדרך כלל סוגים שוניםפעילויות, והכי חשוב - בעלי הכשרה וניסיון לא שווים. במקרים רבים הדבר תורם להופעתם של רעיונות חדשים. בנוסף, גופים קולגיים תורמים ליציבות הארגון, שכן הם מאפשרים למספר מסוים של מנהלים להיות מודעים לבעיות השירותים הנלווים, וכן יוצרים תנאים להכשרת אנשי מנהיגות צעירים.
תכונות של הסביבה הפנימית של מבנה הניהול
מבנים ארגוניים מודרניים התמקדו בפתרון הבעיות האסטרטגיות של התפתחות הארגון
בפרקטיקה הניהולית של תעשיית האירוח, הסוגים הבאים של מבנים ארגוניים נפוצים ביותר:
ליניארי;
פוּנקצִיוֹנָלִי;
ליניארי-פונקציונלי.
מבנה ארגוני ליניארי של ניהול. קשרים לינאריים במלון משקפים את תנועת החלטות ההנהלה והמידע המגיע מהמנהל הקו כביכול, כלומר, מי שאחראי המלא על פעילות המלון (בדרך כלל קטן) או החטיבות המבניות שלו (גדולות). זהו אחד ממבני הניהול הארגוניים הפשוטים ביותר. הוא מאופיין בכך שבראש כל יחידה מבנית עומד ראש בעל כל הסמכויות, המבצע את כל תפקידי הניהול (איור 2.1).
אורז. 2.1. מבנה ליניארי של ניהול ארגון
כפי שניתן לראות מאיור 2.1, בשליטה ליניארית, לכל חוליה ולכל כפוף יש מנהיג אחד, שדרכו עוברות כל פקודות השליטה בערוץ אחד. במקרה זה, יחידות הניהול אחראיות לתוצאות של כל הפעילויות של האובייקטים שהם מנהלים. אנחנו מדברים על הקצאת מנהלים לכל אובייקט, שכל אחד מהם מבצע את כל סוגי העבודה ומקבל החלטות הקשורות לניהול האובייקט הזה. מכיוון שבמבנה ניהולי ליניארי מועברות החלטות לאורך השרשרת "מלמעלה למטה", וראש הדרג הנמוך יותר כפוף לראש הרמה הגבוהה יותר, נוצרת מעין היררכיה של מנהיגים של ארגון מסוים. . במקרה זה חל עקרון אחדות הפיקוד, שעיקרו הוא שהכפופים מבצעים פקודות של מנהיג אחד בלבד. לגוף שלטוני גבוה יותר אין את הזכות לתת פקודות למבצעים כלשהם, תוך עקיפת ראשם.
מבנה הניהול הליניארי הוא מבחינה לוגית הרמונית יותר ומוגדר רשמית, אך יחד עם זאת פחות גמיש. לכל אחד מהמנהיגים יש כוח מלא, אך יכולת מועטה יחסית לפתור בעיות הדורשות ידע מצומצם ומתמחה. למבנה הארגוני הליניארי של הניהול יש יתרונות וחסרונות.
היתרונות של מערכת ניהול ארגונית ליניארית:
1) אחדות ובהירות של פקודות;
2) עקביות של פעולות של מבצעים;
3) קלות ניהול (ערוץ תקשורת אחד);
4) אחריות מוגדרת בבירור;
5) יעילות בקבלת החלטות;
6) אחריות אישית של הראש לתוצאות הסופיות של פעילות יחידתו.
החסרונות של מערכת ניהול ארגונית ליניארית:
1) דרישות גבוהות למנהיג, אשר חייב להיות מוכן באופן מקיף לספק מנהיגות יעילה בכל תפקידי הניהול;
2) היעדר קישורים לתכנון והכנת החלטות;
3) עומס מידע, מגעים רבים עם מבנים כפופים, גבוהים ומשמרות;
4) ריכוז כוח בהנהלה העליונה.
