1. בקרת כוח אדם: מהות, משימות, פונקציות, סוגים ושלבים עיקריים .
לִשְׁלוֹט,כפונקציה של מנהיגות, מכוונת למשימות ספציפיות ויבל. חלק בלתי נפרד מתהליך קבלת החלטות כוח אדם. משימת הבקרה הראשונה היא השוואה בין התוצאות המתוכננות והמתקבלות, ולאחריה ניתוח חריגות ופיתוח אמצעים להתאמת תוכניות. אcc. עם פרשנות זו אנשי שליטה ביבל. שלב קבוע בתהליך קבלת החלטות כוח אדם.
מרכיבי בקרת כוח אדם:
1. אובייקטי בקרה, דהיינו אמצעים ונהלים המאפשרים קבלת המידע הנדרש לבקרת כוח אדם;
2. שיטות בקרה. הם תורמים למדידה והשוואה של אינדיקטורים בפועל ומתוכננים;
3. נושאי שליטה (נשאי שליטה). הם כוללים. עובדים בודדים של הארגון, המחלקות או החטיבות, וכן גופים ומוסדות חיצוניים לארגון;
4. זמן. כחלק מהבקרה הארגונית הכוללת, בקרת כוח אדם מבצעת את משימת תמיכת המידע לתכנון כוח האדם ומטרתה לייעל את השימוש בכוח האדם בארגון.
השימוש בשליטה ובכלים שלה מכוון לאיתור מוקדם של סימני הפרעה בתפעול בר-קיימא של המיזם.
פונקציית שליטהמורכב בתיאום של הגדרת יעדים, תכנון, בקרה ומידע.
מטרות של שליטה בכוח אדם:
1. תמיכה בתכנון כוח אדם;
2. מתן ערבויות לאפשרות ושיפור איכות המידע על כוח אדם;
3. הבטחת תיאום במסגרת תתי מערכות פונקציונליות, מערכות ניהול כוח אדם, וכן ביחס לתתי מערכות פונקציונליות אחרות של הארגון (למשל, ביחס לניהול ייצור);
4. הגברת הגמישות בניהול כוח אדם באמצעות זיהוי בזמן של ליקויים וסיכונים בעבודת כוח אדם.
משימות של בקרה על כוח אדם- יצירת כוח אדם מערכת מידע, ניתוח מידע זמין, עם t.z. משמעותו עבור שירות כוח האדם, כמו גם בדיקת האפקטיביות של תתי מערכות ופונקציות כוח אדם בודדות.
בנוסף, פונקציית התיאום מועברת לעיתים קרובות לאנשי שליטה הן בין תתי מערכות כוח אדם שונות, והן בתיאום עם תתי מערכות אחרות בארגון.
משימות של אנשי שליטה:
1. יצירת מערך תכנון ובקרה של כוח אדם: בחירת שיטות ונהלים; קביעת סדר התכנון; קביעת דרישות בסיסיות להכנת התכנית ובקרה עליהן; קביעת תנאים מוקדמים חיצוניים ופנימיים לתכנית;
2. יצירת מערכת מידע כוח אדם: קביעת צורכי מידע; השתתפות ביצירת מערכת מידע על מקומות עבודה; השתתפות ביצירת מערכת הערכת כוח אדם; יצירת מערכת מידע כדי לקחת בחשבון שינויים חיצוניים ופנימיים החשובים לתכנון; ניתוח ההיררכיה של צרכי המידע; הגדרת מקבלי מידע; רישום תוכן דיווח כוח אדם;
3. תיאום תכנון כוח אדם: הכנת ישיבות תכנון; ניהול דיונים על התוכנית עם מובילי ה-eq. שירותים; אימות של עמידה במשימות שנקבעו על ידי תכנון כוח אדם עבור כל הארגונים; תיאום תכנון כוח אדם עם תוכניות אחרות של הארגון; הכנסת תוכניות פרטניות לתוכניות מגזריות; מעקב אחר יישום התוכניות; הצעת אמצעים לביטול חריגות מתוכניות;
4. עריכת מחקרים על יעילותן של תוכניות;
5. ביצוע תפקידי ביקורת כוח אדם: בדיקת השיטות, המודלים והתהליכים הנהוגים בעסקי כוח האדם וכו'. הכלכלי והחברתי שלהם יְעִילוּת; בדיקת יכולתם של עובדים אחראיים להשתמש בכלים בצורה נכונה ניהול כוח אדם; עריכת הערכות השוואתיות פנימיות וחיצוניות של יעילות העבודה עם כוח אדם בארגון;
6. הכנסת מערכת מידע לכוח אדם;
7. דיווח משאבי אנוש.
הצורך בהופעת שליטה בארגונים מודרניים מוסבר על ידי הדברים הבאים:
1. חוסר יציבות מוגברת סביבה חיצונית, מציגים נוספים דרישות למערכת הניהול הארגונית: העברת המיקוד משליטה בעבר לניתוח העתיד; הגברת מהירות התגובה לשינויים בסביבה החיצונית, הגברת הגמישות של המיזם; מעקב רציף אחר שינויים המתרחשים בסביבה הפנימית והחיצונית של המיזם; התחשבות במערכת הפעולות להבטחת הישרדות המיזם והימנעות ממצבי משבר;
2. סיבוך של מערכות ניהול ארגוניות, הדורש מנגנון תיאום בתוך מערכת הניהול;
3. תנופת מידע עם היעדר מידע רלוונטי (כלומר חיוני, משמעותי), המצריך בניית מערכת מיוחדת תמיכת מידעהַנהָלָה;
4. רצון תרבותי כללי לסינתזה, שילוב של תחומי דעת שונים ופעילות אנושית.
שליטההינה מערכת לקביעת יעדי מיזם, איסוף ועיבוד מידע עדכני לממשל תאגידי יעיל.
קונספט שליטה כולל. כולל פונקציות של ניטור הסטיות של האינדיקטורים בפועל של פעילות המיזם מהמתוכננים, הכנת המלצות לקבלת החלטות ניהוליות.
הבקרה מכוונת ליצירת מערכת ניהול ארגונית המבטיחה השגת היעדים הנוכחיים והאסטרטגיים של הארגון כאחד. מערכת כזו צריכה להגיב מיידית לשינויים בסביבה החיצונית, לנטר באופן רציף את זרימות המידע ולספק אפשרות לקבלת החלטות בזמן על ייעול היחס. "עלות - תועלת". המשמעותיים ביותר עבור המיזם הם פתרונות לכיבוש נתחי שוק חדשים, הגברת יעילות המכירות, איכות המוצר והנעת הצוות, פתרונות לייעול והגברת היעילות העסקית ביחס לייצור בעצמם או ברכישת שירותים מבחוץ, וכן בקרה. הרווחיות של הפעילויות. אתם ארגונים. החלטות אסטרטגיות על פיתוח עסקי החברה, החלטות השקעה והחלטות שיווקיות על תמחור מוצרים מיוצרים וחדשים נחשבות גם הן כחשובות.
פונקציות שליטה:
1. מעקב אחר מצב הכלכלה של הארגון. זוהי שליטה במאזן האינדיקטורים רווח - עלויות; מאפשר להימנע מהפתעות ולנקוט פעולה בזמן כאשר כלכלת הארגון בסכנה;
2. פונקציית שירות. זה מורכב במתן בזמן של המידע הדרוש להנהלה לצורך החלטה על התאמת האסטרטגיה. שירותי מידע בקרה ניתנים על ידי מערכות תכנון, תקינה, חשבונאות ובקרה המתמקדות בהשגת יעדים, התוצאה הסופית של פעילות המיזם. המידע חייב להכיל נתונים מפורטים (נורמטיביים, מתוכננים) וממשיים, כולל. על הסטיות שהתגלו באמצעות החשבון על חלוקות. בעת עריכת דיווח על תוצאות פעילותו להנהלה, על הבקר להתמקד במשתמש ספציפי, וללוות מידע מספרי בהסברים, גרפים, טבלאות;
3. מנהל. הוא מורכב מהערכה מחדש של האסטרטגיה, התאמת יישום היעדים ושינוי יעדים. פונקציה זו מתבצעת באמצעות נתונים מניתוח סטיות, שיעורי כיסוי, תוצאות כלליות של פעילויות לקבלת החלטות ניהוליות. שירות הבקרה שואף לנהל תהליכים לניתוח והסדרה שוטפים של מדדים מתוכננים וממשיים באופן שיבטל, במידת האפשר, טעויות של חריגות וחישובים מוטעים בהווה ובעתיד;
4. ניטור וניתוח יעילות עבודת המחלקות והארגון כולו מתבצע באמצעות מערכת לגילוי מוקדם של מגמות עתידיות הן בעולם הסובב והן בתוך הארגון עצמו. אינדיקטורים חיצוניים צריכים ליידע את ההנהלה על המצב הכלכלי, החברתי, הפוליטי. ומגמות טכנולוגיות, פנימיות - לדווח על מצב הבריאות הנוכחי של הארגון, וכן לחזות מצבי משבר בתחומים מסוימים בפעילות המיזם או במפעל כולו. משימתו של הבקר היא סיוע מתודולוגי ומייעצי ביצירת מערכת לגילוי מוקדם של מגמות וגורמים שיכולים להוביל, בפיתוחם, לא רק להטבות, אלא גם להפסדים;
5. הכנה (פיתוח) של מתודולוגיית קבלת החלטות, תיאום שלהן וכן בקרה על תפיסת מתודולוגיה זו על ידי ההנהלה.
