שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה
סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.
פורסם ב http://www.allbest.ru/
מבוא
1. מאפיינים כלליים של החלטות ההנהלה
1.1 קונספט החלטת הנהלה, מהותו, השלבים
1.2 סיווגים של החלטות הנהלה
2. טכנולוגיית פיתוח, אימוץ ויישום של החלטות ניהול
2.1 שיטות לפיתוח החלטות ניהוליות
2.2 מודלים ושיטות קבלת החלטות
2.3 אלגוריתם לקבלת החלטה ניהולית
2.4 יישום החלטות ההנהלה
סיכום
בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה
INהַנהָלָה
הרלוונטיות של הנושא.בין שלל הבעיות ניהול מודרניהחשובים ביותר הם אימוץ ויישום החלטת ניהול, שהיא הכלי העיקרי לניהול השפעה. קבלת החלטות אפקטיבית נחוצה לביצוע תפקידים ניהוליים.
פיתוח ויישום החלטות ניהול אפקטיביות הוא תנאי מוקדם החשוב ביותר להבטחת התחרותיות של הארגון בשוק, כמו גם יצירת המבנה האופטימלי של הארגון, יישום רציונליזציה והיבטים נוספים בפעילות הארגון. תחרותיות בשוק הניהולי
ליבת הפתרון של כל בעיה של הכלכלה הרוסית היא החלטה ניהולית. החלטה ניהולית היא תוצאה של פעילות ניהולית ספציפית של ההנהלה. קבלת החלטות היא הבסיס לניהול. קבלת וקבלת החלטות היא תהליך יצירתיבפעילות של מנהיגים בכל רמה.
היעילות והאיכות של החלטות הניהול הן הגורם העיקרי בניהול רציונלי של מיזם. יחד עם זאת, כל החלטת הנהלה משפיעה על האינטרסים הכלכליים, הארגוניים, החברתיים, המשפטיים והטכנולוגיים של המיזם.
להחלטות ההנהלה יש תפקיד עצום בפעילות של כל מיזם, לכן יש לידע ולהבנה של התהליכים לאימוץ. משמעות מיוחדתבהקשר של המציאות הרוסית. החלטות ניהול אפקטיביות ואיכותיות הן המשמשות מקור לפיתוח עסקי ולהשגת יתרונות תחרותיים.
לפיכך, החלטות ניהול הן דרך להשפעה מתמדת של תת-מערכת הבקרה על תת-המערכת המבוקרת, כלומר נושא הבקרה על אובייקט הבקרה. השפעה זו מובילה בסופו של דבר להשגת המטרות המיועדות.
לבעיה זו חשיבות חמורה ביותר, אשר בהכרח גוברת ככל שהמורכבות של מצבים כלכליים ומשימות ניהוליות שיש לטפל בהן. מעיד על כך גם היקף ההפסדים ההולך וגובר כתוצאה מטעויות קטנות אפילו שנעשו בהחלטה.
כיום, מנהיגים עסקיים צריכים לעבור שילובים רבים של פעולות פוטנציאליות על מנת למצוא את הפעולה הנכונה עבור ארגון נתון בזמן ובמקום נתון. בעיקרו של דבר, כדי שארגון יפעל בצורה ברורה, מנהיג חייב לעשות סדרה של בחירות טובות מתוך מספר אפשרויות חלופיות. לכן, הנושא הזה מאוד רלוונטי כרגע.
מידת ההתפתחות של הנושא.החלטות ניהול הן נושא למחקר על ידי מדענים מקומיים וזרים . מתוכם, ישנם מספר מחברים מאמרים מדעיים: ונדלין א.ג. וסאאק א.ע נותנים מושג של החלטה ניהולית; סאאק א.ע. ו-Tyushnyakov VN מראים את המהות של החלטות ניהול; סוטנקוב E.N. ו-Pasko N.I. לקבוע את תוכנן של החלטות ההנהלה, לסווג אותן; Eddous M. and Stansfield R. שוקלים שיטות קבלת החלטות; ליטבק ב"ג וגזנוב א.ז. לייצג את הסיווג של מודלים של קבלת החלטות; Gerchikova I. N. מראה את מנגנון קבלת ההחלטות וכו'.
לְהִתְנַגֵדהעבודה בקורס היא החלטה ניהולית.
נושאעבודה היא מאפיינים של הטכנולוגיה של קבלת החלטות ניהוליות.
מטרת העבודההוא ללמוד את הטכנולוגיה של פיתוח, אימוץ ויישום של החלטות ניהול.
כדי להשיג מטרה זו, יש צורך להגדיר מספר משימות ספציפיות:
לחשוף את מושג החלטת ההנהלה, מהותה, שלביה;
לשקול את סיווג החלטות ההנהלה;
ללמוד את השיטות לפיתוח החלטה ניהולית;
לשקול מודלים, שיטות ומנגנון קבלת החלטות;
להראות את האלגוריתם לקבלת החלטות ניהוליות;
לשקול את תהליך יישום החלטת הנהלה.
בסיס מתודולוגי.כדי לקבל את המידע המהימן ביותר, נעשה שימוש בשיטות מחקר כגון ניתוח מערכת של חקר החלטות ניהול. שיטת הסיווג אפשרה לייחד החלטות ניהוליות בעילות שונות. בעזרת השיטה המבנית-פונקציונלית הצלחנו לשקול את שלבי ההחלטה הניהולית. הודות למידול המערכת, שקלנו את האלגוריתם של החלטות ניהוליות.
תיאורטי ועמ'משמעות מעשיתהוא שלעבודה זו יש חשיבות רבה בהנחיית שיעורי הנדסאי והרצאות למומחים בתחום העבודה הסוציאלית.
מבנה העבודהכולל: מבוא, שני פרקים, סיכום, ביבליוגרפיה.
המבוא חושף את הרלוונטיות של הנושא, האובייקט, הנושא, המטרות והיעדים שלו. זה גם מראה את המשמעות המעשית שלו, את מידת ההתפתחות של הנושא ואת הבסיס המתודולוגי שלו. הפרק הראשון מגדיר החלטה ניהולית, בוחן את שלביה וכן מציג סיווג החלטות. הפרק השני מתאר את טכנולוגיית הפיתוח, האימוץ והיישום של החלטות ניהול: נשקלות שיטות לפיתוח החלטות ניהוליות, מודלים, שיטות ומנגנון לאימוץ, וכן מוצג אלגוריתם, ונשקלת יישום החלטות ניהוליות. פרט. המסקנה משקפת את המסקנות של עבודת הקורס כולה.
פרק 1.מאפיינים כללייםהַנהָלָההפתרונות שלהם
1.1 המושג החלטה ניהולית, שלהיֵשׁוּת,שלבים
לקטגוריה של "החלטת ניהול" יש תוכן רב-גוני. במובן הרחב ניתן להבין החלטת ניהול כביטוי מרוכז של תהליך הניהול בשלב הסופי שלו; כפקודה לביצוע, המגיעה ממערכת הבקרה אל זו המבוקרת; כאקט ניהולי קבוע המתבטא בכתב או בעל פה ומיושם לפתרון מצב בעיה או מטרה מוגדרת.
להחלטת ניהול (SD) יש תמיד אופי סוציו-אקונומי. זה קשור לפעילויות של אדם שמנהל אנשים אחרים ומשתמש בכל הידע, היכולות, הכישורים והיכולות שלו. כמו שום סוג אחר של פעילות ניהולית, ההחלטה נקבעת על פי התכונות הפסיכו-פיזיולוגיות של אישיותו של המנהיג. זה מסביר את הדרישות הגבוהות המוצבות לאנשי ההנהגה.
יובהר כי לא כל החלטה שמקבלת ראש היא ניהולית. למשל, החלטות הקשורות לצד הטכני של פעילות הארגון, שמטרתן סיכום או עריכת תיעוד, אינן כאלה.
החלטה ניהולית היא החלטה המתקבלת במערכת חברתית ומטרתה:
לניהול פעילויות הניהול;
עיצוב מערכת הניהול של הארגון (מתודולוגיה, מבנה, תהליך, מנגנון);
· תכנון אסטרטגי;
ניהול כוח אדם;
ייעוץ ניהולי;
· אינטראקציה עם הסביבה החיצונית.
כל SD קשור לאינטרסים החברתיים, הכלכליים, הארגוניים, המשפטיים והטכנולוגיים של הארגון (ראה טבלה. 1.1.1. מהות SD).
כרטיסייה. 1.1.1. מהות SD
המהות החברתית של SD טמונה במנגנון ניהול כוח האדם, הכולל דרכים להשפיע על אנשים על מנת לתאם את פעילותם. על מנת להשפיע בהצלחה על הכפופים, על המנהיג לייצג בבירור את האינטרסים והצרכים, המניעים והתמריצים, העמדות והערכים, הפחדים והחרדות, המבנה הבלתי פורמלי של קבוצות העבודה שלהם. המהות החברתית של ס"ד באה לידי ביטוי במטרה. העדיפות בפיתוח פתרונות צריכה להיות יצירת סביבת בית ועבודה נוחה, פיתוח מקיףאישיות במונחים מקצועיים וכלליים תרבותיים, פיתוח מערכת של השתתפות בניהול.
המהות הכלכלית של SD טמונה בעובדה שפיתוח ויישום של כל פתרון דורש עלויות כספיות, חומריות, זמן ועלויות אחרות. לכל UR יש ערך אמיתי. החלטות אפקטיביות ואיכותיות צריכות להביא הכנסה לארגון (גיבוש עירוני, מדינה), והחלטות שגויות מובילות להפסדים. יש צורך לקחת בחשבון את האינטרס המהותי של כל המשתתפים בתהליך הפיתוח והיישום, יעילות השימוש בכל סוגי המשאבים.
המהות הארגונית טמונה בעובדה שעובדי הארגון משתתפים בתהליך הפיתוח והיישום של החלטת הנהלה. כדי לארגן עבודה אפקטיבית, יש צורך ליצור צוות מעשי, להתפתח תיאורי תפקידיםותקנות, מעצימים לעובדים סמכויות, זכויות, חובות ואחריות, מספקים מערכת בקרה, מספקים את המשאבים הדרושים והאמצעים הטכניים, מתאמים כל הזמן את העבודה.
המהות המשפטית של SD באה לידי ביטוי בשמירה קפדנית על נורמות משפטיות בהכנה וביישום. הפרת חוק בתהליך הפיתוח והיישום של SD יכולה להוביל לביטולו, וכן להיות נושא לשיקול דעת בבית המשפט. הארגון כולו עלול לספוג הפסדים משמעותיים אם הפתרון שפותח כבר יבוטל, שכן משאבים כבר הוצאו ויהיה צורך להוציא כספים נוספים על פיתוח חדש. על פתרון שיושם שלא כדין, ניתן להטיל קנס או להעמיד לדין פלילי של אחד היוזמים. אי ידיעת החוק אינה פוטרת מאחריות. כדי להימנע ממצבים כאלה, ארגונים רבים עורכים בדיקת נאותות משפטית של SD.
המהות הטכנולוגית של SD טמונה באפשרות לספק לאנשי הצוות את הכלים והמשאבים הטכניים, המידע והתקשורתיים הדרושים לפיתוח ויישום הפתרון. לפעמים למפתחים אין מושג ברור למה הפתרון מכוון, או שהם משתמשים מיושן, לא אמין או מידע לא שלם.
ראשית, החלטת ניהול היא סוג של פעילות המתבצעת במערכת הניהול וקשורה בהכנה, בחירה ואימוץ של אפשרויות פעולה מסוימות. במובן זה, החלטת ניהול היא סוג של עבודה במנגנון הניהולי, שלב מסוים בתהליך הניהול.
שנית, החלטה ניהולית היא גרסה של השפעת מערכת הבקרה על הנשלטת, נוסחת ההשפעה. במובן זה, החלטת ניהול היא תיאור של הפעולות המוצעות של מערכת הניהול ביחס למנוהל.
