ניהול אסטרטגי. קבוצה של שילובים של גישות אלו. שאלות לחזרה וגיבוש

לדברי מומחים מקומיים, בפרקטיקה הכלכלית של רוסיה המודרנית, מנגנון הניהול האסטרטגי נמצא בחיתוליו. יחד עם זאת, אנליסטים מקומיים ובינלאומיים מאמינים כי השוק הרוסי נכנס לשלב שבו היעדר אסטרטגיה מפותחת מעכב ארגונים בכל שלב. במשק פיקוד, בעת פיתוח תוכניותיו, קיבל מפעל מלמעלה מידע על מגוון המוצרים המיוצרים, ספקים וצרכנים, מחירי מוצריו ועוד מדדים ותקנים רבים נוספים שנקבעו אוטומטית כבסיס לפיתוח תוכניות. העבודה המתוכננת עצמה הצטמצמה למציאת דרכים יעילות להשלמת משימות בסביבה חיצונית די צפויה. משימה זו נותרה בכלכלת המעבר, אך בתנאי שוק זו רק חלק מהעבודה המתוכננת.

כעת על המיזם עצמו לקבוע ולחזות את הפרמטרים של הסביבה החיצונית, את מגוון המוצרים והשירותים, המחירים, הספקים, השווקים, ובעיקר, היעדים והאסטרטגיה ארוכת הטווח שלו להשגתם. חלק זה של העבודה המתוכננת מכוסה על ידי פיתוח תוכנית אסטרטגית. ההחלטות האסטרטגיות הרגעיות שהביאו הצלחה לחברות מסוימות בתחילת שנות ה-90 אינן עובדות עוד; חברות חדשות רבות נעלמו או, לאחר שהגיעו לרמה מסוימת, הפסיקו לצמוח. לכן, הן המנהיגים של חברות חדשות והן הדירקטורים של רבים לשעבר מפעלי מדינהלהתחיל להבין את הצורך באסטרטגיות פיתוח ופיתוח. הדבר מתאפשר על ידי זיהוי המיזם כמערכת אינטגרלית מבודדת, היווצרות יעדים ואינטרסים חדשים של המיזם ועובדיו.

שינויים מהירים בסביבה החיצונית של ארגונים מקומיים מעוררים גם את הופעתן של שיטות, מערכות וגישות חדשות לניהול. אם הסביבה החיצונית יציבה למעשה, אז אין צורך מיוחד לעסוק בניהול אסטרטגי. עם זאת, נכון לעכשיו, רוב הארגונים הרוסיים פועלים בסביבה משתנה במהירות וקשה לניבוי, ולכן הם זקוקים לשיטות ניהול אסטרטגיות, למרות שלעתים קרובות הם לא מבינים זאת.

מושג ברור ומדויק של מהות הניהול האסטרטגי ניתן לקבל על ידי מימוש מרכיביו. לדעתנו, ניתן להבחין בשבע היבטים - שבעה "פנים" - ביטויים של ניהול אסטרטגי כרעיון של ניהול יעיל של המערכת בימינו תנאים כלכליים.

פרצוף ראשוןניתן להגדיר ניהול אסטרטגי כיצירתיות תכליתית של צוות מנהלים מוכשר ובעל מוטיבציה גבוהה (בעיקר מנהלים בכירים) ועובדי המיזם. אנו יכולים לעקוב אחר התפתחות רמת הידע של המנהל העליון ב-100 השנים האחרונות ולציין את הצמיחה המתמדת ברמת הכשירות שלהם (ראה טבלה 1).

טבלה "התפתחות רמת הידע בניהול"

כמה מנהיגים מודרנייםארגונים מציינים כי "היתרון התחרותי העיקרי של כל חברה בשוק הרוסי אינו שירותים ותעריפים, אלא היכולת ללמוד מהר יותר מהמתחרים. מהירות השינוי בשוק שלנו היא כזו שאם אתה קצת מאחוריהם, אתה אוטומטית נופל מהמאבק".

אבל הצוות מורכב מיותר מסתם מנהיגים. כל עובד של המיזם בתהליך זה צריך להיות מקור ליצירתיות, אשר, בסופו של דבר, תבטיח את צמיחת רווחתו של המיזם. לכן, השגת מקסימום יצירתי (סינרגיה) בארגון אינה אפשרית ללא מוטיבציה גבוהה של עובדים ויישום בכל רמות המיזם. עקרון הערך של תכונות אנושיות של עובדים - "שלושה P"(ראה איור 1).

הונאה ב עסקים מודרנייםלא רק ברוסיה, אלא גם בחברות זרות, הוא אינדיקטור לאיכות העובדים. לכן, ארגונים רבים פיתחו משלהם מערכות יעילותגיוס ומניעת הונאות. העיקרון העיקרי של מערכות כאלה הוא בחירת אנשים ישרים ופיתוח אצל אנשים של אמונה כי כנות היא האיכות העיקרית של עובד. העקרונות הארגוניים של אחת המובילות מבין החברות הגלובליות המודרניות - ג'נרל אלקטריק - מתחילים במילים: "כל עובדי GE תמיד ישרים ללא דופי ...".

הדוגמה הבאה יכולה לשמש דוגמה לפטריוטיות ומקצועיות גבוהה.

ראש אחד התאגידים היפניים, שלא מצא תמיכה מהמנהלים הבכירים שלו בנוגע ליישום אסטרטגיה דינמית יותר, פנה אל פגישה כלליתלעובדי התאגיד עם חזון משלהם לגבי סיכויי המשך הפיתוח. הוא הסביר את עמדתו, מדוע יש צורך להגיע לשיעורים כה גבוהים בדיוק ומה יקבל כל עובד בתאגיד כתוצאה מכך. התוצאה של פעילות התאגיד עלתה על כל הציפיות הפרועות ביותר. צוות התאגיד השיג תוצאות גבוהות עוד יותר, כלומר. ההשפעה המצטברת של כוחות יצירתיים הייתה מקסימלית.

פרצוף שניניתן להתייחס לניהול אסטרטגי כעל פילוסופיה של עסקים וניהול, שבזכותה מיזם, המבוסס על חוקי הארגון והארגון העצמי, יוכל להשיג הפחתת הכאוס (אנטרופיה) והגדלת הסדר (סינרגיה). ). במערכות מתארגנות עצמית, סדר מתעורר כתוצאה מהיווצרות תהליכים שיתופיים מההפרעה הטמונה במצב לא שיווי משקל, לא יציב. במפעל שבו פועלים אנשים עם תודעה, הארגון העצמי מתווסף על ידי ארגון חיצוני הנשלט על ידי תודעה ורצון של אנשים. מודל כזה של התפתחות המערכת, לדעתנו, נקבע על ידי היסודות הבסיסיים (פילוסופיה) של קיומו של כל עסק בתנאים המודרניים של התפתחות הציוויליזציה, המוצגים באיור. 2.

פרצוף שלישיניהול אסטרטגי מאפיין אותו כשלב אבולוציוני בפיתוח מערכת התכנון הארגוני (ראה טבלה 2), הקשור באופן טבעי להתפתחות רמת הידע בניהול וכולל מרכיבים מכל מערכות הניהול הקודמות. צפויים תקצוב, שימוש באקסטרפולציה להערכת גורמים יציבים יחסית, יישום מרכיבי תכנון אסטרטגי וכן השיפורים הנדרשים להתאמת החלטות אסטרטגיות בזמן אמת.

טבלה "אבולוציה של מערכות תכנון כלל החברה (התאגידית)"

פרצוף רביעיניהול אסטרטגי הוא מערך דינמי של תהליכי ניהול הקשורים זה בזה לקבלת ויישום החלטות, על מנת לשמור יתרון תחרותיארגונים בטווח הארוך, המבוססים על מודלים של ניהול אסטרטגי (ראה איור 3).

במודל זה יש לציין כמה היבטים חשובים, לדעתנו, בתהליך הניהול האסטרטגי:

יש משוב יציב, ובהתאם, ההשפעה ההפוכה של כל תהליך על כל האחרים ועל כללם.
תהליך הביצוע האסטרטגי משמעו לא רק יישום תוכניות מפותחות ומותאמות, אלא גם יישום בו-זמני של שינויים אסטרטגיים, גיבוש וגיוס משאבים.
תהליך הניתוח האסטרטגי משתמש בתכנון אסטרטגי ובמודלים של מיצוב תחרותי.
תהליך הבקרה האסטרטגי מעניק למודל המתואר לעיל גמישות דינמית, המבטיח שהארגון מגיב בזמן והולם לאירועים בלתי צפויים שנעים במהירות ולאותות חלשים מהסביבה הפנימית והחיצונית. כאן נעשה שימוש במודלים של דירוג משימות אסטרטגיות וניהול לפי אותות חלשים.

פרצוף חמישימאפיין את הניהול האסטרטגי כמערכת של תכנון פנים-חברתי משולב, המעניק איזון בין האוריינטציה האסטרטגית והשוטפת של פעילות המיזם על בסיס תיאום תוכניות אסטרטגיות, טווח בינוני וטקטיות. התגובה של המיזם לשינויים בסביבה הפנימית והחיצונית היא כפולה: ארוכת טווח ותפעולית בו זמנית. מענה ארוך טווח נקבע בתוכניות אסטרטגיות, מבצעי מיושם בזמן אמת. כתוצאה מכך, מתברר שתהליך ניהול ארגון (כמערכת מורכבת) הופך ליותר פרואקטיבי מאשר תגובתי, כלומר. הארגון מנסה להשפיע על אירועים בסביבה החיצונית והפנימית. זה מוכיח את העובדה שרמות התפקוד המיקרו-כלכלי והמקרו-כלכלי של המשק נמצאות בקשר הדוק.

פרצוף שישיהוא יישום הרעיון של ניהול אסטרטגי המבוסס על גישה שיווקית. בתנאים מודרניים, המושג שיווק הוא "שיווק מערכות יחסים", כלומר. פיתוח מקיף של קשרים עם הצרכן על מנת למקסם את סיפוק צרכיו.

על ידי סקירה מתמדת של מערכת היחסים עם לקוחותיה, אימצה ג'נרל אלקטריק את תפיסת השיפור המתמיד - "שש סיגמא" לתוך הפרקטיקה שלה, המאפשרת לך להתמקד בפיתוח וייצור של מוצרים ומתן שירותים קרובים לאידאל. תפיסה זו "שינתה את הקוד הגנטי של ג'נרל אלקטריק והפכה ל... דרך חיים" שהעובדים מקפידים עליה בכל מה שהם עובדים עליו.

יש לציין כי תחרות עזה מתחלפת בהדרגה בקשרי שיתוף פעולה בין מתחרים לשעבר. וזה כנראה צעד לקראת שילוב פעילותם בעתיד.

הפן השביעי- זוהי מערכת נהלים המבטיחה את תפקוד מערכת הניהול האסטרטגי הארגוני: הליך יישום תהליך התכנון והליך התכנון; הרכב צוות התכנון; לוח זמנים ותוכן פגישות תכנון; מערכת בקרה שאמורה להכיל מערכת דיווח ומבנה פגישות.

בהתחשב באמור לעיל, ניתן להציג את הרעיון של ניהול אסטרטגי באופן סכמטי (ראה איור 4), וניתן לתת את ההגדרה הבאה לרעיון זה:

ניהול אסטרטגיהוא שלב אבולוציוני של מערכת התכנון הארגוני וניהול כזה של הארגון, אשר:

מסתמך על הפוטנציאל האנושי של עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה כבסיס הארגון;
נוטה ל פיתוח מקיףקשרים עם צרכנים על מנת לענות על צרכיהם באמצעות ייצור מוצרים ומתן שירותים קרובים לאידאל;
מיישמת רגולציה גמישה ושינויים בזמן בארגון העונים לאתגר מהסביבה ומאפשרים השגת יתרונות תחרותיים, אשר יחד מאפשרים לארגון לשרוד ולהשיג את מטרתו בטווח הארוך.

כמו כן, הרעיון של ניהול אסטרטגי יכול להיות מיוצג כמושג "7 P" (ראה איור 5).

מנקודת המבט שלנו, גישה כזו להבנה והבנה של הרעיון של ניהול אסטרטגי בתנאים כלכליים מודרניים תעזור למנהלים הבכירים של מפעלים רוסים בשיפור מערכות הניהול.

מודעות ההנהלה העליונה למהות הניהול האסטרטגי כעיקרון הכרחי לשימור ופיתוח מיזם בתנאים כלכליים מודרניים, ככלי לקידום ארוך ובלתי פוסק של ארגון לרמה גבוהה מתמיד של איכות וניהול המוצר. היא בעיה דחופה של המיקרו-כלכלה של רוסיה המודרנית.

זה לא סוד שהרוב המכריע מפעלים תעשייתייםלמדינה אין מערכת משולבת של ניהול אסטרטגי. במקרה הטוב, ההנהלה הבכירה מבינה זאת לעתים קרובות כהעצמת המאמצים המסחריים של שירותי השיווק, מה שיוצר אשליה של יישום "אסטרטגיה מעשית יעילה". ואם העניינים עדיין מתנהלים רע, אז ההנהלה רואה בעבודת שירות השיווק של המיזם את הסיבה העיקרית לכשלים, אם כי שיפור מערכת הניהול הוא הכרח קטגורי של היום.

להערכתנו, ככל הנראה מדובר בתוצאה של חוסר יכולת בקרב ההנהלה הבכירה של מפעלים רבים, הנחוצה לתנאים כלכליים מודרניים. לעתים קרובות להנהלה הבכירה של מפעלים רוסים אין את הסט הדרוש של ידע ומיומנויות אסטרטגיות, איכות החשיבה. לכן, הוא מסביר את הסיבה העיקרית לכישלונותיה על ידי כאוס ואי סדר בכלכלה המאקרו של המדינה (אמנם זו מציאות אובייקטיבית, אך יחס ההנהגה כלפיה לא צריך להיות פסיבי, אלא אקטיבי) או בכך ש תיאוריה ופרקטיקה אינם תואמים(זהו טיעון אהוב מאוד על מנהיגים מודרניים רבים).