74. ביקורת כוח אדם: מושג, מטרות, יעדים, מתודולוגיה
ביקורת כוח אדם – עיקרו של נוהל זה הוא הערכת עמידה בפוטנציאל האישי של הארגון ביעדים ואסטרטגיית הפיתוח שלו, וכן אבחון הגורמים לבעיות הנובעות באשמת כוח האדם בגיבוש המלצות ספציפיות להנהלה.
ביקורת כוח אדם:
הערכת עמידה בפוטנציאל האישי של הארגון ביעדי ואסטרטגיית הפיתוח שלו;
אבחון הגורמים לבעיות בשל אשמת הצוות;
ביקורת כוח אדם היא כלי הכרחי לניהול משאבי אנוש של החברה, המאפשרת לפתור את המשימות הבאות במדיה ובחזקות התקשורת:
הערכת עמידתו של המועמד בדרישות המשרה הפנויה;
הערכת מוכנות העובד לקידום לתפקיד חדש;
ביקורת על המאפיינים המקצועיים של העובדים (כולל ביקורת ניהול, ביקורת בתחום המכירות, ביקורת כוח אדם אדמיניסטרטיבי וטכני);
זיהוי נקודות החוזק והחולשה של עובדים ומועמדים;
הערכת תאימות העובדים;
קביעת צורכי הצוות בהכשרה ובחינוך;
ניסוח חובות רשמיותודרישות;
הערכת הפוטנציאל האינטלקטואלי של עובדים ומועמדים;
גיבוש צוות יעיל.
ביקורת כוח אדם הינה מערכת של תמיכה ייעוצית, הערכה אנליטית ובחינה עצמאית של הפוטנציאל האישי של הארגון, המאפשרת לצד ביקורת פיננסית וכלכלית לזהות את התאמת הפוטנציאל האישי של הארגון ביעדים ואסטרטגיית הפיתוח שלו; התאמה של הפעילות של מבני כוח האדם ומבני הניהול של הארגון עם הקיים מסגרת משפטית; יְעִילוּת עבודת כוח אדםלפתור את הבעיות העומדות בפני אנשי הארגון, ניהולו, חטיבות מבניות בודדות; הסיבות להתעוררות בארגון בעיות חברתיות(סיכונים) ודרכים אפשריות לפתור או לצמצם אותם השפעה שלילית. יחד עם זאת, המטרה העיקרית והעולמית של ביקורת כוח אדם היא להעריך את האפקטיביות והפרודוקטיביות של פעילות כוח האדם כאחד הגורמים החשובים ביותר המבטיחים את הרווחיות של הארגון.
ביקורת כוח האדם מתבצעת על בסיס עקרונות המוכרים בדרך כלל לכל ביקורת: מקצועיות, עצמאות, אמינות, יושר ואובייקטיביות, השוואה עם המשפט הבינלאומי.
עיקרון כמו עצמאות הביקורת טבוע בעיקר במבקרים חיצוניים שאינם תלויים בהנהלת הארגון.
מטרת ביקורת כוח האדם היא קולקטיב העבודה של הארגון, היבטים שונים שלו פעילות ייצור, עקרונות ושיטות ניהול כוח אדם בארגון. הביקורת בתחום כוח האדם צריכה להתבצע בתחומים הבאים:
הערכת הפוטנציאל האישי של הארגון, מאפיינים איכותיים וכמותיים של כוח אדם;
אבחון של תהליכי כוח אדם ונהלי ניהול, הערכת יעילותם.
מטרת הביקורת על משאבי אנוש היא לזהות האם לארגון יש את המשאב האנושי הדרוש ומספיק לתפקודו ולפיתוחו; האם הצוות מסוגל לעבוד ביעילות ובהתאם לאסטרטגיה שנבחרה. לשם כך, יש צורך להעריך את הרכב העובדים בפועל, כמו גם את המאפיינים של הצוות עצמו, את זמינות הכישורים המקצועיים בקרב העובדים. תכונות חשובותומאפיינים.
הערכת משאבי אנוש צריכה לכלול:
ניתוח שכר העובדים לפי גיל, השכלה, מגדר ומאפיינים אחרים, שחיקה טבעית ותאימותו לארגון;
הערכת כוח אדם באופן כללי ולפי דרגים ניהוליים, לרבות הערכת כוח אדם תהליך טכנולוגי;
הערכת התאימות של רמת ההכשרה החינוכית והמקצועית של הצוות, מידת מוכנותם לדרישות פעילויות הייצור;
ניתוח מבנה כוח האדם לעמידה בדרישות הטכנולוגיה ומסווג התפקידים;
אימות וניתוח נתונים על ניצול זמן העבודה;
הערכת תחלופת עובדים והיעדרויות, חקר צורות, דינמיקה, סיבות לתנועה כוח עבודה, ניתוח זרימות התנועה בתוך הארגון, מצב משמעת העבודה;
קביעת הדינמיקה של מספר העובדים המועסקים בעבודה בלתי מיומנת ונמוכה, עבודת כפיים כבדה;
לימוד היבטים חברתיים פעילות עבודה(מוטיבציה לעבודה, צמיחה מקצועית והכשרה,
מצב משפחתי, דיור וכו');
איסוף וניתוח נתונים על רמת הייצור הסניטרי וההיגייני ו תנאי חיים(מצב מקומות עבודה, בקתות, מקומות הסעדה);
אבחון של הפוטנציאל הניהולי, החדשני של אנשי הארגון, יכולת הלמידה שלהם.
על מנת לפתח ולהצדיק המלצות במהלך הביקורת, יש ללמוד לא רק את המאפיינים הכמותיים והאיכותיים של כוח האדם, אלא גם את מכלול פונקציות ניהול כוח האדם, שבאמצעותן מושגים האינטרסים של הארגון.
75. בקרת כוח אדם: מושגי יסוד, מטרות ויעדים
בקרת כוח אדם מובנת כמערכת של תכנון ובקרה תוך-חברית בתחום כוח האדם, המסייעת להמיר הגדרות אסטרטגיות לערכים מתוכננים ולאמצעים ספציפיים, וכן ליצור את ההוראות הבסיסיות לניהול כוח אדם.
היקף בקרת כוח האדם כולל פיתוח ומתן כלים להבטחת היכולת האסטרטגית והתפעולית לשמור על פריון העבודה הנדרש במפעל. ניתן לחלק את מטרות השליטה במפעל לכלליים ומיוחדים. מטרות כלליות, ככיוון פעילות, תמיד עולות בקנה אחד עם מטרות הארגון, שכן במהותן הן נקבעות על ידן. מטרות השליטה הכלליות מתבטאות בעיקר במונחים כלכליים כמותיים, למשל בהשגת רמה מסוימת של רווח, רווחיות או פרודוקטיביות של הארגון, בהבטחת רמת נזילות נתונה, במזעור עלויות המיזם (עוד בדיוק, באופטימיזציה של עלויות) וכו'. המטרות הכלליות של השליטה אינן נותנות הבנה של הייחודיות והשוני שלה מניהול ארגוני רגיל. לכן, יש להקדיש תשומת לב רבה להתחשבות במטרות וביעדי השליטה הספציפיים במפעל.
המטרה העיקרית של בקרת כוח אדם היא יצירת מנגנון לתיאום וייעול פעילויות במסגרת מערך ניהול כוח אדם בסביבה משתנה, שמטרתו פיתוח ניהול משאבי אנוש להשגת יעדי הארגון, הגברת יעילותו הכלכלית והחברתית. כפי שניתן לראות מההגדרה המוצעת, מטרה זו מכוונת להשגת תוצאה מסוימת בניהול כוח האדם בארגון. בהתאם לרמת הפיתוח של הארגון וצרכי היעד שלו, המטרות הכלכליות של השליטה בארגון ובתת מערכת ניהול כוח האדם יכולות להיות: הגדלת ייצור או מכירות, הגדלת הרווחיות, הגדלת התחרותיות והגדלת הערך העסקי.
המשימה העיקרית KP - לבצע משוב מתמיד בין תכנון וניתוח חריגות מתוכניות. בדרך כלל, הפונקציות העיקריות הבאות של ה-CP נבדלות:
1. תמיכה במידע - בניית מערכת מידע המכסה את כל המידע הדרוש: פרודוקטיביות, עלויות כוח אדם וכו'. פונקציה זו מיושמת, ככלל, על ידי יצירת מאגר נתונים של כוח אדם בארגון, עם יכולת הפקת דוחות.
2. מתוכנן - קבלת מידע תחזית, יעד ורגולציה, למשל, קביעת הצורך בעובדים (מספר, רמת מיומנות) לשחרור מוצרים חדשים.
3. מנהל - פיתוח הצעות לביטול מגמות שליליות. לדוגמה, אם קיימת סטייה בין עלויות ההכשרה המתוכננות והממשיות לעובד בשנה, שירות KP ממליצה למחלקת משאבי אנוש ופיננסים להתאמת התכניות והתקציבים בהתאמה.
4. בקרה וניתוח – מדידת מידת השגת המטרה, ניתוח מדדים מתוכננים וממשיים לכוח אדם. אם הסטיות אינן חורגות מהמרווח שחושב על ידי מחלקת הבקרה, אזי אין צורך בפעולות בקרה. לדוגמה, אם תחלופת הצוות נשארת בערכים מקובלים (4-5%), אך יש נטייה להגדיל אותה, יש לאותת זאת להנהלת כוח האדם.
