PierCarlo Romano עבור InTech

יש סיבה עיקרית אחת לכך שמשלבי מערכות פחות משקיעים בעסק שלהם.

בתקופות כלכליות קשות, יצרנים נוטים להחזיק כמה שיותר כסף בחשבון השוטף שלהם, ובהתאם, להוציא פחות על פיתוח עסקי, בגלל. בתקופות אלו, סיבות טבעיותיש להם פחות אמון בעתיד. אינטגרלי מערכות רבים גם באופן כרוני בחוסר השקעה בפיתוח עסקי, אך מסיבה שונה מאוד.

רוב אינטגררי המערכות נמצאים בעסקי הפרויקטים, בהם יש מעט מקום להכנסה מובטחת וקבועה. אם משך הזמן הממוצע של פרויקט הוא, נניח, ארבעה חודשים, סביר להניח שפורטפוליו ההזמנות לא יימשך יותר מ-60 יום. ואנחנו יודעים היטב מה מאיים על מצבה הפיננסי של החברה אפילו בזמן השבתה קטן. כדי להחמיר את המצב, לעתים קרובות אנשי מכירות שקועים לחלוטין במתן פרויקטים שהם כבר זכו בהם, וזה מסיח את דעתם מלמכור בפועל עד שהצבר מתחיל להצטמצם.

כיצד יכול אינטגרטור מערכות לשבור את מעגל הקסמים הזה של "לחם ומים" ולהתחיל להשקיע בעסקים על ידי פיתוח תשתית משלו, העסקת מומחים מוסמכים ומציאת שווקים ולקוחות חדשים?

אין פתרון אחד לבעיה זו. אבל עם הגישה הנכונה והכלים הנכונים, אתה יכול לשפר מאוד את היכולת שלך לנהל את העתיד שלך.

תהליכים מתמשכים

כאשר דרישות הפרויקט הנוכחיות מתנגשות עם יוזמות ארוכות טווח, הפרויקט בדרך כלל מנצח. התמצאות ב מדיניות כוח אדםרק על מהנדסים ומנהלי פרויקטים, לרוב לא מוביל לעבודת מכירות רציפה ועקבית. למעשה, מספר מוכרים "נקיים" חייבים להבטיח את מחזורי העסקים המכירות הנכונים גם באותם רגעים בהם כל משאבי החברה תפוסים במלואם בפרויקטים מתמשכים.

מצד שני, יש לקחת בחשבון שבפעילויות ספציפיות מסוימות הקשורות למכירות, פשוט אין תחליף ל"טכנאים". בהקשר זה, תהליך מכירה מאורגן ומתועד אמור להבטיח שתהיה להם את המעורבות הנדרשת בתהליך המכירה, גם כאשר הם עסוקים בפרויקטים שוטפים.

יש צורך גם בתוכנית שיווקית מלאה ומתמשכת. מטרתו העיקרית היא להגביר את המודעות למותג, מה שדורש מאמץ מגוון ומרוכז. שיווק מותג מביא תוצאות נחמדותעם זאת, בטווח הארוך. לכן זה דורש מאמץ מתמיד.

בנוסף, ישנן פעילויות נוספות (יצירת תוכן כגון חומרים שיווקיים) שהן שלך מומחים טכניים. על מנת שתהליך זה לא יצא משליטה, לא "יבזבז", עליו להוביל ולתמוך על ידי עובדים שאינם מעורבים ישירות בביצוע פרויקטים.

בקרות

כמהנדסים, אנו יודעים היטב שכדי לשלוט בתהליך, עלינו להיות מסוגלים למדוד אותו. בהקשר שלנו המשמעות היא תחזית מכירות ברורה ומדויקת שמסתכלת מספיק רחוק אל העתיד. חיזוי זה הוא משתנה תהליך המספק מָשׁוֹבבמערכת הבקרה שלנו. ב-Avid Solutions, אנו משתמשים במודל שלוקח בחשבון תחזית הכנסה על פני תקופה של 15 חודשים:

הזמנות אמיתיות (ממערכת הנהלת הפרויקטים)

· הזמנות פוטנציאליות (הזדמנויות (הזדמנויות) ממערכת ה-CRM שלנו, מותאמות למקדם ההסתברות)

זרימה (צפוי פרויקטים חוזרים מלקוחות קיימים)

הזדמנויות נסתרות (הכנסה מהזדמנויות שטרם זוהו)

תחזית כזו, ושימוש בכלים מתאימים, מאפשרים לנו למזער את ההשפעה של עליות ומורדות במכירות.

הדרך העיקרית והיעילה ביותר להגדלת המכירות העתידיות היא להגדיל את כמות הזמן שכל עובד בחברה מקדיש לתהליכים הקשורים למכירות. יחד עם תחזית המכירות, זה עוזר לנו לבצע בדיוק את הפעולות שהסבירות הגבוהה ביותר להתגבר על הירידה הצפויה - מדובר בעוד 3 חודשים מהיום, או שנה. לדוגמה, קריאה ללקוח רדום עשויה להביא במפתיע פרויקט מהיר, אך העבודה עם לקוח כדי לזהות פרויקט אפשרי, להצדיק אותו ומימון מאובטח עשויה להימשך זמן רב יותר.

עלייה חלקה

המטרה היא למקסם את הביקוש לשירותים? כן, אבל לא ממש. בדיוק כפי שהטכניקות המתוארות לעיל מאפשרות לך לפצות על ירידות, עדיף להימנע מעליות חדות. לצמיחה איטית ועקבית יש יתרונות. כדי להשיג זאת, תהליכי המכירה והשיווק חייבים לשאוף לייצר מעט יותר פרויקטים ממה שאתה יכול להתמודד עם המשאבים שלך. לכן, אתה יכול להשתמש בכל הטכניקות הללו כדי לנהל את הביקוש לשירותים ולהפוך את הצמיחה לשוויונית.

טכניקת ניהול הביקוש הראשונה היא להיות מסוגל לומר לא. כמובן שקשה לומר את המילה הזו אחרי כל המאמצים שנועדו למכירות. וכמובן, תמיד קשה להעריך במדויק את נכונותו של מהלך כזה, כי יש צורך לקחת בחשבון את צבר הפרויקט הנוכחי, לוחות הזמנים, המשאבים ותכונות הלקוח. אבל, בכל זאת, יש ללמוד לעשות את האמרה "לא".

הטכניקה השנייה היא שימוש במשאבים חיצוניים כגון קבלנים עצמאיים. בנה ופתח איתם קשרים לפני שאתה צריך אותם. יתר על כן, התהליך יכול להיות דו-כיווני. אחרי הכל, ייתכן שלא רק תזדקק להם כדי ליישם את הפרויקטים שלך, אלא שהם יכולים גם למשוך את המשאבים שלך כדי ליישם את שלך. זה יכול להיות שימושי למדי, במיוחד כאשר אתה עמוס.

הבטחת זרימה קבועה ומווסתת של פרויקטים אינה משימה קלה, אך הטכניקות הנ"ל יתנו לך יותר שליטה.

וכאשר זה יופיע, תוכל להשקיע בעתיד שלך.

PierCarlo Romano הוא נשיא Avid Solutions, משלב מערכות שבסיסה בצפון קרוליינה, ארה"ב. הוא חבר מועצת המנהלים של ה-CSIA ויושב ראש הוועדה הסטטיסטית שלה.

אינטראקציה של הלקוח, הספק ומשלב המערכות בתהליך יישום פרויקטי IT מורכבים.
מיכאיל פופוב, Infobusiness.ru

מוֹכֵר- הארגון או האדם שהוא הנושא בסימן המסחרי.

דיון שולחן עגול בכנס CIO -World בנושא יחסי לקוח-ספק הוביל למסקנה הגיונית למדי. לאינטראקציה פרודוקטיבית בין הלקוח לספק באופן ישיר, "על גבי" המתווך בדמות האינטגרטור, עשוי להיות שימושי לעזור למתווך אחר - יועץ. אבל רק יועץ זה לא צריך להיות מעוניין למכור שום דבר מלבד השירות שלו.

ברוב פרויקטי ה-IT מעורבים שלושה גורמים: לקוח, יצרן חומרה או תוכנה, ומתווך ביניהם המיוצג על ידי אינטגרטור. הלקוח מתקשר עם האינטגרטור, האינטגרטור - עם היצרן, ושני מעגלי התקשורת הללו מבודדים זה מזה. זה המקרה בעת יישום פשוט מערכות מידעעם זאת, אם עסקינן בפרויקטים מורכבים, שמחירם מתחיל מעשרות אלפי דולרים, היישום מתרחש כ"התמוטטות בידוד", והלקוח יכול להיכנס לאינטראקציה ישירה עם היצרן.