ניסיון אישי של היכרות עם מערכת הניהול של מפעלים כמו ג'נרל אלקטריק, פרוקטר אנד גמבל, טויוטה וכו' הראה שהמושגים שנקבעו על ידי מומחים רוסים וזרים בספרים או שהם הכללה של הניסיון של מפעלים מצליחים הם למעשה. מיושם במפעלים אלה. בנוסף, ניתן לציין שחברות רוסיות כמו VimpelCom, Mikhailov ו-Partners גם משתמשות בהצלחה בטכנולוגיית ניהול אסטרטגית.

התרחקנו מתכנון נוקשה במסגרת כלכלת פיקוד, אבל עדיין לא כולנו למדנו איך לתכנן בתנאים הכלכליים המשתנים במהירות של היום. לכן, עלינו ללמוד וללמד את העובדים שלנו, לשנות את השקפותינו ואולי גם את החשיבה כדי להגיע לרמה מתודולוגית אחרת בניהול. אבל זה לא אומר בכלל שעלינו למחוק מהזיכרון את כל הטוב שהיה בתיאוריה ובפרקטיקה של הניהול, במערכת התכנון בברית המועצות וברוסיה המודרנית.

סִפְרוּת

Albrecht S., Wentz J., Williams T. Fraud. קרן אור על הצדדים האפלים של העסק / פר. מאנגלית. - סנט פטרסבורג: פיטר, 1995. - 400 עמ'.
אנסוף I., אסטרטגיה תאגידית חדשה / פר. מאנגלית / אד. יו.נ. קפטורבסקי. - סנט פטרסבורג: הוצאה לאור "פיטר", 1999. - 416 עמ'.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. ניהול: ספר לימוד, מהדורה שלישית. – מ.: Gardarika, 1998. – 528 עמ'.
קרוגלוב מ.י. ניהול אסטרטגי של החברה. - מ.: ספרות עסקית רוסית, 1998. - 768 עמ'.
Markova V.D., Kuznetsova S.A. ניהול אסטרטגי: קורס הרצאות. – מ.: INFRA-M; נובוסיבירסק: הסכם סיבירי, 2000. - 288 עמ'.
Thompson A.A., Strickland A.J. ניהול אסטרטגי. אמנות פיתוח אסטרטגיה ויישום: ספר לימוד לבתי ספר תיכוניים / פר. מאנגלית / מתחת. ed. זייצבה ל.ג., סוקולובה מ.י. - מ: בנקים ובורסות, UNITI, 1998. - 576 עמ'.
טרנב נ.נ. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות. – מ.: PRIOR Publishing House, 2000. – 288 עמ'.
Vasconcellos Jorge A. e Sa. אדוני המלחמה. מדידת אסטרטגיה וטקטיקה ליתרון תחרותי בעסק. 1999.
תכנון אסטרטגי ב-MAN B&W Diesel A/S. מדריך תכנון. קופנהגן, דנמרק, 1995.
Melnichuk D. פיתוחים מתודולוגיים של התוכנית האסטרטגית הארגונית של המיזם.//שיווק. - 2000. - - 6 - עמ'. 40-49.
Uvarov M. יצרנו קורס MBA משלנו.//BOSS (עסקים, ארגון, אסטרטגיה, מערכות). - 2001. - - 6 - עמ'. 72-73.
GE Principles//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
מה זה Six Sigma?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.

העולם המודרני מורכב ומגוון ביותר, אירועים שונים מתרחשים ומשתנים במהירות כזו שיכול להיות די קשה לעקוב אחריהם. בהשפעה על מהלך האירועים, הנהלת הארגון לא תמיד מסוגלת להעריך לאיזו תוצאה יובילו פעולותיה. עם זאת, אם לא ייעשו מאמצים לשלוט בסביבה החיצונית ולהשפיע עליה באופן אקטיבי, היעדים וההתחייבויות האסטרטגיות לעולם לא ימומשו על ידי הנהלת הארגון.

אסטרטגיית הפיתוח של הארגון כיום קשורה קשר הדוק לאיכות הארגון עצמו, התחרותיות שלו בשווקים החיצוניים והפנימיים.

כמו כן, אסטרטגיית הפיתוח של הארגון קשורה קשר הדוק עם מערכת הניהול האדמיניסטרטיבית, ומערכות הניהול בתחום האיכות, הגנת הסביבה, הגנת העבודה, אחריות חברתית מכוונות לשיפור האיכות והתחרותיות של הארגון.

אִסטרָטֶגִיָה- זהו בעיקר מודל המשלב את המטרות העיקריות של הארגון, מדיניותו ופעולותיו למכלול אחד. אסטרטגיה היא לא רק ייצוג של איך להתנהג כלפי מתחרה, היא נוגעת בהיבטים יסודיים יותר של פעולת הארגון ככלי לתפיסה ופעולה קולקטיבית. פוטנציאלית, האסטרטגיה עוסקת בכל דבר: מוצרים ותהליכים, לקוחות וספקים, האינטרס האישי והמחויבויות החברתיות של הארגון, בקרות וכדומה. אסטרטגיה שגובשה נכון מאפשרת להנהלה לייעל ולחלק את המשאבים המוגבלים של הארגון בצורה היעילה ביותר תוך התחשבות בשינויים בסביבה החיצונית והפנימית.

ניהול אסטרטגי (ניהול), שהתגבש לכדי דיסציפלינה מדעית כמענה לסביבה החיצונית המשתנה במהירות של פיתוח חברתי-כלכלי של כל מבנים ארגוניים וניהוליים, הפך לאחד הכלים העיקריים לפיתוח בר-קיימא שלהם בשנים האחרונות.

בחו"ל, ניהול אסטרטגי, כדיסציפלינה עצמאית המתמקדת ביצירת מערכות ניהול מסוג אסטרטגי, מקורו בקורס "מדיניות עסקית", אשר נלמד באחד מבתי הספר האמריקאים לעסקים מתחילת שנות ה-50. עד שנות ה-70. הקורס אומץ באופן נרחב במוסדות חינוך ושינה את שמו ל"ניהול אסטרטגי". בהתאם לדרישות הפרקטיקה, היה פיתוח עתידיאמצעים ושיטות, כמו גם מערכות הניהול האסטרטגיות עצמן.

ספרו של וו. ניומן שיצא לאור ב-1951 נחשב לפרסום הראשון בנושא זה. עם זאת, פרסומים נפרדים על בנייה אסטרטגית צבאית הופיעו הרבה קודם לכן, מספר הוראות שלהם פותחו תיאורטית והשתמשו בהצלחה במאבק התחרותי.

החיבור המפורסם והעתיק ביותר על אמנות המלחמה שייך לעטו של סון דזה (400 לפני הספירה). הוא היה הראשון שפיתח מספר קביעות - אסטרטגיות אופייניות לאפשרויות שונות ל"משחק עם האויב", לגבי סוג היחסים המועיל במגרש המשחקים, עוצמת העמדה האסטרטגית (מספר החיילים, מיקומם ב- הקרקע), היתרונות של המהלך הראשון (אגרסיביות, חדשנות וכו'). ).

מיצירות מאוחרות יותר אסטרטגיה צבאיתניהול יכול להיקרא עבודתו של קרל פון קלאוזביץ, שעד כה לא איבדה ממשמעותה, שפורסמה במחצית הראשונה של המאה ה-19, שהצביעה על יתרונות ריכוז הכוחות, האפקטיביות היחסית של ההגנה, היכולת לחזות את העתיד. פעולות האויב על סמך ניתוח עמדתו הנוכחית.

בשלבים הראשונים של פיתוח הניהול האסטרטגי, היבטים חדשים ביסודם נכחו רק באחד מגושים של תכנון החלטות אסטרטגיות - במערכת התכנון - תכנות - התקצוב. ההליכים הקודמים לתכנון אסטרטגיות לא גובשו והתמקדו בעיקר בקביעת יעדי הפיתוח והניהול של הארגון לפי יעדים. במקביל, נעשה שימוש גם בשיטות חיזוי אקסטרפולציה הטבועות במערכת התכנון לטווח ארוך, ובהמשך השכלול השנתי של תחזיות לפיתוח הסביבה על סמך נתונים חדשים בפועל.

הניתוח לעיל של הניסיון בניהול אסטרטגי של מדינות האיחוד האירופי מראה כי האפקטיביות של התוכנית האינדיקטיבית למעשה אינה תואמת את המאמצים לפתח אותה, יתרה מכך, קשה לשלוט ולהתאים אותה.

תכנון אסטרטגי בחו"ל התבטא באופן אופייני במיוחד בפעילויות של חיזוי מחקר ותכנון "מכלי חשיבה" בארה"ב, כגון עמק הסיליקון. הדוגמאות האופייניות ביותר הן פיתוח תוכניות במסגרת האסטרטגיה הצבאית-פוליטית האמריקאית. החל משנת 1945, ארצות הברית יזמה ויישמה את "תוכנית מרשל" לשליטה בפיתוח שלאחר המלחמה של מערב גרמניה, יפן ומדינות אחרות בשליטה אמריקאית. מחלקת המדינה וה-CIA בשנים 1994–1995 פיתחה את התוכנית האסטרטגית של G7 (G7), שכללה 11 פרויקטי פיילוט עולמיים בנושאים של פיתוח אינפורמטיקה, אקולוגיה, חירום, יזמות, חינוך, בריאות, ממשל אלקטרוני, עסקים קטנים, ניווט בין-ימי עם חלוקת תפקידים בהשתתפות מדינות בפרויקטים. תוכנית זו אומצה במפגש של שרי שבע המדינות המובילות בפברואר 1995 בבריסל.

התכנון האסטרטגי של ארצות הברית נועד בעיקר ליצירת תשתית מידע ותקשורת רבת עוצמה בתוך המדינה תוך מעורבות של כמויות עצומות של השקעות מהקונצרנים והתאגידים הגדולים ביותר. כל "אזור פרויקט" כולל "פרויקטים עיקריים" (GIP) ותתי-פרויקטים (1S). העיקרון של "יוזמת ההגנה האסטרטגית" ("SDI") אומץ כמודל של טכנולוגיה ארגונית: כל פרויקט GIR עקב אחר ה"מסלולים" של תת-פרויקטי ה-IS המקבילים במערכות בזמן אמת ובמערכות תורים. ניהול הפרויקט בוצע על פי "משוב חיובי", שאיפשר להגדיל את המימון של פיתוחים חדשים באמצעות מכירת קרנות ומוצרים של "היי-טק" בתוך הארץ. על מנת לפתח ביעילות תוכניות אסטרטגיות, לקוחות מחקר ופיתוח (מחלקות סביבה טריטוריאליות עירוניות, מחלקות צבאיות, משרד החוץ האמריקאי) משכו מרכזים קיימים (MIT בבוסטון, קבוצות אוניברסיטאות, מעבדת המחקר של צבא ארה"ב בלוס אלמוס), וגם יצרה מבנים ארגוניים לביצוע והבאה ליישום של תוכניות ממוקדות רב-רמות.

תאריך הלידה הרשמי של ניהול אסטרטגי נחשב לשנת 1973, כאשר הכנס הבינלאומי הראשון לניהול אסטרטגי נערך בנאשוויל (ארה"ב).

נכון להיום, קיימות הגדרות רבות לאסטרטגיה, אך כולן מאוחדות על ידי הדברים הבאים: אסטרטגיית ניהול היא מערכת מודעת ומתחשבת של נורמות וכללים העומדים בבסיס פיתוח ואימוץ החלטות אסטרטגיות המשפיעות על מצבו העתידי של הארגון. לפיכך, האסטרטגיה היא תוכנית פעולות כללית המזהה את סדרי העדיפויות של הבעיות והמשאבים להשגת המטרה העיקרית. הוא מגבש את המטרות העיקריות ואת הדרכים העיקריות להשגתן באופן שהארגון יקבל כיוון תנועה אחד.

ניהול אסטרטגי- זהו תהליך קבלת ויישום החלטות אסטרטגיות, שהחוליה המרכזית שלהן היא בחירה אסטרטגית המבוססת על השוואה של פוטנציאל המשאבים של המיזם עצמו עם ההזדמנויות והאיומים של הסביבה החיצונית בה הוא פועל.

היסודות של המתודולוגיה והתיאוריה המודרנית של ניהול אסטרטגי הונחו במחצית השנייה של המאה ה-20. F. Abrams, I. Ansoff, S. Argyris, P. Drucker, J. Quinn, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, K. Prahalad, G. Simon, P. Senge, A. Strickland, A. תומפסון, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G. Steiner, C. Andrews. עבודתם החלה את התיאוריה הקלאסית של תכנון אסטרטגי, ולאחר מכן ניהול אסטרטגי.

ניתוח ניסיון זר הראה כי שיטות זרות לניהול ותכנון אסטרטגיים מבוססות על מעורבות פעילה של האוכלוסייה בתהליך הפיתוח והיישום של החלטות תכנון אסטרטגי. זה מתאפשר על ידי הפרקטיקה המפותחת של שותפות חברתית: עסקים - מדינה - אוכלוסייה. כמו כן, יש לציין כי השיטות והגישות המשמשות בניהול ותכנון אסטרטגי מכוונות לתפיסת גורמים חדשים וחידושים בסביבה החיצונית, המתבטאת בגמישות והתאמה מוגברת של ניהול ותכנון אסטרטגיים ברמת ה-. מדינה, אזור, תעשייה, ארגון.