כדי ליישם את הפונקציות המפורטות של בקרת כוח אדם, שירות KP חייב לפתור את המשימות הבאות:
מתן מידע, שירות ושירותים לראש מחלקת כוח אדם;
סקור את יעילות השימוש בכוח אדם לתקופת הדיווח (לרוב פעם בשנה). ההערכה מתבצעת על ידי הנהלת המיזם על בסיס שיטות וכלים שפותחו על ידי שירות KP;
קבע את הצורך בכוח אדם בהיבטים האסטרטגיים, הטקטיים והמבצעיים. חישובים אלו מבוצעים על ידי שירות KP על בסיס הנתונים הבאים: תכנית אסטרטגית ותפעולית, סוגי מוצרים (שירותים) המיוצרים, כמותם, פלחי שוק;
ביצוע פיתוח, מיון, גירוי ופיטורי עובדים וכן ניהול עלויות כוח אדם.
ב-CP, המהווה חלק מהשליטה במפעל בכללותו, ישנם כיוונים תפעוליים ואסטרטגיים (ראה טבלה 1).
ה-CP האסטרטגי קושר את נקודת המבט של משאבי אנוש לאסטרטגיית הניהול של החברה. לדוגמה, אם מתוכנן להיכנס לשווקים חדשים ולשפר את איכות המוצר, אז יש לתכנן צעדים למשוך (להכשיר) מומחים מוסמכים.
עמדת הפיקוד המבצעית מיישמת אמצעים טקטיים, תוך התמקדות יעדים אסטרטגיים. במישור התפעולי, משימת השגת יעילות כלכלית בשימוש בכוח אדם עומדת בחזית. לדוגמה, אינדיקטורים כגון תפוקה לאדם ברובלים או יחידות פיזיות (טון, מטרים וכו'), עלויות כוח אדם במבנה הייצור או עלות מלאה, תזרים מזומנים לעובד וכו' נמדדים ומוערכים.
76. ביקורת פונקציות משאבי אנוש
ביקורת על הפונקציה (מערכת) של ניהול כוח אדם- זהו תהליך ניתוח מערך ניהול כוח האדם של החברה על מנת לזהות בעיות ולקבוע דרכים לפתור אותן, חיפוש הזדמנויות לשיפור האפקטיביות והיעילות של החברה.
יעדי ביקורת:
- קבעו את עמידתה של מערכת ניהול כוח האדם ביעדי החברה – האם המערכת תורמת להשגת יעדים?
- קבעו את הביצועים האופטימליים של המערכת - האם אנו משקיעים יותר מדי זמן, כסף ומאמץ כדי להשיג את המטרות הללו? האם יש בעיות, שגיאות, התעללות?
- העריכו את עבודת הפונקציה ומבצעים בודדים - כן, כן, וגם אנחנו!
- מצא דרכים לייעל את מערכת ניהול כוח האדם ולקבוע את סיכויי הפיתוח.
קריטריונים להערכת עבודה
- יעילות ארגונית- אם החברה משיגה יעדים, עובדת בהצלחה ואין לה בעיות, אז אנחנו עובדים טוב, אם החברה לא מצליחה ויש הרבה בעיות בעבודה, אז גם העבודה שלנו לא יעילה;
- קריטריון כספי- האם אנו מתאימים למסגרת של תקציבים מאושרים, האם אנו חוסכים כסף לחברה, האם אנו מוציאים את כספי החברה בצורה מיטבית (בהשוואה לחברות בנצ'מרק);
- קריטריוני זמן- "האם אנחנו עושים הכל בזמן" - האם אנחנו מגשימים את התוכניות שלנו, וגם כמה זמן לוקח לנו להשלים עבודה כזו או אחרת. כאן ניתן להשוות אותנו גם לחברות בנצ'מרק;
- קריטריונים כמותיים מפורטים- ניתן למדוד את העבודה שלנו גם לפי מספר הלקוחות הפנימיים שהוגשו, מספר העובדים שנשכרו או מפוטרים, מספר הראיונות שנערכו, תזכירים שפורסמו, הדרכות או פגישות שנערכו, שיעורי תחלופת עובדים. לפעמים קריטריונים כמותיים מלמדים על יעילות העבודה – למשל היחס בין מספר הראיונות שנערכו למספר המועסקים;
- קריטריון בנצ'מרקינג- אנחנו פשוט משווים את עצמנו לחברת ה-benchmark - האם אנחנו מבצעים את הפונקציות בצורה זו והאם אנחנו טובים או גרועים מהם לפי הבחירה אינדיקטורים כמותיים;
- השגת יעדים מוגדרים- אם נקבעים לנו או אנו מציבים לעצמנו יעדים העומדים בקריטריונים של "SMART", הרי שהמטרה ניתנת למדידה, כלומר, היא כבר מכילה איזשהו מדד שלפיו ניתן להעריך את השגת המטרה. לדוגמא, אם היינו שוכרים 10 עובדים ושכרנו 10, נגיע למטרה, ואם שכרנו 8, אז נגיע ליעד ב-80%;
- הערכת אפקט- גם אם יעד SMART לא גובש, לכל הפעולות שלנו יש איזושהי תוצאה שלפיה ניתן להעריך אותן. אם כתוצאה מההכשרה לסוכני מכירות, מכירות החברה עלו ב-1.5%, נוכל להעריך את השפעת ההכשרה; אם כתוצאה משינוי מערכת התמריצים תחלופת העובדים ירדה מ-22% בשנה ל- 3%, אנו יכולים גם להעריך את השפעת העבודה שלנו;
- תגובה או הערכה של בעלי עניין- כנראה הקריטריון החשוב ביותר, מכיוון שכולנו עובדים עם לקוחות פנימיים. בעזרת קריטריון זה אנו מעריכים את עבודתנו על פי תפיסתה על ידי לקוחותינו הפנימיים (עובדים, מנהלים), על פי שביעות רצון, תלונות, משוב וכו'.
ניהול משברים
77. מהותם וסיווגם של משברים במערכת הכלכלית-חברתית. סיבות, השלכות, אסטרטגיות יציאה.
ניהול אנטי משברים - ניהול שמטרתו להתגבר על משברים קיימים.
מושג המשבר קשור למושג הסיכון. לכל מערכת כלכלית-חברתית בכל צורה ובכל צורה יש 2 נטיות קיום:
1. תפקוד הוא שמירה על החיים, שמירה על פונקציות הקובעות את ערכה של המערכת, את הוודאות האיכותית ואת מאפייניה המהותיים.
2. פיתוח הוא רכישת איכות חדשה שמחזקת חיים בסביבה משתנה.
התפקוד מעכב את ההתפתחות, ובו בזמן הוא המדיום התזונתי שלו. הפיתוח הורס תהליכי תפקוד רבים, אך יוצר יותר תנאים טוביםעל קיומו בר קיימא.
משבר הוא החמרה קיצונית של הסתירות במערכת הכלכלית-חברתית.
טיפולוגיה:
1. לפי סולם הביטוי:
כללי - מכסים את כל המערכת הכלכלית-חברתית.
מקומי - רק חלק.
2. בנושא המשבר:
משברים מאקרו טבועים בהיקפים גדולים ובממדים של בעיות.
מיקרו משברים - בעיה אחת.
3. לפי מבנה היחסים במערכת הכלכלית-חברתית (על ידי הבדלה בין בעיות התפתחותה):
כלכלי - משברים, המשקפים סתירות חריפות בכלכלת המיזם (ייצור ומכירת סחורות). משברים פיננסיים בולטים בנפרד - סתירות פיננסיות בכלכלת המיזם.
חברתית - נוצרת כאשר סתירות מחמירות או מתנגשות בין אינטרסים קבוצות שונות. בנפרד, בולטים אלה פוליטיים - משבר המערכת הפוליטית.
ארגוני - מוצגים כמשברים של חלוקת פונקציות, ויסות של חטיבות נפרדות.
פסיכולוגי - משברים מצב פסיכולוגיאדם.
טכנולוגי - מתעוררים כמשברים של רעיונות טכנולוגיים חדשים, בתנאים של צרכים מפורשים, חוסר התאמה טכנולוגית וכו'.
4. לסיבות מיידיות:
טבעי - נגרם מתנאים טבעיים (רעידות אדמה, הוריקנים, שריפות).
פּוּמְבֵּי
סביבתי - אלו משברים הנוצרים כאשר תנאים טבעיים משתנים כתוצאה מפעילות אנושית (דלדול משאבים, זיהום סביבתי).
5. לפי דפוס ההתרחשות:
צפוי (רגיל)
לא צפוי (אקראי)
ניתן לחזות מראש, נגרמים מסיבות אובייקטיביות. המגוון שלהם הוא משברים מחזוריים.
6.- ברור - שזורמים בצורה ניכרת.
סמוי (נסתר)
7.- משברים עמוקים (חריפים)
משברים קלים
8.- משתהה
טווח קצר.