לדברי אלכסנדר מוסקווין, ראש מחלקת ה-IT של קרן הרכוש הפדרלית של רוסיה, יש שתי סיבות עיקריות לעבודה ישירה עם ספק: על הספק. הספק בדרך כלל מקשיב הרבה יותר בתשומת לב למשתמש הקצה מאשר לאינטגרטור אם הוא מספר לו על הצרכים שלו: מדוע, למשל, יש צורך לזרז את האספקה ​​ולבצע אותה לא תוך שנים עשר, אלא תוך שמונה שבועות. פתרון שאלות כאלה באופן ישיר יעיל יותר מאשר לשאול אותן באמצעות שרשרת של מתווכים".

בנוסף, ככלל, אינטגרטורים מצליחים רק עם משימות דומות לאלו שכבר פתרו בעבר. במקרה של משימות חדשות ביסודו, אינטראקציה ישירה בין הלקוח ליצרן עשויה להיות הדרך היחידה להתגבר על אוזלת היד הזמנית של האינטגרטור המקומי ובסופו של דבר תועיל לו, ותאפשר לו לצבור ניסיון חדש. ואז הנוכחות של נציגות אזורית של הספק יכולה להפוך ליתרון תחרותי חשוב.

סרגיי פלקסינקו, מנהל ה-IT של חברת טופ-קניגה נובוסיבירסק, סבור כי יש צורך לתקשר עם הספק בנושאים אסטרטגיים, כגון נוכחות של מרכז שירות באזור, תחזוקת מחסן אזורי וכו'. זמן, לדבריו, בנובוסיבירסק, רק לאחד מכמה ספקים ידועים יש משרד מן המניין, שבו נוח ללקוחות ליצור קשר. "תקשורת באמצעות אינטגרטור מערכות מקומי לא מתאימה לנו בגלל איכות השירותים של האחרון. אני יכול לעשות את ההבדל רק על ידי שיחה עם הספק כי אני לא יכול להשפיע ישירות על אינטגרטור המערכת. זה מעגל קסמים", הוא אומר.

אנדריי דובסקיך, ראש המחלקה טכנולוגיות מידעשל חברת פרוטק, מצביע על תפקידו של הספק כערב ליציבות בשוק: "האינטראקציה עם יצרן הציוד הכרחית, כי איכות הרכיבים והמחירים בשוק משתנים מאוד. ניתן להסכים עם הספק למשל על אספקה ​​מתוכננת של ציוד, לקבוע מגבלות מחיר, תקציב וכו'”. אנדריי דובסקיך מדגיש שאינטראקציה עם ספק הגיונית רק אם לחברה יש אסטרטגיית IT מחושבת היטב. התנאי העיקרי לבנייתו, בתורו, הוא אסטרטגיה עסקית, הכוללת באופן אורגני סוגיות של מימון IT מרכזי. עם זאת, התנאי האחרון, לדברי ולדימיר אנאניין, מנהל ייעוץ IT בבורלס, אינו מתקיים ב-90% מהמקרים: "או להנהלת החברה יש רעיונות מעורפלים לגבי אסטרטגיית ה-IT, או שמנהלים שונים לא מסכימים על יעדי הפיתוח. ובהסכמה זו תלויה פיתוח קשרים עם ספקים, בין אם הם יועצים, ספקי תוכנה או ציוד מחשוב. אם המשאב המוקצה לפיתוח טכנולוגיית המידע אינו מוגדר דיו ומחלקות שונות אחראיות עליו, אזי יכולים להיווצר מגוון תרחישים, לרבות תרחיש "השוק הפראי", כאשר הלקוח הופך לזירת תחרות לא מסודרת מצד מספר ספקים. (לעיתים, עם זאת, הוא מארגן במיוחד מאבק כזה כדי להשיג הוזלת מחיר או להשיג תנאים נוחים אחרים).

שאלה אישית האינטראקציה של הלקוח, הספק ומשלב המערכת במהלך ביצוע פרויקטי IT מורכבים מלווה פעמים רבות בתהליך מעניין, שמסיבה כלשהי, הצדדים לא ממש אוהבים להודות בקיומו. ובלי לזהות תופעה, קשה להילחם בה אם היא מזיקה, ולהשתמש בה לתמיד אם היא מועילה. אנחנו מדברים על הגירה של הרכיב היקר ביותר של טכנולוגיית המידע - עובדים מוכשרים. על ידי אספקת פתרונות וטכנולוגיות חדשות, הספק או אינטגרטור המערכות מכשיר את צוות הלקוח. הוא הופך להיות מוכשר יותר, הערך שלו עולה (בדרך כלל מהר יותר מהמשכורת), ועובד מיומן כבר מחפש היכן עוד למצוא יישום לידע ולתעודות החדשים שלו. לפעמים מתברר שמקום כזה הוא אינטגרטור או אפילו נציגות של ספק, במיוחד אם הם מרכזיים, והלקוח הוא פריפריאלי. ישנה תופעה של שחיקה של כוח אדם (כבר) בעל כישורים גבוהים שרוצים לקבל לעצמם הזדמנויות חדשות על ידי מעבר לעבודה אחרת. יש גם תהליך הפוך, שהוא די כואב עבור אינטגרלי מערכות רבים. בסופו של פרויקט, לקוח אהוב ומכובד מוצא אמצעים משכנעים למשוך כישרונות מובילים קבוצת עבודהלמדינה שלך. לכל אחד מהצדדים יש כמובן גישה שלילית לתהליך הזה, אבל משהו אחר מעניין - איך מנסים לנהל אותו? "כל חבר בצוות הפרויקט מהצד של הלקוח יקבל בהכרח הדפסים ממותגים שמגדילים את ערך השוק שלו", מאשר ולדימיר אנאנין, מנהל ייעוץ IT בבורלס, "אנחנו מודעים היטב לבעיה הזו, היא תמיד מתעוררת בפרויקטים גדולים" . כאמצעי מניעה, ולדימיר אנאניין מייעץ לכלול סעיף "אי-צייד" בהסכם על צוות הפרויקט ולציין בבירור את תפקידי המבצעים. להסכם צוות הפרויקט יש מעמד של נספח לחוזה ומתחיל לדון עם הלקוח לפני החוזה או במקביל אליו. עם זאת, מדגיש ולדימיר, "אי אפשר להתעלם מהאינטרסים של משתתפים אמיתיים החופשיים לעזוב ולהתקבל לעבודה, ועובד יכול לעבור לא מלקוח לאינטגרטור או להיפך, אלא, למשל, למתחרה. וכאן הרבה תלוי בלקוח עצמו. בהיותנו עסוקים בהטמעה, יכולנו להתבונן כיצד הזמנת המערכת מלווה בעבודה רצינית של מחלקת כוח האדם של הלקוח, מחד, לקידום כוח האדם שהיה בצוות הפרויקט, ומאידך, לפרוש אנשים מתפקידים פנויים". מיכאיל פופוב, מנהל פיתוח עסקי בסאן מיקרוסיסטמס, מייחס חשיבות רבה לרוטציה של כוח אדם בתאגיד, כאשר לעובדים מוצע לעבוד בתפקידים והתמחויות שונות במשך מספר שנים. לדעתו, זה מאפשר להם לממש טוב יותר את הפוטנציאל הטמון בהם. עם זאת, הוא גם רואה במעבר של אנשים בין חברות כמעט בלתי נמנע: "אם אתה עובד עם טכנולוגיות של ספק אחד, משקיע בהן את הזמן והיכולות שלך, אתה משיג ערך מסוים בשוק. אתה יכול להעלות את הערך שלך על ידי השקעת זמן ומשאבים בטכנולוגיה של ספק אחר. והמעבר לרוב נובע מהסיבה הזו בדיוק - אדם מימש את עצמו בכיוון אחד ורוצה כעת להסתכל על העולם מזווית אחרת. כל תאגיד לא יכול להרשות לעצמו להתקיים מספר שנים עם קבוצה אחת של עובדים. היא תמיד צריכה 'דם חדש'". לדברי אנדריי זוטוב, סגן נשיא Verysell עבור תכנון אסטרטגיוממשל תאגידי, גם אינטגררי מערכות וגם שירותי IT של ארגונים "מנפחים" את בעיית כוח האדם. לדבריו, "בפועל בעולם, חידוש שנתי של 20% של אנשי שירות IT נחשב נורמלי. הטכנולוגיה וסדרי העדיפויות משתנים כל הזמן, והזרימה והזרימה של מומחים נחשבת לגורם חיובי שאין לחשוש ממנו אלא יש לנהל אותו”. ואפילו פעולות שלכאורה לא יעילות ביחס לכוח אדם עלולות לגרום להשפעות חיוביות מאוחרות. כדוגמה מובאת חברת SAP, שבאמצע שנות ה-90 ברוסיה עסקה בהכשרת מומחים שעזבו את החברה לאחר הכשרה. התוצאה הייתה שוק גדול של אנשי מקצוע שהחלו לקדם את SAP ללקוחות, מה שהביא לעלייה חדה במכירות. "הצוות הראשון של מומחים מיומנים תמיד עוזב, אבל בו אתה יכול ללמוד מה צריך לעשות כדי שהמומחים לא יעזבו", אומר מיכאיל אלשקין. והנכונות של חברה להשקיע בהכשרת העובדים השכירים שלה מרחיבה מאוד את מגוון האפשרויות. "יש לנו אנשים לבחירה כי אנשים יודעים שאנחנו נלמד. וזה גם ערך מוסף, המוניטין שמאפשר לנו לבחור את הצוות הנכון", מדגיש סרגיי חמלניקוב, מנהל IT ב-British Petroleum.