שלישית, החלטת ניהול היא פעילות ארגונית ומעשית של מערכת ניהול במערכת מנוהלת.
קבלת החלטות היא הבסיס לניהול. פיתוח וקבלת החלטות הוא תהליך יצירתי בפעילותם של מנהלים בכל רמה, לרבות:
פיתוח והצבת יעדים;
לימוד הבעיה על בסיס המידע שהתקבל;
בחירה והצדקה של קריטריונים ליעילות (ביצועים) ו השלכות אפשריותההחלטה המתקבלת;
דיון עם מומחים אפשרויות שונותפתרון בעיה (משימה);
בחירה וניסוח של הפתרון האופטימלי;
· קבלת החלטות;
פירוט ההחלטה למבצעיה.
טכנולוגיית ניהול רואה בהחלטת ניהול כתהליך המורכב משלושה שלבים:
1) הכנת החלטה;
2) קבלת החלטות;
3) יישום הפתרון.
בשלב הכנת החלטה ניהולית מתבצע ניתוח כלכלי של המצב ברמת המיקרו והמקרו, לרבות חיפוש, איסוף ועיבוד מידע, וכן מאותרות ומתגבשות בעיות בהן יש לטפל.
בשלב קבלת ההחלטות, פיתוח והערכה של פתרונות ודרכי פעולה חלופיים, המתבצעים על בסיס חישובים רב משתנים; הקריטריונים לבחירת הפתרון האופטימלי נבחרים; בחירה וקבלת ההחלטה הטובה ביותר.
בשלב יישום ההחלטה, ננקטים צעדים לפירוט ההחלטה והבאתה למבצעים, מעקב אחר התקדמות ביצועה, ביצוע ההתאמות הנדרשות והערכת התוצאה המתקבלת מיישום ההחלטה.
לכל החלטת ניהול יש תוצאה ספציפית משלה, ולכן מטרת פעילות הניהול היא למצוא צורות, שיטות, אמצעים וכלים כאלה שיכולים לסייע בהשגת התוצאה האופטימלית בתנאים ובנסיבות ספציפיות.
1.2 סיווגיםהחלטות ניהול
החלטות ההנהלה מגוונות בצורה, בתוכן ומסווגות לפי קריטריונים שונים.
סוטנקוב א.נ' ופאסקו נ.אני מסווגמִנהָלִיפתרונותבדרך הבאה:
1) פ על מידת ההשתתפות של מנהלים ברמות שונות ומומחים:
קולג'י (מומחה ובהסכמה) - החלטות שהתקבלו על ידי קבוצת מנהלים ומומחים;
קולקטיבי (דמוקרטי) - החלטות המתקבלות על ידי רוב עובדי הארגון, במשותף על ידי קולקטיב העבודה או קבוצה קטנה;
אינדיבידואלי (בלעדי) - החלטות שמתקבלות על ידי הראש בלבד.
2) פ ברמות התכנון והתזמון של ביצוע הפעילויות:
אסטרטגי - החלטות שמתקבלות על השלב הכי גבוהניהול לפיתוח ארוך טווח של הארגון;
טקטיות - החלטות המתקבלות בדרגים הגבוהים והבינוניים של הניהול למשך שנה או רבעון וכוללות פעילויות הנחוצות ליישום תוכניות שנתיות או רבעוניות: מכירה, ייצור או מתן שירותים;
· תפעולי - החלטות המתקבלות בדרג הבינוני והנמוך בניהול, הקשורות לארגון עבודתם של מבצעים ישירים, מתן משאבים, חומרים, מידע.
3) פ על תוכן תהליך הניהול:
חברתי - החלטות המשפיעות על המבנה החברתי של הארגון, כוח אדם, תרבות ארגונית, אקלים וערכים משותפים;
כלכלי - קשור למערכת הניהול, הכרחי לצמיחה יעילות כלכליתפעילות הארגון, רווחיות, החזר ונזילות של נכסים;
ארגוני - החלטות הקשורות לשיטות ניהול, דרכים להשגת יעדים;
פתרונות טכניים - תפעוליים הדרושים כדי להבטיח עבודה, תהליכי ייצור, אספקת המשאבים, החומרים, המידע הדרושים.
4) פ לגבי קנה המידה של האובייקט :
גלובלי, המכסה את כל הקישורים של המערכת המנוהלת;
· מקומי, ממוען לקישור או חלוקה מסוימת.
5) פ לגבי אופי המטרות :
אסטרטגי, הגדרת משימות כלליות;
טקטית, שבה מפותחות משימות ספציפיות יותר שמטרתן ליישם אסטרטגיה שפותחה בעבר;
מבצעי, שמטרתו יישום משימות עדיפות.
6) IN תלוי ברמת ההיררכיה הבחנה בין פתרונות כלכליים לאומיים, מגזריים, תוך-ייצוריים.
7) פ על היקף ההחלטה מסווג לכלכלי, ארגוני, חברתי, טכני, טכנולוגי.
8) פ על ארגון הפיתוח החלטות ניהול מחולק ליחיד, קולגיאלי, קולקטיבי.
9) פ על מידת הכיסוי של ההחלטה מחולק לכללי, פרטי, מקומי.
10) פ לגבי המצב הארגוני נבדלות החלטות ניהוליות ספציפיות-נוקשות, נורמטיביות, גמישות ומכוונות.
11) IN בהתאם לסיבות הקובעות את הצורך בקבלת החלטת ניהול, הם מחולקים להחלטות תוכנית, החלטות לפי צו של רשויות גבוהות יותר, יוזמה והחלטות מצביות.
12) פ לגבי תקופת היישום :
פרוספקטיבי (לטווח ארוך), מחושב לפרק זמן ארוך;
שוטף (בינוני), שהם חלק, פירוט והבהרה של המבטיחים;
· התאמה (לטווח קצר) שמטרתה להבטיח יישום החלטות נוכחיות ועתידיות.
13) IN בהתאם למגוון הבעיות הנלקחים בחשבון בהחלטה:
מורכב, הקשור לשינוי בהיבטים רבים של פעילות האובייקט המנוהל;
פרטי (תמטי), הקשור לאחד הצדדים לפעילות האובייקט המנוהל;
· במבנה שלהם על התחזוקה הרווחת להבחין החלטות טכניות, כלכליות, חברתיות, ארגוניות.
14) פ לגבי שיטות הצדקה (עם מידה מסוימת של תנאי):
ניתן לפורמליזציה, בהצדקתו נעשה שימוש נרחב שיטות מתמטיות;
שאינם ניתנים לפורמליזציה, המוצדקות בעיקר בשיטות היוריסטיות.
15) פ לגבי התנאים שבהם הם מתקבלים :
בתנאים של ודאות (הם, ככלל, בנויים היטב (דטרמיניסטיים));
החלטות המתקבלות בתנאים של אי ודאות, הקשורות לקטגוריית החיפוש (הן קשורות לעתים קרובות לזינוקים איכותיים בהתפתחות הייצור).
16) פ על שיטת ההשפעה על האובייקט הנשלט - הנחיה, המועברת למבצע בצורת הזמנה, צו המחויב לביצוע השפעה עקיפה, שפיתוחה ויישומה מתבצעים על בסיס שימוש בתמריצים להגברת יעילות הייצור. .
ניתן להשלים את הסיווג הנ"ל בעזרת N. V. Zlobina., לlassifiמְצוּטָטמִנהָלִיפתרונותאני:
17) פ לגבי פונקציונלי מוֹקֵד : תכנון, ארגון, הפעלה, תיאום, שליטה, הסברה.
18) לפי מידת החזרה : מסורתי, לא מסורתי, חדשני.
19) לפי אופי הפיתוח ו יישום : מְאוּזָן, אימפולסיבי , נרפה , מְסוּכָּן , זָהִיר.
20) לפי שיטות עיבוד מֵידָע : אלגוריתמי והיוריסטית.
21) לפי מספר הקריטריונים : קריטריונים בודדים ו רב קריטריונים.
22) לכיוון הפגיעה : חיצוני ופנימי.
23) לפי שיטת הקיבוע : כתוב ו אוראלי.
24) אופי המידע : דטרמיניסטית ו הסתברותי .
ולזרבה'V.N.מיוןUR:
25) לפי מספר חלופות:
החלטה בינארית (יש שתי חלופות פעולה - "כן" או "לא");
חלופות מעטות (נחשבת קבוצה קטנה של חלופות);
· רב אלטרנטיבה (יש מספר גדול מאוד, אך סופי של חלופות);
מתמשך (הבחירה נעשית ממספר אינסופי של מצבים של משתנים מבוקרים המשתנים ללא הרף).
26) לפי מידת המורכבות של הכנת החלטת ניהול:
סטנדרטי או ניתן לתכנות;
לא סטנדרטי או לא ניתן לתכנות.
27) לפי מידת הייחודיות: חדשני (חדשני, יצירתי, מקורי) או שגרתי.
28) גישת קבלת החלטות: אינטואיטיבי, מבוסס על שיפוט, מבוסס על רציונליות.
29) לפי צורת ההשתקפות (תוכנית, תוכנית, סדר, הוראה).
30) לפי מידת השגת היעדים: מותר (מקובל); אופטימלי (הטוב ביותר); יעיל.
סיווג זה עוזר לזהות פתרונות אופייניים המאופיינים במכלול מסוים של תכונות, ולפתח תהליכים אופייניים להצדקה, אימוץ וארגון יישום עבורם. סוג כזה של תהליכים מאפשר לקבוע את מגוון ההחלטות שפותחו בחטיבות מסוימות של מנגנון הניהול והאומצו ברמות היררכיות שונות, הרכב המידע המשמש למטרה זו, שיטות טיפוסיות לעיבוד מידע, מערכת לפורמליזציה של החלטות שהתקבלו. , תהליכים לשליטה שלהם ולגירוי היישום.
בפרק זה, בדקנו מהן החלטות ניהול. וגילינו שהם מחולקים לשלבי פיתוח, קבלת החלטות ויישום, וגם מסווגים לפי קריטריונים שונים.
פרק 2. טכניOLOGIAהתפתחות,קבלהויישומיםהַנהָלָההפתרונות שלהם
2.1 שיטות לפיתוח החלטות ניהוליות
על מנת לקבל החלטה ניהולית אפקטיבית, מנהל צריך לא רק להיות בעל ניסיון עשיר, אלא גם ליישם בצורה מיומנת מספיק בפועל: מתודולוגיית החלטות ניהולית; שיטות לפיתוח החלטות ניהוליות; ארגון פיתוח החלטת ניהול; הערכת איכות ההחלטות הניהוליות.
הבה ננסה לשקול את ערכת הכלים של המנהל, האופיינית לתחום קבלת ההחלטות.
מתודולוגיית החלטות הניהול היא ארגון הגיוני של פעילויות לפיתוח החלטת ניהול, לרבות גיבוש יעד ניהולי, בחירת שיטות לפיתוח פתרונות, קריטריונים להערכת אפשרויות, עריכת סכמות לוגיות לביצוע פעולות.
שיטות לפיתוח החלטות ניהוליות כוללות שיטות וטכניקות לביצוע הפעולות הנחוצות בפיתוח החלטות ניהוליות. ישנן שיטות רבות שבהן ניתן לקבל החלטה ניהולית:
1) שיטות יעד תוכניתמשמשים לרוב כדי להצדיק החלטות טקטיות אסטרטגיות וכאלה הקשורות להכנסת שינויים איכותיים משמעותיים בתפעול של אובייקט מנוהל. כל החלטת הנהלה מתקבלת כדי להשיג מטרות מסוימות. עם זאת, החלטות אסטרטגיות מכוונות לרוב לפתרון בעיה איכותית חדשה (קפיצה איכותית בהתפתחות הייצור).