בית > מסמךביקורת ובקרה
ביקורת כצורה של בקרה פיננסית כלכלית בכלכלת שוק הופכת חשובה יותר בהתחשב במגמת המורכבות הגוברת של מערכות חשבונאות, בקרה וניהול. גם הכישורים של מקבלי ההחלטות על סמך מדדים פיננסיים הולכים וגדלים, והדרישות לתמיכה במידע לקבלת החלטות התואמות לכשירות זו הולכות וגדלות. לכן, התיאוריה והפרקטיקה מפתחות צורות חדשות של ביקורת העונות על הצרכים המודרניים של מערכות אלו ושל משתמשים שונים במידע כלכלי. חדשנות כמו תהליך קשהלְהַנִיחַ טווח רחבפעילויות הקשורות לפיתוח, יישום ובקרה שלהם. הטכנולוגיה הופכת למושא לשינוי אופי שונה(ייצור, ניהול, שיווק וכו'), ככלל, מתבצע במתחם. לפעולות אלו יש השפעה על המצב הפיננסי והביצועים הפיננסיים של הארגון, אשר באות לידי ביטוי במערכת הנהלת החשבונות. בהתאם לכך, ניתן לבחור אינדיקטורים במערך האינדיקטורים החשבונאיים פעילויות חדשנותארגונים. תהליך זיהוי אינדיקטורים כאלה, הערכת מצבם ודינמיקה שלהם וחיזוי הוא משימה חשבונאית ואנליטית מורכבת.
בעשור האחרון, ברמה הבינלאומית, הלאומית, התעשייתית והתוך-חברית, ניתנה תשומת לב רבה לביקורת מוכוונת ניהול. צורות בקרת ביקורת כזו שונות. אז במסגרת ניהול הארגון נוצרה ביקורת ניהולית (תפעולית). שקול את המאפיינים של סוגים אלה של בדיקות ותפקידם בכלכלה המודרנית.
במערכת ההסדרה הנורמטיבית של פעילות הביקורת לא ניתן המושג ביקורת ניהולית (תפעולית), שכן הביקורת במובן המשפטי מתמקדת בבדיקת דוחות חשבונאיים וחשבונאיים (כספיים). הקריטריון לאיכות חשבונאות ודיווח כאמור הם פעולות רגולטוריות וחקיקה בתחום החשבונאות. ביקורת ההנהלה מתמקדת בצרכי ההנהלה, ולכן הקריטריון לאיכות המידע הניהולי הוא הצורך, הספיקות והרלוונטיות של מידע כזה לצורך קבלת ומעקב אחר יישום החלטות ההנהלה. מאפיינים השוואתיים של תת-מערכות כגון ביקורת דוחות חשבונאיים (פיננסיים) (להלן ביקורת פיננסית) וביקורת ניהול מוצגים בטבלה. אחד.
שולחן 1
מאפייני ביקורת פיננסית וניהולית
| שלטים | ביקורת תתי מערכות במובן הרחב |
|
| ביקורת פיננסית | ביקורת ניהול |
|
| תוֹאַר | ||
| ביקורת כסוג | ברמה הבינלאומית - | אותו הדבר (אבל בחלקו |
| ביקורת כתהליך | עקרונות ועיקריים | דרישות בסיסיות |
| בדוק אזור | ראיית חשבון | כל מידע שימושי |
| משתמשים | בעיקר חיצוני | משתמשים פנימיים - |
| מטרת הביקורת | הביעו את דעתו של המבקר | הכן מסקנות |
| נהלי ביקורת | בְּדִיקָה, | נעשה שימוש בהליכים |
| תיעוד | דרישות מבוססות עבור | יכול לשמש |
| טופס מצגת | דוח ביקורת | נקבע על ידי המבקר |
| זמינות | התוצאות פומביות | התוצאות חסויות |
לפיכך, במערכת הרגולציה הרגולטורית של פעילויות ביקורת בפדרציה הרוסית, ביקורת ניהול יכולה להיחשב כאחד מסוגי השירותים הקשורים לביקורת. תקני ביקורת פדרליים (ברוסיה) ותקני ביקורת בינלאומיים (עבור שירותים בינלאומיים) מאפשרים למבקרים לבצע כל עבודה בתחום השירותים הכלכליים שאינה אסורה במפורש על ידי כל מעשה נורמטיבי. על פי אופי פעולות המבקר, שירותים הקשורים לניהול משולבים, שכן הם יכולים לשלב הן שירותי בקרה (לדוגמה, הערכת היעילות הכלכלית של תוכנית ההשקעות של מיזם או שיטות לחישוב עלות הייצור), והן שירותי מידע ( למשל, קיום סמינר על שיטות מודרניות לחישוב ניהולי של עלויות ייצור או שיטות הערכת השקעה) וכן שירותי פעולה (לדוגמה, הכנת אומדן עלות ניסיון למוצרים המבוססת על מספר שיטות חישוב צופות פני עתיד או חישוב החזר על ההשקעה באמצעות מספר שיטות).
ביחס לארגון המספק שירותי ביקורת, ביקורת ההנהלה יכולה להיות חיצונית ופנימית. במקרה הראשון, ביקורת ניהול מתבצעת על ידי מבקרים בודדים או ארגוני ביקורת ביחס לארגון או אדם אחר - יזם יחיד. שירותים כאלה חייבים לעמוד בהוראות כלל הביקורת (סטנדרטי) "מאפיינים של שירותים הקשורים לביקורת ודרישות עבורם" (אושר על ידי ועדת הביקורת תחת נשיא הפדרציה הרוסית ב-18 במרץ 1999, פרוטוקול מס' 2) , כמו גם ישים במקרה מסוים של כללים פדרליים (סטנדרטים) של פעילות ביקורת.
במקרה השני, ביקורת ניהול נחשבת כתת-מערכת של מערכת הביקורת הפנימית בארגון, כאשר ביקורת הניהול מתבצעת על ידי עובדי הישות העסקית המבוקרת. עם זאת, בשל העובדה שהמידע הנבדק מאפשר, אם נעשה בו שימוש נכון, לספק ללקוח יתרון תחרותי על פני משתתפים אחרים בשוק, על מבקרי ניהול חיצוניים ופנימיים לשמור על סודות מסחריים (ובאופן רחב יותר, ביקורת). רצוי לתקן את הסעיף המקביל בחוזה למתן שירותים הקשורים לביקורת (חלק מביקורת ההנהלה החיצונית) וב חוזה עבודה(לביקורת ניהול פנימית).
מהמאפיינים של שתי שיטות האימות הנחשבות, עולה כי ככלל, ביקורת חיצונית היא דיסקרטית (תקופתית) במהותה, וביקורת פנימית יכולה להיות רציפה. לכן, לצורך בקרה שוטפת של אותו סוג של פעולות בארגון גדול, ניתן ליצור מחלקת ביקורת ניהול או מגזר ביקורת ניהול כחלק ממחלקת הביקורת הפנימית. מחלקה כזו, במהלך הבדיקות המתוכננות, מבצעת בקרה שוטפת וחושפת את החריגה של מדדים אינדיקטיביים מהרמות הנורמטיביות הנתונות או המקובלות. כדי לפתור בעיות מורכבות הדורשות התייעצות של מומחים בעלי ניסיון רב בעבודה רב כיוונית, רצוי לערב מבקרי ניהול חיצוניים.
ניתוח החידושים והפעולות העסקיות הנלוות משתמש לא רק בנתונים פנימיים ובהצעות שוק עבור הארגון (למשל בניתוח תפעולי בשיטת מרווח התרומה), אלא גם במידע על פרויקטים דומים ואלטרנטיביים שיושמו על ידי ארגונים אחרים. המידע העדכני ביותר הוא הבסיס למה שנקרא בנצ'מרקינג - השוואה עם משתתפים אחרים בשוק, מוצרים, פלחי שוק ואינדיקטורים חיצוניים אחרים על מנת להעריך הזדמנויות שוק ואיומים על החברה. מידע כזה נצבר בארגוני ביקורת גדולים במהלך מתן שירותים בעלי אופי שונה. לרוב, הנתונים חסויים (אלא אם נחשפו על ידי בעל המידע או התקבלה ממנו הרשאה מתאימה לשימוש והכללה במאגרי מידע פתוחים). אך ארגון הביקורת יכול להשתמש במידע שאינו פומבי כזה לצורך השוואות (מבלי לחשוף את מקור המידע ושמות הבעלים של המידע). בנוסף, חברות ייעוץ וביקורת גדולות עורכות ניתוח שוק על סמך נתונים פתוחים ומוכרות את התוצאות. בדרך זו, הלקוח מקבל חוות דעת מושכלת ומושכלת יותר על הזדמנויות בשוק מאשר אם היה מסתמך אך ורק על המידע החיצוני הפנימי והזמין שלו (למשל דוחות כספיים של מתחרה). זהו היתרון של ביקורת ניהול חיצונית על פני פנימית. במקביל, מבקרים פנימיים מודעים יותר לפרטי הפעילות של הארגון שלהם. לכן, בעת ביצוע ביקורת חיצונית, יש לערב אותם כיועצים למבקרים חיצוניים.
אין הגדרה אחת לביקורת ניהול. כמה מחברים נותנים פרשנות משלהם למונח זה. לפיכך, יצוין כי ביקורת ניהול היא הערכה אובייקטיבית, עצמאית, אינפורמטיבית ובונה של יעילותו של מיזם בהשגת יעדיו ופיתוח מדיניות לזיהוי קיימים ובעלי פוטנציאל חלש חוזקכל הפונקציות והפעולות המבוצעות על ידי גוף כלכלי, ופיתוח המלצות לביטול ליקויים.
ביקורת ניהולית (תפעולית), ביקורת התוצאות מוצגת כבדיקה של כל חלק מהנהלים והשיטות של תפקוד המיזם להערכת ביצועים ויעילות. יש הבחנה בביקורת פיננסית, ניהולית ותאימות.