כמובן שלא תמיד הרצון של הלקוח לבדו מספיק לעבודה ישירה מול הספק. מיכאיל פופוב, מנהל סאן מיקרוסיסטמס לתוכניות שיווק שותפים, מדגיש שהחברה שלו מתעניינת בעיקר בפרויקטים גדולים העומדים בקנה אחד עם הכיוון האסטרטגי של פיתוח טכנולוגיית המידע: "נושאים הקשורים לזמני אספקה, איכות המוצר, המחירים, הם יותר בפנים. כשירותו של המפיץ, אבל למשימות פשוטות, למשל, המשימה של אוטומציה של משרד מרוחק עם עשרה עובדים, אינטגרטור מוסמך יעשה מצוין". ברור, כשהוא רומז שספק הוא תופעה ארוכת טווח ובלתי משתנה בעולם הזה מאשר אינטגרטור מקומי, מיכאיל פופוב טוען שההחלטה האם לעבוד ישירות מול הספק, או האם הלקוח יכול להסתדר בעצמו או על ידי המערכת אינטגרטור, שקרים כמו פעמים בתחום של הערכת העלות הכוללת של הפתרון והסיכונים, תלוי כמה רחוק אל העתיד הלקוח מסתכל.

מצב קשה לספק כאשר לקוח מסתכל רחוק מדי ויש לו לא רק תוכניות מרחיקות לכת לפתח תשתית IT משלו, אלא גם רוצה להפקיד ביצרני החומרה והתוכנה ערבויות פיננסיות חלקיות ליעילות הפתרונות שלהם. "השאלה העיקרית היא מי יישא באחריות אם ההשקעה ב-IT תיכשל, אם הפתרון לא יעמוד במה שהובטח. עבור ניסוח כזה של השאלה, השוק הרוסי עדיין צעיר, יש מעט חברות שמוכנות לקחת אחריות על ההחלטה (ברמה העולמית, ערבויות כאלה יכולות להיות מסופקות, למשל, על ידי IBM Global Services), " אומר אנדריי קלמנזון, ראש שירות הלקוחות בחברת הנפט יוקוס. הקריטריון להצלחת הפרויקט, לדבריו, עשוי להיות השגת יעדים מסוימים, כמו מדדים כלכליים, אך לא יישום המערכת ככזו. במילים אחרות, העסק פועל כמעריך על בסיס קריטריונים של הצלחת היישום.

אנדריי זוטוב, סגן נשיא לתכנון אסטרטגי וממשל תאגידי בחברת Verysell, רואה בנכונות של השותף לקחת על עצמו חלק מסיכוני היישום יתרון תחרותי משמעותי: "הצלחנו לרכוש כמה לקוחות חשובים רק כשהצענו לקחת אחריות על מחציתם. הפרויקט עלה במקרים מסוימים אף יותר), תוך הבטחת זמן ביצוע מסוים. אז זה חשוב כשעובדים עם לקוחות גדולים".

. פהם:

יציאה ממחירי השוק;

הגדלת הרווח הכולל;

יתרונות טכנולוגיים והגנה טכנולוגית.

צדדים שליליים:

אסטרטגיות בסיסיות לצמיחה מגוונת. סיבות לחברות להשתמש באסטרטגיות גיוון.

גיוון בייצור פירושו פיתוח בו-זמני של סוגי ייצור רבים שאינם קשורים זה לזה. קבוצה זו כוללת את האסטרטגיות הבאות:

1. אסטרטגיית גיוון קונצנטרית- פירושו ייצור של טובין חדשים הכלולים בעסק קיים ומשמש את הארגון למטרותיו בלבד.

2. אסטרטגיית גיוון אופקית- כרוך בשחרור מוצרים חדשים שאינם קשורים טכנולוגית לטכנולוגיה הקודמת, אלא תוך שימוש במערכות אספקה ​​ושיווק שכבר הוקמה.

3. אסטרטגיית גיוון קונגלומרטים- התרחבות החברה באמצעות ייצור מוצרים חדשים, שאינם קשורים טכנולוגית לאלו שכבר מיוצרים, הנמכרים בשווקים חדשים. יחד עם זאת, לחברה אין מערכות אספקה ​​ושיווק מבוססות.

אסטרטגיית גיוון משמשת כדי להבטיח שארגון לא יהפוך תלוי יתר על המידה ב-SHB אחד (יחידה עסקית אסטרטגית) או קו מוצרים אחד. החברה מתחילה להגביר את השחרור של מוצרים חדשים המיועדים לשווקים חדשים. מוצרים אלה עשויים להיות חדשים בתעשייה או רק לחברה. מטרות ההפצה, השיווק והקידום שונות מהמסורתיות של החברה.

אסטרטגיות אינטגרציה.

אסטרטגיית צמיחה משולבת:

1. האסטרטגיה של אינטגרציה רוחבית - פירושה הצטרפות או מיזוג עם פירמות המייצרות מוצרים דומים.

לרוב, אסטרטגיית אינטגרציה רוחבית מתרחשת כאשר חברה רוכשת או מתמזגת עם מתחרה מרכזי או חברה הפועלת בשלב דומה בשרשרת הערך. עם זאת, לשני ארגונים עשויים להיות פלחי שוק שונים. איחוד פלחי שוק כתוצאה ממיזוג מקנה לחברה יתרונות תחרותיים חדשים, ובטווח הארוך מבטיח גידול משמעותי בהכנסות.

מיזוג הוא התאגדות של שותפים שווים בקירוב, וכתוצאה מכך חברה חדשה שנוצרה מקבלת שם חדש. רכישה היא מיזוג שבו חברה גדולה יותר רוכשת ומשלבת במבנה שלה עסק של חברה קטנה יותר.

ליישום מיזוגים ורכישות יש השפעה חיובית על מצב התחרות וההזדמנויות של החברות המתמזגות, שכן הוא תורם ל:

פיתוח אזורים גיאוגרפיים חדשים;

חיזוק המצב הפיננסי;

חיזוק היתרון הטכנולוגי;

הרחבת מגוון הסחורות והשירותים המיוצרים (כולל באמצעות יצירת מוצרים חדשים);

הרחבת יכולות הייצור ומגוון הסחורות והשירותים המיוצרים (כולל באמצעות יצירת מוצרים חדשים).

עם זאת, מיזוגים ורכישות לא תמיד מביאים לתוצאה הצפויה. הסיבות העיקריות לכישלון כוללות:

ציפיות גבוהות בתחילה;

הופעת בעיות במהלך האינטגרציה (התנגדות עזה של עובדים, קונפליקטים הנובעים מחוסר התאמה בין סגנונות ניהול ותרבות ארגונית וכו');

כישלון להשיג את המתוכנן הפחתת עלויות, הרחבת הזדמנויות תחרותיות, השגת המידע, הכישורים הדרושים וכו'.

2. אינטגרציה אנכית - מתבטא בשליטה (רכישה) מוגברת על מתווכים העוסקים בהפצה או במכירות. בעזרת אינטגרציה אנכית, אתה יוצר תשומות או פלטים משלך של שרשרת הערך.

ישנן הסיבות הבאות לאינטגרציה אנכית:

שוק מסוכן מדי ולא אמין;

כוח שוק של חברות בחוליות סמוכות של שרשרת הערך;

הצורך בחסמי כניסה גבוהים לענף;

שוק לא מעוצב.