כאשר מפתחים אותם, רק במידה מזערית ניתן להסתמך על מסורת וניסיון. הפתרון של בעיה כזו כרוך בשינויים מהותיים בייצור - המבנה שלו, הציוד והטכנולוגיה המשמשים, ארגון העבודה וכו'. שיטות מטרת תוכנית נוטלות את התפקיד הדומיננטי של המטרה, החיפוש אחר אמצעים ודרכים להשגתה.
שימוש בשיטות יעד תוכנית לביסוס החלטות משמעו פיתוח מפורט יסודי של המטרה שיש להשיגה כתוצאה מיישום החלטה זו. יעד זה נקבע על סמך המשימות שנפתרו על ידי המערכת הגדולה יותר הכוללת את האובייקט המנוהל. לעתים קרובות מטרה כזו נקבעת ישירות על ידי הארגון השולט בהשתתפות ארגונים מדעיים ועיצוביים של התעשייה.
לאחר קביעת המטרה, פותחת תוכנית להשגתה, הכוללת: פיתוח "עץ יעדים" למחלקות בודדות של מנגנון הניהול וקשרי הייצור; עיצוב אספקת משאבים, כלומר. קביעת התוכן וההיקף, המשאבים הדרושים ומקורות קבלתם ותמיכה ארגונית במטרה, כלומר. הקמת גופים המנהלים את הפיתוח והיישום של התכנית ואחראים על השגת המטרה במסגרת הזמן המאושרת תוך שימוש רציונלי במשאבי הייצור.
כך, החלטות אסטרטגיות בתהליך הפיתוח והיישום של תוכנית ליישומן מתממשות במערכת שלמה של החלטות טקטיות. הם חושפים היבטים מסוימים בתהליך יישום החלטות אסטרטגיות שמטרתן להשיג את המטרה הכללית ולוקחים בחשבון את התנאים הספציפיים שבהם פועל האובייקט המנוהל, כלומר. מערכת המטרות של החלטות טקטיות מכוונת להעברת המטרה - החלטה אסטרטגית למצב של מודל נורמטיבי-סטנדרטי.
זיהוי בתהליך הניתוח של דרכים להצדקת החלטות שפותחו בשיטת התוכנית-מטרה מאפשר להעריך את התכליתיות, את הסיכויים האמיתיים של מערכת הניהול.
2) שיטות אופטימיזציההצדקות אופייניות להחלטות טקטיות וכמה החלטות מבצעיות. הם מבוססים על יישום שיטות מחקר פעולות, הכוללות שיטות שונותתורת התכנות של תור, סטטיסטיקה מתמטית, תורת הסתברות וכו'. היישום שלהם יעיל ביותר כאשר מפתחים פתרונות בתנאים של מטרה מוגדרת מראש ומוגדרת בבירור (קריטריון אופטימיזציה), כאשר התנאים העיקריים להשגתו (המגבלות) ידועים ומתבצעת בחירת הדרכים לפתרון הבעיה (טקטיקה). כְּלוֹמַר לבעיות מובנות היטב.
אחת משיטות האופטימיזציה נבחרת בהתאם לאופי התהליכים המנותחים וצורות התקשורת הקיימות. אם התהליך מאופיין בקשרים ליניאריים, אז נעשה שימוש בשיטות תכנות ליניאריות; עם חיבורים לא ליניאריים - שיטות של תכנות לא ליניארי; אם עוצמת הקישורים הנלמדים בפיתוח פתרונות משתנה - תכנות פרמטרי; עם ההשפעה הסבירה של גורמים על הקריטריון שנבחר - שיטות של תכנות סטטיסטי; כאשר נכלל בניתוח גורמי זמן - שיטות של תכנות דינמי. באי ודאות גוברת, כאשר ההחלטה נוגעת לתהליך בעל מידה רבה של אקראיות, כלומר. פחות מובנית, תורת התורים מיושמת בהצלחה. כדי להצדיק החלטות שיש להן סט יציב של גורמים המשפיעים על הפונקציה הנחקרת, אך מידת שינוי (סביר) של שינוי בגורמים, נעשה שימוש במנגנון של ניתוח מתאם ורגרסיה. כל השיטות הללו מקושרות במתודולוגיה של ביסוס החלטות באמצעות חקר תפעול.
ייצור מודרני הוא מערכת רב תכליתית. בו, במספר מקרים, נפתרות כמה מטרות הקשורות זו בזו, ולעתים סותרות זו את זו. במקרים אלה, ניתן ליישם שיטות אופטימיזציה מרובות קריטריונים. עם זאת, בפועל מצבים אלו נפתרים על ידי ביצוע סדרה של חישובים, שכל אחד מהם מתמקד בהשגת קריטריון מסוים. והבחירה של הטובים שבהם בתנאים הנתונים מתבצעת על ידי המנהיג.
שיעור ההחלטות המוצדקות בשיטות אופטימיזציה מאפשר לשפוט באיזו מידה הניהול של אובייקט נתון או תת-מערכת מסוימת ממוקד בהשגת ניהול ייצור מיטבי.
3) שיטת חישוב וניתוחמשמש לפיתוח פתרונות שמטרתם לפתח ולשפר את המגמות הקיימות שנקבעו במהלך פעילות הייצור של המתקן המנוהל. שיטה זו היא שילוב של ניתוח תוצאות הפעילות של אובייקט השליטה באזור הקשור להצעת ההחלטה, וחישובי חיזוי של מגמות נוספות בהתפתחותו. לשם כך, נעשה שימוש בניתוח חזוי. תוצאות הניתוח מאפשרות לשחרר את נתוני הדיווח מתופעות אקראיות ולהכין חומר איכותי לצורכי חיזוי. המשמעות של הצדקת החלטות בשיטה זו היא ביצוע ניתוח מעמיק של הנתונים בפועל, בחירת שיטות לקירוב התופעה, קביעת הניסוח הסופי של ההחלטה, קביעת תכניות לביצועה.
וריאציה של שיטת החישוב-אנליטית היא השיטה הפקטוראלית. הוא משמש לקביעת נתיבי הפיתוח של אותם תהליכי ייצור, שתוצאותיהם מושפעות ממספר גורמים הקשורים פונקציונלית לקריטריון.
4) שיטות שיטתיותיכול להיות בעל השפעה רבה בהצדקת החלטות רבות שאינן כפופות להן קְבִיעַת כָּמוּת. הם מבוססים על חשיבה לוגית וניסיון של מומחים. אלה כוללים את השיטה של הערכות מומחים, בפרט את "שיטת דלפא", המאפיין שלה הוא קבלת הערכות עקבית עם חידוד הדרגתי של משימות למומחים; שיטת "סיעור מוחות", כאשר אפשרויות אפשריות לשינויים נדונות באופן קולגיאלי; גישה היוריסטית, כלומר. הקמת קשרים לוגיים טיפוסיים ותלות הדדית וכו'.
5) שיטות מנוסיםפיתוח פתרונות מבוסס על ניסיונם האישי של מנהלים ומומחים, הכללת מצבים ודרכים לפתור אותם שהתרחשו בעבר.
שיטה זו משמשת בשתי דרכים. הראשון שבהם מורכב מזיהוי מצבים טיפוסיים ובחירתם לאחר ניתוח מעמיק של ההחלטות שהתקבלו במצבים אלו קודם לכן. על בסיס ניתוח כזה נוצר בנק של מצבים טיפוסיים ו"סטנדרט" של התנהגות המנהל בהם. הדבר מצריך סיווג קפדני של מצבים, תיאור ברור ותמציתי שלהם ותיאור ההחלטות שהתקבלו. נוכחותם של קבוצה של מצבים כאלה והפתרונות שלהם מאפשרים להשתמש בהם במקרים של מצבים דומים המתרחשים בזמן נתון.
הדרך השנייה היא להתמקד בחוויה האישית, הלא מקובעת, של המנהיג שמקבל את ההחלטה. יחד עם זאת, איכות הפתרון תלויה במידה רבה בכישורי המנהל והמומחה, היקף ואופי ניסיונם. סוג זה של שיטה ניסיונית ישימה במיוחד בעת קבלת החלטות הדורשות תגובה מהירה של מערכת הבקרה. הצדקת ההחלטה בשיטה זו יכולה להתבצע אך ורק על ידי מומחה או מנהל. אבל ברוב המקרים, שיקול קולקטיבי של החלטות כאלה בהשתתפות מעגל מוכשר של מומחים ונציגי ארגונים ציבוריים מוצדק.
היישום של כל אחת מהשיטות לעיל להצדקת החלטות מבוסס על שימוש מורכב בשיטות סטטיסטיות, מתמטיות והגיוניות שונות. הדומיננטיות של קבוצה מסוימת של טכניקות יוצרת כל שיטה. כדי להצדיק החלטות, יש צורך לייחד מספר טכניקות ספציפיות: בדיקת היתכנות, חקר תפעול, מודלים מתמטיים וסטטיסטיים, מצבים ספציפיים, משחקים עסקיים, מידול סימולציה, שיטות רשת וכו'. .
2.2 דגמים ושיטותקבלת החלטות
בקונספט "טכנולוגיה של קבלת החלטות"כולל את האלמנטים הבאים:
· מה לעשות (כמות ואיכות החפץ)?
מהן העלויות (משאבים)?
איך לעשות (איזו טכנולוגיה)?
את מי לעשות (מבצעים)?
· מתי לעשות (תנאים)?
· למי לעשות (צרכנים)?
· איפה לעשות (מקום)?
· מה זה נותן (אפקט כלכלי, חברתי, אקולוגי, טכני)?
אם תענה על כל השאלות בצורה כמותית ותקשר בין האלמנטים במרחב, בזמן, במשאבים ובמבצעים, אז אתה יכול לפתח טכנולוגיה לקבלת החלטות. במקרה זה, הכרחי לקחת בחשבון את הדרישות וליישם שיטות.
מודל לפתרון בעיות ארגוניהוא בעיקר ייצוג של מנגנון ניהול הבעיות שלו.
הנה הכי הרבה סיווגים מקובלים של מודלים של תהליך קבלת החלטות ניהוליות :
1) דסמודלים מסתוריים ונורמטיביים
מודלים תיאוריים משמשים לתיאור המאפיינים והפרמטרים של תהליך קבלת ההחלטות על מנת לחזות את מהלכו בעתיד. הצלחת היישום של מודלים אלה תלויה במידה רבה בדיוק התיאור של החוקים ודפוסי התפקוד של אובייקט הבקרה.
מודלים רגולטוריים משמשים לניהול תהליך קבלת ההחלטות, ליצירת המרכיבים החיוניים שלו ופיתוחו. הם כרוכים בהשתתפות פעילה בתהליך קבלת ההחלטות ובמודל שלו למשתתפים בתהליך קבלת ההחלטות.
2) מטרים אינדוקטיביים ודדוקטיבייםלָבוּשׁ
מודלים אינדוקטיביים נבנים על ידי הכללת תצפיות על עובדות פרטיות בודדות הנחשבות חשובות לקבלת החלטה ניהולית. איכותו של מודל זה נקבעת על ידי האופן בו, מצד אחד, ניתן לפשט את תיאור מצב קבלת ההחלטות, ומצד שני, כיצד ניתן לשקף בצורה נכונה את המאפיינים העיקריים של המצב המדומה.
כאשר מפתחים מודלים דדוקטיביים, הם לא יוצאים מניתוח של עובדות ספציפיות, אלא ממערכת פשוטה של מצבים היפותטיים. כאן הדרך ליצירת מודל היא מייצוג מופשט של מצב ניהולי למציאות הקונקרטית שלו.
3) מודלים מונעי בעיות ופתרונות
מודלים מוכווני בעיה בנויים על הכנסת שיטות מידול חדשות ביחס למצב קבלת החלטות בעייתי ספציפי. כאן המשימה העיקרית היא להתאים שיטות חדשות למידול תהליך ניהול ספציפי.