לניהול ותכנון אסטרטגיים ברוסיה יש גם היסטוריה ארוכה. עובדות היווצרות ושלבי האבולוציה של התכנון האסטרטגי בברית המועצות ידועות. אלה כוללים את תוכנית GOELRO, שפותחה ביוזמת V.I. Lenin ויושמה על ידי G.M. Krzhizhanovsky ברוסיה (1920–1924), תוכנית ארוכת טווח לפיתוח חקלאות וייעור (II.D. Kondratiev, 1927), V.V. Leontiev's. מודל האיזון הבין-מגזרי והמערכת הסובייטית של "איזונים כלכלה לאומית"(BNKh) של שנות ה-30-40 של המאה העשרים. ההמשך ההגיוני של תכנון רחב היקף (עדיין ללא שימוש במונח "אסטרטגי") היו תוכניות החומש של שנות ה-50-80 של המאה ה-20. המאה העשרים. הם התבססו על התיאוריה של מה שנקרא המטרה חוק הסוציאליזם (1952), בפרט, בצורה של "חוק הפיתוח המתוכנן והפרופורציונלי של הכלכלה הלאומית." הניסיון הבא לארגן תכנון אסטרטגי בקנה מידה לאומי היה היצירה מערכת אוטומטיתחישובים מתוכננים (ACIIР) בשנות ה-70-80. המאה ה -20

ביחס לתנאים של כלכלה בשליטה מרכזית בשנות ה-80. המאה ה -20 בהנהגת האקדמאים S. S. Shatalin, L. V. Kantorovich, N. I. Lapin, הונחו היסודות התיאורטיים לשימוש בצורות ובשיטות של ניהול יעדי תוכנית לפתרון בעיות בין-מגזריות מורכבות ולפיתוח הכלכלה הלאומית; פותחה הרעיון של צורות תיאום וחוזיות של ארגון ניהול בין-מגזרי; בנה תחזיות מקיפות לפיתוח מגזרי תשתית תעשייתית (תחבורה, תקשורת, לוגיסטיקה, אספקת מים ותשתיות הנדסיות) לטווח ארוך. על בסיס זה הוכנו מספר החלטות מדינה אסטרטגיות, לרבות על שיפור ארגון הניהול הטריטוריאלי של הכלכלה הלאומית, שיפור ארגון הניהול. התקדמות מדעית וטכנולוגיתועוד הרבה.

עם המעבר של רוסיה לכלכלת שוק, התפיסה המסורתית המבוססת על תכנון ריכוזי של מגזרים ופרופורציות של הכלכלה הלאומית המבוססת על האיזון הבין-מגזרי, הצרכים המינימליים של האוכלוסייה והצמיחה השלטת של אמצעי הייצור בהשוואה לייצור של מוצרי צריכה, איבדו את משמעותם.

האסטרטגיה של כל מבנה ארגוני וניהולי תלויה ברמת חוסר היציבות של הסביבה החיצונית והפנימית של תפקוד הארגון. האסטרטגיה של הארגון מורכבת משני מרכיבים: מצד אחד האסטרטגיה דטרמיניסטית, כלומר. מתוכנן בבירור, ומצד שני - סטוכסטי, כלומר. נוצר בהשפעת גורמים אקראיים. ככל שחוסר היציבות של הסביבה החיצונית גבוהה יותר, כך באסטרטגיה של ארגון גישה יצירתית אקראית של מנהלים להערכת המצב בשוק, כלומר. שילוב של פעולות מתוכננות והחלטות מהירות להתאים את הארגון למצב חדש, להזדמנויות חדשות להשגת יתרונות תחרותיים ואיומים חדשים להחלשת מעמדו התחרותי.

בהקשר זה, נושאים של ניהול אסטרטגי ותכנון של מערכות חברתיות-כלכליות כאובייקטים של ניהול ותכנון אסטרטגיים הם רלוונטיים במיוחד.

ניהול אסטרטגי בהקשר של הגלובליזציה של הכלכלה נחשב כמנגנון לניהול הקהילה העולמית בסביבה חיצונית לא יציבה. שיטות אלו של ניהול אסטרטגי הינן כלל מערכתיות וישימות בכל רמה היררכית: מדינה, אזור, תעשייה ורמת מיקרו - ארגון וישות כלכלית; האסטרטגיה ישימה על כל תחום פעילות, ללא קשר להיקפו ולמאפייניו הכלכליים.

על איור. 11.2 מציג סכמה היררכית של אובייקטים של ניהול אסטרטגי.

מטרות של ניהול אסטרטגי כלכלה לאומיתעל פי עיקרון היררכי, מהמקשר הראשוני (הישות הכלכלית) לכלכלת המדינה בכללותה, הם מייצגים מערך מקושר של פרויקטים של החלטות אסטרטגיות בפיתוח ושיפור מערכות חברתיות-כלכליות.

בעלי עניין חיצוניים להם, למשל, גופים רשויות מקומיותרמות אזוריות ופדרליות, משקיעים פוטנציאליים, ארגונים ציבורייםוכו '

לפיכך, בניהול אסטרטגי קיימת תמיד מערכת נושאים של ניהול זה, המכסה משתתפים רבים, ומעל לכל עובדי הנחקר. מבנה ארגוני.

ישויות כלכליות - תאגידים, אחזקות, ארגונים - יכולים להיחשב כמערכות סוציו-אקונומיות ברמת המיקרו, שכן בפיתוחן הן מבוססות על חוקים כלכליים והחלטות ניהוליות שמטרתן להשיג פיתוח בר קיימא בהשפעה שלילית של גורמים סביבתיים חיצוניים ופנימיים. .

אורז. 11.2.

כל ארגון כמערכת סוציו-אקונומית מורכבת כולל את תת המערכות הבאות: מערכות ניהול לפיתוח טכני, ייצור, כוח אדם, כלכלה ושיווק. כל תת-מערכת, בתורה, מורכבת מתת-מערכות הבקרה הפונקציונליות שלהן. המודל המוצע של ניהול אסטרטגי של ארגון כמערכת כלכלית-חברתית ברמת מיקרו יכול להוזיל משמעותית את עלות פיתוח אסטרטגיית הפיתוח ובהתאם להגביר את היעילות של קבלת החלטות פיתוח אסטרטגיות.

המשימה של ניהול אסטרטגי של המערכת הכלכלית-חברתית בכל רמה היררכית במקרה שלנו היא להבטיח אינטראקציה כזו של אובייקט השליטה עם הסביבה, שתאפשר לשמר את הפוטנציאל שלו ברמה הדרושה ומספקת להשגת היעדים שנקבעו, וכן ובכך נותן לאובייקט השליטה את ההזדמנות לשרוד בטווח הקצר והארוך.

לפיכך, ארגון כמערכת סוציו-אקונומית מייצג, מצד אחד, סימביוזה של תחומי חיים חברתיים וכלכליים, מצד שני, מכלול מתפתח כל הזמן של יחסי אנוש הקשורים לחלוקת משאבים מוגבלים על מנת לספק. האינטרסים של הצוות, הבעלים והחברה כולה. ניתן לייצג אותו כתהליך מתמשך הקובע את רצף הפעולות של הארגון הקשור להצבת יעדים, קביעת המשאבים הדרושים ושמירה על קשרים עם הסביבה החיצונית.

אסטרטגיית הפיתוח של ארגון כתהליך ניהולי צריכה לספק בו-זמנית הקמת יעדים ויעדים, פיתוח כיוונים בסיסיים, תוך התחשבות בחלופות פיתוח, יישום מערך של אמצעים ארגוניים, טכניים, כלכליים, חינוכיים ואחרים. יישום האסטרטגיה, הגדרת שלבי הניהול האסטרטגי של הארגון ומיקומו בשוק, בקרה שיטתית, רגולציה תפעולית אדפטיבית לשמירה על תפעול בר-קיימא של הארגון.

לכן, ניהול אסטרטגי של ארגון הוא אמצעי להשגת התוצאות הרצויות (יעדים). במידה מסוימת הוא מגלם את מודל הניהול של הארגון, ובכלל הוא מבטיח את איכות ותחרותיות פעילותו.

כיום, מערך הניהול האסטרטגי כרוך בהשגת יעדי ניהול אסטרטגיים באמצעות עבודה אפקטיבית של כוח אדם ניהולי לגיוס מאמצים להשגת יעדים אלו על בסיס קבלת החלטות ניהוליות תקינות.

ללא הגדרה נכונה של יעדים ויעדים של ניהול אסטרטגי ותכנון וקביעת דרכי הפתרון האסטרטגי שלהם בהתבסס על ההנחות, העקרונות והכללים שפותחו על ידי פרקטיקה זרה ומקומית, ללא גישה יצירתית, מבלי לקחת בחשבון את הניסיון המקומי של אסטרטגיה. ניהול ותכנון, שום חידושים בניהול אסטרטגי מודרני לא יתנו את התוצאה הצפויה.

ניהול אסטרטגי מבוסס בעיקרו על קבלת החלטות ניהוליות המתמקדות בהתחשבות בפרט של הסביבה החיצונית, בהשגת התחרותיות של המיזם בשוק, הצלחה בתחרות. קביעת מערך החלופות האסטרטגיות לניהול הארגון היא במקרה זה משימה קשה.

בהתבסס על ניתוח מקורות ספרותיים מקומיים וזרים, ניתן לחלק את כל תת-התהליכים של אובייקטי הניהול הנלמדים ברמת המיקרו - ארגון - לתת-מערכות בתחומי הפעילות הבאים (תחומי הפעילות):

ניהול פיתוח טכנולוגי;
מערכת ניהול איכות הפעילות;
בקרת ייצור;
ניהול כלכלי;
ניהול שיווקי;
ניהול כוח אדם.

פא תאנה. 11.3 נוצרת מערכת יחסי הגומלין (תת-מערכות) של ניהול אסטרטגי של הארגון.

באופן כללי, ניהול אסטרטגי ברמת הארגון הוא תהליך דינמי שצריך להתבסס על התחשבות בתנאי השוק, לקחת בחשבון את כל שלבי הניהול האסטרטגי (תחזיות, תוכניות, תוכניות ממוקדות ומשולבות), ניתוח, בקרה והערכה של ניהול. קבלת החלטות.

השלבים העיקריים של היווצרות תהליך הניהול האסטרטגי של הארגון ב השקפה כלליתמוצג באיור. 11.4.

ניתן לאפיין את השלבים העיקריים בתהליך הניהול האסטרטגי באופן הבא.

מ': 1989. - 358 עמ'.

הספר המוצע לקורא נכתב על ידי איגור אנסוף, מומחה אמריקאי ידוע בניהול תאגידים תעשייתיים, פרופסור לשם כבוד באוניברסיטה הבינלאומית בסן דייגו, בעל ניסיון עבודה מעשיתבתאגידים מובילים, סופר עטור שבחים ופורה בנושא תכנון אסטרטגי. I. Ansoff פרסם מספר עבודות יסוד בתחום זה: "אסטרטגיה של תאגידים" ( ניו יורק, 1965), "מתכנון אסטרטגי לניהול אסטרטגי" (ניו יורק, 1976), "יסודות הניהול האסטרטגי" (ניו יורק, 1979), עשרות מאמרים המוקדשים לבעיה זו בכתבי עת אמריקאים מובילים. ספר זה תופס מקום מיוחד בין הפרסומים הללו. זה לא רק המקיף ביותר, המכסה את ההיבטים ההיסטוריים והמודרניים, התיאורטיים והיישומיים של ניהול אסטרטגי, אלא גם הספציפי ביותר, חושף את עצם המהות של המתודולוגיה והארגון של תפקיד זה במפעל מודרני.