שילוב אנכי יכול להתבצע בכיוונים קדימה ואחורה. אינטגרציה הפוכה מתבצעת בכיוון של בקרה על אספקת חומרי הגלם ומטרתה להבטיח ספקים המספקים מוצרים במחירים נמוכים מהמתחרים.

שילוב גב מתבצע במקרים בהם:

ספקים זמינים הם יקרים ולא אמינים;

הארגון מתחרה בתעשייה שצומחת במהירות;

לארגון יש את המשאבים הדרושים;

היתרונות של מחירים יציבים חשובים במיוחד.

אינטגרציה ישירה מתבטא בצמיחת החברה באמצעות רכישה או חיזוק השליטה במבנים המצויים בין החברה למשתמש הקצה. אינטגרציה ישירה מתרחשת כאשר:

רשת ההפצה הקיימת יקרה ולא אמינה;

רשת ההפצה מוגבלת;

לחברה יש את כמות המשאבים הדרושה;

היתרונות של ייצור יציב גדולים במיוחד;

באופן כללי, לאינטגרציה אנכית יש מספר יתרונות וחסרונות. חברה המשתמשת באינטגרציה אנכית מונעת בדרך כלל מהרצון לחזק את העמדה התחרותית של העסק. . פיתרונות אינטגרציה אנכית הם:

חיסכון בעלויות הקשורות בתיאום טוב יותר;

אספקה ​​או מכירות מובטחות בתקופות של ביקוש נמוך;

בקרת איכות משופרת;

יציאה ממחירי השוק;

הגדלת הרווח הכולל;

לאינטגרציה אנכית יש ו צדדים שליליים:

עשוי להגדיל את העלויות אם ייצור עצמי משמש עם מקורות אספקה ​​זולים;

עשוי להוביל פחות גמישות בקבלת החלטות;

אם הביקוש אינו צפוי, ייתכנו הפסדים הקשורים לקושי בתיאום אינטגרציה אנכית;

נעשה שימוש במשאבי הון;

דורש כישורי ניהול שונים.

אסטרטגיות הפחתה.

אסטרטגיות הפחתה תכליתיות משמשות כאשר יש צורך בהתאמה מחדש של כוחות לאחר תקופה ארוכה של פיתוח או בשל הצורך לשפר ביצועים במהלך מיתון ושינויים דרמטיים בכלכלה. יישום מדיניות כזו אינו כרוך בכאב עבור החברה. עם זאת, בנסיבות מסוימות, נתיב זה הוא האפשרות היחידה האפשרית, אשר, למרבה הצער, לא ניתן להימנע ממנה לצורך צמיחה נוספת והתחדשות עסקית.

לְהַקְצוֹת שלושה סוגיםאסטרטגיות הפחתה ממוקדות: הפחתת עלויות, חיסול וקציר.

בְּ אסטרטגיות הפחתה המשרד סוגר או מוכר את אחת החטיבות על מנת לשנות את מבנה עסקיה. האסטרטגיה משמשת חברות מגוונות כאשר אחד מהענפים אינו משתלב היטב עם אחרים או כאשר יש צורך להשיג מימון לפיתוח עסקים מבטיחים יותר התואמים את היעדים ארוכי הטווח של המיזם.

אסטרטגיית הפחתת עלויות שואפת למצוא דרכים להפחית את עלויות הייצור. זה קרוב לאסטרטגיית הפחתה, עם זאת, הוא שונה בכך שהצעדים שננקטו מכוונים לביטול מקורות מוגבלים של עלויות והם זמניים.

חיסול מייצג את הגרסה האולטימטיבית של אסטרטגיית ההפחתה ומיושמת במקרה של חוסר אפשרות להמשך ניהול התיק.

אסטרטגיית הצלחה מיידית או "קציר" כרוך בוויתור על פרספקטיבה עסקית ארוכת טווח לטובת מקסום התשואה לטווח קצר. הוא משמש בעסק לא מבטיח שלא ניתן למכור אותו ברווחיות, אבל יכול להביא תוצאות טובות בתקופה הנוכחית. האסטרטגיה כוללת הפחתת עלות רכישת חומרי גלם, עבודה ומקסום הכנסות ממכירת מוצרים במהלך תקופת הייצור המופחתת.

ארגון כפונקציה של ניהול.

אִרגוּן- תהליך יצירת מבנה ארגוני המאפשר לאנשים לעבוד יחד ביעילות כדי להשיג את מטרותיו. ישנם שני היבטים עיקריים בתהליך הארגוני. אחד מהם הוא חלוקת הארגון לחטיבות לפי יעדים ואסטרטגיות ("אסטרטגיה קובעת את הארגון"). זה מה שרבים טועים בכל התהליך הארגוני. היבט בסיסי יותר של עיצוב ארגוני הוא יחסי מרות, המחברים בין ההנהלה הבכירה לדרגים נמוכים יותר של עובדים ומעניקים אפשרות לחלוקה ותיאום משימות.

האמצעי שבאמצעותו ההנהלה מבססת קשרים בין רמות הסמכות הוא האצלה.

אחריות – החובה לבצע מטלות קיימות ולהיות אחראי לפתרון משביע רצון.

סמכות היא זכות מוגבלת להשתמש במשאבים של ארגון ולהפנות את המאמצים של חלק מעובדיו לבצע משימות מסוימות. הסמכות מואצת לתפקיד, לא לאדם שכובש אותו כיום. האצלה יעילה לעיתים רחוקות אם ההנהלה אינה מקפידה על עקרון הציות, לפיו היקף הסמכות צריך להתאים לאחריות המואצלת. סמכות וכוח מתבלבלים לעתים קרובות זה עם זה.

כוח - מייצג את היכולת האמיתית לפעול או את היכולת להשפיע על המצב. אתה יכול לקבל כוח בלי שיהיה לך כוח

סמכויות קו ומטה.

כוחות קו- סמכויות המועברות ישירות מהראש לכפוף ובהמשך לכפופים אחרים. סמכות ליניארית היא המקנה למנהל סמכות חוקית לכוון את הכפופים לו הישירים להשיג את מטרותיהם. למנהל בעל סמכות קו יש גם את הזכות לקבל החלטות מסוימות ולפעול בעניינים מסוימים ללא הסכמת מנהלים אחרים, במגבלות שנקבעו על ידי הארגון, החוק או המנהג. האצלת סמכויות קו יוצרת היררכיה של רמות שליטה ארגוניות. תהליך יצירת היררכיה נקרא תהליך סקלרי. ההיררכיה המתקבלת נקראת שרשרת סקלרית (שרשרת פקודות).

סמכות המטה אינה נותנת זכות פיקוד. הם משמשים כמועצה. מטה (מנגנון ניהולי): ייעוץ, מָנָהו פְּרָטִי:

ייעוץ. ההנהלה רשאית להזמין מומחים על בסיס זמני או קבוע לקבל ייעוץ בתחום ידע ספציפי (בתחום המשפט, הטכנולוגיה העדכנית או המיוחדת, הכשרות והשתלמויות).

מָנָה. בכל אחד מהתחומים בהם נעשה שימוש במנגנון הייעוץ, ניתן להרחיב את הפונקציות של המנגנון לביצוע שירותים מסוימים (משאב אנוש, יחסי ציבור, מחקר שיווקי, מימון, תכנון, לוגיסטיקה, הערכת השפעה סביבתית של פרויקטים כלשהם, משפטים בעיות). ).

פְּרָטִי. מעין מנגנון שירות, כאשר המנהל שוכר מזכירה או עוזרת. חובותיו של המנגנון האישי כוללות את מילוי מה שהראש דורש. בארגון, לחבר במנגנון זה אין סמכות, אבל לפעמים מגיע לכוח גדול.

חובהתיאום בנושאים מסוימים (למשל עם מחלקת השיווק בעת השקת מוצר חדש).

מַקְבִּילסמכויות. למטה יש זכות לדחות את החלטות ההנהלה הקולית. המטרה היא להקים מערכת בקרה לאיזון כוחות ולמניעת טעויות גסות (סמכות חקיקה, מבצעת ומשפטית; חתימת חובה של החשב הראשי על מסמכים פיננסיים).

פוּנקצִיוֹנָלִיסמכויות. המטה יכול להציע וגם לאסור פעולות מסוימות בתחום סמכותו. הסמכות הפונקציונלית מבטלת את ההבחנה בין תפקידי קו וסגל לכל המטרות המעשיות.