מודלים של פתרונות מפותחים תוך התחשבות באפשרויות לערוך איתם ניסויים, כמו גם ביכולות של טכנולוגיות ניהול מודרניות ומכוונים לפתור את בעיות הניהול החשובות ביותר.
4) דגמים חד-שימושיים ורב-שימושיים
לעתים קרובות, כדי להעריך פתרון חלופי, יש צורך להשתמש בכמה קריטריונים הטרוגניים למדי, עצמאיים שמטרתם להשיג מטרות שונות, לפעמים קשות להשוואה. עם זאת, יש לקבל החלטה אחת, ולקבוע את הפתרון העדיף ביותר.
מודלים חד-תכליתיים נקראים כאשר יש מטרה אחת מוגדרת בבירור שהארגון שואף להשיג, או מספר יעדים המצטברים כמטרה מורכבת אחת. במקרה האחרון, מידת השגת המטרה נקבעת באמצעות קריטריון מורכב שפותח במיוחד.
מודלים רב תכליתיים נקראים, אשר מניחים את הרצון להשיג מספר מטרות עצמאיות שלא ניתן לצמצם לאחד מורכב.
5) יחידמודלים תקופתיים ורב-תקופות
מודלים חד-תקופה מבוססים על ההנחה שסכום ההחלטות הבודדות האופטימליות בתקופות קבלת החלטות נפרדות כמכלול לכל תקופת קבלת ההחלטות נותן גם את הפתרון האופטימלי. גישה זו לא תמיד מוצדקת. לפעמים זכייה בשלב מסוים יכולה להוביל להפסדים גדולים לארגון, אם ניקח בחשבון את כל התקופה בה מתקבלות ההחלטות.
מודלים רב-תקופתיים מרמזים על פתרון מקיף לבעיה ניהולית תוך התחשבות בכל תקופת קבלת ההחלטה הניהולית.
ניתן להשתמש במודלים חד-תקופה בפיתוח מודל רב-תקופתי על מנת לייצג בצורה נאותה יותר את מצב קבלת ההחלטות.
6) מודלים דטרמיניסטיים וסטוכסטיים
במודלים דטרמיניסטיים, כל הגורמים המשפיעים על התפתחות מצב קבלת החלטות נקבעים באופן ייחודי וערכיהם ידועים בזמן קבלת ההחלטות.
מודלים סטוכסטיים מניחים נוכחות של אלמנט של אי ודאות, לוקחים בחשבון את ההתפלגות ההסתברותית האפשרית של ערכי הגורמים והפרמטרים הקובעים את התפתחות המצב.
יש לציין כי מודלים דטרמיניסטיים, מצד אחד, מפושטים יותר, שכן הם אינם מאפשרים לקחת בחשבון באופן מלא את אלמנט אי הוודאות. מצד שני, הם מאפשרים לקחת בחשבון גורמים נוספים רבים שלעיתים אינם נגישים למודלים סטוכסטיים.
מודלים של גורמים כפליים.מטרתם לפתח מאפיינים של השפעת הגורמים העיקריים על התפתחות המצב של קבלת החלטה ניהולית.
גם כאן, הסדירות הידועה מתבררת פעמים רבות כהוגנת: בהתחשב בגורמים מסוימים בדוגמנות, לעתים קרובות אנו שוכחים אחרים. וזה טבעי. אף מודל לא יכול לקחת בחשבון את כל הגורמים. אבל מודל שפותח באופן מקצועי שונה בכך שהוא מאפשר לך לקחת בחשבון את המשמעותי שבהם.
השימוש המקצועי במודלים של תהליך קבלת החלטות מאפשר למנהל, מצד אחד, לשלוט בשיקולים אינטואיטיביים בעת קבלת ההחלטה, ובפרט להבטיח מידה רבה יותר של עקביות, עקביות ומהימנות החלטות ניהוליות, מצד שני. למימוש מלא יותר של אינטואיציה, ניסיון וידע.
שיטות קבלת החלטות, שמטרתם להשיג את היעדים המיועדים, יכולים להיות שונים:
1) שיטה המבוססת על אינטואיציה של המנהל, הנובעת מנוכחות ניסיונו שנצבר בעבר וכמות הידע בתחום פעילות מסוים, המסייעת בבחירה וקבלת החלטה נכונה;
2) שיטה המבוססת על גישה מדעית ומעשית, הכוללת בחירת פתרונות מיטביים על בסיס עיבוד של כמויות מידע גדולות, המסייעת להצדיק את ההחלטות שהתקבלו. שיטה זו מצריכה שימוש באמצעים טכניים חדישים ובעיקר במחשבים אלקטרוניים;
3) שיטה המבוססת על המושג "שכל ישר", כאשר המנהל בקבלת החלטות מבסס אותן בראיות עקביות שתוכנן מבוסס על ניסיונו המעשי.
הבעיה של בחירת החלטה על ידי מנהיג היא אחת החשובות ביותר ב מדע מודרניהַנהָלָה. היא מרמזת על הצורך בהערכה מקיפה של המנהיג של מצב ספציפי ועל עצמאות החלטתו לקחת אחת מכמה אפשרויות להחלטות אפשריות.
לטכנולוגיית הניהול יש את הרכיבים הבאים:
1) ניהול כללי של קבלת החלטותמניח שתהליך קבלת ההחלטות נמצא בידיו של מנהל קו אחד (כללי), אשר בתורו כפוף למנהל גבוה יותר. כאן נוצרת היררכיה בקבלת החלטות על עמדות קו. כל מנהיג פותר את הבעיות שלו עם הממונה הישיר שלו, ולא עם מנהלים גבוהים יותר, עוקף את שלו מפקח מיידי. מנגנון זה אופייני לניהול אמריקאי.
2) כללי קבלההחלטות או תקנות,בדרך כלל פותח ומתפרסם על ידי החברות עצמן. הם מגבשים את הפעולות הדרושות ליישום ההחלטות שהתקבלו בתנאים מסוימים. כללים אלו מכוונים ליישום תיאום בין יחידות שונות ומחולקים למבצעי, אסטרטגי, ארגוני.
כללים תפעוליים נוצרים בדרך כלל בקישור ניהול הביניים בצורה של הוראות שונות.
כללים אסטרטגיים, או מדיניות עסקית, כוללים סוגים של החלטות כמו קביעת סוג המוצרים והשירותים המיוצרים, סוג הלקוחות, ארגון מערך הפצה, דרכי קביעת מחירים, תנאים וערבויות למכירת מוצרי החברה וכו'. הכללים נוצרים בדרך כלל ברמה הגבוהה ביותר של ניהול עם השתתפות בהנהלת הביניים ואין להם מגבלות זמן.
כללים ארגוניים מבוססים על חקיקה מקומית או מדינתית. הם מתייחסים לנושאים כגון קביעת מטרת ואופי פעילות המשרד, הקשר שלו עם סוכנויות ממשלתיות, צורה משפטית ואמנת חברה. כללים אלו קובעים את בעלי החברה, זכויותיהם וחובותיהם, וכן את גובה הדיבידנדים, תשלום המנהלים הבכירים ותשלומי הבונוס, תכניות שכר רשמיות, מגבלות השקעה, במסגרתן יכולים המנהלים להיפטר מהמקורות הכספיים של החברה.
3) תוכניותמהווים אמצעי לתיאום פעילויות של מחלקות שונות בקבלת החלטות ניהוליות. התכניות מגדירות את המשאבים הזמינים הדרושים להשגת המטרות המיועדות בתוך תקופה מסוימת. התכניות מכסות את פעילותן של מחלקות הייצור, ולכן החלטות ההנהלה מתקבלות במסגרת התוכניות שלהן. היתרון של תוכניות על פני כללים הוא שהן גמישות יותר וקל יותר להתאים אותן לתנאים משתנים. בחברות אמריקאיות, תוכניות הן הכלי החשוב ביותר לתיאום פעילויות במפעלים גדולים על מנת לקשר בין ניהול אסטרטגי ותפעולי.
4) קבלת החלטות דו-צדדיותמנהלים מאותה רמה על בסיס אינטראקציה אינדיבידואלית מתבצעת ללא תיאום עם המנהיגים הכלליים שלהם. כאן מיושמת דרך רוחבית של תיאום קבלת החלטות במסגרת כללים ותכניות מאושרים.
למטרות תיאום, לעתים קרובות אנשים מיוחדים מוקצים במחלקות הייצור הממוקמות באותה רמה של מבנה הניהול. בחלק מהפירמות, תפקיד הרכז מתבצע על ידי מנהל הפרויקט, האחראי על ביצוע מערך עבודות ספציפי ומקבל את הסמכות לקבל החלטות מתאימות. לעתים קרובות למדי, במחלקות ייצור, מנהלים האחראים לשחרור מוצר מסוים מתמנים כמתאמי החלטות. לרוב הכוונה היא לפיתוח מוצרים חדשים או לפיתוח וייצור של מוצרים שחלקיהם ורכיביהם מיוצרים במחלקות ייצור שונות. במקרים כאלה, הרכז מבצע את תפקידי הראש האחראי לשחרור המוצר הסופי, ובעל זכות לקבל החלטות בנושאי טכנולוגיה, ארגון הייצור והשיווק.
לרכז-מנהל הזכות לדון בטיוטות החלטות עם ראשי מחלקות ייצור ויחידות תפקודיות אחרות, אך אין לו את הכוח הניהולי שמקבלים מנהלי קו.
5) קבוצות יעדלפעול על בסיס אינטראקציה קבוצתית ולקבל החלטות לגבי נושאים ספציפיים של פעילויות משותפות כדי להשיג מטרות שנקבעו. ניתן ליצור קבוצות יעד על בסיס זמני או קבוע ולכלול נציגים של יחידות פונקציונליות שונות ומחלקות ייצור מיוחדות. בראש הקבוצה, שנוצרת לעיתים בצורת ועדה או ועדה, מונה מנהיג (יו"ר), המוסמך לקבל החלטות ללא הסכמת ההנהלה הבכירה של החברה או המנהיג הכללי. יחד עם זאת, חברי הקבוצה ממשיכים להיות כפופים למנהיגם.
6) במבני מטריקס,בניגוד לשני המנגנונים האופקיים הקודמים, למנהל הפרויקט מוענקות זכויות ליניאריות דומות לאלו שניתנו לראשי יחידות פונקציונליות. נוצר מבנה רשת המאפשר קבלת החלטות בתנאים מורכבים יותר ויותר הנוגעים לבעיות מורכבות יותר ויותר.
שלושת המרכיבים הראשונים מספקים קשר אנכי בין רמות הניהול, שלושת האחרונים מספקים קשר אופקי בתיאום ההחלטות. המשרד יכול להשתמש גם פשוט וגם מנגנון מורכבאינטראקציות בניהול, התלויות במורכבות ההחלטות שהתקבלו ובאפשרות מימושן.
ניתן לסכם את הדרישות לניהול טכנולוגיה באופן הבא:
· גיבוש הבעיות, פיתוח ובחירת הפתרונות צריכים להיות מרוכזים ברמת ההיררכיה הניהולית שבה יש מידע רלוונטי לכך;
המידע צריך להגיע מכל מחלקות החברה הממוקמות ברמות שונות של ניהול וביצועים פונקציות שונות;
הבחירה וקבלת ההחלטה צריכים לשקף את האינטרסים והיכולות של אותם דרגי ניהול שיהיו אמונים על ביצוע ההחלטה או המעוניינים בביצועה;
יש להקפיד על כפיפות ביחסים בהיררכיית הניהול, משמעת קפדנית, דרישות גבוהות וצייתנות ללא עוררין.
קבלת החלטות ניהוליות כרוכה בשימוש בגורמים הבאים:
1) השימוש בהיררכיה בקבלת החלטות מתבצע על ידי רוב הפירמות על מנת לתאם פעילויות ולחזק את הריכוזיות בניהול.