מבנה ארגוני פונקציונלי של ההנהלה. ניהול פונקציונלי מתבצע על ידי קבוצה מסוימת של יחידות המתמחות בביצוע סוגים ספציפיים של עבודה הדרושים לקבלת החלטות במערכת הניהול הליניארית (איור 2.2).
הרעיון הוא שהביצועים של פונקציות מסוימות מוקצים למומחים. בארגון, ככלל, מומחים באותו פרופיל משולבים ליחידות מבניות (מחלקות), למשל, מחלקת שיווק, מחלקת קבלה ואירוח, מחלקת תכנון וכו'. לפיכך, המשימה הכוללת של ניהול הארגון מחולקת, החל מרמת הביניים, לפי הקריטריון הפונקציונלי. מכאן השם - מבנה ניהול פונקציונלי.
אורז. 2.2. מבנה פונקציונלי של ניהול ארגון
ניהול פונקציונלי קיים יחד עם ניהול ליניארי, היוצר כפיפות כפולה למבצעים.
כפי שניתן לראות מתרשים 2.2, במקום מנהלים אוניברסליים (ראה איור 2.1), שחייבים להבין ולבצע את כל פונקציות הניהול, יש צוות של מומחים בעלי מיומנות גבוהה בתחומם ואחראי על תחום מסוים (למשל, תכנון). וחיזוי). התמחות פונקציונלית כזו של מנגנון הניהול מגדילה באופן משמעותי את האפקטיביות של המלון.
כמו מבנה ליניארי, למבנה פונקציונלי יש את היתרונות והחסרונות שלו.
היתרונות של מבנה פונקציונלי:
1) יכולת גבוהה של מומחים האחראים על יישום פונקציות ספציפיות;
2) שחרור מנהלי קו הנה הפתרונות לכמה בעיות מיוחדות;
3) סטנדרטיזציה, פורמליזציה ותכנות של תופעות ותהליכים;
4) ביטול כפילות והקבלה בביצוע תפקידים ניהוליים;
5) צמצום הצורך בגנרליסטים.
חסרונות של מבנה פונקציונלי:
1) עניין מופרז ביישום המטרות והיעדים של היחידות "שלהם";
2) קשיים בקיום יחסים קבועים בין שירותים תפקודיים שונים;
3) הופעת נטיות של ריכוזיות מוגזמת;
4) משך הליכי קבלת ההחלטות;
5) צורה ארגונית קפואה יחסית שכמעט ולא מגיבה לשינויים.
החסרונות של מבנים ליניאריים ופונקציונליים כאחד בוטלו במידה רבה על ידי מבנים ליניאריים-פונקציונליים.
מבנה ליניארי-פונקציונלי (מטה) של ניהול בתי מלון. עם מבנה ניהולי כזה, את מלוא הכוח מקבל מנהל הקו, העומד בראש צוות מסוים. בפיתוח נושאים ספציפיים ובהכנת החלטות מתאימות, תוכניות, תוכניות, הוא נעזר במנגנון מיוחד, המורכב מיחידות פונקציונליות (מחלקות, מחלקות, לשכות וכו') (איור 2.3).
במקרה זה, המבנים התפקודיים של היחידה כפופים למנהל הקו הראשי. הם מבצעים את החלטותיהם או באמצעות המנכ"ל או (בסמכותם) ישירות באמצעות ראשי השירותים המבצעים בהתאמה.
אורז. 2.3. מבנה ניהול ליניארי-פונקציונלי
לפיכך, המבנה הליניארי-פונקציונלי כולל יחידות מיוחדות תחת מנהלי קו.
למבנה הליניארי-פונקציונלי יש גם יתרונות וחסרונות.
היתרונות של מבנה פונקציונלי ליניארי:
1) הכנה טובה יותר של החלטות ותוכניות הקשורות להתמחות העובדים;
2) שחרור מנהל הקו הראשי מניתוח מפורט של בעיות;
3) אפשרות למשוך יועצים ומומחים.