פוּרמָט: doc/zip

הגודל: 1.6 מגה-בייט

/ הורד קובץ

תוֹכֶן
מאמר מבוא
1.1. אבולוציה של משימה
1.1.1. עידן הייצור ההמוני
1.1.2. עידן השיווק ההמוני
1.1.3. עידן פוסט תעשייתי
1.1.4. מסקנות
1.2. האבולוציה של פתרונות מערכת
1.2.1. הערכה מדויקת של אופי השינוי
1.2.2. האבולוציה של מערכות ניהול
1.2.3. תכנון אסטרטגי לטווח ארוך
1.2.4. ניהול באמצעות בחירת תפקידים אסטרטגיים
1.2.5. ניהול על ידי דירוג יעדים אסטרטגיים
1.2.6. איתותים ופעולות חלשות של הפירמה
1.2.7. ניהול הפתעות אסטרטגיות
1.2.8. בחירת מערכת ניהול לחברה
1.2.9. ניהול מצבים קשים
1.2.10. מסקנות
חלק 2. תכנון לבחירת תפקיד אסטרטגי
2.1. האם כדאי לגלות את האסטרטגיה שלך? - 2.1.1. מושג אסטרטגיה
2.1.2 אסטרטגיה ואפקטיביות
2.1.3 מתי יש לגבש את האסטרטגיה?
2.1.4 קשיים בשליטה בתהליך פיתוח האסטרטגיה
2.1.5 מסקנות
2.2. פילוח אסטרטגי
2.2.1 אזורים כלכליים אסטרטגיים ומרכזים כלכליים אסטרטגיים
2.2.2 מחזורי חיים של ביקוש וטכנולוגיה
2.2.3 זיהוי אזורי עסקים אסטרטגיים
2.2.4 אזורי משאבים אסטרטגיים
2.2.5 קבוצות המשפיעות על גיבוש האסטרטגיה
2.2.6 מטריקס של קבוצת הייעוץ של בוסטון
2.2.7 הערכת האטרקטיביות של האזור הכלכלי האסטרטגי
2.2.8 הערכת רמת ההשקעה האסטרטגית
2.2.9 קביעת האפקטיביות העתידית של האסטרטגיה הנוכחית
2.2.10 הערכת מצב תחרותי עתידי
2.2.11 GE-McKinsey Matrix
2.2.12. הצהרה על המשימה האסטרטגית
2.2.13. ניתוח של קבוצה של אזורי עסקים אסטרטגיים
2.2.14 מגבלות היישום של מטריצת מקינזי
2.2.15 מסקנות
2.3 ניהול מערכים אסטרטגיים
2.3.1 איזון מערך תחומים עסקיים אסטרטגיים עם מחזורי חיים שונים
2.3.2 איזון עמדות הפירמה בשלבים שונים של מחזורי חיים
2.3.3 גמישות אסטרטגית
2.3.4 הערכת גמישות
2.3.5 סינרגיות וקשרים הדדיים
2.3.6 הערכת סינרגיות
2.3.7 ניהול סט עם מספר ציוני דרך
2.3.8 סקירה של תכנון מיקום אסטרטגי
2.3.9 סקירה כללית של טכניקות ניתוח אסטרטגי
2.3.10 מאסטרטגיה לפעולה
2.3.11 גיוון באמצעות למידה אסטרטגית
2.3.12 נטל חדש על ממשל תאגידי
2.3.13 מסקנות
2.4 היבטים אסטרטגיים של טכנולוגיה
2.4.1 טכנולוגיה כאמצעי תחרות
2.4.2. שונות טכנולוגית
2.4.3 חשיבות המחקר והפיתוח
2.4.4 סגירת הפער בין ההנהלה הכללית של המשרד לבין מומחים מדעיים וטכניים
2.4.5 קביעת השפעת הטכנולוגיה על האסטרטגיה העסקית
2.4.6 שילוב גורמים טכנולוגיים בגיבוש אסטרטגיית תחרות
2.4.7 השקעה יחסית במו"פ
2.4.8 השוואה בין ארגונים מו"פ
2.4.9 יחסי הפעילויות הפונקציונליות בתוך המשרד
2.4.10 מחזור חיי המוצר
2.4.11 גישה ל רמה גבוהההתפתחות
2.4.12 מסקנות
2.5 האסטרטגיה של הפירמה ביחס לחברה
2.5.1 מבוא
2.5.2 אבולוציה של קשיים חברתיים
2.5.3 תרחישים חלופיים
2.5.4 מרכיבים של אסטרטגיית קשרי קהילה
2.5.5 ניתוח העדפות פירמה
2.5.6 השפעת ההגבלות
2.5.7 ניתוח "שדה כוח".
2.5.8 סקירת האסטרטגיה שאושרה
2.5.10 הצורך באיכויות ניהול חדשות
2.5.11 מסקנות
2.6 היבטים אסטרטגיים של בינאום
2.6.1 מאפיינים בולטים של בינאום
2.6.2 יעדי בינאום
2.6.3 יעדים וקריטריונים אסטרטגיים
2.6.4 שלבי בינאום
2.6.5 סינרגיה גלובלית מול יכולת תגובה לתנאים המקומיים
2.6.6 בחירת אסטרטגיה
2.6.7 חלוקת סמכויות ואחריות
2.6.8 תהליך בינאום הדרגתי
2.6.9 יכולת ניהול לבינאום
2.6.10 מסקנות
חלק 3 יישור הפוטנציאל של המשרד עם הסביבה המשתנה
3.1. הרעיון הראשוני של ניהול אסטרטגי
3.1.1. שני סגנונות של התנהגות ארגונית
3.1.2. התנהגות יזמית
3.1.3. הבדלים בצורה הארגונית
3.1.4. ניהול אסטרטגי ותפעולי
3.1.5. מסקנות
3.2. מתכנון אסטרטגי ועד לניהול אסטרטגי
3.2.1. ספקות לגבי תכנון אסטרטגי
3.2.2. האם התכנון משתלם?
3.2.3. עיצוב מחקר
3.2.4. תוצאות מחקר
3.2.5. פרספקטיבה לפי צ'נדלר
3.2.6. ארבעה שלבי אבולוציה
3.2.7. יסודות ניהול הזדמנויות אסטרטגיות
3.2.8. מסקנות
3.3. מושג היכולת הארגונית
3.3.1. פוטנציאל פונקציונלי
3.3.2. פיתוח ההנהלה הכללית של המשרד
3.3.3. זיהוי הזדמנויות ממשל תאגידי
3.3.4. מאפייני יכולת ההנהלה הכללית
3.3.5. איורים
3.3.6. מסקנות
3.4. ניתוח מיקום אסטרטגי
3.4.1. מידת השונות - אגרסיביות - פתיחות
3.4.2. אבחון שונות במצב
3.4.3. קביעת אגרסיביות של אסטרטגיה של פירמה
3.4.4. זיהוי הזדמנויות
3.4.5. מקורות הדוגמה שלנו
3.4.6. מגוון אפשרויות
3.4.7. תכנון וניתוח העמדה האסטרטגית
3.4.8. ניהול שינוי עמדות אסטרטגי
3.4.9. מסקנות
חלק 4 מנהלים, מערכות, מבנים
4.1. מנכ"ל של חברה מגוונת
4.1.1. ניהול כמעגל של פתרון בעיות
4.1.2. מנהל ארכיטיפים
4.1.3 המנהיג הראשי הוא איש זמנו
4.1.4. חברת העתיד
4.1.5 תפקידי המנכ"ל
4.1.6. צבירת ניסיון באמצעות מומחים
4.1.7. מגמת היווצרות ניהול מרובה של המשרד
4.1.8. מסקנות
4.2. בחירה מבוססת מדע של מערכת בקרה
4.2.1 מערכות ומבנה
4.2.2. הקשר בין מערכת למבנה
4.2.3. ניהול הטמעת פתרונות
4.2.4. ניהול מבוסס על בקרה
4.2.5. בקרת שיטת אקסטרפולציה
4.2.6. מערכת ניהול מסוג ארגוני
4.2.7. רכיבי מערכת
4.2.8. כיצד לבחור מערכת בקרה
4.2.9. אבחון מוכנות המערכת
4.2.10. עיצוב ושימוש במערכות: תפקידים ואחריות
4.2.11. תהליך תכנון ארגוני
4.2.12. גורם אנושי במערכות
4.2.13. מגמות עתידיות
4.2.14. מסקנות
4.3. תכנון מבנה החברה
4.3.1. אבולוציה של מבנה
4.3.2. תגובת הארגון
4.3.3. קביעת התגובה המועדפת
4.3.4. סיווג תגובה
4.3.5. מאפייני המבנה הארגוני של הפרויקט
4.3.6. מבנה פונקציונלי
4.3.7. מבנה חטיבה
4.3.8. צורת מטריקס
4.3.9. מבנה מרובה
4.3.10. תפקידו של המטה הראשי של המשרד
4.3.11. מטה ופונקציות תקורה
4.3.12. שינוי מבנה
4.3.13. מסקנות
חלק 5 תגובה אסטרטגית בזמן אמת
5.1. תגובה ניהולית לשינויים בלתי צפויים
5.1.1 מבוא
5.1.2. דגם ראשי
5.1.3. בקרה אקטיבית ותגובתית
5.1.4. ניהול מתוכנן
5.1.5. התנהגות לאחר תחילת התגובה
5.1.6. השוואה בין סוגי התנהגות
5.1.7 מסקנות
5.2. מידע אסטרטגי
5.2.1. סביבה חיצונית כמסנן מידע
5.2.2. פילטר פסיכולוגי
5.2.3. פיתוח חשיבה
5.2.4. סוגי חשיבה אסטרטגיים ויצירתיים
5.2.5. מסנן הכוח האמיתי בחברה
5.2.6. מסקנות. מודל מידע אסטרטגי
5.3. ניהול יעדים אסטרטגיים
5.3.1. מדוע חשוב לנהל יעדים אסטרטגיים?
5.3.2. מהי מערכת לניהול יעדים אסטרטגיים
5.3.3. זיהוי יעדים אסטרטגיים
5.3.4*. הערכת ההשלכות של פתרון בעיות אסטרטגיות ומידת דחיפות המענה
5.3.5*. יורוקיפ מטריקס
5.3.6. תכנון תקופתי וניהול יעדים אסטרטגיים
5.3.7. גורם התנהגותי
5.3.8. מסקנות
5.4. טכניקה לשימוש באותות חלשים
5.4.1. מדוע האותות חלשים?
5.4.2. רמות מודעות
5.4.3. אותות חזקים וחלשים
5.4.4. ניהול אותות חלש
5.4.5. זיהוי אותות חלשים
5.4.6 *. חישוב השפעה
5.4.7. אסטרטגיית תגובה חלופית
5.4.8. תגובות אפשריות
5.4.9. דינמיקת תגובה
5.4.10*. אבחון מוכנות
5.4.11*. גרף פיזור
5.4.12. בחירת פתרונות
5.4.13*. תכנון ובקרה תקופתיים בתנאים של אותות חזקים וחלשים
5.4.14. מסקנות
חלק 6 ניהול שינוי אסטרטגי
6.1. התנגדות אישית וקבוצתית לשינוי
6.1.1. תופעת התנגדות
6.1.2. גילוי התנגדות
6.1.3. התנגדות וקצב השינוי
6.1.4. דוגמא
6.1.5. התנגדות אישית
6.1.6. התנגדות קבוצתית
6.1.7. נאמנות תאגידית
6.1.8. המציאות ותפיסתה
6.1.9. תחום התרבות ומדיניות החברה
6.1.10. סיכום גורמים משפיעים
6.1.11. מתגובתי לפרואקטיבית
6.1.12. יצירת "כר השקה"
6.1.13. ניתוח אופי השינוי
6.1.14. יצירת אווירה של תמיכה
6.1.15. שיקולים התנהגותיים בתכנון שינויים
6.1.16. ניהול תהליך השינוי באמצעות שינוי התנהגות העובדים
6.1.17. מסקנות
6.2. התנגדות המערכת
6.2.1. הדואליות של פעילות הארגון
6.2.2. יכולת פיתוח ויישום אסטרטגיה
6.2.3. רמה מקצועית של מנהלים לביצוע פעילויות ייצור שוטפות, כלכליות ואסטרטגיות
6.2.4. תלות של התנגדות בכשירות ניהולית
6.2.5. עקביות והתנגדות לשינוי
6.2.6. שינוי רצף מוטיבציה
6.2.7. התנגדות וכוח בארגון
6.2.8. התחשבות בהתנגדות במונחים של שינוי
6.2.9. מסקנות
6.3. דרכים אחרות ליישם שינוי ספונטני
6.3.1. שיטת שינוי מאולץ
6.3.2. שינויים מסתגלים
6.3.3. ניהול משברים
6.3.4. ניהול התנגדות (שיטת אקורדיון)
6.3.5. השוואה בין שיטות
6.3.6 *. בחירת השיטה הנכונה
6.3.7. מסקנות
6.4. הצגת שינוי ספונטני עם ניהול התנגדות
6.4.1. ניהול התנגדות ושיטות חלופיות
6.4.2. שיטות קבלת החלטות יפניות ומערביות
6.4.3. יצירת "כר השקה"
6.4.4. פיתוח תכנית שינוי מודולרית
6.4.5. הבטחת יישום התוכניות
6.4.6. בקרה על תהליך התכנון
6.4.7. פתרונות עקביים ואימוץ מוקדם
6.4.8. מיסוד האסטרטגיה החדשה
6.4.9. מסקנות
6.5. מיסוד המענה הניהולי
6.5.1. מבוא
6.5.2. מדוע תכנון אסטרטגי לא עובד
6.5.3. מערכת בקרה כפולה
6.5.4. אסטרטגיות שליטה ועידוד
6.5.5. מימון כפול
6.5.6. מבנה כפול
6.5.7. מיסוד תרבות ומבנה כוח לפעילות אסטרטגית
6.5.8. ניהול תהליך מיסוד אסטרטגיות
6.5.9. כמה עמוק למסד אסטרטגיות
6.5.10. מסקנות
6.5.11. רשימת רשימות לניהול שינויים

מבוא

הרלוונטיות של הנושא. ניסיון המעבר לכלכלת שוק הראה את הצורך בניהול אסטרטגי בארגונים. לא ניתן לצמצם את הפעולות של ארגונים ומנהיגיהם להגיב פשוט לשינויים המתרחשים. כלי מודרני לניהול פיתוח ארגון מול שינויים הולכים וגוברים בסביבה החיצונית הוא מתודולוגיה של ניהול אסטרטגי ובחירת אסטרטגיית שוק.

מטרות:מטרת כתיבת העבודה היא לשקול את הניהול האסטרטגי של חברות.

נושאי מחקר:

לימוד השלבים העיקריים במחזור הניהול האסטרטגי של חברה

התחשבות במרכיבי התכנון האסטרטגי כבסיס לניהול אסטרטגי;

הגדרת תכונות של ניהול אסטרטגי.

פרק 1. מושג הניהול האסטרטגי.

ניהול אסטרטגי- מדובר בביסוס ובחירת יעדים ארוכי טווח לפיתוח המיזם והגברת התחרותיות שלו, גיבושם בתוכניות ארוכות טווח ופיתוח תכניות ממוקדות המבטיחות את השגת היעדים המיועדים.

ניהול אסטרטגי חייב לספק תשובות לשלוש שאלות המפתח הבאות:

1. מהן המטרות של הארגון שלנו?

2. מהו הפרופיל הנוכחי והעתידי של העסק שלנו?

3. מה עלינו לעשות כדי להבטיח שהמטרות שלנו יושגו?

ניתן לראות בניהול אסטרטגי קבוצה של חמישה תהליכי ניהול הקשורים זה בזה:

1) ניתוח סביבה

2) הגדרת הייעוד והיעדים

3) בחירת אסטרטגיה

4) ביצוע אסטרטגיה

5) הערכה ובקרה של יישום

ניתוח סביבתימספק בסיס להגדרת הייעוד ולפיתוח אסטרטגיות.

ניתוח הסביבה כולל לימוד של שלושת חלקיה:

1. ניתוח סביבת המאקרו. כולל חקר ההשפעה של מרכיבים בסביבה כמו מצב הכלכלה; רגולציה וניהול משפטיים; תהליכים פוליטיים; סביבה ומשאבים טבעיים; מרכיבים חברתיים ותרבותיים בחברה; פיתוח מדעי, טכני וטכנולוגי של החברה; תשתית וכו'.

2. סביבה תחרותית. הוא מנותח לפי חמשת המרכיבים העיקריים שלו: מתחרים בתעשייה; קונים; ספקים; מתחרים פוטנציאליים חדשים; יצרנים של מוצרים חלופיים אפשריים.

3. ניתוח הסביבה הפנימית. הסביבה הפנימית מנותחת בתחומים הבאים: כוח האדם של החברה, הפוטנציאל שלהם, כישוריהם, תחומי העניין וכו'; מחקר מדעיופיתוח; ייצור, לרבות מאפיינים ארגוניים, תפעוליים וטכניים וטכנולוגיים; כספי החברה; שיווק; תרבות ארגונית.

הגדרת ייעוד ומטרות, הנחשב לאחד מתהליכי הניהול האסטרטגי, מורכב משלושה תהליכי משנה - הגדרת הייעוד של החברה; הגדרת יעדים ארוכי טווח; הצבת יעדים לטווח קצר.