על פי דו"ח הוועדה המיוחדת לביקורת תפעולית וניהולית של ה-AICPA (האגודה האמריקאית של רואי חשבון), ביקורת תפעולית (ביקורת תוצאות, או ביקורת ניהול) היא בדיקה על ידי רואי חשבון של פעולות החברה במטרה לבצע המלצות על שימוש חסכוני ופרודוקטיבי במשאבים, השגה יעילה של יעדים ויישום פעילות החברה]. ביקורת ניהול מכונה לעתים גם ביקורת תפעולית.
ניתן לחלק את ביקורת ההנהלה לשלושה תחומים בהתאם לסוגי הפעילויות של הארגון המשמשות גם בחשבונאות: ביקורת תפעולית (ביקורת פעילויות שוטפות), ביקורת השקעות (ביקורת פעילויות השקעה), ביקורת פיננסית (ביקורת פעולות גיוס ). ההבדלים בין תחומי ביקורת ההנהלה הללו מוצגים בטבלה. 2.
שולחן 2
מאפיינים מובהקים של תחומי ביקורת ההנהלה
| מְיוּחָד | הנחיות ביקורת ההנהלה |
||
| ביקורת תפעולית | ביקורת השקעות | ביקורת פיננסית |
|
| חפץ | תצוגות רגילות | הַשׁקָעָה | פעולות עבור |
| שיטות ביקורת | שולים | ניתוח מבנה | ניתוח מבנה |
| משתמשים | מחלקות אספקה, | הַשׁקָעָה | מחלקת גיוס |
ערכה של גישה זו לביקורת טמון בהשתלבותה לא רק עם מערכת החשבונאות והחשבונאות הניהולית, אלא גם עם תפיסת הניהול של מרכזי אחריות, הנבדלים גם לפי סוג הפעילות, דהיינו: מרכזי עלות, הכנסה ורווח. מרכזים ממוקדים בפעילות שוטפת, מרכזי השקעות - להשקעה, מרכזי מימון - לפיננסיים.
לפיכך, ניתן לסווג שיטות ביקורת ניהול גם לפי תחומי ביקורת (ניתוח פעילויות שוטפות, ניתוח השקעות, ניתוח מימון). בהתאם לכך, עבור כל כיוון של הביקורת, נבחרים כלים ספציפיים למחקר אנליטי של תהליכים כלכליים וקבוצות קשורות של אינדיקטורים פיננסיים (ובאופן רחב יותר, לא פיננסיים).
לפי אופק הזמן, המידע המבוקר מחולק לעבר (היסטורי), נוכחי (מבצעי) ועתיד (תחזית). בהתאם לכך, רואי חשבון יכולים ליישם את שיטות הביקורת הפיננסית והניתוח המסורתי של דוחות כספיים (בהתייחס לנתונים היסטוריים); שיטות ניתוח תפעולי (כולל בצורה של ניתוח נקודת האיזון בעת קבלת החלטה על "ייצור/קנייה"); שיטות תכנון וחיזוי, לרבות אקסטרפולציה של מידע כלכלי.
על פי טווח התכנון, ביקורת ההנהלה יכולה להיות טקטית (לטווח קצר) ואסטרטגית (לטווח ארוך). בהתאם לשלמות הכיסוי של נושאי הניהול, ביקורת ניהול מקיפה (המשקפת את כל ההיבטים של פעילות הארגון המבוקר בהתאם לסיווג סוגי הביקורת לעיל) וביקורת ניהול נושאית (הטמעת תוכניות בודדות, למשל, רק ניתן להבחין בביקורת השקעות או רק הערכה של מידע היסטורי).
סט שלם של טכניקות עיבוד מידע לקבלת החלטות ניהוליות יכול להיחשב כשליטה. מונח זה בדרך כלל תואם את המקבילה האירופית לחשבונאות ניהול אמריקאית. עם זאת, אם נציג את כל הטכניקות המומלצות במסגרת השליטה כטכניקה קשורה, אזי השליטה תכלול לא רק את החשבונאות, הניתוח, הבקרה והתכנון בפועל של מידע פיננסי, אלא גם טכניקות ניהוליות גרידא, שזכויות השימוש בהן הן הועברה לאנליסטים ברמות שונות. דוגמה לסמכויות ניהוליות כאלה היא קבלת החלטות בדמות בחירת דרך פעולה מאלה המוצעת כתוצאה מניתוח מצב כלכלי כלשהו. רשימת שיטות השליטה הנפוצות ביותר בספרות המיוחדת, מקובצת לפי טווח התקופות המתוכננות המכוסות, מוצגת בטבלה. 3. רשימת טכניקות בטבלה. 3 אינו ממצה ועבור כל ארגון תלוי במאפייני פעילותו, כמו גם במדיניות ובתוכניות הניהול המאומצות, לרבות בקרה על מדדים מנוהלים. ניתן לשלב את כל שיטות הניתוח הללו ב-Balanced Scorecard או במערכת אחרת של אינדיקטורים מנוהלים של הארגון.
בהקשר נתון, השליטה נתפסת כמכלול של טכניקות חשבונאות ניהול וביקורת ניהול. חידושים מכסים את כל הפעילויות של הארגון, לכן, השיטות להערכתם צריכות לכסות גם את כל מה שרשום בטבלה. 3 תחומי פעילות.
שולחן 3
שליטה בשיטות לפי שיטות ניתוח
| ניתוח תפעולי | ניתוח טקטי | ניתוח אסטרטגי |
| מושא ניתוח - פעילות שוטפת |
||
| ניתוח שוליים | ניתוח שוליים | ניתוח שוליים |
| מושא ניתוח - פעילות השקעה |
||
| ניתוח סכום | תִקצוּב | ניתוח חוזקות וחולשות |
| מושא ניתוח - פעילות פיננסית |
||
| ניתוח סכום | תִקצוּב | תקצוב (לפי |
בעת יצירת מערכת של אינדיקטורים פיננסיים, לרבות מדדים לאיכות החידושים, הגישה שננקטה בביקורת הביצועים יכולה להיות שימושית. כיוון היעד של ביקורת הביצועים במדינות המערב מוגדר כשלושה E: כלכלה (כלכלה), פרודוקטיביות (יעילות) ואפקטיביות (יעילות). רווחיות נחשבת כהפחתת עלויות תוך שמירה על האיכות הנדרשת של משאבים, מוצרים. פרודוקטיביות פירושה החזר מיטבי על המשאבים שהושקעו. הביצועים משקפים את מידת השגת מטרות הארגון (הן הכלליות והן המפורטות ביותר).
במערכת הקריטריונים הפיננסיים ארגונים מסחרייםמגזר היערות, רשימת הקריטריונים לביצועים לפי סוג פעילות יכולה להיות כפי שמוצג בטבלה. ארבע.
טבלה 4
קריטריוני יעילות לפי סוג הפעילות של הארגון
| סוגים | קריטריוני ביצועים |
||
| כַּלְכָּלָה | פִּריוֹן | יְעִילוּת |
|
| נוֹכְחִי | הפחתת העלות של | גידול ברווח מ | צמיחה של אינדיקטורים |
| הַשׁקָעָה | הפחתת עלויות | צְמִיחָה | צמיחה של אינדיקטורים |
| כַּספִּי | הפחתת עלויות | צְמִיחָה | צמיחה של אינדיקטורים |
יש לשקול את הרשימה בהקשר של תוכנית חדשנות ספציפית. לדוגמה, הפחתה בשיעור הדיבידנד למניה ב חברות מניותניתן לבצע רק בטווח הקצר, שכן הפחתה ארוכת טווח בתשלומים ללא הסבר של הסיבות ואישור תוכנית החדשנות על ידי בעלי המניות יובילו למכירת מניות של בעלי המניות. זה, בתורו, עם האופי המסיבי של המכירות, עלול להוביל לפשיטת רגל של הארגון (אם אין קונים בשוק והארגון יצטרך לרכוש בחזרה את מניותיו, וכספים נזילים פנויים לכך לא יהיו די בשל גישה מוגבלת למשאבים חיצוניים עקב ירידה בדירוג האשראי של הארגון מאותה סיבה - ירידה בביקוש ובמחיר מניותיו).
ניתן להציג כל אחד משלושת הקריטריונים לביצועים גם במונחים תפעוליים (ליום, שבוע, חודש, רבעון וכו'), לטווח קצר (לדוגמה, עד שנה) ולטווח ארוך (לדוגמה, עבור כל משך תוכנית החדשנות) אינדיקטורים.
כל תכנית חדשנות מקיפה צריכה לכלול פעולות ותוצאות (השלכות של פעולות מתוכננות) בכל תחומי עבודת הארגון. לכן גם ביקורת ההנהלה צריכה להיות מקיפה ושימושית במיוחד ביישום פרויקטים חדשניים. המשמעות של ביקורת הניהול של פרויקטים חדשניים גדולה במיוחד, שכן פרויקטים מסוג זה הינם בעלי סיכון גבוה ודורשים ריכוז של מספר רב של משאבים שונים. בהתאם, יש לארגן שליטה מתאימה (מבחינת אופי הפעולות), מספקת (מבחינת היקף הנהלים) ורלוונטית (משמעותית לקבלת החלטות) על מעורבותן ושימוש בהן.