2) שימוש בקבוצות יעד צולבות בקבלת החלטות - קבוצות יעד כאלה נוצרות לרוב על בסיס זמני. החברים שלהם נבחרים ממחלקות ודרגות ניהול שונות. מטרת יצירת קבוצות כאלה היא להשתמש בידע ובניסיון המיוחד של חברי הקבוצה כדי לקבל החלטות ספציפיות ומורכבות. קבוצות יעד מעורבות לרוב ביצירה מוצרים חדשים. אחר כך הם כוללים מהנדסים, מומחי שיווק, עובדי ייצור, אנשי כספים וספקים. בתחילה מכינים מידע ברמה מקצועית גבוהה, שעל בסיסו מחליטה ההנהלה הבכירה להקצות השקעות הון לפיתוח והטמעה של מוצרים חדשים. ראש קבוצת היעד בין תפקודיים הוא אחד מחבריה או ראש גבוה יותר, אותו ניתן להחליף על ידי מומחה אחר במהלך העבודה.
3) השימוש בכללים ונהלים פורמליים בקבלת החלטות הוא דרך יעילה לתיאום פעולות. עם זאת, התקנות והכללים מקשיחים את מערכת הניהול, מה שמאט את תהליכי החדשנות ומקשה על תיקון תוכניות בשל נסיבות משתנות.
4) השימוש בקוצים בקבלת החלטות מכוון לתיאום הפעילות של המשרד בכללותו. תכנון הוא אותו סוג חשוב של פעילות ניהולית שבה מנהלים מבלים חלק ניכר מזמנם. במסגרת עריכת התכניות מתבצע תהליך של שילוב אינטרסים ויעדים בין רמות שלטון שונות. מערכות בקרה ו חשבונאותמותאם בחברות אמריקאיות לפתרון בעיות ניהוליות, ותוכניות מפותחות על בסיסן. מנהלים עוקבים כל הזמן אחר יישום האינדיקטורים המתוכננים ויש להם הזדמנות לתקן אותם אם צורך כזה מוצדק מול המנהלים הבכירים של החברה או ראשי מחלקות הייצור.
2.3 . אַלגוֹרִיתְםקבלת החלטה ניהולית
כרטיסייה. 2.3.1. אלגוריתם לבחירה וקבלת החלטה ניהולית
הבה נבחן ביתר פירוט את ההליך לקבלת (אלגוריתם) SD:
1 ) ניתוח המצב.לצורך קבלת החלטה ניהולית דרוש אות על השפעה חיצונית או פנימית שגרמה או מסוגלת לגרום לסטייה ממצב תפקוד המערכת המצוין, כלומר. נוכחות של מצב ניהולי. לכן, אחד התנאים החשובים ביותר לקבלת החלטה נכונה הוא ניתוח המצב. ניתוח מצב הניהול מצריך איסוף ועיבוד מידע. שלב זה מבצע את הפונקציה של תפיסת הארגון את הסביבה החיצונית והפנימית.
נתונים על מצב הגורמים העיקריים סביבה חיצוניתומצב העניינים בארגון מגיעים למנהלים ומומחים שמסווגים, מנתחים מידע ומשווים את הערכים האמיתיים של פרמטרים מבוקרים עם מתוכננים או חזויים, מה שבתורו מאפשר להם לזהות בעיות שיש לטפל בהן.
2) זיהוי בעיה.הצעד הראשון לקראת פתרון בעיה הוא ההגדרה או האבחנה שלה, מלאה ונכונה. כמו שאומרים, לנסח בעיה נכונה זה חצי לפתור אותה.
ישנן שתי דעות לגבי מהות הבעיה. לפי האחד, מצב נחשב לבעיה כאשר היעדים שנקבעו אינם מושגים או שיש חריגה מהרמה שנקבעה, למשל, המאסטר יכול לקבוע שפריון העבודה או איכות המוצרים באזורו מתחת לנורמה. מצד שני, יש להתייחס גם לפוטנציאל לרווחי יעילות כבעיה. בשילוב שתי הגישות הללו, נבין את הפער בין המצב הרצוי והממשי של האובייקט המנוהל כבעיה.
3) זיהוי וניסוח הבעיההוא הליך מסובך מאוד. העובדה היא שבזמן הופעתם, רבות מהבעיות החשובות ביותר בנויות בצורה גרועה, כלומר. אינם מכילים מטרות ברורות, דרכים חלופיות להשגתן, מושג על העלויות וההשפעות הקשורות לכל אחת מהאפשרויות, והבאת בעיות אלו לוודאות כמותית (מבנה) דורשת מהמנהלים לא רק ידע וניסיון, אלא גם כישרון, אינטואיציה ויצירתיות.
אם להשתמש בטרמינולוגיה רפואית, השלב הראשון באבחון בעיה מורכבת הוא זיהוי התסמינים. תסמינים כלליים של המחלה של הארגון הם: נמוך - רווח, נפח מכירות, פריון עבודה, איכות סחורות ושירותים; גבוה - עלויות, תחלופת עובדים, קונפליקטים רבים. זיהוי תסמינים עוזר לזהות את הבעיה השקפה כללית, לעומת זאת, בדיוק כפי שמחלות שונות עושות לעתים קרובות תסמינים כלליים(כאב ראש יכול להיגרם גם מעבודת יתר רגילה ויתר לחץ דם), סיבות שונותיכול לגרום לבעיות ארגוניות דומות (איכות נמוכה של סחורה יכולה להיות תוצאה של ירידת ערך של ציוד וגם של כישורים לא מספקים של עובדים). לכן, על מנהלים לחקור את הגורמים לבעיה יותר לעומק ולא למהר לחסל רק את הסימפטומים שלה.
אסור גם לשכוח שכל המרכיבים והפעילויות בארגון קשורים זה בזה ופתרון כל בעיה בחלק אחד של הארגון יכול לגרום לבעיות באחרים. לכן, כאשר מגדירים את הבעיה שיש לפתור, יש לשאוף להבטיח שמספר הבעיות החדשות המתעוררות יהיה מינימלי.
4) הגדרת קריטריונים לבחירה.לפני בחינת פתרונות אפשריים לבעיה שנוצרה, על המנהל לקבוע את המדדים שלפיהם יושוו חלופות ותבוצע הבחירה הטובה ביותר. אינדיקטורים אלה נקראים קריטריוני בחירה. למשל, כאשר מחליטים על רכישת ציוד חדש, ניתן להתמקד בקריטריונים של מחיר, ביצועים, עלויות תפעול, ארגונומיה וכדומה, ובמידה ומתקבלת החלטה להעסיק עובד חדש, קריטריוני הבחירה בין המועמדים יכולים להיות: השכלה. , ניסיון בעבודה, גיל, תכונות אישיות.
5) פיתוח חלופות.השלב הבא הוא לפתח מערך פתרונות חלופיים לבעיה. באופן אידיאלי, רצוי לזהות את כל הדרכים החלופיות האפשריות לפתרון הבעיה, רק במקרה זה הפתרון יכול להיות אופטימלי. עם זאת, בפועל, למנהל אין (ולא יכול) להחזיק מלאי ידע וזמן כאלה לגבש ולהעריך כל חלופה אפשרית. המנהלים מודעים היטב לכך שהחיפוש אחר הפתרון האופטימלי הוא מאוד קשה, לוקח הרבה זמן ויקר, ולכן הם מחפשים לא את האופטימלי, אלא את האופציה האופטימלית, מספיק טובה ומקובלת שמאפשרת לפתור את הבעיה ועוזרת. לנתק מראש חלופות לא מתאימות, קריטריוני הבחירה שהוגדרו בשלב הקודם.
...מסמכים דומים
מהות החלטות ההנהלה וסיווגן. תהליך פיתוח, הכנה, יישום וקבלת החלטה ניהולית. שיטות קבלת החלטות ניהוליות בארגון תרבות פיזית וספורט. בחירתו של מנהל הספורט בחלופה.
עבודת קודש, נוספה 24/03/2012
הרעיון של החלטה ניהולית, מהותה ותכונותיה, שיטת האימוץ, השלבים העיקריים. סיווג החלטות ניהול, הזנים והמאפיינים שלהן, מאפיינים ייחודיים. טכנולוגיית קבלת החלטות ויישום ב-DROLYA LLC.
עבודת קודש, נוספה 04/08/2009
ארגון תהליך פיתוח החלטת ניהול ומהותה הכלכלית. מטרת החלטות ההנהלה, סיווגן. אלגוריתם מודל קבלת החלטות, גורמים המשפיעים על תהליך זה. עקרונות בסיסיים של ארגון רציונלי.
מבחן, נוסף 23/11/2010
מושג החלטת ההנהלה. סיווג החלטות ההנהלה. טכנולוגיית קבלת החלטות ניהולית ויישומה. מבנה קבלת החלטות. חלוקת סמכויות קבלת החלטות. סיכון בקבלת החלטות.
עבודת גמר, נוספה 11/06/2006
מושג ההחלטה הניהולית, תפקידה בחייו של מנהל. שלבי תהליך קבלת ויישום החלטות ניהוליות. ניתוח הכנה ויישום של החלטות ניהול על הדוגמה של LLC "VSK-Mercury", שיפור המנגנון לאימוץ שלהם.
עבודת קודש, התווספה 15/01/2013
מושג החלטת הניהול וסוגיו. המנגנון לפיתוח, אימוץ ויישום החלטות ניהול. תהליך קבלת ההחלטות בארגון (לדוגמה של הפקולטה למידה מרחוקהאוניברסיטה האגררית הממלכתית של בשקיר).
עבודת קודש, נוספה 31/07/2008
מהות, תכונות ספציפיות וסוגי החלטות ניהוליות, כמו גם גורמים המשפיעים על יעילותן. השלבים העיקריים בתהליך הפיתוח, האימוץ והיישום של החלטות ניהול במערכת הניהול. שיטות בקרה ומשוב.
הרצאה, נוספה 29/07/2013
תהליך קבלת החלטות, מבנה. החלטות ניהול, סוגיהן. מודל קבלת החלטות ניהוליות. שיטות קבלת החלטות ניהוליות. לימוד המאפיינים העיקריים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטות הניהוליות.
עבודת גמר, נוספה 03.10.2008
תכונות וסיווג החלטות ניהול. גורמים המשפיעים על קבלת החלטות בניהול. השלבים העיקריים בתהליך הפיתוח וקבלת החלטה ניהולית. סיווג גורמי הסביבה הפנימית לפי פונקציות מיוחדות.
עבודת קודש, נוספה 25/05/2014
טכנולוגיה של הכנה, אימוץ ויישום החלטות כתהליך של עבודה ניהולית של מנהיג. אחדות הגורמים החיצוניים והפנימיים בקבלת החלטות הנהלה. תיאור הדרישות הבסיסיות לעיצוב קשרים ארגוניים.