הצהרת המשימה של החברה צריכה לכלול את הדברים הבאים:

בירור איזו פעילות יזמית עוסקת החברה;

קביעת עקרונות העבודה של החברה בלחץ הסביבה החיצונית;

זיהוי תרבות החברה.

ליעד ארוך הטווח יש אופק תכנוני של כחמש שנים. המטרה לטווח הקצר מייצגת ברוב המקרים את אחת מהתוכניות של הארגון, שאמורה להסתיים תוך שנה.

הגדרת הייעוד והיעדים של החברה מובילה לכך שמתברר מדוע החברה פועלת ולמה היא שואפת. אם אתה יודע זאת, אתה יכול לבחור בצורה מדויקת יותר אסטרטגיית התנהגות.

ניתוח ובחירת אסטרטגיה.בעת קביעת האסטרטגיה של המשרד, עומדת בפני ההנהלה שלוש שאלות עיקריות הקשורות למעמדה של המשרד בשוק: איזה עסק לסיים; איזה עסק להמשיך; לאיזה עסק לעבור.

התחום הראשון קשור למנהיגות במזעור עלויות הייצור. התחום השני של פיתוח אסטרטגיה נוגע להתמחות במוצר. התחום השלישי של הגדרת האסטרטגיה מתייחס לקיבוע פלח שוק מסוים וריכוז מאמצי הפירמה בפלח שוק נבחר.

אסטרטגיות בסיסיות משמשות כאפשרויות לאסטרטגיה הכוללת של הארגון, כשהן מתמלאות בתהליך של כוונון עדין עם תוכן ספציפי.

ביצוע האסטרטגיההוא תהליך קריטי, שכן הוא זה שאם ייושם בהצלחה, מוביל את החברה להשגת מטרותיה. ליישום מוצלח של האסטרטגיה, יש צורך, ראשית, שהמטרות, האסטרטגיות והתוכניות יועברו היטב לעובדים על מנת להשיג מצידם הן הבנה של מה שהחברה עושה והן מעורבותם הבלתי פורמלית בתהליך של יישום האסטרטגיות. שנית, על ההנהלה לא רק לוודא שכל המשאבים הדרושים ליישום האסטרטגיה יתקבלו בזמן, אלא גם לקיים תוכנית ליישום האסטרטגיה בצורה של יעדים ולתעד את השגת כל יעד.

הערכה ובקרה. המשימות העיקריות של כל בקרה הן:

קביעה מה ולפי אילו אינדיקטורים לבדוק;

הערכת מצב האובייקט הנשלט בהתאם סטנדרטים מקובלים, תקנים או תקנים אחרים;

בירור הסיבות לחריגות, אם קיימות, מתגלות כתוצאה מההערכה;

תיקון, אם צריך ואפשר.

בעת מעקב אחר יישום אסטרטגיות, משימות אלו רוכשות ספציפיות מאוד ספציפית, בשל העובדה שהבקרה האסטרטגית מכוונת לברר באיזו מידה יישום האסטרטגיה מוביל להשגת יעדי החברה. הדבר מבדיל מהותית בקרה אסטרטגית מבקרה ניהולית או תפעולית, שכן היא אינה מעוניינת ביישום נכון של התכנית האסטרטגית, ביישום נכון של האסטרטגיה או בביצוע נכון של עבודות, פונקציות ופעולות בודדות, משום. הוא מתמקד בשאלה האם ניתן ליישם את האסטרטגיות שאומצו בעתיד והאם יישומה יוביל להשגת היעדים שנקבעו. התאמה המבוססת על תוצאות הבקרה האסטרטגית יכולה להתייחס הן לאסטרטגיות והן למטרות של החברה.

כאשר מדגישים את שלבי הניהול האסטרטגי, מחברים שונים מציעים גישות שונות.

I. אנסוף מזהה את קבוצת ההחלטות המרכזיות הבאות בגיבוש אסטרטגיה: הערכה פנימית של החברה; הערכת הזדמנויות חיצוניות; גיבוש יעדים ובחירת משימות; החלטת אסטרטגיית תיק; אסטרטגיה תחרותית; יצירת פרויקטים חלופיים, בחירתם וביצועם.

לדברי מ' מסקון, תהליך הניהול האסטרטגי מורכב מתשעה שלבים. אלו הם: פיתוח הייעוד והיעדים של הארגון; הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית; סקר ניהול של חוזקות וחולשות; ניתוח ובחירת חלופות אסטרטגיות; יישום והערכה של האסטרטגיה.

S. Woton ו-T. Horn רואים את תהליך התכנון האסטרטגי בהקשר של שלושה שלבים, אשר בתורם מפורקים לתשעה שלבים. זה:

1) ניתוח אסטרטגי, המורכב מ: ניתוחי הסביבה החיצונית והפנימית והערכתם המצטברת;

2) בחירת כיוון אסטרטגי, לרבות: חיזוי; הגדרת ייעוד ומטרות; וזיהוי "סטיות" אסטרטגיות בין תחזיות ויעדים;

3) יישום האסטרטגיה הכוללת: בחינת אפשרויות חלופיות לאסטרטגיה; ניתוח של כל אפשרות לתחרותיות, תאימות, כדאיות, סיכון וכו'; עריכת תוכנית ליישום האסטרטגיה.

א' תומפסון וד' סטריקלנד שוקלים ניהול אסטרטגי מנקודת מבט של פתרון חמש משימות: הגדרת היקף הפעילות וגיבוש קווים מנחים אסטרטגיים; קביעת יעדים ויעדים אסטרטגיים לביצועם; גיבוש אסטרטגיה להשגת המטרות והתוצאות המיועדות של פעילויות הייצור; יישום התוכנית האסטרטגית; הערכת תוצאות הביצועים ושינוי התוכנית ו/או שיטות היישום שלה.

המודל של התהליך האסטרטגי מאת V. Markova ו-S. Kuznetsova מורכב מארבעה שלבים: הגדרת מטרה; ניתוח פערים, כולל הערכה של הסביבה החיצונית והפנימית; גיבוש אסטרטגיה תוך התחשבות בבחינת אפשרויות חלופיות; יישום האסטרטגיה על בסיס הכנת תוכניות ותקציבים.

א. תהליך ויהנסקי של ניהול אסטרטגי רואה בו מערך דינמי של חמישה תהליכי ניהול הקשורים זה בזה: ניתוח הסביבה; הגדרת ייעוד ומטרות; בחירה ויישום אסטרטגיה, הערכה ובקרה על יישום.

בהשוואת גישותיהם של מחברים אלה ואחרים להגדרת הצד התוכני של ניהול אסטרטגי, ניתן לקבוע שבאופן כללי, מדענים דבקים בעקרונותיהם של I. Ansoff ו-G. Mintzberg. הם רואים את המתודולוגיה של ניהול אסטרטגי כמורכבת משתי תת-מערכות משלימות:

1) ניהול הזדמנויות אסטרטגיות, לרבות ניתוח ובחירה של עמדה אסטרטגית, או "אסטרטגיה מתוכננת";

2) ניהול בעיות תפעוליות בזמן אמת, המאפשר לחברות להגיב לשינויים בלתי צפויים, או "אסטרטגיה ניתנת לביצוע".

שלבי ניהול אסטרטגי:

שלב 1 - בחירת היעדים תוך התחשבות במצב הפיננסי של החברה. להלן האפשרויות הבאות:

א) החזרת כושר הפירעון. מטרה כזו רלוונטית מאוד לכלכלה שלנו, כשהעובדים יושבים ללא שכר, והדאגה העיקרית של המנהיג היא להימנע מפשיטת רגל;

ב) עלייה במסה ובשיעור הרווח;

ג) גיוון, כלומר פיתוח תחומי פעילות חדשים;

ד) הסבה - שינוי פרופיל מוחלט למפעלי הגנה.

שלב 2 – בירור, בידול המטרה. בהתבסס על מצב השוק, מתוכנן:

א) חדירה לשוק חדש - האסטרטגיה ההתקפית של החברה המבוססת על עקירת מתחרים משוק זה או שיתוף פעולה עימם.

ב) שמירה ופיתוח של עמדות שוק - אסטרטגיה הגנתית;

ג) נסיגה, נסיגה משווקים לא מבטיחים. המשרד לא צריך להיאחז בכל סוגי הפעילויות, כדי לנסות להשיג דריסת רגל בכל השווקים האפשריים. אפשר לעזוב את השוק, אבל לצאת בכבוד, באמצעות צמצום רגיל של פעילותו.

שלב 3 – בחירת סוג השיווק, אסטרטגיה תחרותית. ישנן ארבע אפשרויות לאסטרטגיה זו:

א תחרות ללא מחיר עם מגוון רחב. סוג זה של אסטרטגיית שיווק פירושה שהמשרד מתחרה עם מוצרים באיכות ייחודית ולא במחיר נמוך. זהו סוג התחרות המבטיח ביותר. המשמעות היא שרק מפעל זה מסוגל לייצר מוצרים מסוימים, ובלי להוזיל מחירים, מתחרה באיכות. אסטרטגיה מסוג זה מתאימה רק לחברות גדולות עם פוטנציאל מדעי וטכני רב.

ב. תחרות ללא מחיר עם מבחר מצומצם.

ב. תחרות מחירים במגוון רחב. זה יכול להיבחר על ידי חברות גדולות שיש להם זול יחסית משאבים חומרייםאו כוח העבודה.

ד. תחרות מחירים עם מבחר מצומצם.

שלב 4 – בידול יעדים בהתאם לשלבי מחזור חיי המוצר.

שלב 5 - פילוח שוק ובחירת יעדים לכל פלח. מטרות החברה נבדלות לפי תחומי פעילות ניהוליים שונים. ניתן להעביר למספר אינדיקטורים מבוקרים: מכירה (היקף מימוש); הַכנָסָה; רמת התחרות; דינמיקת מחירים. הספציפיות של הסחורה שיוצרה ו מטרה אסטרטגית, אשר מושם כתוצאה מכך, לקבוע את האובייקט של תשומת לב מיוחדת לניהול אסטרטגי.

שלב 6 – פיתוח תכניות ממוקדות המבטיחות השגת יעדים.

פרק 2

אמנת המפעל "מס' 1" אושרה על ידי הנהלת מחוז זולסקי ביום 8.7.87. ל"לחם נלצ'יק" יש איזון עצמי, נייר מכתבים משלה, חותמת, חותמת, פועלת על פי עקרונות המימון העצמי, יכולה לחתום חוזים בשמה, בעלת חשבון עו"ש משלה בסניף Rosselkhozbank. המשימה העיקרית היא אספקה בלתי פוסקת של אוכלוסיית העיר והאזור במוצרי מאפה וקונדיטוריה איכותיים.

רכושה של המאפייה נוצר על חשבון מבנים, מבנים, ציוד, כלי רכב, מלאי דיור, מוצרים מוגמרים, חומרי גלם, חלק מהרווח המתקבל ממכירת מוצרים ופחת.

רווח שיחולק לקרנות מוגדר כרווח ספרי. ההפקדות לקופות נעשות בסכומים הבאים: קרן צריכה - 50 אחוז; קרן צבירה - 40 אחוז; קרן מילואים - 10 אחוז. קולקטיב העבודהרשאית לקבוע חופשות נוספות, קיצור שעות עבודה והטבות סוציאליות נוספות לעובדיה במסגרת הכספים מקרן הצריכה.

קביעת התפקידים ההכרחיים והמספקים של עובדי ההנהלה בוצעה על בסיס מבנה הניהול הקיים ממילא ותנאי הייצור המודרניים ודרישות תנאי השוק.

המסמכים הרגולטוריים העיקריים המסדירים את פעילותם של עובדי ההנהלה הם אמנת המיזם, הסכם העבודה הקיבוצי, הרגולציה על עבודת המחלקה ותיאורי תפקידים.

בניתוח מערכת הניהול הקיימת ניתן לומר כי במפעל נלצ'יק חלב קיימת חלוקה פונקציונלית של סמכויות, חובות ואחריות, הן בין מחלקות והן בין ראשי יחידות פונקציונליות. מבנה הניהול כולל את היחידות הפונקציונליות הבאות: חשבונאות; מחלקת תכנון וכלכלה; מחלקת מכירות; מחלקת העבודה והשכר; מחלקת ייצור.

ככזה, המחלקה האסטרטגית אינה קיימת, אך תפקידי הניהול האסטרטגי מחולקים בין המחלקות הקיימות. נטל האחריות העיקרי במקרה זה מוטל על מחלקות התכנון והכלכלה והמסחר. בתהליך זה משתתפים גם עובדי אגף העבודה והשכר, מחלקת הייצור ומחלקת הנהלת החשבונות. מצב כזה הוא טבעי למדי עבור מפעלים כאלה, ובכלל עבור פרקטיקת ניהול בלארוסית מודרנית, לאור העובדה שההיבט האסטרטגי של הניהול (שכבר מוכר במדינות מפותחות במשך זמן רב) מצטמצם לבניית תוכניות ותחזיות, ובכך מניעת חשיבות וקטורית ומכרעת עבור המיזם. .

פיתוח מודל אסטרטגי מתחיל בניתוח הסביבה בה ובזכותה פועל המיזם. ניתוח הסביבה מורכב משלושה מרכיבים עיקריים: 1) ניתוח סביבת המאקרו; 2) ניתוח הסביבה התחרותית; 3) ניתוח הסביבה הפנימית.

ניתוח סביבת המאקרו:

מצב הכלכלה. באופן כללי, המצב הכלכלי בארץ מתחיל לאט אבל בטוח להשתפר. מקלים זאת על ידי מאמצי הנשיא והממשלה, שתפסו לבסוף את המשק, ולא מחלוקות פוליטיות, וכן גידול בפעילות העסקית של האוכלוסייה, שהסתגלה לתנאי כלכלת שוק;

רגולציה וניהול משפטיים. החקיקה הנוגעת לתפקוד מפעלים לא עברה שינויים מכריעים. בחקיקה על מיזמים, מועד המעמד המשפטי של נושאים אלה והפעילויות שבהן יש להם זכות לעסוק, נשקל באופן מעורפל.

ניתוח הסביבה התחרותית.