אֲצִילַת סַמְכוּיוֹת. עקרונות האצלת סמכויות.

האמצעי שבאמצעותו ההנהלה מבססת קשרים בין רמות הסמכות הוא האצלה. מִשׁלַחַת- העברת משימות וסמכויות לאדם שנוטל אחריות על ביצוען.

סמכויותמייצגים זכות מוגבלת להשתמש במשאבי הארגון ולכוון את המאמצים של חלק מעובדיו לבצע משימות מסוימות. הסמכות מואצלת לתפקיד, לא לאדם פרטי.

ישנם 2 מושגי תהליך שבאמצעותם ניתן להאציל סמכויות:

קונספט קלאסיכוחות מועברים מגבוה לגבוה יותר רמות נמוכות יותרארגונים: בעלי מניות => דירקטוריון => נשיא => מנהלים בכירים => מנהלי ביניים => מנהלים נמוכים יותר => עובדים;

מושג קבלת הסמכות.

צ'סטר ברנרד הגדיר סמכות כ"מידע (פקודה) שעל בסיסו מכוון חבר בארגון את פעולותיו וקובע מה עליו לעשות או אסור לעשות במסגרת משימות הארגון". לדעתו, אם הכפוף אינו מקבל סמכות מהמנהיג, אזי העברת הסמכות לא מתרחשת. תפיסה זו מכירה בקיומו של כוח כזה, שלעתים קרובות מצמצם את יכולתם של מנהיגים לממש את סמכויותיהם.

הסמכויות תמיד מוגבלות. בתוך ארגון, הגבולות שלהם מוגדרים בדרך כלל על ידי מדיניות, נהלים, כללים ותיאורי תפקידים שנקבעו בכתב או מועברים בעל פה לכפוף. אנשים מחוץ לגבולות אלה חורגים מסמכותם גם כאשר יש צורך בביצוע משימות מואצלות. חלק ניכר מסמכותו של המנהל נקבע על פי המסורות, המידות, הסטריאוטיפים התרבותיים והמנהגים של החברה בה פועל הארגון. אנשים מצייתים לפקודות מממונה בין היתר משום שזו התנהגות מקובלת חברתית. מנהיגים אינם יכולים להאציל סמכויות הנוגדות חוקים או ערכי תרבות, לפחות לא בטווח הארוך. גבולות הסמכות מתרחבים לעבר רמות ניהול גבוהות יותר של הארגון.

סמכויות קובעות שאדם בעל תפקיד מסוים, יש לו את הזכות לעשות. הכוח קובע מה זה באמת יכול לעשות.

עקרונותהאצלת סמכויות:

עקרון האצלה מבוסס על תוצאות צפויות- הסמכויות המואצלות למנהל הבודד צריכות להיות מספיקות כדי להבטיח שניתן להשיג את התוצאות הצפויות

עקרון ההגדרה הפונקציונלית- ככל שהתוצאות מוגדרות בצורה ברורה יותר, ככל שהסמכויות הארגוניות המואצלות יוגדרו בצורה ברורה יותר, כך תתרום התרומה להשגת יעדי המיזם.

עקרון סקלרי- תמיד צריך להיות אדם בעל כוח עליון.

עקרון רמת ההרשאה פירושו כי: שמירה על אפקטיביות האצלה מחייבת שהחלטות בסמכותם של עובדים בודדים מתקבלות על ידם, ולא מנותבות לדרגים ארגוניים גבוהים יותר.

עקרון אחדות הפיקוד - ככל שהיחסים בין כפיפותו של הכפוף למנהיג שלם יותר, כך יקטן הסיכוי לקבל הנחיות סותרות ותחושת האחריות האישית לתוצאות העבודה גבוהה יותר.

עקרון האחריות ללא תנאי - אחריות מלאה של מי שאליו הועברו הסמכויות

שוויון סמכויות ואחריות - אחריות לפעולות מסוימות אינה יכולה לחרוג מהסכום הצפוי של סמכות האצלת, אך לא צריכה להיות קטנה ממנה

עיצוב מבנה הניהול של הארגון.

מבנה ארגוני הוא אחד המרכיבים העיקריים של ניהול ארגון. הוא מאופיין בחלוקת מטרות ויעדי הניהול בין מחלקות ועובדי הארגון. תַחַת מבנה ארגוני של ההנהלה יש צורך להבין את מכלול קישורי הניהול הממוקמים בכפיפות קפדנית ומספקים את היחסים בין המערכות המנוהלות והבקרה.

סוגים מבנים ארגוניים של ניהול:

מבנה ארגוני ליניארי של ניהול.

מבנה ארגוני פונקציונלי.

מבנה ניהול ליניארי-פונקציונלי (צוות).

מבנה ארגוני מטריציוני של ניהול.

ההחלטה על עיצוב מבנה ניהול ארגוני מתקבלת כאשר המבנה הנוכחי אינו יעיל. בתהליך התכנון, המשימה היא ליצור מבנה ניהולי כזה שישקף באופן מלא את המטרות והיעדים של הארגון, כלומר. מדובר על האופן שבו המבנה החדש שנוצר יאפשר בצורה הטובה ביותר לארגון לקיים אינטראקציה עם הסביבה החיצונית, להפיץ ולכוון את המאמצים של עובדיו בצורה פרודוקטיבית ומהירה ובכך לענות על צרכי הלקוחות ולהשיג את יעדיו ביעילות גבוהה. תהליך עיצוב המבנה הארגוני מורכב מ שלושה שלבים עיקריים : ניתוח מבנים ארגוניים; לְעַצֵב; סימן יעילות .

השלב הראשון הוא ניתוח מבנים ארגוניים . ניתוח המבנה הארגוני הנוכחי של ההנהלה נועד לקבוע באיזו מידה הוא עומד בדרישות הארגון. הָהֵן. לקבוע עד כמה מבנה הניהול רציונלי מבחינת קריטריוני הערכה שנקבעו המאפיינים את איכותו. קריטריוני ההערכה כוללים: עקרונות ניהול- הקשר בין ריכוזיות וביזור; מחלקת ניהול- ארגון מחדש של יחידות, שינוי היחסים ביניהן, חלוקת סמכויות ואחריות, הקצאת כמה קישורים למבנים עצמאיים; פונקציות בקרה- חיזוק התכנון האסטרטגי, חיזוק השליטה על איכות המוצר, שינוי גישות למוטיבציה לעבודה ועוד. פעילות כלכלית - שינוי התהליך הטכנולוגי, העמקת שיתוף הפעולה בין חברות, אבזור טכני מחדש של הארגון וכו'. כתוצאה מהניתוח ניתן לזהות "צווארי בקבוק" בפעילות הארגון. ייתכן שמדובר בהצמדה גדולה של ניהול, מקבילות בעבודה, פיגור בהתפתחות המבנה הארגוני משינויים מתמשכים בסביבה החיצונית.

השלב השני הוא עיצוב מבנים ארגוניים . ניתן לשלב גישות מתודולוגיות לתכנון המבנה הארגוני של הניהול לארבע קבוצות: 1) מתנצלים- כרוך בשימוש בניסיון בתכנון מבני ניהול בארגונים דומים; 2) מוּמחֶה- מבוסס על מחקר של הצעות של מומחים-מומחים. הם יכולים לתכנן אפשרויות עבור המבנה הארגוני בעצמם, או להעריך (לבחון) את המבנים שפיתחו המעצבים; 3) בניית מטרות- מספקת לפיתוח מערכת של יעדי ארגון ושילובה לאחר מכן עם המבנה המפותח. במקרה זה, המבנה הארגוני של הניהול בנוי על בסיס גישה שיטתית, המתבטאת בצורה של תיאורים גרפיים של מבנה זה; ארבע) דוגמנות ארגונית- המהות היא לפתח תיאורים מתמטיים, גרפיים או מכונה של חלוקת הסמכויות והאחריות בארגון.