בעת העברת מידע מינהלי לכפופים, מומלץ למנהל לפתח תכנית פעולה אופרטיבית ליישום ההחלטה, ולקבוע בה, לצד פעילויות ותחומי עבודה ספציפיים, את השלבים העיקריים האחראים עליהם ולהחלטה כולה. . יש להעביר תוכנית זו לכל הצוות. העובדים המנוסים והאחראים ביותר צריכים להוביל כיוונים נפרדים בהקמת פונקציות, זכויות וחובות. בין מרכיבי הכיוון השונים, חשוב לייחד מרכיבים המאוחדים במטרה משותפת, כלומר כל אחת מהפעולות צריכה להיות מכוונת להשגת מטרה מסוימת, גם אם מטרת נושא פעולת עזר זו הייתה. לא בדיוק המטרה הזו. תפקיד חשוב ניתן לקידום ההחלטה, הסבר על משמעותה ומשמעותה, תוצאות והשלכות אפשריות, עיצוב דעת הקהל כך שהצוות יהיה קליט יותר להשפעות מנהליות, והפקודות וההנחיות המתקבלות מבוצעות בהתלהבות רבה. "תקווה, שלא מתגשמת לאורך זמן, מייסרת את הלב, ותשוקה מתגשמת היא כמו עץ חיים." לפעמים המנהל צריך לבחור אנשים, מבצעים ספציפיים שיוכלו ליישם בהצלחה את כמות העבודה שנקבעה ולהבטיח את יעילות הפתרון. בתנאים אלה, יש צורך לצאת מרמת ההסמכה של הכפופים, ניסיונם בעבודה, זמינות כישורי מנהיגות וחריצות. לאחר קביעת המעגל של מבצעים כאלה, יש צורך לבסס את זכויותיהם הדרושות לביצוע עבודה זו, ואחריות, תוך הסבר על המהות והספציפיות של החלטה זו. בתנאים ובשיטות הבאת הפתרון חייבות להיות ערבויות מסוימות ליישומו האפקטיבי מבחינת הבנת מהותו, המאפיינים הספציפיים של הבעיות, כמו גם המאפיינים הנפשיים של המבצע. בהקשר זה ממליצים הפרקסאולוגים להקדיש תשומת לב רבה יותר לתכנית הפעולה המבצעית או לטיוטתה, אם היא טרם אומצה לביצוע. אם התוכנית כרוכה ביישום המטרה בצורה לא שגרתית, אם מימושה אינו מבוסס על ידוע ו שיטות מוכחות, ואולי, ידוע, עדיין לא בשימוש, אם כי יעיל, - אז אנחנו עוסקים בתוכנית יצירתית. תכנית ממצה חייבת להכיל תכנית (להלן, המילה "תכנית" פירושה מערכת של פעולות מורכבות) - לקבוע את סדר היישום של אמצעים בודדים, תאריכי התחלה וסיום של פעולות. בתכנון רשת (ניתוח רשת), באמצעות טכנולוגיית מחשוב, מסכם את הזמן להשגת יעדי ביניים, נלקחות בחשבון אפשרויות שונות, מחושבות עלויות היישום על מנת למצוא את הרצף המהיר או החסכוני ביותר של פעולות מתואמות. אילו מאפיינים צריכים להיות לתוכנית טובה? תוכנית טובה? הפרקסאולוגיה דורשת את זה תוכנית יעילה, כמו גם התוכנית, עמדו בדרישות רבות. ראשית, עליה להיות תכליתית, כלומר, יישומו חייב להוביל להשגת המטרה המיועדת בזמן מוגדר בהחלט. למרבה הצער, אנו מכירים דוגמאות רבות כאשר מטרה ברת השגה לחלוטין אינה מתממשת. הדרישה השנייה לתוכניות ותכניות היא היתכנותן. על המתכנן לקחת בחשבון את היכולות של המבצעים, אמצעים, תנאים וכו'. תנו למטרו של ורשה להיות דוגמה שלילית, אשר שוכללה בפירוט ובקפדנות רבה בתוכניות. אולם, בשל נסיבות שונות, לא ניתן היה לממש את התוכניות. יש להסכים פנימית על התוכנית. לדוגמה, כאשר אנו מדמיינים בנייה של בניין גבוה ועומס גדול על המקום, יש לתכנן תשתית עמוקה בהתאם. מחדלים בצומת חשוב במיוחד של התוכנית מאיימים על שלמות המבנה. ככלל, ניתן לנסח הוראה זו באופן הבא: התכנית לא צריכה להכיל פרטים כאלה (אלמנטים קונסטרוקטיביים, אמצעים וכו') המאפשרים את ביצועה לאחר מכן. שלטים תכנית טובהאו תוכניות טובות הן פשוטות, בנייה, מבנה ברור. התוכנית חייבת להיות קריאה גם למי שעבורו היא נערכה. לעתים קרובות אומרים שהגאונות של כל תוכנית או תוכנית טמונה בפשטות שלה. אנחנו לא מדברים כאן, כמובן, על פישוט הכל "בכוח". אבל כשלמשל עובר אורח פונה אלינו ושואל איך מגיעים לתחנת הרכבת, לא צריך לתת לו הרצאה מסובכת, אלא צריך לציין את המסלול הפשוט ביותר - ישר לפסי הרכבת ולגבי לדוגמה, מימין. אבל את המידע הזה אפשר לנסח בצורה כזו שאדם לא יידע כלל לאן ללכת. ובכל מיני ידיים ותכניות צריך לדבוק גם ב"אמצע הזהב". ולעתים קרובות אנו מתפתים לפתח אותם בפירוט רב מדי, לספק את המיותר, ואז הבהירות שלהם אובדת. ידוע שיש לעיתים קרובות נסיבות בלתי נראותשמשנים את תנאי העבודה, למשל, התקדמות מדעיתמציעה מכשירים ומכונות כאלה, שבהשוואה אליהם המכשירים המצוינים בתוכנית מיושנים. יש להתחשב תמיד עם מה שנקרא התיישנות של אמצעי ייצור קבועים. מונח זה, שאין לו כל קשר למוסר, מציין את ההזדקנות הטכנית של הציוד בו השתמשו עד כה. פעולתו אינה משתלמת בקשר להופעת ציוד ומכונות חדשות, מנקודות מבט רבות, מתקדמים יותר. לכן, התוכנית חייבת להיות גמישה, ניתנת לשינוי בקלות בחלקים מסוימים. צריך לזכור את הארגון המדעי של העבודה, הדורש שיפור מתמיד של הייצור, וכתוצאה מכך, שיפור מתמיד של התוכניות. תוכנית גרועה היא תוכנית שבה השינוי הקל ביותר מאיים על משמעות קיומה. למרות גמישות מסוימת ורגישות לכל מיני שינויים, התוכנית עדיין חייבת להיות מתוכננת לפרספקטיבה גדולה יותר. במקרים מסוימים זה בגדר דרישה לפיתוחה כמכלול, עם מועדי ביניים שנקבעו מאוחר יותר. כמה פעמים קורה שמתחילה בנייה לפני השלמת פיתוח התיעוד. מגיע הרגע שבו פועלי בניין עושים את כל העבודות הראשוניות לפי התוכניות שהכינה לשכת התכנון, ולאחר מכן נאלצים לעמוד בחוסר מעש. אי אפשר לבנות בלי תוכניות, אחרת, במהלך הכנה נוספת של פרויקטי בנייה, יהיה צורך לבצע תיקונים, וזה יוביל להוצאת יתר של אנרגיה, חומרים וכספים.
הפיתוח של כל מיזם מבוסס על יצירה ויישום של סוגים שונים של פתרונות. הפתרונות נוצרים ומיושמים על ידי עובדים בעלי רמות מקצועיות שונות, ולכן מגוון הפתרונות רחב - מחוסר חשיבה מספקת ועד לחישובים מפורטים.
פיתוח החלטות ניהוליות הוא אחד מתהליכי הניהול החשובים ביותר. הצלחת העסק, ולעתים עצם קיומה של החברה, תלויה במידה רבה באפקטיביות של החלטות ההנהלה. לכן, חשוב לקבל החלטות ניהוליות נכונות ומוצדקות כלכלית.
החלטה ניהולית היא בחירה שמנהל צריך לעשות כדי למלא את האחריות הישירה הנובעת מתפקידו (בחירת החלופה שנעשה על ידי המנהל במסגרתו חובות רשמיותוכישורים ומכוונים להשגת מטרות המיזם). קבלת החלטות היא הבסיס לניהול.
ניתן להציג את הפעילות של כל מיזם כמחזור מתמיד לפיתוח, אימוץ ויישום החלטות. הפיתוח, האימוץ והיישום של החלטות ניהול מבוססות על העקרונות התיאורטיים והמתודולוגיים של מומחים מקומיים וזרים, כמו גם על הניסיון המעשי המצטבר והמקובץ.
ההחלטה מתקבלת על ידי אדם ב-3 מערכות עיקריות: טכנית, ביולוגית וחברתית. המערכת הטכנית כוללת כלי מכונות, מנגנונים, מחשבים, ציוד וכו'. מערך הפתרונות במערכת כזו מוגבל, ולרוב התוצאות נקבעות מראש. החלטות כאלה מנוסחות ומבוצעות לפי הסדר המדויק. איכות התוצאה תלויה בכשירותו של המומחה המקבל החלטות במערכת הטכנית. במערכת טכנית, אין מספיק פתרונות חלופיים לאותו נושא (לעיתים קרובות יש רק פתרון אחד). המערכת הביולוגית כוללת את החי והצומח של הפלנטה, כמו גם תת-מערכות ביולוגיות סגורות יחסית (לדוגמה, גוף האדם.). למערכת מסוג זה יש מגוון עצום של פעילויות בהשוואה לזו הטכנית. מערך הפתרונות במערכת הביולוגי מוגבל גם הוא בשל ההתפתחות האבולוציונית האיטית של עולם החי והצומח. עם זאת, התוצאות של החלטות במערכות ביולוגיות הן לרוב בלתי צפויות (למשל, החלטות הרופא לגבי אופן הטיפול בחולים; החלטות אגרונום לגבי שימוש בדשנים מסוימים). חשוב לפתח עוד מספר סוגי מסקנות ולבחור את הטוב ביותר לפי כל קריטריון. המקצועיות של המומחה נקבעת על פי יכולתו למצוא מידע מהימן, להשתמש בשיטות מתאימות להכנת פתרון ולבחור במיטב הפתרונות הקיימים. המערכת החברתית (הציבורית) מאופיינת בנוכחות של אדם במכלול של מרכיבים תלויים הדדיים (משפחה, צוות עבודה, ארגון לא פורמלי וכו'). מערכות חברתיות עולות על מערכות ביולוגיות במגוון השאלות שעולות. מערך המסקנות במערכת החברתית מאופיין בשפע רב באמצעים ובשיטות היישום. ניתן להסביר זאת בכך שמושא השליטה העיקרי נחשב לאדם כאדם בעל קצב שינוי תודעתי גבוה, כמו גם רוחב ההיבטים בתגובות לאותם מצבים. לכל אחת מהמערכות הללו יש רמה שונה של אי-חיזוי (סיכון) בתוצאות של ביצוע החלטות.
תהליך הפיתוח וקבלת ההחלטות הניהוליות מתחיל בהגדרת המטרות. נושא הניהול (אדם או קבוצה) מקבל החלטה על מנת לטפל בסוגיות של מיזם מסוים.
היעדים צריכים להיות ניתנים להשגה, מוגדרים בבירור, קשורים למטרות אחרות של הארגון. תפקיד חשובמשחק את האיסוף והניתוח של המידע הדרוש לקבלת החלטה ניהולית יעילה. תהליך הפיתוח של החלטות ניהוליות הוא מערכת הוראות.
שלבי הפיתוח של החלטות ההנהלה:
- הכנה;
- אימוץ;
- יישום.
הכנה.
1. חשיפה וניתוח של מצב הבעיה. נבחן המידע הראשוני על מיקומו של מושא המחקר והסביבה החיצונית, מקומו ותפקידו בין אובייקטים קשורים ואובייקטים מסדר גבוה יותר, מתבצע זיהוי, מבנה והפצה של בעיות. בסופו של השלב נקבעות הבעיות הבסיסיות, הדרכים לפתרונן והאמצעים לפתרונן.
2. גיבוש מטרות לפתרון מצב בעיה. שלב זה נובע מהשלב הקודם. נערכת רשימת יעדים. יעדים צריכים להיות בעלי ניסוחים מדויקים ומאפיינים כמותיים שלפיהם ניתן לשפוט את רמת ההישג שלהם.
3. איסוף המידע הנכון. זהו אחד השלבים העיקריים. המידע נבדק לגבי חשיבות, תקפות, מהימנות וכו'.