מתחרים בתעשייה. התחרות על נלצ'יק חלב ניתנת על ידי מאפיות קטנות הממוקמות בעיר עצמה, או על ידי מאפיות גדולות הסדרים. מחירי המוצרים של המתחרים נמוכים במקצת מאלה של נלצ'יק חלב.

ספקים. המיזם עובד עם מפעל מלקומבינת כבר יותר משלוש שנים - עבור חדישקשרים כלכליים, אינדיקטור זה משמעותי מאוד.

מתחרים פוטנציאליים חדשים. הופעתם של מתחרים חדשים, ככל הנראה, לא צפויה, מכיוון שהשוק בעיר רווי למדי.

3) ניתוח הסביבה הפנימית.

אנשי ארגונים. אנשי ההנהלה הם מספיק מוסמכים ומוכשרים (90 אחוז מהמנהלים יש השכלה גבוהה). עובדים טכניים והנדסיים הם בעלי השכלה תיכונית מתמחה בעיקר.

הפקה. הייצור פועל ברווחיות, והיקפיו גדלים משנה לשנה. כשלים חמורים בעבודה ובזמן השבתה אינם נצפים, זה מושג על ידי ארגון בר קיימא של אספקה ומערכת ניהול ברורה.

מימון ארגוני. לחברה מאזן חיובי יציב, היא מבצעת תשלומים בזמן.

לאחר ניתוח הסביבה הפנימית והחיצונית של פעולת מפעל נלצ'יק חלב, יש צורך לקבוע את הייעוד והמטרות של מפעל זה.

אחת ההחלטות המשמעותיות ביותר בפיתוח אסטרטגיה היא בחירת מטרת הארגון. המטרה הכוללת העיקרית של הארגון מוגדרת כשליחות, וכל שאר היעדים מפותחים ליישומו. אי אפשר להפריז במשמעות המשימה. המטרות שפותחו משמשות כקריטריונים לכל התהליך העוקב של קבלת החלטות ניהוליות. אם מנהיגים לא יודעים את המטרה העיקרית של הארגון, אז לא תהיה להם נקודת מוצא הגיונית לבחירת האלטרנטיבה הטובה ביותר. הדבר היחיד שיכול לשמש בסיס ערכים אינדיבידואלייםמנהל, מה שיוביל לפיזור המאמצים ולערפול המטרות. המשימה מפרטת את מצב המשרד ומספקת כיוון ואמות מידה לקביעת יעדים ואסטרטגיות ברמות התפתחות שונות.

עקרונות הפעילות של Nalchik Khleb הם כדלקמן: הבטחת שחרור של מוצרים באיכות גבוהה, המהימנים על ידי הלקוחות; הבטחת ייצור בר קיימא וחסכוני; הגנה וטיפול בעובד המפעל ובני משפחתו; ציות לחוקי הרפובליקה הקברדינו-בלקרית; הבטחת ייצור ידידותי לסביבה.

המשימה של המיזם כוללת גם את המשימה של זיהוי הצרכים הבסיסיים של הצרכנים ושביעות רצונם האפקטיבית על מנת ליצור קהל לקוחות שיתמוך במיזם בעתיד.

בהתבסס על הניתוח הנ"ל של "נלצ'יק חלב", משימת המיזם היא כדלקמן: "סיפוק צורכי אוכלוסיית העיר במוצרי מאפה איכותיים ובמחיר סביר".

לעתים קרובות, מנהיגים עסקיים מאמינים שהמשימה העיקרית שלהם היא להרוויח. ואכן, על ידי סיפוק צורך פנימי כלשהו, הפירמה תוכל בסופו של דבר לשרוד. אבל כדי להרוויח, החברה צריכה לפקח על סביבת פעילותה, תוך התחשבות בגישות הערכיות לתפיסת השוק.

עיקרי האוריינטציות הערכיות של הנהלת החברה הן כדלקמן: צמיחה כלכלית וגידול ברווחיות; הכרה בניהול המיזם על ידי רשויות המחוז כ"שחקן" חזק ב"תחום" הפוליטי המקומי; הקמת אקלים פסיכולוגי נוח בארגון ו משטר העבודה(להיות בו זמנית דוגמה אישית לשליטה עצמית ומשמעת); רווח מרבי אינו יכול להיות מטרה בפני עצמה מבלי לקחת בחשבון את ההקרבה המוסרית והחברתית של הישגים.

מטרות לטווח ארוך וקצר "לחם נלצ'יק".

יעדים ארוכי טווח של "מאפיית ברסט": לשמור על עמדה מובילה בשוק מוצרי המאפה (יותר מ-50 אחוז); להכניס מחלקה לפיתוח אסטרטגי למבנה הארגוני של ניהול ארגוני (אנליסטים לניהול אסטרטגי של הארגון); להגדיל את היקף ההשקעות המופנות לתחום החברתי של המיזם (להביא את חלקם של הניכויים מהרווחים לצרכים חברתיים ל-30 אחוז מהעודפים).

מטרות לטווח קצר "לחם נלצ'יק".

לפי אגף תכנון וכלכלה: לפתח תכנית יישום עבור שנה הבאה; לגבש תוכנית עסקית להקמת חנויות קמעונאיות בכפרים.

למחלקה המסחרית: הכנת מידע על מבנה המכירות לפי בסיס גיאוגרפי; להציע הצעות ספציפיות על הישובים שבהם יש צורך קודם כל לבנות משרדי מכירות, ובהם מוגבל למסירה לחנויות קיימות או לסחר מגלגלים; להכין מידע להעברה לתת-מחלקת השיווק המתהווה על ספקים, קהל לקוחות, מחקר שנערך וכו'.

על אגף העבודה והשכר: מעקב אחר כוח העבודה בנושא איוש משרות פנויות במחלקות המתעוררות; לערוך תקנה על המחלקה לפיתוח אסטרטגי; לקבוע את המבנה הארגוני המשתנה: מי?, למי? ובאיזה נימוקים עליו לציית ועם איזו מחלקה לשתף פעולה; לקבוע את מספר וגובה התגמול של העובדים בחנויות שנפתחו.

למחלקת הייצור: ערכו תכנית לפיתוח המיזם ל-5 השנים הבאות; להכין תוכנית למודרניזציה של ציוד; לפתור את נושא הטנדרים למסחר יוצא.

חשבונאות: לשקול את האומדנים הכספיים של הוצאות והכנסות שהתקבלו מהמחלקות עבור הפעילויות המוצעות ולקבל החלטות לגבי האפשרות או חוסר האפשרות של יישום פעילויות בהיקף ודינמיקה נתונה, ואם לא, אז הצבע על כתמים "לבנים", ההכנסה שעבורן אינו תואם את עלויות יישומם גם בטווח הארוך; לספק דוח על המצב המשפטי והפעילויות מפעלים עירונייםולברר את ההיבטים המועילים ביותר של פעילות זו במונחים של הפחתת ניכויי מס ותעדוף תפקוד (עם שימוש במומחים של צד שלישי).

מטרות-משימות אלו חייבות להיות מועברות לראשי המחלקות הרלוונטיות 3 חודשים לפני תחילת תקופת הדיווח. מתקיימת פגישה אישית עם כל אחד מהמנהיגים על ידי מנהל נלצ'יק חלב לאישור כל עיקרי הדברים. חודש לפני תקופת הדיווח מתקיימת אסיפה כללית של כלל הנהלת המפעל לייעול סופי של עמדות ולתיאום פעולות משלהם.

לפיכך, עם כמות מידע זו שהתקבלה וכתוצאה מהניתוח, נראה שהאסטרטגיה של "נלצ'יק כלב" בתנאים הכלכליים הנוכחיים היא כדלקמן: "שמירה על העמדה המובילה בשוק מוצרי המאפה במחוז זולסקי (מוגבל צמיחה) וקידום מוצריה בשווקים הטריטוריאליים של המחוז".

הבה נבחן תרשים סכמטי של המבנה הארגוני לניהול מפעל Nalchik Khleb תוך שימוש בתפיסה של יחידה עסקית אסטרטגית. המבנה הארגוני של הניהול מבוסס על המודל הרעיוני של ארגון מגוון המתמקד בניהול אסטרטגי. גישה זו מניחה ביזור של ניהול הארגון ומאפשרת:

ליצור מבנה ניהול ארגוני מודרני המגיב בצורה נאותה ומהירה לשינויים בסביבה החיצונית;

הטמעת מערכת ניהול אסטרטגית התורמת לתפעול יעיל של הארגון בטווח הארוך;

שחרור מנהלים בכירים מעבודה שגרתית יומיומית הקשורה לניהול התפעולי של הייצור;

להגביר את היעילות של החלטות שהתקבלו;

מעורב ב פעילות יזמיתמגוון רחב של עובדים בארגון, המסוגלים להרחיב את מגוון המוצרים והשירותים, להגביר את גמישות הייצור ובכך להגביר את התחרותיות של המיזם.

הצמיחה המהירה של שינויים בסביבה החיצונית של הארגון, הגברת התחרות בעיר ובשווקים הטריטוריאליים הופכים את הפיתוח והיישום של מערכות ניהול אסטרטגיות לרלוונטיות במיוחד. לניהול אסטרטגי יעיל במפעל זה, ניתן להציע את הדברים הבאים, כלומר, פתרון בעיה זו צריך להתבצע בהדרגה, על ידי הכנסת אלמנטים בודדים של ניהול אסטרטגי לפרקטיקה הניהולית של ארגונים, ולאחר מכן קישור החובה שלהם לבאר -מערכת מובנית ורשמית.

כך, קביעת יישום האסטרטגיה, הערכה ומעקב אחר יישום האסטרטגיה במפעל נלצ'יק חלב

לימוד מעמיק של מצב הסביבה, יעדים ואסטרטגיות מפותחות;

קבלת החלטות על ידי ההנהלה על שימוש יעיל במשאבים;

שינוי במבנה הארגוני;

ביצוע השינויים הדרושים בחיי המיזם.

הערכה ובקרה של יישום אסטרטגיות, כלומר, הגדרת מדדי אימות; היקפי המכירות של מוצרים בשווקים הטריטוריאליים ומתאם עם היקף המכירות הכולל; נתונים על הקיבולת הכוללת של שוק מוצרי המאפה ברובע זולסקי והמקום התפוס בו; המינוח של מוצרים מיוצרים; פחת של ציוד; הכשרת עובדים; רמת יחס הון-עבודה, אוטומציה ועלויות עבודה ישירות; בירור הסיבות לחריגות, אם קיימות.

סיכום

1. בתנאים הנוכחיים של שינויים כלכליים, חברת תיירות מודרנית צריכה ליישם ניהול אסטרטגי של פעילויות, המכסה תוכנית פעולה לקביעת יעדים ואמצעים ספציפיים ליישום נתיב הפיתוח הנבחר.
2. ניהול אסטרטגי מבוסס על תכנון אסטרטגי, המכסה נושאים רבים ומאפשר להציג תמונה של התפתחות עתידית של ייצור סחורות ושירותים, פרויקטים מבטיחים, פעילות כוחנית ופיננסית של החברה על בסיס מתוכנן.
3. הקריטריון לאפקטיביות של ניהול אסטרטגי בארגון הוא עד כמה הוא הפך ל"למידה עצמית", כלומר. עמידה בשני תנאים: עלייה מתמדת בכשירות העובדים באמצעות הכשרתם המתמשכת; צבירה מתמשכת, עיבוד ויישום של ניסיון בעבודה בתנאים של חוסר יציבות ואי ודאות בסביבה החיצונית והפנימית.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה.

1. Bowman K. יסודות הניהול האסטרטגי. – מ' אחדות, 2012

2. Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות, למשל. ומיוחד "ניהול" - מ.: Gardarika, 2013.

3.Thompson A.A., Strickland A.D. ניהול אסטרטגי. - M. Unity, 2010

4. Gusev Yu.V. אסטרטגיית פיתוח ארגונית. - סנט פטרסבורג: SPbUEF Publishing House, 2010.

5. ניהול אסטרטגי O.S. Vikhansky מהדורה 2 מ.: Gardariki, 2011.

6. ניהול אסטרטגי - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012.

7. Utkin E.A. ניהול חברה. - מ .: איגוד המחברים והמוציאים לאור TANDEM, 2011.

8. בורוב ו.נ. וכו' ניהול אסטרטגי של חברות. דוּגמָנוּת. סדנה. משחקים עסקיים, 2010

9. ניהול אסטרטגי - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012

10. זוב א.ת. ניהול אסטרטגי: תיאוריה ופרקטיקה: ספר לימוד לאוניברסיטאות, 2012

11. חשבונאות אסטרטגית. אד. V. E. Kerimova, 2013

12. Thompson A. A. and Strickland A. J. Management Strategic, 2013.

13. Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. ניהול אסטרטגי: פרוק. קצבה, 2011

14. פתחודינוב ר.א ניהול אסטרטגי, 2011.

15. Husby D. ניהול אסטרטגי. - M. Contours, 2013

ניהול אסטרטגי-F.Analoui, A.Karami, M.:Unity

Bowman K. יסודות הניהול האסטרטגי. – מ' אחדות

ניהול אסטרטגי-F.Analoui, A.Karami, 2012

Thompson A.A., Strickland A.D. ניהול אסטרטגי. - מ' אחדות, 2008

Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות, למשל. ומיוחד "ניהול" - מ.: Gardarika, 2013.

Vikhansky O.S. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד לאוניברסיטאות, למשל. ומיוחד "ניהול" - מ.: Gardarika, 2011

בורוב V.N. וכו' ניהול אסטרטגי של חברות. דוּגמָנוּת. סדנה. משחקים עסקיים, 2010

ניהול אסטרטגי: גישות תיאורטיות, פונקציות ועקרונות.

עבור כל חברה ומדינה הפועלת בכלכלת שוק, יצירת תנאים להבטחה יעילה של המשכיות הפיתוח היא אחת הבעיות המרכזיות. בהתאם לתנאים החיצוניים ולנסיבות הפנימיות השוררים, בעיה זו נפתרת על ידי ארגונים שונים בדרכים שונות, אך פתרונה מבוסס על עבודה קפדנית וגוזלת זמן ליצירת, יישום ושימור יתרונות תחרותיים. ניהול אסטרטגי, שהתגבש לכדי דיסציפלינה מדעית כמענה לסביבה החיצונית המשתנה במהירות של פירמות, אזורים ומדינות, הפך בשנים האחרונות לאחד הכלים העיקריים להבטחת קיימותן של חברות.