בתהליך תכנון מבנים ארגוניים לניהול ארגון, ככלל, נפתרות המשימות הבאות: קביעת סוג מבנה הניהול; בירור הרכב ומספר היחידות לפי דרגות ניהול; מספר כוח האדם המנהלי והניהולי; אופי הכפיפות בין חוליות הארגון; חישוב עלויות לתחזוקת המנגנון האדמיניסטרטיבי. בסופו של דבר, נקבעות פונקציות ניהול לכל יחידה מבנית, זרימות מידע, יחסים וזרימת עבודה, סמכויות, אחריות וזכויות של יחידות ועובדים. יחד עם זאת, כאשר מתכננים מבנה ארגוני חדש של ניהול, אין לשכוח את הדרישות למבנים ארגוניים ואת עקרונות בנייתם. דרישות למבנה הארגוני: 1. אופטימליות. מבנה הניהול מוכר כאופטימלי אם נוצרים קשרים רציונליים בין הקישורים לדרגות הניהול בכל הרמות עם המספר הקטן ביותר של דרגות ניהול. 2. יְעִילוּת 3. מהימנות, על מבנה מנגנון הבקרה להבטיח את מהימנות העברת המידע, למנוע עיוות של פקודות בקרה ונתונים משודרים אחרים ולהבטיח תקשורת רציפה במערכת הבקרה. ארבע. כַּלְכָּלָה 5.גְמִישׁוּת.היכולת לשנות בהתאם לשינויים בסביבה החיצונית. 6. יציבות מבנה הממשל- אי השונות של תכונותיו הבסיסיות בהשפעות חיצוניות שונות, שלמות תפקוד מערכת הבקרה ומרכיביה.

כך, בתהליך תכנון מבנים ארגוניים מבחינים בשלושה שלבים: אנליטי (לימוד הפרקטיקה הקיימת ודרישות לבניית מבנים ארגוניים); עיצוב (עיצוב (מידול) של מבנה הניהול); ארגוני (ארגון יישום המבנה הארגוני המעוצב).

השלב השלישי הוא הערכת האפקטיביות של מבנים ארגוניים . מידת השלמות של מבנים ארגוניים באה לידי ביטוי במהירות מערכת הניהול של הארגון ובתוצאות הסופיות הגבוהות של פעילותו. הערכת יעילות הניהול יכולה להתבצע בהתאם לרמת ביצוע המשימות, אמינות וארגון מערכת הניהול, מהירות ואופטימליות של החלטות הניהול. בסופו של דבר, כל עבודה על עיצוב מבני ניהול ארגוניים מסתכמת בפיתוח כיוונים לשיפורו, שהוא אחד האמצעים החשובים ביותר להגברת יעילות פעילות הניהול של הארגון.

מבני ניהול ליניאריים ופונקציונליים. אזור יישום.

ליניארימִבְנֶה

ליניארי - זהו סוג של מבנה פורמלי הבנוי על עיקרון של פירמידת ניהול, בעוד הכוח והסמכות מתרכזים ברמות הגבוהות ביותר של הסולם ההיררכי ויורדות בהדרגה עד לבסיס הפירמידה.

המבנה הליניארי בצורתו הטהורה משמש לעתים רחוקות מאוד, רק בארגונים מהסוג הפשוט ביותר, אך כמרכיב הוא קיים כמעט בכל הארגונים שבהם היחסים בין מנהיגים ברמות שונות בנויים על בסיס עקרון האחדות של פקודה.

יתרונות:

אחדות הכפיפות;

אחריות מלאה.

פְּגָם:

קשה להבטיח יכולת גבוהה של החלטות המתקבלות בכל הפונקציות ותחומי הניהול.

2. פוּנקצִיוֹנָלִימִבְנֶה

פונקציונלי הוא תהליך של חלוקת ארגון למרכיבים נפרדים, שלכל אחד מהם יש משימות ואחריות ספציפיות מוגדרות היטב. יצירת המבנה הזה מסתכמת בקיבוץ הארגון לאותם תחומי פעילות או תחומי פעילות עיקריים של החברה, הנקראים חטיבות פונקציונליות. החטיבות האופייניות ביותר הן ייצור, שיווק, כספים, כוח אדם. בצורתו הטהורה, המבנה הפונקציונלי כמעט אינו בשימוש, כי לארגון יש קשרים אנכיים (שרשרת פקודות) וחיבורים אופקיים המכסים את הארגון בכל הרמות. לכן, מבנה פונקציונלי, ככלל, משולב עם מבנה ליניארי וכך מתקבל מבנה ליניארי-פונקציונלי.

יתרון:

פתרון מוכשר יותר של מגוון מצומצם של בעיות על ידי מנהלים פונקציונליים.

פגמים:

קשיים בתיאום הנחיות של כמה ממונים;

צמצום אחריותם של מבצעים כתוצאה מכפיפות מרובה.

מנגנון לתיאום ושילוב עבודת מחלקות במבנה ניהולי ליניארי-פונקציונלי. (ראה 46)

מבנה לינארי-פונקציונלי - מבנה בו פעולות הניהול מחולקות לליניארי - חובה לביצוע, ופונקציונלי - ממליצה לביצוע.

במבנה זה, ראש המחלקות הכללי וראשי המחלקות (טכניות, כלכליות וכו') חולקים את השפעתם על מבצעים לפי תפקיד. המנהל הכללי מפעיל השפעה ליניארית על כל המשתתפים במבנה, ומנהלים תפקודיים מעניקים סיוע טכנולוגי למבצעי העבודה המבוצעים.

הקבלן יכול גם להעביר חלק מעבודתו לדרג נמוך יותר ולפעול ביחס אליו כמנהל לינארי או פונקציונלי.

התהליך המתמשך של ביזור הניהול במסגרת מבנה פונקציונלי ליניארי מביא לכך שהזכויות והחובות מחולקות בצורה עמוקה יותר בין גופים שונים המנהלים פיתוח טכני, רכישת חומרי גלם וחומרים, ייצור, שיווק וכו'. תהליך זה אופייני ביותר לארגונים שבהם מיוצרים באופן עקבי מספר עצום של מוצרים הומוגניים ושהם יתרונות גודל משמעותיים. אחד התנאים לביזור המבנה יכול להיות מצב בו השוק הוא ישות אחת ומאופיין ברמת ריכוז גבוהה של צריכה.

בעשורים האחרונים, הכלכלה הרוסית עברה שינויים מבניים משמעותיים. שינויים אלו מתפתחים במהירות במיוחד בתעשיות הקשורות לכרייה ולעיבוד. משאבים טבעיים, הכוללים תעשיות נפט, גז, אלומיניום ועוד. כאן, העמדה הדומיננטית נתפסה על ידי החזקת מבנים חדשים לכלכלה הרוסית, דהיינו חברות משולבות אנכיות (VICs), אשר שילבו בשליטתן שלבים שונים במחזור הייצור, החל מחיפוש ומיצוי חומרי גלם ועד למכירה. מוצרים מוגמרים. תפקידם וחשיבותם בכלכלה המקומית כה גדולים, עד שאנו יכולים לומר בביטחון כי הדרך של רוסיה לצאת מהמשבר הכלכלי תלויה במידה רבה בפיתוח מוצלח של חברות אלו.

סיכויי התפתחות המשק הפדרציה הרוסיתתלויים ישירות במכלול הכלכלי הלאומי החשוב ביותר - נפט וגז, המהווה יותר מרבע מנפח הייצור של המדינה, וכן את החלק העיקרי בהכנסות המדינה ממסים וממט"ח.

היווצרותה של כלכלת שוק מחייבת טרנספורמציות פרוגרסיביות הקשורות לארגון מחדש עמוק של הייצור עצמו, כמו גם שינוי באופי התפקוד של המנגנון הכלכלי והיחסים הבין-כלכליים שלו. דוגמה לטרנספורמציות מערכתיות היא יצירת מבנים משולבים אנכית. במבנה המודרני של עסקי הנפט, חברות נפט משולבות אנכית תופסות עמדה מובילה, בשל יעילותן הגבוהה יותר בהשוואה למבנים לא משולבים.

בספרות המודרנית קיימות פרשנויות רבות למושג "אינטגרציה אנכית". כל אחד מהכותבים, למרות הדמיון, נותן הגדרה משלו.

ביניהם בולטים:

אינטגרציה אנכית היא מיזוג של חברות בשלבים שונים של אותה שרשרת טכנולוגית.

אינטגרציה אנכית היא שיטה שבה חברה יוצרת (משלבת) את שלבי הקלט שלה בשרשרת הטכנולוגית (אינטגרציה אחורית) או את שלבי הפלט שלה (אינטגרציה חזיתית).

אינטגרציה אנכית היא איגוד ארגוני של מפעלים בעלי פעולות טכנולוגיות קשורות במסגרת בעלות משותפת.

אינטגרציה אנכית - הרחבת גבולות החברה על ידי הכללת בה שלבים טכנולוגיים נוספים של עיבוד המוצר (קודמים או לאחריו).

מספר חוקרים מזהים את סוגי האינטגרציה האנכית המוצגים בטבלה 1.