לפיכך, יצירת מודל משלך של משולב הערכה פיננסיתבהתבסס על שיטות הביקורת הניהולית, ביקורת הביצועים והבקרה, היא תאפשר לארגון מגזר היערות לפתח וליישם את אסטרטגיית הפיתוח החדשנית השימושית ביותר עבורו. במקביל, ארגון ביקורת יכול לפתח תוכנית סטנדרטית לביקורת ניהול, לרבות פרויקטים חדשניים, המשקפים טכנולוגיות מתקדמות לניתוח, ביקורת, בקרה וניהול. בהקשר זה, הן עבור המבקר והן עבור לקוחו, עצם הכנסת ביקורת הניהול יכולה להיחשב כתהליך ניהולי חדשני.
1. המהות והיסודות של אנשי בקרה וביקורת
ביקורת ובקרת כוח אדם כפעילות חדשה במערך ניהול כוח אדם. בקרת כוח אדם: מהות, משימות, פונקציות, סוגים ושלבים עיקריים. בקרה אסטרטגית ותפעולית. נושאים ומושאים של בקרה וביקורת כוח אדם. בקרה בנקודות קריטיות (CCP): מושג, דרישות עבור CCP. מערכת בקרה בזמן אמת ומתקדם. בקרה ומשוב יזום בניהול כוח אדם. הנהלת חשבונות כבסיס לבקרת כוח אדם. ביקורת כפונקציה של בקרת כוח אדם, הבסיס לייעול ניהול כוח אדם. מערכת היחסים של בקרה, ביקורת וניטור כוח אדם.
2. ביקורת כוח אדם כסוג של מחקר אבחון
מושג כללילגבי הביקורת. הרעיון, המטרה והיעדים של ביקורת כוח אדם. חיבור למושגים ידועים: ניתוח, ייעוץ, ביקורת, רוויזיה, בקרה. סיווג סוגי ביקורת. הנחיות ביקורת כוח אדם ותוכנם. שלבי הביקורת. אבחון עבודה עם כוח אדם. רמות ביקורת: אסטרטגית, ליניארית, פונקציונלית. ביקורת מקיפה, מצבית ותפעולית של כוח אדם. מעקב חברתי ועבודה. שיטות ניתוח והכלים העיקריים לביצוע ביקורת כוח אדם. אלגוריתם לביקורת כוח אדם, מודל אבחון, מסד נתונים. דוח ביקורת ומבנהו.
3. תקצוב במערכת ניהול כוח אדם.
תקציב ככלי לבקרת כוח אדם. מטרת ומטרות התקצוב במערך ניהול כוח האדם. גישות לתקצוב. קשר בין תכנון ותקצוב. טכנולוגיה של תכנון כוח אדם ותקצוב עלויות כוח אדם. מבנה תקציב הצוות. סטייה של אינדיקטורים בפועל מאלו המתוכננים: שיטות ניתוח. שלבי תקצוב לניהול כוח אדם
4. ביקורת עלויות כוח אדם
עלויות כוח אדם: קונספט, מבנה, סיווג. עלויות קבועות ומשתנות, עלויות ישירות ועקיפות, קבוצות עלויות לפי מידת הרגולציה שלהן, מרכזי אחריות בבקרת כוח אדם. עלויות כוח אדם הן מדד העבודה החשוב ביותר, הבסיס להיווצרות כל מדדי העבודה. ביקורת עלויות כוח אדם: ערכת ביקורת, אינדיקטורים עיקריים לניתוח. ניתוח עלויות כוח אדם, תחזוקה, מדדים. ביקורת עלויות ההכשרה המקצועית. מוחלט ו ביצועים יחסיים, השימוש בהם להערכת יעילות מערכת ההכשרה וההכשרה המקצועית. ביקורת עלויות עבור פונקציות משאבי אנוש. ביקורת עלויות לתפקוד שירות ניהול כוח אדם.
5. ביקורת פוטנציאל עבודה
מושג פוטנציאל העבודה. עמידה בפוטנציאל העבודה ברמת השימוש והייצור בפועל. מבנה פוטנציאל העבודה. שיטות ניתוח ואינדיקטורים עיקריים. הערכת עלות פוטנציאל העבודה. קביעת רווחיות השימוש באנשי המיזם. מודלים של גורמים לשינוי ברווח לעובד
6. ביקורת כוח אדם על בסיס ניתוח מדדי עבודה
ביקורת על מספר כוח האדם וניתוח תנועת כוח האדם: משמעות, יעדים, משימות; ניתוח העבודה על תכנון וניתוח המספר, סיווג סוגי תכנון המספר; ניתוח כוח האדם של הארגון, מדדים; תנועת כוח אדם במפעל: חיצוני ותוך ארגוני; תנועה חיצונית של כוח אדם (תחלופת עובדים, מדדים מרכזיים והשפעתה על מצבו הכלכלי של המיזם); ניידות תוך-תעשייתית, אינדיקטורים מרכזיים; ניתוח ההשלכות הכלכליות של שינויים במספר העובדים.
מאפיינים סוציו-דמוגרפיים (גיל, מין, משך שירות, השכלה, בריאות, מצב משפחתי), תוכנם; המשמעות, המטרות והיעדים של ניתוח מאפיינים סוציו-דמוגרפיים; שימוש בתוצאות הניתוח לגיבוש מדיניות כוח אדם ופוטנציאל עבודה מיטבי.
ביקורת של מאפיינים איכותיים של כוח אדם: משמעות, מטרות ויעדים; הערכת ההרכב המקצועי והכישורי של העובדים, חריגות, שיפור מאפייני האיכות; הערכת הרכב המקצועי וההסמכה של מומחים ועובדים, גישות בסיסיות, מדדים.
ביקורת שעות עבודה, כהערכת ניצול פוטנציאל העבודה של הארגון. ערך ניתוח זמן העבודה בשיפור יעילות המיזם וניצול פוטנציאל העבודה, מטרות ויעדי הביקורת. תפיסת זמן העבודה כקטגוריה כלכלית חשובה. מאפיינים כמותיים ואיכותיים של זמן עבודה. מבנה זמן העבודה של המיזם. אינדיקטורים לשימוש בזמן העבודה ושיטת חישובם, המקדם האינטגרלי של קרן זמן העבודה, ניתוח גורמים, מסקנות. אובדן זמן עבודה כמקור עיקרי לעתודות לשיפור השימוש בו. הפסדים ורזרבות של זמן עבודה. הפסדי זמן עבודה מוסדרים שאינם יוצרים רזרבה. הפסדי זמן עבודה לא מוסדרים שיוצרים עתודה. ההשפעה של צמצום אובדן זמן העבודה על הגברת עוצמת ועוצמת העבודה. מאפייני אובדן זמן עבודה, האינדיקטורים העיקריים.
ביקורת על פריון העבודה, המשמעות, המטרות והיעדים; ניתוח גורמים; ניתוח עוצמת העבודה של מוצרים (נורמטיבית, מתוכננת, ממשית, ספציפית), האינדיקטורים העיקריים של הניתוח; ניתוח השפעת השימוש בזמן העבודה על פריון העבודה; ניתוח ההשפעה של מבנה כוח האדם על פריון העבודה.
ביקורת קיצוב עבודה על בסיס מתודולוגיה לניתוח מדדי עבודה. מטרות ומטרות הניתוח, סדר העבודה, כיוון הניתוח. ניתוח מצב המסגרת הרגולטורית של המיזם, תקנים ונורמות, כללים לייצור עבודה, דרישות והגבלות. מידת הכיסוי של העבודה לפי קיצוב עבודה, אינדיקטורים המשמשים בניתוח. ניתוח איכות תקני העבודה, אינדיקטורים, השימוש בהם. ניתוח ארגון העבודה על קיצוב עבודה, נוהל תיקון נורמות, היקף תיקון הנורמות, עריכת טבלאות אנליטיות, הצעות לשיפור קיצוב עבודה (כיוונים עיקריים לשיפור קיצוב, נימוק הצעות).
כלכלה
עלון אוניברסיטת אומסק, 2003. מס' 4. עמ' 103-106.
© אומסק אוניברסיטת המדינה 1 ^ Ooo.o
מהות הבקרה והביקורת של הצוות
ת.ד. Sinyavets
אוניברסיטת אומסק, המחלקה לכלכלה וסוציולוגיה של העבודה
644077, אומסק, שד' מירה, 55a
בעידן של כלכלה טרנזיטיבית מנהלי כל חברה מנסים לקבל את ההחלטה הניהולית היסודית ביותר כדי לא רק לשמור אלא לפתח את העסק שלהם. השליטה הופכת להיות הכלי המודרני לביצוע ארגון ניהולי. כיום ניתן להחיל בקרה על מערכת אנשי הניהול מכיוון שהיא חלק מארגון הניהול.
בתנאים של תקופת המעבר של הכלכלה הרוסית, היעילות של כל ארגון היא הבסיס להישרדות ו פיתוח עתידי. אם נסתכל לעומק על התקופה של 10-12 שנים של היווצרות קשרי שוק, ניתן לציין שהגורמים הקובעים את האפקטיביות של ארגונים השתנו באופן משמעותי. לכן, אם בתחילת שנות ה-90 היעילות של הארגון נקבעה בעיקר על ידי כיבוש נישת שוק, זמינות המשאבים ורמת הארגון של הייצור והמכירות, הרי שעד סוף שנות ה-90 הגורם העיקרי בפיתוח היה המוצלח ארגון שיווק שמטרתו לענות על צרכי הצרכן. בעקבות ההיגיון של הפיתוח הכלכלי העולמי, מסתיימים ברוסיה תהליכי החלוקה של שוקי המשאבים וההון, פיתוח טכנולוגיות מכירה ויישום שיטות ללימוד ביקוש הצרכנים, ומתעוררות בעיות וסיכונים חדשים הקשורים לשינוי המהיר במידע ו טכנולוגיות תעשייתיות, כמו גם המצב המאקרו-כלכלי.