ההנהלה מקיפה אותנו ברמות שונות ובתחומים שונים. אלוהים שולט בכל היקום, האדם שולט בארגונים, מנגנונים מורכביםומערכות.

ניהול אסטרטגי הוא אחד התחומים המוכרים בדרך כלל של מדע הכלכלה במדינות מתועשות במשך שני עשורים.

תרומה מסוימת לחקר נושאי ניהול אסטרטגי ניתנה על ידי המדענים הבאים: פטרוב A.N., Thomas L. Wheelen ו-J. David Hunger, Gregory G. Dess and G. T. Lumpkin, M. Porter, Johnson Jerry, Scholes Kevin and Whittington Richard Richard. , Thompson A A. and Strickland A. J., Shifrin M. B., L. G. Zaitsev and M. I. Sokolova, Zub A. T., R. A. Fakhutdinov, Vinogradova Z. I. and Shcherbakova V. E. , Vikhansky O. S. , V. Yabolokova Barin A.

להבנה מעמיקה יותר של ניהול אסטרטגי, מומלץ ללמוד את ההגדרה של מושג כזה כאסטרטגיה.

חוקרים רבים מקשרים אסטרטגיה עם השגת יעדים.

המילה "אסטרטגיה" שאולה ממדע הצבא, באה מהיוונית סטרטגוס - "אמנות המפקד". במילים אחרות, אסטרטגיה היא הרעיון של השגת ניצחון. רבות מהבעיות של מנהיגות צבאית, שהעיקרית שבהן היא מציאת הדרכים הנכונות להשגת ניצחון, דומות לבעיות של ניהול הפעילות העסקית של ארגון הפועל בסביבה מורכבת.

תפיסת האסטרטגיה כמודל מכליל של הפעולות הנחוצות להשגת היעדים שנקבעו הפכה לאחד ממונחי הניהול כאשר בעיית התגובה של הארגון לשינויים בלתי צפויים בסביבה החיצונית קיבלה חשיבות רבה.

Thompson A. A., Strickland A. J. מאמינים שבמובן הכללי, אסטרטגיה היא תוכנית לניהול חברה שמטרתה לחזק את מעמדה, לספק את הצרכנים ולהשיג את יעדיה. מנהלים (מנהלים) מפתחים אסטרטגיות כדי לקבוע לאיזה כיוון החברה תתפתח ויקבלו החלטות מושכלות בעת בחירת דרך פעולה. משימת המנהל ליצור וליישם את האסטרטגיה של המשרד מורכבת מחמישה חלקים הקשורים זה בזה:

פ. דויל ופ. שטרן מאמינים כי אסטרטגיה היא מערכת של החלטות שמתקבלות על ידי ההנהלה להקצאת משאבי החברה ולהשגת יתרונות תחרותיים ארוכי טווח בשווקי היעד. לכן, האסטרטגיה קובעת את הכיוון של הפירמה: באילו מוצרים ושווקים ספציפיים היא תשקיע את משאביה ומאמציה, כמו גם איך זה ייעשה, כלומר. כיצד תאורגן העבודה על גיבוש העדפות צרכנים בתחומים אלו.

לפי I. B. Gurkov, אסטרטגיה היא מערכת של החלטות ופעולות שמטרתן להשיג את המטרות ארוכות הטווח של אדם או ארגון.

V. A. Barinov מאמינה כי האסטרטגיה היא רעיון מופשט-נורמטיבי כיצד להשיג את המטרה ארוכת הטווח של החברה (במסגרת ייעודה), תוך התחשבות בתנאים החיצוניים והפנימיים של קיומה, המשקפים את השלבים העיקריים של הדרך להשגת המטרה.

L. G. Zaitsev ו-M. I. Sokolova מציעים את ההגדרה הבאה לאסטרטגיה - זוהי שילוב של פעולות מתוכננות והחלטות מהירות להתאים חברה למצב חדש, להזדמנויות חדשות להשגת יתרונות תחרותיים ואיומים חדשים להחלשת מעמדה התחרותי.

יצוין כי המודעות לצורך ביישום ניהול אסטרטגי בפעילות החברות נבעה מתנאי הסביבה החיצונית המשתנים. שלבי היווצרות הניהול האסטרטגי מוצגים בטבלה.

שלבי גיבוש של ניהול אסטרטגי כתחום מחקר עצמאי.

תקציב ובקרה	פונקציות ניהוליות אלו פותחו ושופרו באופן פעיל כבר ברבע הראשון של המאה ה-20	הנחת היסוד העיקרית של תקצוב ובקרה היא הרעיון של סביבה יציבה לארגון, הן פנימית והן חיצונית. שינויים בתנאים ההתחלתיים נחשבים כמכשולים שניתן להתגבר עליהם על בסיס ניסיון העבר.
תכנון לטווח ארוך	שיטות תכנון לטווח ארוך פותחו בשנות החמישים	גישת התכנון לטווח הארוך מבוססת על זיהוי שינויים עכשוויים באינדיקטורים כלכליים מסוימים של ביצועי הארגון והסקת מגמות (או מגמות) שזוהו לעתיד. גישה זו התגלתה כמועילה ביותר לתכנון השימוש במשאבים בטווח הארוך, תוך התחשבות הן בפוטנציאל הצמיחה של החברה והן בהפחתה המתוכננת בייצור של סוג מסוים של מוצר או שירות.
תכנון אסטרטגי	השימוש הנרחב בתכנון אסטרטגי בפרקטיקה העסקית מתחיל בסוף שנות ה-60 - תחילת שנות ה-70	גישה זו מבוססת על זיהוי מגמות לא רק בהתפתחות הכלכלית של התאגיד, אלא גם בסביבת קיומו. הסביבה מובנת כמערכת מורכבת מובנית של גורמים המשפיעים על הארגון ועל מתחריו. תכנון כזה, תוך התחשבות במגמות קיימות בסביבה התחרותית המשתנה, מבוסס על נקודות החוזק והחולשה שזוהו של הארגון, הזדמנויות הניתנות משינויים בסביבה ואיומים מצד מתחרים וגורמים חברתיים, פוליטיים, טכנולוגיים וכלכליים של הסביבה.
ניהול אסטרטגי	כיצד מופיעה דיסציפלינה עצמאית באמצע שנות ה-70	בדומה לתכנון אסטרטגי, ניהול אסטרטגי מבוסס על חקר השינויים בסביבה החיצונית של הארגון. עם זאת, גישה זו אינה מוגבלת לתפיסת הסביבה כגורם המגביל את תהליך התכנון הארגוני, אלא כוללת קביעת יעדים מוגדרים בבירור ופיתוח דרכים להשגתן על בסיס שימוש ב חוזקארגון והזדמנויות חיוביות של הסביבה, כמו גם פיצוי על חולשות והימנעות מאיומים.

לדברי מדענים זרים, ניהול אסטרטגי קשור להחלטות ולפעולות של החברה.

לכן, תומס ל. ווילן, ג'יי דיוויד הונגר מאמינים שניהול אסטרטגי הוא קבוצה של החלטות ופעולות ניהוליות שקובעות את הביצועים ארוכי הטווח של החברה.

Gregory G. Dess ו- G. T. Lumpkin מגדירים ניהול אסטרטגי כניתוח, החלטות ופעולות שננקטות על ידי ארגון כדי ליצור ולשמור על יתרון תחרותי.

בתשובה לשאלה מהו ניהול אסטרטגי, המדענים הבריטים ד' ג'ונסון, קווין סקולס וריצ'רד וויטינגטון נותנים את התשובה הבאה: לא די לומר שזהו ניהול של תהליך קבלת ההחלטות האסטרטגי. הגדרה כזו אינה מכסה מספר נקודות חשובות הן לניהול הארגון והן לתחום המחקר.

היות וניהול אסטרטגי מאופיין במורכבותו, יש צורך גם בקבלת החלטות ושיקול דעת על סמך המשגה. שאלות קשות. עם זאת, הכשרה קודמת ו ניסיון מעשימנהלים מתמקדים לעתים קרובות בביצוע פעולות ספציפיות, או בתכנון וניתוח מפורטים.

ניהול אסטרטגי יכול להיחשב במונחים של שלושת המרכיבים העיקריים המרכיבים אותו. ניהול אסטרטגי כולל הבנת העמדה האסטרטגית של הארגון, אפשרויות אסטרטגיות לעתידו ויישום האסטרטגיה (כלומר תרגום אסטרטגיה לפעולה).

ר' א' פחודינוב מאמין שניהול אסטרטגי הוא התיאוריה והפרקטיקה של הבטחת תחרותיות אסטרטגית ואפקטיביות של החלטות על ידי פיתוח אסטרטגיה של ארגון תוך הטלת אחריות לעבודה זו על מנהיגיו.

על פי Vinogradova Z. I. ושצ'רבקובה V. E., המהות של ניהול אסטרטגי היא הנחת הדרך הטובה ביותר ליעדים המיועדים וליישם את התוכנית המפותחת של פעולות יעילות.

שיפרין ב.מ מאמינה כי ניהול אסטרטגי הוא פעילות שמטרתה השגת היעדים והיעדים העיקריים של הארגון, הנקבעים על בסיס ציפייה לשינויים אפשריים בסביבה ובפוטנציאל הארגוני, באמצעות תיאום וחלוקת משאבים.

לדברי O. Vikhansky, ניהול אסטרטגי הוא ניהול כזה של ארגון המסתמך על הפוטנציאל האנושי כבסיס הארגון, מכוון את פעילות הייצור לצורכי הצרכן, מגיב בגמישות ומבצע שינויים בזמן בארגון העונים לאתגר מהסביבה. מאפשרים השגת יתרונות תחרותיים אשר יחד מאפשרים לארגון לשרוד בטווח הארוך תוך השגת מטרותיו.

לפי Yabolokova S. A, ניהול אסטרטגי הוא תהליך ניהולי בו מנהלים קובעים את הסיכויים ארוכי הטווח לפיתוח ארגון, ניהול כוח אדם, פעילויות הייצור, מפתחים אסטרטגיות להשגת היעדים שנקבעו בהקשר של כל הקיים הפנימי והקבוע. תנאים חיצוניים, וכן ליישם את תוכנית הפעולה שנבחרה.

לפי V. Yu. Kotelnikov, ניהול אסטרטגי אינו משימה, אלא צורך ליישם מערך מסוים של מיומנויות ניהוליות בארגון על מנת ליישם אסטרטגיה ארגונית.

לדברי ל.ג. זייצב ומ.י. סוקולובה, ניהול אסטרטגי הוא תחום הפעילות של ההנהלה הבכירה בארגון, שעיקר אחריותה לקבוע את הכיוונים והמסלולים המועדפים של התפתחות הארגון, קביעת יעדים, הקצאת משאבים וכל מה שנותן לארגון. יתרונות תחרותיים.

V. A. Barinov סבור שקשה לנקוב בהגדרה אוניברסלית כלשהי של ניהול אסטרטגי. לדעתו, ניהול אסטרטגי הוא הארגון בתוך החברה ומחוצה לה של תהליכים שונים שמטרתם זיהוי, חיזוי, מענה לצרכי אנשים והבטחת, על בסיס זה, את מעמדה היציב של החברה ויכולתה. לתפקד ולהתפתח כדי להשיג מטרות ארוכות טווח.

Zub A. T. מציין כי בספרות המדעית והמתודולוגית קיימות מספר מספיק של אפשרויות להגדרות של ניהול אסטרטגי, המתמקדות בהיבטים מסוימים של תהליך ניהול מורכב זה. עם זאת, כולן מסתכמות באחת משלוש גישות, או שילוב שלהן:

1) גישה המתמקדת בפרמטרים של הסביבה הארגונית (ניתוח סביבה)

2) גישה המבוססת על קביעת המטרות ארוכות הטווח של הארגון והדרכים להשגתן (יעדים ואמצעים);

3) גישה שמתעדפת את הפעילות ליישום האסטרטגיה (גישת פעילות)

ההוראות התיאורטיות העיקריות של ניהול אסטרטגי כוללות את הדברים הבאים:

1) ארגונים הם מערכות סוציו-אקונומיות מורכבות שיש להן מספר תכונות; נוצר כדי להשיג מטרה או מטרות מסוימות; מחזיקים בסוגים שונים של משאבים ומייצרים סחורות או שירותים חומריים.

2) ארגונים הם מערכות פתוחות המושפעות מגורמים סביבתיים רבים.

מהות הניהול האסטרטגי היא פעולות החברה שמטרתן לשמור על איזון של כל מרכיבי הארגון, הן בינם לבין עצמם והן עם הסביבה החיצונית בטווח הארוך. מנגנון ההתאמה בכל מקרה לארגון מסוים יהיה ייחודי, שכן שונה מאפיינים פנימייםחברות והגורמים הקובעים את הסביבה שבה הן פועלות. אבל באופן כללי, מרכיבי הארגון והגורם המתאר את הסביבה זהים, רק הפרמטרים המשוערים שלהם שונים.

כדי להבין את עבודת המנגנון האדפטיבי, נוכל לזהות את המרכיבים העיקריים הקובעים את פעילות הארגון.

מרכיבים בסיסיים הקובעים את פעילות הארגון.

ניהול אסטרטגי שונה מניהול מסורתי של ארגון. הפתרונות הלא שגרתיים והחדשניים שלו נתקלים לא פעם בהתנגדות. ככל שהשינויים נועזים ומקוריים יותר, כך הם נתקלים בהתנגדות. בתנאים החברתיים-פוליטיים והכלכליים המשתנים במהירות, עומדת בפני ארגון הפועל בשוק הסחורות והשירותים המשימה להבטיח לא רק הישרדות, אלא גם פיתוח מתמשך, הגדלת הפוטנציאל שלו.

עם זאת, ניהול אסטרטגי הוא תחום ידע מדעי, המכסה את המתודולוגיה לקבלת החלטות אסטרטגיות וכיצד ליישם אותן בפועל להשגת מטרות הארגון.