4. ניתוח מידע. המידע הנבחר נבדק ולאחר מכן מופץ לפי רמת החשיבות לבעיה הנפתרת.
5. זיהוי או פיתוח אפשרויות להשגת המטרה. אם לא ברשימה האופציה הטובה ביותר, אז זה לא ייבחר. כאן חשוב לקחת בחשבון את התוצאות של מחקרים רבים.
6. בחירת אפשרויות תקפות. כל החלופות עוברות אימות של מגבלות שונות (משאב, משפטי, חברתי, מוסרי ואתי וכו'), כך שמספרן יקטן.
7. בחירה ראשונית של האפשרות הטובה ביותר. ניתוח מדויק של חלופות מקובלות מבחינת השגת יעדים, עלויות משאבים, עמידה בתנאים ספציפיים. אפשר לבחור קבוצה של חלופות. התוצאה הסופית בשלב זה היא החלטה על העדפת האופציות, לאחר מכן נתונים אלו נמסרים למקבל ההחלטות בשלב זה.
קבלת החלטות.
8. הערכת חלופות על ידי מקבלי החלטות. נקודות נוספות נלקחות בחשבון. מקבל ההחלטות מחליט לבסוף איזו מבין האפשרויות היא הטובה ביותר.
9. אם מקבל ההחלטות אינו יכול להחליט על הבחירה הסופית של הפתרון הטוב ביותר, מתבצע אימות ניסיוני של האפשרויות.
10. בחירת פתרון יחיד. בהתבסס על תוצאות האימות הניסיוני, מתקבלת ההחלטה הסופית.
11. תיאום ההחלטה מול ראשי הארגון.
12. אישור סופי של ההחלטה. ההחלטה מתבצעת במתכונת של פרויקט, תכנית, צו וכדומה ונכנסת לתוקף משפטי עם קבלת ההחלטה.
13. ארגון ביצוע ההחלטה, דהיינו, קביעת העיתוי, השלבים והמבצעים של ההחלטה.
14. הגדרת עבודה ליישום הפתרון. המשימות מועברות למבצעים המקבלים את כל הדרוש ליישום הפתרון; בחירת שיטות העבודה המתאימות ביותר, מגרה מבצעים ליישם ביעילות את הפתרון.
יישום פתרון
15. מתבצע מעקב אחר ביצוע ההחלטה, מתבצעים תיקונים ומנתחים את תוצאות יישום ההחלטה. התוצאה הסופית היא השגה מלאה של מטרות הפתרון במסגרת הזמן שנקבעה.
ניתן לקבל החלטות:
- במצב סטנדרטי;
- במצב לחץ זמן.
יישום החלטות הנהלה.
האפקטיביות של החלטת ניהול תלויה לא רק בחשיבותה, אלא גם בארגון היישום שלה. תנאים חשובים ליישום מוצלח של החלטות ההנהלה נוצרים בתקופת הכנתו ואימוצו, זוהי האחדות של תהליך פתרון הנושא.
בשלב יישום החלטת ההנהלה, ננקטים צעדים לפירוט ההחלטה והעברתה למבצעים, מעקב אחר התקדמות ביצועה, ביצוע תיקונים ומוערכת התוצאה הסופית. מטרת פעילות הניהול היא למצוא צורות, שיטות, אמצעים וכלים כאלה שיכולים לתרום להישג התוצאה הטובה ביותרבתנאים ובנסיבות ספציפיות.
שלבי יישום החלטות ההנהלה.
- ההחלטה נשלחת לקבלן. זהו שלב חשוב בהשגת החלטות ניהול פרודוקטיביות. השלב מתחיל בחלוקת המשימות למשימות קבוצתיות ופרטניות ומבחר מבצעים. כתוצאה מכך, כל עובד מקבל משימה אישית התואמת את כישוריו.
- בקרה על יישום ההחלטה. שליטה בתהליך פירוש ההחלטות היא משימה חשובה. מטרת הבקרה היא זיהוי בזמן של ליקויים בתכנית ונקיטת אמצעים לביטול חריגות. לפעמים המטרות המקוריות משתנות על סמך המטרות שהתקבלו מידע נוסףעל יישום ההחלטות שהתקבלו. זיהוי בזמן של חריגות בתוכנית יישום ההחלטות הוא משימת הבקרה העיקרית.
- ביצוע שינויים ביעדים. הסיבות לשינויים חשובים בהחלטות ההנהלה יכולות להיות: ארגון לקוי של יישום ההחלטה; שינויים בלתי צפויים בתנאים הנגרמים על ידי השפעות חיצוניות; טעויות שנעשו בבחירה. בתהליך הטמעת הפתרון, מזוהות הזדמנויות חדשות אשר משנות משמעותית את התוצאות המתוכננות, הדבר מצריך גם ביצוע שינויים מתאימים.
הפרודוקטיביות של יישום ההחלטה שהתקבלה תלויה בפעולות המתואמות של כל המיישמים ובמשאבים הניתנים לכך.
תחת הפרודוקטיביות של ניהול ארגוני להבין את האפקטיביות של ניהול הארגון. האפקטיביות של פעילות ניהולית היא תולדה של כישורי המנהלים לפתח החלטות ניהול יעילות ולהשיג יעדים.
לאחר יישום מלא של החלטות ההנהלה, התוצאות מסוכמות, זה משלים את מחזור הניהול של פתרון בעיית הניהול. במקביל, נוצר בסיס ראשוני למחזור בקרה חדש. התוצאות מסוכמות בכל מקרה. זה חשוב, הן מבחינה חברתית והן מבחינה מנהלית. מבצעים צריכים לדעת איך הם עבדו, אילו תוצאות הם השיגו.
לסיכום המאמר שלנו, ניתן לומר בוודאות כי קבלת החלטות ניהוליות הוא תהליך חשוב מאוד, גוזל זמן ודורש תהליך ידע מיוחד.
בחקר תהליכי קבלת החלטות, הן בתיאוריה והן בפרקטיקה הניהולית, הוקדשה עד לאחרונה עיקר תשומת הלב לשלב של פיתוח חלופות החלטה ונושאים הקשורים למציאת האפשרות הטובה ביותר. אפילו האמינו שפיתוח פתרון הוא זה שמעסיק את רוב הזמן והכספים שהוקצו לפתרון בעיה שהתעוררה.
אולם פרקטיקת הניהול מראה אחרת. יישום החלטות, בהיותו השלב המורכב, עתיר העבודה והארוך ביותר של ה-PPR, הסופג את עיקר הזמן והמשאבים, הוא גם החוליה החלשה ביותר בתהליך הפעילות הניהולית.
הפער הנצפה כיום בפרקטיקה הניהולית בין קבלת החלטה ניהולית לביצועה, המתבטא הן בעיכוב זמן היישום והן בחוסר אפקטיביות מספקת של החלטות מיושמות, נובע במידה רבה מחוסר תשומת לב המנהלים לעניין כזה. תחום חשוב בעבודתם כניהול אישי. העובדה היא שאף פתרון אחד, אפילו המדהים ביותר, מיושם אוטומטית, לצורך היישום שלו יש צורך לעשות מאמצים מסוימים, לארגן את היישום. לכן, אחד מתפקידיו העיקריים של הניהול הוא מנהיגות (מנהיגות) שמהותה היא ניהול אישי. מרכיבי המנהיגות הם פיקוד ובקרה. כוח בארגון מתבטא בהזדמנות אמיתית לקבל החלטות סופיות לבד, ופיקוד - בארגון ובבקרה על יישומן, כלומר. בחלוקת משאבים, בחירה והשמה של מבצעים המסוגלים לבצע פקודות באופן עצמאי ויצירת תמריצים יעילים לביצוע.
כפי שכבר צוין, בתנאים של ניהול מודרני, עקב השתתפותם של מספר רב של מומחים בתהליך הפיתוח וקבלת ההחלטות, הם הופכים יותר ויותר קולגיאליים. זה נותן בסיס להניח כי היחס בין מאמצי המנהלים המושקעים בקבלת החלטות ובארגון ומעקב אחר יישומם אמור להשתנות. מרכז הכובד בפעילותו של המנהיג עובר בהדרגה מתחום קבלת ההחלטות לתחום הארגון והמעקב אחר ביצוען, כמו גם שמירה על המשכיות ויציבות כל תהליך ההכנה, קבלתן ויישום ההחלטות. עם זאת, הדבר אינו מפחית כלל, אלא להיפך, מגדיל את האחריות של המנהלים, וכתוצאה מכך את תפקידם בארגון.
לכן, ליישום מוצלח של ההחלטות שהתקבלו, לארגון חייב להיות מנגנון ליישומן. המורכבות של ארגון יישום ההחלטות טמונה בצורך לתאם החלטות ניהול רבות הקשורות זו לזו, המבוצעות בו-זמנית, הנמצאות בשלבי יישום שונים. שלב היישום של החלטת ההנהלה מורכב מהנהלים הבאים:
פיתוח תוכנית יישום פתרונות;
ניהול יישום;
בקרת יישום החלטות;
הערכת תוצאות היישום.
בהתחשב בתוכן של כל אחד מהנהלים לעיל, אנו יכולים לקבוע את המשימות העיקריות הבאות של המנגנון הארגוני ליישום החלטות ההנהלה.
פיתוח תוכנית יישום פתרונות.
הגדרה של קומפלקס של עבודות הכרחיות.
קביעת כמות המשאבים הנדרשת.
קביעת מספר המבצעים.
חלוקת עבודה, משאבים ומבצעים לפי אובייקטים, משימות ומועדים.
ניהול הטמעת פתרונות.
ביצוע פעילויות מלמדות ומתודולוגיות עם מבצעים.
ניהול אישי במהלך יישום החלטות.
מתן סיוע למבצעים במקרה של קשיים.
בקרת הטמעת פתרונות.
ניטור עמידה במאפיינים העיקריים של הפתרון המיושם.
מעקב אחר עמידה בלוחות זמנים
שליטה על מצב מצב הבעיה.
זיהוי הגורמים לסטיות במהלך יישום הפתרון.
ביצוע (במידת הצורך) שינויים בתוכנית הטמעת הפתרון.
הערכת תוצאות היישום.
הערכה תקופתית של יעילות הפתרון בפועל.
חיזוי סוף טווח פעולה יעילהפתרונות.
קביעת הצורך להתאים את הקיים או לקבל החלטה חדשה.
צבירת, שיטתיות ניסיון ופיתוח אלגוריתמים ליישום פתרונות סטנדרטיים.
המודל של תהליך יישום החלטות ניהוליות מוצג באיור. 10.1.
שלבי פיתוח החלטה רציונלית
סוגי החלטות ניהוליות
בעיות ניהול ופתרונות
1. בעיות ניהול ופתרונות
החלטת הנהלה- זוהי מסקנה מכוונת לגבי הצורך לבצע כמה פעולות הקשורות להשגת מטרות הארגון, או להיפך, להימנע מהן.
מושא ההחלטה הוא תמיד חלק בְּעָיָה, כלומר, סוגיה תיאורטית מורכבת או סיטואציה מעשית שאינה מאפשרת, בתנאים נתונים, להשיג את התוצאה הרצויה.
גורמים לבעיות ניהוליותלרוב הם:
ראשית, כללים לא נכונים, תנאים לפעילות הארגון, למשל, תוכניות לא מציאותיות שבאופן עקרוני לא ניתן למלא;
שנית, דרישות שגויות לעבודה ולתוצאותיה. אם מעריכים אותם יתר על המידה, אנשים יחפשו בעיה במקום שהיא באמת לא קיימת, ואם מזלזלים בהם, להיפך, יזללו בסכנתה;
שלישית, הפרות מקריות (ולפעמים מכוונות) בפעילות של ארגון או עובד בודד;
רביעית, נסיבות בלתי צפויות, כמו אסונות טבע.