חסרונות של מבנה ליניארי-פונקציונלי:
1) היעדר קשרים קרובים ואינטראקציה ברמה הרוחבית בין מחלקות הייצור;
2) אחריות לא ברורה מספיק, שכן מי שמכין את ההחלטה, ככלל, אינו משתתף בביצועה;
3) מערכת מפותחת מדי של קשרים אנכיים, כלומר נטייה לריכוזיות מוגזמת.
המבנים הארגוניים הנחשבים הינם בסיסיים וניתן לפרט אותם ביחס לאובייקט בקרה ספציפי.
המבנה הארגוני של מפעל מלונאות נקבע על פי מטרתו, קיבולת מלאי החדרים, הפרטים הספציפיים של האורחים ועוד מספר גורמים.
מבנה פירמידלי טיפוסי של ניהול מלון מוצג באיור. 2.4.
למרות העובדה שכל מנהלי המלון ממלאים תפקידים ניהוליים, לא ניתן לומר שהם עוסקים באותו סוג של פעילות עבודה. מנהלים בודדים צריכים להקדיש זמן לתיאום עבודתם של מנהלים אחרים, אשר בתורם מתאמים את עבודתם של מנהלים בדרגים נמוכים יותר, וכן הלאה לרמת המנהל, שמתאם את עבודתם של כוח אדם לא ניהולי - אנשים שמייצרים מוצרים ומתן שירותים. צורת הפירמידה באיור מצביעה על כך שבכל דרג ממשל עוקב, החל מלמטה, יש פחות אנשים מאשר בקודמתה.
אורז. 2.4. מבנה פירמידלי טיפוסי של ניהול מלון
הרמה הגבוהה ביותר של ניהול המלון מיוצגת על ידי בעל המלון והמנהל הכללי, המקבלים החלטות כלליות בעלות אופי אסטרטגי. במקרה זה, הבעלים יכול להיות יחיד או תאגיד שלם.
דוגמה למטרה האסטרטגית של חברת מלונאות, אשר נקבעת על ידי הבעלים עצמו, יכולה להיות הכיוון של החברה לשרת פלח מסוים בשוק הקבוצתי: תיירים או תיירים בודדים, תיירים המחפשים מנוחה והתאוששות בריאות, או משתתפים בקונגרסים וכנסים וכו'.
בפיתוח היעד האסטרטגי יכול הבעלים לקבוע גם כי המסעדה, המהווה חלק ממתחם המלון, תספק ארוחות רק לאורחיה. הדוגמה השנייה, הנובעת מהמטרה העיקרית של המיזם, עשויה להיות קביעת רמת מחירים מסוימת ללינה בבתי מלון.
החלטות ומשימות כאלה שייכות לקטגוריה הכללית, שבה תלויים גודל הארגון ובחירת המיקום לבנייתו, לאדריכלות ולעיצוב פנים, לריהוט, לציוד ולבחירת הצוות.
אורז. 2.5. מבנה ארגוני משוער של מתחם בתי מלון גדול
מראים שברמה הגבוהה ביותר הם לוקחים כ-10%, באמצע - 50% ובנמוך ביותר - כ-70% מכלל הזמן של המנהלים (איור 2.6).
אורז. 2.6. סיווג הזמן המושקע על ידי מנהלים לפי סוג הפעילות ורמות הניהול
חלוקה זו של הזמן הכולל נובעת מכך שלמנהלים בכל שלוש הרמות יש שני סוגי משימות: משימות בניהול ומשימות בהתמחות (איור 2.7). המשמעות היא שראש כל דרג בניהול מקדיש אחוז מסוים מהזמן בקבלת החלטות ניהוליות ואחוז מסוים - בקבלת החלטות בהתמחות. כפי שניתן לראות מתרשים 2.7, עם עלייה ברמת הניהול יורד החלק המוקצה בהתמחות, ובניהול בהתאמה עולה.
אורז. 2.7. חלוקת זמן העבודה לפי הנהלה והתמחות
בהתאם לגודל וסוג הארגון, מאפייניו המגזריים והטריטוריאליים וגורמים נוספים, מאפייני הרכב ותפקידי המנהלים בכל אחת משלוש רמות הניהול יכולים להשתנות באופן משמעותי.