כיום, כאשר רמת הפיתוח של התקשורת (תקשורת, תחבורה, טלוויזיה וכו') מאפשרת להפיץ מידע ברחבי העולם במהירות רבה, ואת הפוטנציאל המדעי, הטכני והייצור של חברות - לייצר כמעט כל סחורה שירותים, חברות נדרשות לעבוד באופן פעיל על הגדלת רמת הפוטנציאל שלה, תכנון אסטרטגי, חשבונאות ובקרה. השליטה הופכת להיות כלי מודרני לניהול יעיל של החברה. איך למערכת ניהול כלכליפעילויות הארגון, שליטה משמשת באופן פעיל
nyatsya במדינות מפותחות כלכלית, לא רק בחברות גדולות ובינוניות, אלא גם בחברות קטנות. לא יוצא דופן - וחברות רוסיות, צוברות ניסיון בארגון מערכת השליטה.
תרגול מראה שפיתוח מוצלח של חברות נקבע לא רק על ידי הזמינות של פיננסי ו משאבים חומריים, טכנולוגיות חדישות, אך גם הפוטנציאל היצירתי הגבוה של העובדים ורמת הארגון של מערכת ניהול כוח האדם.
שליטה בכוח אדם ככיוון מדעי עצמאי הופיע לאחרונה יחסית לשינוי בפרדיגמת הניהול שמטרתה להאניש את הפעילות של מפעלים ביחס לכוח אדם ולסביבה החברתית. הסיבות העיקריות להופעתה של בקרת כוח אדם יכולות להיקרא כדלקמן.
ראשית, עלייה בחוסר היציבות של הסביבה החיצונית, המאלצת ארגונים לצפות את ההתפתחות העתידית של פעילותם ולהכין (להכשיר ולפתח) כוח אדם לבצע משימות חדשות בארגון.
שנית, סיבוך הפעילות של ארגונים מוביל לסיבוך העבודה והתפקודים המבוצעים על ידי כוח אדם, כתוצאה מכך, נוצר צורך ביצירת מנגנון תיאום בתוך מערכת הניהול של הארגון.
שלישית, גידול בכמות המידע עם מחסור במידע רלוונטי מצריך בניית תת-מערכת מיוחדת לתמיכה במידע של מערכת ניהול כוח האדם ומערכת ניהול הארגון.
רביעית, הצורך בשליטה כוחנית נקבע על ידי הצורך להגדיל
תפעול רציונלי ויעיל של הארגון.
בְּ מדע מודרניההגדרה המדויקת של מהות השליטה בכוח אדם טרם גובשה. לדעתנו, בהתאם לרוחב השיקול של מושא הלימוד, יש להבחין בקרת כוח אדם ברמת הפוטנציאל של כוח האדם בארגון, או ברמת מערך ניהול כוח האדם. במקרה הראשון, בקרת כוח אדם היא ייעול המאפיינים הכמותיים והאיכותיים של כוח האדם, כמו גם שליטה בשינויים בפוטנציאל העבודה והתאמתו למטרות הארגון. במקרה השני, השליטה במערכת ניהול כוח האדם היא מערכת בקרה (כולל שיטות, תהליכים, טכנולוגיות) המנטרת באופן שיטתי את מצב, היווצרות וניצול פוטנציאל העבודה של הארגון על מנת לייעל את מערכת ניהול כוח האדם, תוך התחשבות בהשפעה של גורמים סביבתיים חיצוניים ופנימיים.
הבה נבחן את המהות והתוכן של כיוון מדעי חדש, כלומר, נענה על השאלה: מדוע יש צורך בבקרת כוח אדם ומה היא כוללת?
ידוע שהמונח "שליטה" מגיע מהפועל האנגלי "לשלוט", שיש לו משמעויות שונות. תרגום מנקודת מבט כלכלית משמעו "ניהול ופיקוח", אך מאחר וניהול ופיקוח יעיל אינם אפשריים ללא קביעת יעדים ותכנון פעילויות להשגת יעדים אלו, השליטה מכילה מכלול משימות לתכנון, ויסות ומעקב אחר השגת המטרות. מטרות הארגון.
עם זאת, בהתחשב במדע החדש, אין לשכוח את הגישות ההיסטוריות למהות השליטה בארגון, שחלק מהן היא השליטה במערכת ניהול כוח האדם. הגישה החשבונאית שנקבעה מלכתחילה לשליטה רואה אותה מנקודת מבט של אופטימיזציה של עלויות הייצור והמכירה של מוצרים, לכן השליטה בארגון מכוונת להשגת אופטימיזציה של התוצאה הפיננסית באמצעות מקסום רווח וערך הון עם נזילות מובטחת.
בהתחשב במהות של בקרת כוח אדם, יש לציין כי מנקודת המבט של הגישה החשבונאית, היא מורכבת מלימוד כמות העלויות לפי פונקציות ניהול כוח אדם ומקומות התרחשות. יתרה מכך, הליך הבקרה מורכב מהשוואת עלויות בפועל לאלו המתוכננות, וכן בקביעת חוקיותם של תשלומים מסוימים על בסיס חקיקת עבודה, תקנות
ותקנים נוספים שאומצו על ידי הארגון. התוצאה של בקרה כזו היא קביעת האפקטיביות של השימוש בעלויות כוח אדם (הוצאות יתר או חיסכון), וכן האפקטיביות של חשבונאות עלויות כוח אדם עצמו. לפיכך, בקרת עלויות כוח אדם היא חלק בלתי נפרד מהבקרה של מערכת ניהול כוח האדם.
הגישה הניהולית לבקרת כוח אדם מורכבת לא רק באופטימיזציה של עלויות כוח אדם, אלא גם באופטימיזציה של כל התהליכים והמשאבים (מידע, עבודה, זמן) במערכת ניהול כוח אדם, כמו גם בזיהוי בעיות בניהול כוח אדם ופיתוח פתרונות ניהול לסילוקן. . התוצאות של גישה זו לבקרת כוח אדם יהיו היעילות הכלכלית והחברתית של ניהול מערך ניהול כוח האדם, במטרה להשיג את מטרות הארגון בתנאים המשתנים של הסביבה החיצונית והפנימית.
בהתחשב ברוחב ובגישות השונות למהות של כוח אדם השולט ב ארגון מודרני, ננסה לגבש את מטרותיו תוך התחשבות בעובדה שהן נגזרות ממטרות הארגון. זה חשוב במיוחד, שכן צירוף מקרים של מטרות הארגון וניהול כוח אדם, לדברי יו.ג. אודגוב ו-T.V. Nikonova, הוא פרמטר כללי של יעילות "... מאחר ומערכת ניהול כוח האדם היא חלק בלתי נפרד ממערכת הניהול הארגונית; יעילותו נקבעת תוצאה סופיתפעילות הארגון".
המטרה העליונה של ניהול כל ארגון היא לשמור על פעילותו הרווחית והמשך פיתוח מוצלח. מכאן שמטרת בקרת כוח אדם היא לספק להנהלה את המידע והתמיכה הדרושים בקבלת החלטות ניהוליות בהשגת יעדי ניהול כוח אדם וארגון בסביבה משתנה. יחד עם זאת, ליעילות הכלכלית והחברתית של אמצעי ניהול כוח אדם יש חשיבות רבה.
השאיפה להשיג יעילות כלכלית קובעת את המשימות לאנשי השליטה לייעל את עלויות כוח האדם ואת כל סוגי המשאבים (חומר, עבודה, זמני, פיננסי) בתתי המערכות הפונקציונליות של ניהול כוח אדם, והשגת אפקט חברתי מחייבת השימוש הטוב ביותרהפוטנציאל האנושי, תוך התחשבות בצרכיו לפיתוח, יצירתיות ושביעות רצון בעבודה.
בהתבסס על מטרות אלו, המשימות העיקריות של בקרת כוח אדם הן:
המהות של אנשי בקרה וביקורת
סיוע בהגדרת מטרות ניהול כוח אדם;
תכנון עלויות כוח אדם קבועות ומשתנות, בקרה על השימוש בהן הן במרכזי עלויות והן במוקדי אחריות;
ניתוח מדדי עבודה, השוואת מדדים מתוכננים וממשיים של מערכת ניהול כוח אדם;
ליווי מידע וייעוץ לקבלת החלטות ניהוליות בתחום ניהול כוח אדם;
שילוב תהליכי ניהול כוח אדם עם תהליכי ניהול ארגון;
אבחון הגורמים לבעיות בניהול כוח אדם ופיתוח המלצות לסילוקן;
מחקר תפעולי של פעילות כוח אדם;
ארגון המערכתותיאום פעילויות משאבי אנוש להשגת מטרות הארגון.
אם מהות השליטה בכוח אדם נקבעת על פי המטרות והיעדים שלה, אז התוכן הוא הפונקציות הספציפיות המבוצעות על ידה. פונקציות אלו נגזרות מתפקידי ניהול, אך לדעתנו יש להן מאפיינים משלהן, שכן הן מכוונות להשגת מטרות של יעילות כלכלית וחברתית של ניהול כוח אדם בסביבה משתנה, וכן לייעל משאבים, טכנולוגיות ושיטות. של ניהול כוח אדם.