עקרונות הניהול האסטרטגי הם הפעילויות העיקריות של החברה להשגת מטרותיה. סט זה כולל תשעה כללים בסיסיים.

עקרונות ניהול אסטרטגי

	תיאור
אחדות של כיוון	משרד הפועל בסביבה דינמית חייב להיות בעל אחדות של מטרות, אינטרסים ועקרונות ניהול.
מַדָעִי	יש ליישם גישות שיטתיות ומצביות של מדעי ההתנהגות האנושית לניהול והקמת הפירמה על מנת להשיג את מטרותיה. צריך הגדרת צרכים המבוססים על ניתוח מדעי דרכים טובות יותרפתרון בעיות.
בידוד הדומיננטיות של הפיתוח	נדרש לקבוע את הסיכויים הנפתחים לחברה מבחינת צמיחה, שולי רווח, יציבות וטכנולוגיה, וכן הקצאה על בסיס זה של אזורי עסקים אסטרטגיים וערכים כלכליים אסטרטגיים.
כלכלה ויעילות	האסטרטגיה של החברה מפותחת ומיושמת בהתאם למשאבים הזמינים, במטרה לעלות על התוצאות על פני העלויות בתקופת תכנון מסוימת
כפיפות האינטרסים האישיים לכלל	האינטרסים של עובד אחד או קבוצת עובדים לא צריכים לגבור על האינטרסים של החברה.
פרופורציות אופטימליות בין ריכוזיות לביזור	בהתאם לתנאים ספציפיים, הם מבטיחים יישום יעדי החברה, ניצול רציונלי של הפוטנציאל הקיים ורגישות לדרישות הסביבה החיצונית.
מוטיבציה של הצוות	תוכניות מתוכננות היטב והמבנה המשרדי המושלם ביותר אינם מועילים אם מישהו לא יבצע את העבודה. לפיכך, על עובדי החברה לבצע עבודה זו על פי התפקידים המואצים להם ועל פי התכנית.
חלוקת העבודה	מכוון לבצע עבודה גדולה יותר בנפח ואיכות טובה יותר, באותם תנאים. זה מצטמצם על ידי הפחתת מספר המשימות הדורשות תשומת לב ומאמץ.
קורפרטיזם	מבטיח הרמוניזציה של האינטרסים של כל הצוות, אשר בתורו תורם להשגת המטרות המיועדות.

יישום הפונקציה של ניהול אסטרטגי הוא כיוון נפרד של פעילות הניהול. V. A. Barinov מציין כי לפי אנרי פייול, הנחשב למייסד המושג הזה, חמש פונקציות יכולות להיות ראשוניות: תכנון, ארגון, ניהול, תיאום, בקרה. בספרות המודרנית, הדעה הנפוצה ביותר היא שהתפקידים העיקריים של הניהול כוללים תכנון, ארגון, פיקוד (או פיקוד), הנעה, הכוונה, תיאום, שליטה, תקשורת, מחקר, הערכה, קבלת החלטות, גיוס, ייצוג וניהול משא ומתן. עסקאות.

שקול חמש מהם - הפונקציות הקשורות זו בזו של ניהול אסטרטגי: תכנון, ארגון, הנעה, בקרה ותיאום.

פונקציות של ניהול אסטרטגי

לניהול אסטרטגי ברמת הארגון, האזור והכלכלה של המדינה יש חוקים ומאפיינים ספציפיים משלו.

ניהול אסטרטגי הוא הקרוב ביותר לפעילויות מעשיות ונועד ליישם את ההישגים של מדעים אחרים. לדוגמה, ניהול אסטרטגי משתמש בקיברנטיקה ובתורת מערכות כללית. קיברנטיקה חוקרת את חוקי התפקוד של סוג מיוחד של מערכות הנקראות קיברנטיות, הקשורות לתפיסה, שינון, עיבוד והחלפת מידע.

תורת המערכות הכללית עוסקת בחוקים ובעקרונות החלים על המערכת כולה. הוא מתמקד בחשיפת שלמותו של אובייקט כמערכת, בזיהוי מגוון סוגי הקשרים בו ובהכנסתם לכדי תמונה תיאורטית אחת.

הבסיס המתודולוגי של ניהול אסטרטגי הוא גישה שיטתית לחקר הארגון, תוך התחשבות בתנאים המשתנים במהירות של סביבת ההפעלה.

לפי גישת המערכת, כל ארגון צריך להיחשב כמערכת המורכבת ממרכיבים מסוימים הקשורים זה בזה, המבטיחים את פעילותו החיונית. מצד שני, ארגון הוא מרכיב של מערכת גדולה יותר (תעשייה, תעשייה כולה, כלכלת אזור, כלכלת מדינה, השוק העולמי), שתפקודה והתפתחותה נקבעים על פי חוקים כלכליים ודפוסים האופייניים לסוג זה של מערכות.

P. V. Shemetov, L. E. Cherednikova, S. V. Petukhova מציינים את המאפיינים הבאים של מערכות: שלמות, אינטגרטיביות, תקשורת, היררכיה.

לפי V. I. Mukhin, גישה שיטתית היא גישה לחקר אובייקט (בעיה, תופעה, תהליך) כמערכת שבה מזוהים אלמנטים, יחסים פנימיים וחיצוניים המשפיעים בצורה המשמעותית ביותר על תוצאות תפקודו, ועל המטרות. של כל אחד מהאלמנטים נקבעים על סמך המטרה הכללית של האובייקט.

בואו נסתכל מקרוב על ההגדרה של מערכת.

לפי V.M. משין, מערכת היא מכלול של אלמנטים ותתי-מערכות אינטגרליים, מסודרים, מחוברים זה לזה, המקיימים אינטראקציה זה עם זה ומשתתפים בצורה כזו או אחרת בתהליך התפקוד כדי להבטיח את מטרתה ולהשיג כל מטרה. עבור מערכות פתוחות, הגדרה זו צריכה להיות מתווספת על ידי העובדה שאלמנטים מחוברים זה לזה גם מקיימים אינטראקציה עם הסביבה החיצונית.

מילון ההסבר של S. I. Ozhegov and N. Yu. Shvedova מציע מספר הגדרות של המערכת: 1) סדר מסוים בסידור וחיבור הפעולות; 2) צורת הארגון של משהו; 3) משהו שלם, שהוא אחדות של חלקים מסודרים ומקושרים זה בזה באופן קבוע; ארבע) סדר חברתי, צורת מבנה חברתי; 5) קבוצה של ארגונים הומוגניים במשימותיהם, או מוסדות המאוחדים ארגונית למכלול אחד; 6) מכשיר טכני, עיצוב; 7) מה שהפך לנורמלי, רגיל, רגיל.

במילון אנציקלופדי גדול המערכת מוגדרת כך: שלם המורכב מחלקים; חיבור של קבוצה של אלמנטים שנמצאים במערכות יחסים וקשרים זה עם זה, היוצרים שלמות מסוימת, אחדות.

ברור שכל מערכת, ללא קשר לייעודה, מורכבת מסוגים שונים של רכיבים. יתרה מכך, כל חלק כזה הנכלל במערכת נקרא תת-מערכת (במספר מקורות ספרותיים מדובר במכלול של אלמנטים המאוחדים על ידי תהליך תפקוד משותף להשגת מטרות משנה מסוימות של מטרת המערכת).

תת-מערכת, בתורה, יכולה להיות מערכת וגם מורכבת מתת-מערכות. חלוקה לתת-מערכות, תת-מערכות וכו'. - תנאי חיוניבנייה, מידול ומחקר של מערכות מורכבות.

לכל אלמנט יש קבוצת מאפיינים ספציפית משלו. יחד עם זאת, הרכב האלמנטים במערכת הוא המכלול המסודר שלהם, כלומר. יש להם יושרה ובאופן מסוים מתקשרים ומקושרים ביניהם.

מבחינה היסטורית, ניתוח מערכות היה פיתוח של דיסציפלינות כמו חקר תפעול והנדסת מערכות. לניתוח מערכות הן מבחינה היסטורית והן באופן משמעותי יש משמעות מאוד מוגדרת, כלומר, זהו מכלול שיטות ללימוד מערכות, שיטות לפיתוח וקבלת החלטות בתכנון, בנייה וניהול של אובייקטים מורכבים בעלי אופי שונה.

ניתוח מערכת הוא, קודם כל, סוג מסוים של פעילות מדעית וטכנית הנחוצה למחקר, פיתוח וניהול של אובייקטים מורכבים. התוצאות של מחקר מערכות, כדי להצליח, חייבות לספק מראש קריטריונים שנקבעויעילות, להסתמך על בסיס תיאורטי מסוים, ובתהליך היישום שלו, ליצור דפוסים לשימוש מאוחר יותר.

בסביבה המשתנה במהירות של ימינו, כתוצאה מפעולה של גורמים שונים, הניהול האסטרטגי מהווה כלי רב עוצמה בפעילות החברות וברמת המדינה, וסוגיות הקשורות לפיתוח ויישום אסטרטגיות רלוונטיות ודורשות מחקר נוסף.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה:

1. זייצב ל.ג., סוקולובה מ.י. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - M.: Economist, 2007. - 416 עמ')

2. ניהול אסטרטגי / אד. Petrova A.N. - סנט פטרסבורג: Peter, 2005 - 496 עמ': ill. - (סדרת "ספר לימוד לאוניברסיטאות").

3. ניהול אסטרטגי ומדיניות עסקית: מושגים ומקרים / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. – אחד עשרה מהדורות.

4. Gregory G. Dess G. T. Lumpkin, ניהול אסטרטגי: יצירת יתרונות תחרותיים, פורסם על ידי McGraw-Hill/Irwin, יחידה עסקית של The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY 10020. זכויות יוצרים 2003

5. אסטרטגיה תחרותית: שיטות ניתוח של תעשיות ומתחרים / Michael E. Porter; לְכָל. מאנגלית. - מהדורה שנייה. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 454 עמ'.

6. ג'רי ג'ונסון, סקולס קון, וויטינגטון ריצ'רד אסטרטגיה תאגידית: תיאוריה ופרקטיקה, מהדורה 7: פר. מאנגלית. - M .: LLC "I. ד וויליאמס, 2007. - 800 עמ': חולה. - פארל. פִּטמָה. אנגלית

7. Thompson A. A., Strickland A. J. ניהול אסטרטגי. אמנות פיתוח אסטרטגיה ויישום: ספר לימוד לבתי ספר תיכוניים / פר. מאנגלית. ed. L. G. Zaitseva, M. I. Sokolova. - מ.: בנקים ובורסות, UNITI, 1998. - 576 עמ'.

8. שיפרין מ.ב. ניהול אסטרטגי. - St. Petersburg Peter, 2008. - 240 עמ': ill. - (סדרה "קורס קצר")

9. Zub A. T. ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - מהדורה שנייה, מתוקנת. ועוד - M .: TK Velby, Publishing House Prospekt, 2007. - 432 p.

10. פחודינוב ר"א ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - מהדורה 8, כומר. ועוד מ.: דלו, 2007. - 448 עמ'.

11. ניהול אסטרטגי: מטריצת מודולים, "עץ" מטרות: ספר לימוד לתלמידי מוסדות חינוך גבוהים / אד. Z. I. Vinogradova. - מ.: פרויקט אקדמי: קרן "מיר", 2004. - 304 עמ'.

12. Vikhansky O. S., ניהול אסטרטגי: ספר לימוד. - מהדורה שנייה, מתוקנת. ועוד - מ.: כלכלן, 2006. - 296 עמ': ill.

13. S. A. Yablokova ניהול אסטרטגי. הערות הרצאה. - מ .: "פריור-יזדאת", 2005. - שנות ה-80.

14. V. A. Barinov כלכלת החברה: תכנון אסטרטגי: ספר לימוד. – מ.: KNORUS, 2005.-240 עמ'.

15. גורקוב I. B. אסטרטגיה ומבנה התאגיד: ספר לימוד. קצבה. – מ.: דלו, 2006. – 320 עמ'. - (סדרה "ניהול תאגידי").

16. פ. דויל ופ. שטרן. ניהול שיווק ואסטרטגיות. מהדורה רביעית. / פר. מאנגלית. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2007. - 544 עמ': ill. - (סדרה "ספר לימוד לועזי קלאסי")

17. Ten3: ניהול אסטרטגי. גישות חדשות ביסודו לעידן של שינויים מהירים. / V. Yu. Kotelnikov. - M.: Eksmo, 2007. - 96s. – (מאמן עסקי).

18. ניהול: ניהול מערכות ארגוניות: ספר לימוד. קצבה / פ.ו. שמטוב, ל.ע. Cherednikov, S. V. Petukhov. - מהדורה שנייה. מָחוּק - מוסקבה: Omega-L Publishing House, 2008. - 406 עמ': tab., ill. – (בית הספר לתואר שני לניהול.

19. Mukhin V. I. חקר מערכות בקרה. ספר לימוד. - מ.: בחינה, 2002. - 384 עמ'.

20. משין ו' מ' חקר מערכות בקרה: ספר לימוד לאוניברסיטאות. - מהדורה שנייה, סטריאוטיפ. – מ.: UNITI-DANA, 2007. – 527 עמ'. - (סדרת "ספר לימוד מקצועי: ניהול").

21. Ozhegov S. I. ו-Shvedova N. Yu. מילוןשפה רוסית: 80,000 מילים וביטויים ביטויים / האקדמיה הרוסית למדעים. המכון לשפה הרוסית. V. V. Vinogradova. – מהדורה רביעית, בתוספת. - M .: LLC "A TEMP", 2010. - 874 עמ'.

22. גדול מילון אנציקלופדי. העורך הראשי א.מ. פרוחורוב. מהדורה שניה מתוקנת. ועוד מוסקבה. הוצאת הספרים המדעית "האנציקלופדיה הרוסית הגדולה" סנט פטרבורג "נורינט" 2004

23. ניתוח מערכת. פרוק. לאוניברסיטאות / א. V. אנטונוב. – מ.: ויש.שק., 2004. – 454 עמ', ill. אנטונוב