הבעיות שונות זו מזו במספר מובנים.:
1) מאת מידת החשיבות. לפיכך, בעיות חשובות, למשל, מחסור בכספים להשקעות או מבנה מיושן של מנגנון הייצור, משפיעות לא רק על המיקום הנוכחי, אלא גם על העמדה העתידית של הארגון. יחד עם זאת, מבעיות קלות, למשל, מחוסר כסף לתשלום בזמן של בונוסים, כמו שאומרים, לא מתים.
2) סוּלָם, מאופיין במספר האנשים המושפעים מבעיות אלו במידה זו או אחרת או שצריכים לפתור אותן. המושג קנה מידה הוא מאוד יחסי. בעיה בקנה מידה גדול עבור ארגון קטן לא תהיה משמעותית עבור ארגון גדול.
3) לפי מידת הסיכוןהקשורים לקיומם. הוא נמדד על פי ההסתברות להתרחשות של השלכות לא רצויות, נזק כלכלי גדול או אחר הפוגע ביציבות הארגון או מאיים על קיומו.
4) מאת מידת הבהירות של הניסוח שלהם, האפשרות לחלוקה לאלמנטים נפרדים(הַבנָיָה). הבהירות והמבנה של הבעיות מאפשרים לתאר אותן באמצעות אינדיקטורים כמותייםלפיכך, ליישם שיטות מתמטיות לפתרון.
5) ניתן לשקול בעיות גם בהתאם לאפשרות הפתרון שלהן. בעיות מסוימות (למעשה אין כל כך הרבה מהן) אינן ניתנות לפתרון עקרונית (למשל, ליצור מכונת תנועה תמידית); אחרים לא ניתנים לפתרון רק בתנאים נתונים, למשל, בגלל חוסר מימון; אין מכשולים שלישיים לפתור בכלל.
2. סוגי החלטות ניהול
ניתן לראות את החלטות ההנהלה מנקודות מבט שונות:
1. לפי מידת ההשפעה על עתיד הארגוןהם מחולקים ל:
- אסטרטגי- לקבוע את הדרכים העיקריות לפיתוח שלה. החלטות אסטרטגיות מתקבלות ברמת הניהול הגבוהה ביותר של הארגון;
- טַקטִי- דרכי קידום קונקרטיות עליהם. החלטות טקטיות מתקבלות בדרגים הנמוכים של הנהלת הארגון.
2. לפי קנה מידהפתרונות יכולים להיות:
- גלוֹבָּלִימשפיע על הארגון כולו בכללותו;
- מְקוֹמִיהמתייחסים רק לחלק או צד אחד של הפעילות.
3. עקבי עם אופק זמןאתה יכול לדבר על:
- פתרונות מבטיחים, שהשלכותיהן יורגשו הרבה זמן;
עדכני, ממוקד בצרכים של היום.
4. תלוי משך תקופת היישוםנלקח כדי להדגיש:
- טווח ארוך(מעל 5 שנים);
- לטווח בינוני(משנה עד 5 שנים);
- טווח קצר(עד שנה) החלטות.
5. לפי מידת האכיפההפתרונות מחולקים ל:
- הוֹרָאָה- בדרך כלל מאומצים על ידי הרשויות הגבוהות ביותר בתנאים יציבים בנושאים החשובים ביותר של הארגון ומיועדים ליישום חובה;
- מנחה; הם כמו מגדלור לשאר.
6. לפי פונקציהניתן להבחין בין:
- אִרְגוּנִי;
- מתאם;
- ויסות;
- מפעיל;
- שליטהפתרונות.
7. החלטות מתקבלות על ידי אנשים, ובהתאם ממספר המשתתפים בעבודה עליהםמתחלקים ל:
- הבעלים היחידים;
-קולקטיבי.
8. בדרך של קבלה האחרונים הם:
- ייעוץ.החלטות מייעצות מציעות שהאנשים שמקבלים אותן יתייעצו לבסוף עם אחרים - כפיפים או מומחים, ולאחר מכן, בהתחשב בהמלצות, יבחרו בעצמם;
-משותף.החלטות משותפות מתקבלות כתוצאה מהסכמה הדדית של כל המשתתפים;
-פַּרלָמֶנטָרִי. החלטות פרלמנטריות מתקבלות על ידי רוב האנשים המעורבים בהן.
9. לפי רוחב הכיסוילבלוט:
- נפוציםלהתייחס לאותן בעיות לכולם (לדוגמה, לגבי שעת תחילת וסיומו של יום העבודה) ולהכניס אלמנט של יציבות לפעילות הארגון;
- מיוחדפתרונות מתייחסים לבעיות צרות הייחודיות למחלקה אחת או לקבוצת אנשים העובדים בה.
10. מנקודת המבט גְזֵרָה קְדוּמָההחלטות ההנהלה מתחלקות ל:
מתוכנת - משמש במצבים סטנדרטיים שחוזרים על עצמם באופן קבוע, כאשר המנהל יכול רק לתת אות להתחיל בפעולה. החלטות כאלה מבוססות על כללים ונהלים;
לא מתוכנת - נלקח בנסיבות חדשות, יוצאות דופן, כאשר קשה לצפות מראש במדויק את הצעדים הנדרשים.
11. לבסוף, ניתן לסווג פתרונות בדרך של קבלה.
- אינטואיטיביההחלטה מבוססת על הנחת המנהל כי בחירתו נכונה. הוא מושפע ממה שנקרא החוש השישי, מעין תובנה שמבקרת את המנהלים המנוסים ביותר. החלטה כזו מתקבלת בתנאים שבהם למנהל יש זמן מינימלי, מה שלא מאפשר לו לחשוב על המצב לאורך זמן. בעת קבלת החלטות מסוג זה, הסיכון לטעויות גבוה מאוד, ולכן הן מותרות רק כמוצא אחרון, ולא כחריג ולא ככלל;
- אדפטיביההחלטה מבוססת על ידע כללי, שכל ישר, ניסיון חיים, פעילות מקצועית, תחושת מציאות מוגברת. היא מניחה את ביצועם של אותם צעדים שהצליחו במצב דומה בעבר, עם התיקון כמובן היום.
- רַצִיוֹנָלִי.למרות שזה בלתי אפשרי במלוא המובן, כי אנשים לא יכולים לדעת את כל האלטרנטיבות וההשלכות של מעשיהם.
3. שלבי פיתוח החלטה רציונלית
החלטה רציונלית מוכנה ומתקבלת בכמה שלבים. נקודת המוצא של כל התהליך היא לימוד התנאים בהם פועל הארגון כרגע, ואשר צפויים להתקיים בעתיד.
אני. בשלב הראשוןעל ידי ניתוח המצב בצורה כללית, מנוסחות בעיות הארגון.
II. שלב שניחיפוש אחר פתרון רציונלי הוא ניתוח הבעיות עצמן.
III. שלב שלישימחזור קבלת החלטה רציונלית מורכב מהגדרת משימות ניהול ספציפיות.
IV. שלב רביעיהוא לקבוע את ההיתכנות וההיתכנות של מציאת פתרון.
v. שלב חמישיעבודה על פתרון רציונלי כרוכה בקביעת הדרישות לבחירת הגרסה הסופית.
VI. בשלב השישימעגל קבלת החלטה רציונלית הוא גיבוש האפשרויות השונות שלה. הם מכוונים או לחסל, להגביל את מה שאינו רצוי, אלא קיים, או לרכוש את מה שרצוי, אך לא זמין.
מבחינת השונות, ישנם מספר סוגי פתרונות: לא אלטרנטיבי, בינארי, רב משתנים וחדשני.
החלטה לא חלופית מתקבלת אם הכל ברור ביותר ויש רק מוצא אחד מהמצב הקיים, שאופייני לרוב למצבים פשוטים וסטנדרטיים.
עם זאת, לעתים קרובות יותר, לבעיות יש יותר מפתרון אחד. לכן, נוכחות של רק אחת מהגרסאות שלו מעידה על עיבודם הגרוע. מעיד על כך גם נוכחותו של מה שנקרא פתרון בינארי. היא כרוכה בשתי גישות הפוכות (לפי עקרון ה"או-או"). זה מקשה על בחירת האפשרות הטובה ביותר, שכן שניהם, ככלל, סובלים מחד צדדיות.
הדרך החוצה היא לפתח פתרון רב משתנים המכיל 5-7 דרכים להשגת יעדים.
עם זאת, יכול לקרות שאף אחד מהם לא ייתן את התוצאה הרצויה, ואז אתה יכול לנסות לפתח פתרון חדשני כביכול. מהותו נעוצה בשילוב המלאכותי של המאפיינים האינדיבידואליים, המתאימים ביותר והבלתי סותרים של אותן החלטות שנדחו בדרך כלל.
VII. שלב שביעיבדרך לקבלת החלטה רציונלית היא לבחור את הגרסה הסופית שלה.
ח. שלב שמיניבדרך לקבלת החלטה רציונלית היא להסכים על הוראותיה העיקריות עם המבצעים ובעלי העניין, כלומר עם מי שהיא משפיעה ישירות. זה מתעד את מחויבותם ליישום ההחלטה ומונע סכסוכים אפשריים.
ט. סוף כל סוף, בשלב התשיעיההחלטה מאושרת על ידי הנהלת הארגון או היחידה, המנהלת את המשאבים הדרושים לביצועה, ואחראית אישית לתוצאות.
4. יישום הפתרון
בפועל, יישום הפתרון מתחיל בתזמון הטמעתו ובקרה על תהליך זה. הראשון מראה מה, מתי ועם אילו משאבים יש להשיג. הגרף השני מהווה בסיס לבדיקת יישום ההחלטה והתוצאות שהושגו במקרה זה.
האימות מאפשר לקבוע מה נעשה ועד כמה זה בוצע, האם יש להמשיך ביישום הפתרון, מה ניתן לשפר.
דרישות לשיטות הטמעת פתרונות:
1. שיטות או שיטות ליישום הפתרון צריך להיות ישים מעשית, נקבע על פי תוכנו ותנאי העבודה האובייקטיביים שלוולא הרצונות של המנהלים והעובדים.
2. דרישה נוספת לשיטות היא כַּלְכָּלָה, המרמז כי ההשפעה המתקבלת מיישום הפתרון תהיה קשורה יותר לירידה בעלויות אלו.
3. שיטות ליישום הפתרון חייבות להיות דיוק, מה שמבטיח שהתוצאה המתקבלת תואמת את הצפוי.
4. לבסוף, השיטות ליישום הפתרון צריכות להיות אָמִיןהמאפשרים לא יותר ממספר מוגדר של שגיאות ואינם יוצרים מצבים עם סיכון מוגבר.
הצלחה בפתרון בעיות נובעת מהשפעתן של שלוש קבוצות של גורמים:
- אִרְגוּנִי, שכולל:
א) יכולת הארגון והעובדים להתארגן מחדש במועד בהתאם לתנאים המשתנים, להסתגל אליהם;
ב) איתור ופתרון הבעיה בזמן, כמו גם הבאת המשימה הרלוונטית לקבלן.
ג) האפקטיביות של יישום הפתרון מושפעת במידה רבה מיציבות תפקודו של הארגון, יציבותו ביחס לסוגים שונים של הפרעות, איומים וכדומה, היוצרות אפשרות לסטות מהדרך המיועדת;
- חוֹמֶר - זמינות משאבים הדרושים לכך - טבעיים, טכנולוגיים, מידעיים וכו'. והאפשרות לתמרון חופשי על ידם;
- אישי - רמת ההכשרה הנדרשת, הידע והניסיון, המאפיינים הפסיכולוגיים האישיים של המנהל והעובדים, יחסם לעבודה, לחובותיהם, האקלים המוסרי והפסיכולוגי הכללי בארגון.
נושא 11. אסטרטגיה וניהול תפעולי של הארגון