בקרת כוח אדם מאופיינת בביצוע של מספר פונקציות הקשורות זו בזו, כגון תכנון, גיבוש זורמת מידע, חשבונאות וניתוח המידע שהתקבל, בקרה וניהול.
התכנון מאפשר להמיר את יעדי ניהול כוח האדם לתוכניות לפעילויות ספציפיות, לקבוע מדדים מתוכננים ואמות מידה להערכת רמת ניהול כוח האדם. ארגון זרימות המידע הוא איסוף מידע על התהליכים בפועל של ניהול כוח אדם ומתן תמיכה מידע בקבלת החלטות ניהוליות.
חשבונאות ובקרה של המידע שהתקבל משקפות את ההשגה בפועל של קריטריוני ההערכה שנקבעו, כלומר, הם מאפשרים לך לבסס את ההתאמה בין אינדיקטורים בפועל ומתוכננים (נורמטיביים, חקיקתיים) בניהול כוח אדם.
ניתוח של אינדיקטורים מאפשר לך להעריך את העובדה המוגמרת, את ההשלכות שלהם ולקבוע את הסיבות לסטיות בניהול כוח אדם.
ניהול כקבלת החלטות ניהולית מאפשר לך להתאים פעילויות
מנהלים בהשגת מטרותיהם והבטחת האפקטיביות של ניהול כוח אדם וארגון.
בסיס המידע של בקרת כוח אדם מורכב מאינדיקטורים של ייצור וחשבונאות פיננסית של עלויות כוח אדם, מאפיינים כמותיים ואיכותיים של כוח אדם, אינדיקטורים לאיכות והיקף היישום של פונקציות ניהול כוח אדם.
לתהליכים הספציפיים המתרחשים במערכת הבקרה יש חשיבות עצמאית, ובפרקטיקה העולמית התפתחו שמותיהם הספציפיים: ביקורת, בקרה, רוויזיה או תקצוב וכו'. בהתחשב בתוכן של בקרת כוח אדם, יש להתעכב על הקשר של מושגים אלה ו מקום הכללתם במבנה הדיסציפלינה.
אין הסכמה בין מדענים לגבי התוכן והמתאם של מרכיבים ספציפיים אלה בבקרת כוח אדם, לכן, נציג את ההבנה שלנו לגבי המבנה והתוכן של המדע במונחים של שלבי תהליך הבקרה.
בקרת כוח אדם כוללת שלושה שלבים עיקריים: הגדרת קריטריונים, השוואת התוצאות שהושגו עם סטנדרטים (קריטריונים) שנקבעו וקבלת החלטות על ניהול כוח אדם.
השלב הראשון מתחיל בהגדרת קריטריונים למעקב וקבלת החלטות ניהוליות לייעול הפעילות במערך ניהול כוח האדם ולהשגת מטרותיה. הוא כולל: 1) תכנון אסטרטגי, המגדיר את האסטרטגיה והיעדים העיקריים של ניהול כוח אדם; 2) עריכת תוכנית תפעולית לניהול כוח אדם, המאפשרת לשרטט פעילויות ומשימות ספציפיות בתתי המערכות הפונקציונליות של ניהול כוח אדם (גיוס, שימוש, פיתוח, שימור וכו'); 3) תקצוב המהווה בסיס לחישוב עלויות כוח אדם; 4) קביעת תקני עבודה ונורמות חקיקה כדי לעמוד בחוקיות ניהול כוח אדם בארגון.
בשלב השני, התוצאות בפועל מושוות עם תוכניות, תקנים ונורמות חקיקה שנקבעו. זה מתבצע על ידי התחשבות במידע על כוח אדם ומעקב אחר יישום אינדיקטורים מתוכננים ואחרים, תקני עבודה, וכן ניתוח חריגות בהשגת תוכניות. בספרות מקומית וזרה, תהליכים ספציפיים אלו משולבים לכדי כיוון מדעי בלתי תלוי ונקראים ביקורת של מערכת ניהול כוח האדם (בקיצור ביקורת כוח אדם).
ביקורת היא תהליך שיטתי של השגה והערכה של נתונים אובייקטיביים על פעילויות ואירועים כלכליים, ביסוס רמת עמידתם בקריטריון מסוים והצגת התוצאות למשתמשים המעוניינים בכך. ביקורת כוח אדם כוללת עבודה על אבחון הגורמים לבעיות בניהול כוח אדם, פיתוח המלצות לסילוקן והערכת נכונות מדיניות כוח אדם. ביקורת כוח אדם נחשבת במסגרת הבקרה כביקורת פנימית של כל מערכי המשימות לניהול כוח אדם במחלקות על נכונות פעילותם הספציפית וכביקורת חיצונית של גופים. הכוח המדיני (משרד המס, בנקים וכו').
חשבונאות כוח אדם היא יצירת בסיס מידע לשליטה בעלויות כוח אדם, מידע על הפוטנציאל של כוח אדם ויישום פונקציות ניהול כוח אדם. זה מאפשר לך למסד את הרישום של מאפיינים כמותיים ואיכותיים של כוח אדם, אינדיקטורים המאפיינים את מערכת ניהול כוח האדם ועלויות כוח אדם לפי סוגי ומקורות התרחשות.
הבקרה משמשת לקביעת עובדות חריגות מתוכניות ומקריטריונים שנקבעו בניהול כוח אדם, וכן עמידה בתקציב עלויות כוח אדם. במסגרת הבקרה ניתן להבחין בשני תחומים מיוחדים: ניטור ורוויזיה.
ניטור חברתי ועבודה מכוון ללימוד תפעולי של פעילות הצוות. הניטור מאפשר למנהל לעקוב בזמן אמת אחר התהליכים המתרחשים בארגון, לערוך דוחות תפעוליים על תוצאות עבודת הצוות לפרקי הזמן הקצרים ביותר (יום, שבוע, חודש), להשוות בין יעדים לתוצאות בפועל. הושג. על סמך השוואה זו, מוסקות מסקנות לגבי החוזקות והחולשות בניהול כוח אדם, הדינמיקה של שינוים וכן מגמות חיוביות ולא חיוביות בהתפתחות תנאים חיצוניים המשפיעים על הארגון וניהול כוח האדם בו. שינויים בתנאים החיצוניים והפנימיים כרוכים בשינוי של פרמטרי היעד בניהול כוח אדם וארגון. יחד עם זאת, יש לקבוע עד כמה היעדים שנקבעו אופטימליים בתנאי העבודה החדשים והאם הארגון יצליח להשיגם נוכח השינויים שחלו. על סמך ניתוח זה מותאמת תכנית פעולה להשגת היעדים.
מתבצעת השוואה של מדדים בפועל של ניהול כוח אדם עם תקנים בתחום העבודה ועם חקיקת העבודה -
במסגרת הביקורת. כמו כן, מטרת הביקורת היא לשלוט בעלויות במקומות מוצאן מבחינת חוקיותן של עלויות אלו.
בשלב השלישי של הבקרה, פעילות כוח האדם מוסדרת על סמך ניתוח ופיתוח החלטות ההנהלה.
ניתוח ביצועים ותקציב הוא הבסיס לזיהוי הגורמים לסטיות, בעיות וסיכונים. ניתוח מדדי העבודה הינו חלק מניתוח כלכלי של פעילות הארגון, המאפשר לקבל מידע המאפיין את הצוות ואת תוצאות פעילותו. כדי לעמוד בתקציב, מנותחים מדדי ביצוע ספציפיים לשימוש בכוח אדם, במיוחד בהשוואה לניתוח של ארגונים דומים או נתוני דיווח היסטוריים.
בקרה וניתוח כוח אדם מתבצעים על ידי מוקדי אחריות ומשפיעים על מדדי הביצוע כלל החברה בתחום ניהול כוח אדם, מבססים את רמת האפקטיביות של ניהול כוח האדם בארגון והשפעתו על הרווח המאזני והשגת החברה. תוצאות.
כיום, בהקשר של שינויים מתמידים בסביבה החיצונית והפנימית, על מערכת בקרת כוח האדם להגיב בצורה גמישה ולספק למנהלים מידע עדכני, מכוון תוצאה ונזילות המבטיח אימוץ אפקטיבי של החלטות ניהוליות מיטביות בשטח. של ניהול כוח אדם וארגון.
בעת קבלת החלטות ניהוליות, המנהל ו/או מנהלי משאבי אנוש בוחרים בדרך כלל שלוש אפשרויות פעולה. הראשון מכוון לביטול חריגות ובעיות שזוהו כתוצאה מבקרה וניתוח. האפשרות השנייה אינה כרוכה בפעולה כלשהי אם הסטיות שזוהו אינן תוצאה של ניהול כוח אדם בחברה או בחטיבה, או שהן כשל חד פעמי ואקראי. הדרך השלישית היא לשנות את הקריטריונים, התקנים או התוכניות.
Odegov Yu.G., Nikonova T.V. אנשי ביקורת ובקרה: ספר לימוד. מ': בחינה, 2002.
רוברטסון ג'יי ביקורת / פר. מאנגלית. מ', 1993.
חאן ד' תכנון ובקרה: מושג השליטה / פר. עם זה.; אד. ועם הקדמה. א.א. טורצ'ק, ל.ג. גולובינה, M.J1. לוקשביץ'. מ': מימון וסטטיסטיקה, 1997.