שולחן 1

סיווג אינטגרציה אנכית של ארגונים

תכונה טיפולוגית	זנים של אינטגרציה אנכית	מאפיין
1. בהתאם לשילוב שלבי השרשרת הטכנולוגית	"אחורה" או "למטה"	התאחדות עם מפעלי הפעולות הטכנולוגיות הקודמות.
	"קדימה" או "למעלה"	איחוד עם מפעלים של פעולות טכנולוגיות שלאחר מכן
2. תלוי בנפח האינטגרציה		כל שלבי השרשרת הטכנולוגית משולבים
		שילוב רק חלק מהמרכיבים הנכנסים של השרשרת הטכנולוגית וייצור את השאר בעצמנו
תלוי ביוזם האינטגרציה	פּרוֹגרֵסִיבִי	עמותה שיזמה חברת ספקים המבקשת לשלוט בלקוחותיה
	רָגרֶסִיבִי	עמותה שיזמה חברת צרכנות המבקשת לשלוט בספקיה

אינטגרציה אנכית, אם כן, מתייחסת לשליטה של ​​חברה אחת (החברה המשלבת) בשני שלבים עוקבים או יותר של ייצור ושיווק מוצרים. בשלב הייצור והשיווק אנו מתכוונים כאן לכל תהליך שבמהלכו מתווסף ערך מוסף לעלות הראשונית של מוצר, והמוצר מתקרב לצריכה הסופית.

אינטגרציה אנכית מתקיימת בדרך כלל בשתי צורות - קבלנות תעשייתית ושילוב בעלות.

בקבלנות ייצור, חברת האינטגרטור חותמת חוזים ארוכי טווח עם יצרנים או עוסקים ראשיים. , חוזים נסגרים לפני תחילת מחזור הייצור, הם קובעים בקפדנות את הפרמטרים של המוצרים שנחוזים, טכנולוגיית הייצור שלהם, זמני אספקה ​​ומחירים. לעתים קרובות, חוזים כאלה קובעים ספק של תשומות לייצור מוצרים. כך, הספק מאבד שליטה על המוצר שלו – הן על תהליך ייצורו והן על תהליך שיווקו. הוא לא חופשי לשנות את הטכנולוגיה, את מקורות הרכישה של אמצעי ייצור, את הקונה.

סוג נוסף של אינטגרציה אנכית הוא שילוב בעלות, הנקרא לפעמים גם אינטגרציה ארגונית. שילוב הקניין פירושו הרחבת זכויות הקניין בשני שלבים או יותר של ייצור ושיווק מוצרים. זוהי גרסה עמוקה יותר של אינטגרציה, בה החברה המשלבת רוכשת בעלות על חלק מנכסי הסוכנים המשולבים. במקביל, הפירמה המשלבת, יחד עם הספק, יכולה גם להחזיק במפעלים נוספים בשרשרת הייצור.

אינטגרציה אנכית מרחיבה את היקף הפעילות של החברה בענף זה. חברות יכולות להרחיב את פעילותן כלפי ספקים (אחורה) ו/או (קדימה) כלפי משתמש הקצה או המוצר.

אסטרטגיות אינטגרציה אנכיות יכולות לשאוף למטרה של אינטגרציה מלאה (השתתפות בכל שלבי שרשרת הערך של התעשייה) או אינטגרציה חלקית (יצירת עמדות בשלבים החשובים ביותר של שרשרת הערך של התעשייה). חברה יכולה להשתלב בצורה אנכית על ידי התחלה פעולות משלובמקום אחר בשרשרת הערך של התעשייה, או על ידי רכישת חברות שכבר נמצאות בתעשייה כדי לקרב אותן לחברה.

אינטגרציה אנכית היא תהליך של מיזוג שלבי ייצור, המסייע להפחית את עלויות העסקה ולהאיץ את תהליך הייצור כולו.

ניתן להבחין בין היתרונות הבאים של אינטגרציה אנכית:

• הגדלת מהירות הייצור של סחורות על ידי ייעול התהליכים הפנימיים של ארגונים שונים בעבר.
• הפחתת עלויות הייצור.
• הפחתת התלות בסביבה החיצונית (אותם מפעלים שהיו חיצוניים לך ושהיית תלויים בהם הם כעת פנימיים ואתה כבר לא תלוי בהם).

ישנם גם חסרונות של אינטגרציה אנכית:

• כניסה לשוק חדש דורשת ניסיון באותו שוק, והניסיון הזה חסר.
• תלות מוגברת בסביבה החיצונית (למשל, מפעל פנימי תלוי גם בספקיו).
• גמישות מופחתת (בעוד שבעבר חברה יכלה לבחור בין ספקים, כעת חברות צריכות לקחת בחשבון את הצרכים של החברות ה"משולבות" שלהן) .

לפיכך, אינטגרציה אנכית היא מיזוג של שתי חברות או יותר המייצרות את הרכיבים הדרושים לייצור סוג אחד של מוצר. כל תהליכי הייצור מאוחדים בחברה אחת ועוקבים בזה אחר זה. מטרתן של חברות בעת התאחדות במבנה אנכי היא להפחית את עלויות העסקאות הכרוכות ברכישת המשאבים הדרושים.

במבנה המודרני של עסקי הנפט, חברות נפט משולבות אנכית תופסות עמדה מובילה, בשל יעילותן הגבוהה יותר בהשוואה למבנים לא משולבים. חברות משולבות אנכית הן איגודי ייצור וארגונים, האינטראקציה של מפעלים המחוברים על ידי השתתפות משותפת בייצור, מכירה, צריכה של מוצר סופי יחיד: ספקי חומרים, יצרני רכיבים וחלקים, מרכיבי המוצר הסופי, מוכרים וצרכנים של המוצר הסופי.

הבסיס למבנה המוסדי של תעשיית הנפט של הפדרציה הרוסית הוא חברות נפט משולבות אנכית (VIOCs), שחלקן בעסקי הנפט והגז עולה על 90% מהיקף הייצור הכולל. הפרטים של בניית שרשרת הייצור וסביבת ההפעלה של VIOCs קובעים סיכונים פוטנציאליים בדרגות שונות של הסתברות להתרחשות וחומרת ההשפעה על החברה. בתנאים אלה, בעיית הקיימות וניתוח הגורמים היוצרים אותה הופכת בראש סדר העדיפויות, הן עבור חברות הנפט והן עבור הכלכלה הרוסית כולה, הקובעת את הרלוונטיות של טרנספורמציות לקיימות וקביעת מידת ההשפעה עליה של המדינות העיקריות. גורמים לתפקוד חברות.

לאינטגרציה אנכית יש מספר היבטים שליליים:

• עלויות מיותרות אם החברה משתמשת בייצור תשומות משלה בנוכחות מקורות אספקה ​​זולים חיצוניים;
• הפסדים עקב שינוי טכנולוגי מהיר;
• הפסדים עקב אי-חיזוי של הביקוש, מכיוון שקשה להגן ולתאם באופן אמין יותר את הייצור.

מקורות לשיפור היעילות של חברות כאלה:

• האפשרות לארגן חילופי מידע אינטנסיביים בין מחלקות, המאפשרת תיאום תוכניות ולוחות זמנים לאספקת חומרי גלם, חומרים, מוצרים חצי מוגמרים, עיבודם ואספקת המוצרים הסופיים לצרכן;
• אפשרות לחסכון, באמצעות שימוש רציונלי יותר בשטח, קיבולת, איסוף קל יותר של מידע על השוק, עלויות נמוכות יותר לעסקאות;
• הבטחת מכירת מוצרים בתקופות של ביקוש נמוך;
• יתרונות טכנולוגיים בשל העובדה שהארגון הרוכש יבין טוב יותר את הטכנולוגיה;
• אפשרות לחסוך בעלויות עסקאות בשוק;
• אפשרות להאצה משמעותית של מחזור הון והשבת עלויות.

כדי להבטיח צמיחה כלכלית, יש צורך לזהות הזדמנויות שוק בתחומים שבהם לחברה יהיה יתרון תחרותי ברור. ניתן לפתח אסטרטגיית צמיחה המבוססת על הניתוח המבוצע בשלוש רמות. ברמה הראשונה, יכולות החברה מזוהות עם היקף הפעילות הקיים (הזדמנויות לצמיחה אינטנסיבית). ברמה השנייה נוצרות הזדמנויות להשתלבות עם מרכיבים נוספים במערך השיווק של הענף (הזדמנויות לצמיחת אינטגרציה). בשלב השלישי מזהים הזדמנויות שיופיעו מחוץ לענף (הזדמנויות לצמיחה מגוונת). צמיחה אינטנסיבית מוצדקת במקרים בהם החברה לא ניצלה במלואה את ההזדמנויות של השווקים המסורתיים שלה. צמיחת האינטגרציה אפשרית כאשר לתחום הפעילות של החברה יש מעמד חזק והיא יכולה לקבל הטבות נוספות במעבר בתוך הענף. הצורך בצמיחה מגוונת מתעורר בחברה במקרים בהם הענף אינו מספק הזדמנויות לצמיחה נוספת או הזדמנויות צמיחה מחוץ לענף אטרקטיביות יותר.

האינטגרציה מאפשרת לגבש קשרים כלכליים, לחזק תמריצים להשגת התוצאה הסופית האפקטיבית ביותר, לרכז משאבים בתחומים יעילים יותר של מדיניות טכנית, שימוש במערכת יעילה יותר של הסדרים הדדיים, לרבות כתוצאה משימוש במחירי הפשרה, להגדיל התחרותיות של יצרנים בשוק הזר, וגם לפתור בצורה רציונלית יותר את הבעיות של שימוש בתשתיות תעשייתיות וחברתיות. אינטגרציה ארגונית, המתבצעת ברצף לאורך שרשרת הייצור הטכנולוגית כדי לענות על הצרכים של נושאי קשרי שוק, מספקת בסופו של דבר יצירת תנאים להגברת היעילות וייעול הפונקציות הטכניות והפיננסיות של חברות משולבות אנכית. ישנם כיווני התפתחות שונים של חברות כאלה. תעשיות מפיקות נפט מתפתחות. חומרי הגלם המופקים במקביל בהיקפים הולכים וגדלים מיוצאים באופן מסורתי לאזורים שונים. חומרי הגלם והפוטנציאלים הטכנולוגיים של החברה נוצרים על בסיס מעורבות במבנה שלה של תעשיות הקשורות ישירות למיצוי ועיבוד של חומרי גלם פחמימניים. כיוון התפתחות זה מתקדם יותר, אם כי אינו עומד במלואו בדרישות המודרניות.

פיתוח מקיף של כל מרכיבי החברה, המרמז על צמיחה מקושרת של תעשיות התמחות, ייצור ותשתיות חברתיות, תעשיות עזר ורכיבים. עם כיוון זה של היווצרות המכלול הכלכלי, יש הזדמנות אמיתית להשיג את הפיתוח ההרמוני של כל תת-המערכות של החברה, לייעל את נפח היכולות שנוצרו לעיבוד משאבים ושימוש משולב ורציונלי שלהם. תפיסות הפיתוח העומדות בבסיס כיוון זה מבוססות על הגדרת מערכת אינדיקטורים טכניים וכלכליים, אשר מדדי היעילות הכלכלית של הייצור, השקעות הון, שימוש בהון קבוע ואמצעי הגנת הסביבה הם בעלי חשיבות עליונה.

המבנה של חברות נפט משולבות אנכית כולל מבנים המספקים את כל שלבי מחזור הייצור - מייצור ועד שינוע ועיבוד מוצרי נפט. יחד עם זאת, ניתן להבחין בשלושה מרכיבים עיקריים של חברות נפט משולבות אנכית: חברות העוסקות ישירות בפעילויות הפקה (מיצוי, עיבוד, שיווק מוצרים, כמו גם חיפושים גיאולוגיים); קישור שירות (חברות בנייה, ייעוץ, בניית מכונות, אספקת חומרים וטכניים וכו'); קשר פיננסי. יצירת חברות נפט לאומיות משולבות אנכית, המתרכזות בהן חלוקות מבניותלכל המחזור של התהליכים העיקריים של התעשייה, יש גם יתרון בכך שאובדן חומרי הגלם מתבטל כמעט. יש כרגע מגמה לכיוון חברות גדולותמעוניין בצמיחה נוספת לחברות חוצות לאומיות.

הגדלת תפקידה של האינטגרציה האנכית, כשינוי במבנה הניהולי, בהסדרת תהליכי השינוי של המשק כולו והבטחת הצמיחה הכלכלית בעשורים הבאים אמורה להפוך לגורם מכריע בתחרותיות הגבוהה של המשק.

המשימה העיקרית של אסטרטגיית האנרגיה הרוסית היא לקבוע דרכים להשיג מצב חדש ואיכותי של מתחם הדלק והאנרגיה (FEC), להגביר את התחרותיות של מוצריה ושירותיה בשוק העולמי בהתבסס על השימוש בפוטנציאל ולקבוע סדרי עדיפויות לפיתוח המתחם, כמו גם היווצרות אמצעים ומנגנונים של מדיניות האנרגיה של המדינה, תוך התחשבות בתוצאות החזויות של יישומו.

סניפים של מתחם הנפט והגז (OGC) הם בין הענפים הבסיסיים של התעשייה הרוסית. התפקוד היציב שלהם הוא בעל חשיבות בסיסית לפיתוח כל מגזרי הכלכלה המקומית: חלקו של המתחם במאזן הדלק והאנרגיה של רוסיה הוא כ-70%;%. עם זאת, יש לו, במידה זו או אחרת, הרבה מהחסרונות והבעיות שלו.

בעיית שיפור האיכות והתחרותיות מחייבת פתרון של מספר בעיות מדעיות, טכניות, תעשייתיות, כלכליות, חברתיות וסביבתיות. ידוע כי התחרותיות של מיזם, לרבות חברות נפט משולבות אנכית, נקבעת על ידי מספר גורמים, כאשר המשמעותי שבהם הוא שיש לחברה מערכת ניהול איכות מוצר מתפקדת ביעילות, אך הקריטריון החשוב ביותר להגברת התחרותיות הוא נוכחות של תחרות בשוק ככזו. יחד עם זאת, למבנה חברות הנפט והגז הרוסיות יש אופי אוליגופוליסטי ומאופיין בנוכחותן של חברות נפט וגז השולטות בשוק, הפועלות בכל פלחי השוק: ייצור ועיבוד פחמימנים, אחסון, סיטונאות, קטנות. מכירה סיטונאית וקמעונאית של מוצרי נפט וגז.

בהתחשב באופן ישיר בתעשיית הנפט, ראוי לציין כי במהלך 2004-2010. קיימת מגמה מתמדת של צמיחה נוספת בריכוזיות הכלכלית וצמצום מספר המשתתפים בשוק העצמאיים, וכן עלייה בנוכחות חברות ממשלתיות בשווקים. בפרט, מספר חברות הנפט המפיקות העצמאיות הקטנות והיקף הנפט שהן מפיקות ממשיכים לרדת (מ-1998 עד 2008 ייצורן ירד בחצי, מ-10% ל-5%). מספר תחנות התדלוק העצמאיות ירד מ-70% לקצת יותר מ-50% בשלוש השנים האחרונות. התרחבותן של רשתות קמעונאיות של חברות נפט משולבות אנכית (VIOCs) מאופיינת, בין היתר, בנטישת זכיינות (jobber) תוכניות עבודה ורכישה חוזרת (חכירה) של נכסי רשתות קמעונאיות של מפעילי שוק שמכרו בעבר את VIOC מוצרי נפט ממותגים. באופן סכמטי, באמצעות הדוגמה של Rosneft, חוסר היעילות של VIOCs מוצג באיור. אחד .

איור.1. חוסר יעילות של VIOCs בדוגמה של Rosneft

במקביל, ב-2006 נלקחה סיבנפט לידי גזפרום, וב-2007, במכירה הפומבית שערך ה-RFFI בקשר לפשיטת הרגל של יוקוס, רכשה רוסנפט את נכסיה העיקריים, ולמעשה קלטה את אחד מהמובילים בתחום הנפט. התעשייה, והפך לראשון מבין ה-VIOCs בייצור, עיבוד ויצוא נפט.

באופן כללי, היחסים הכלכליים בתעשיית הנפט הם בעלי אופי משפט אזרחי ומתבצעים על בסיס החקיקה של הפדרציה הרוסית, החלה גם על מגזרים אחרים בכלכלה.

אָנָלִיזָה פעילות כלכליתמופעים רמה גבוההריכוזיות כלכלית ונוכחות אינטגרציה אנכית, עקב הימצאות חסמי כניסה וביצוע פעילות רווחית בשווקי מוצרי הנפט. יחד עם זאת, הבעיות העיקריות עימן מתמודדים משתתפי שוק פוטנציאליים וקיימים הן:

הגבלה או חוסר גישה של משתתפי שוק עצמאיים למתקני זיקוק נפט;

הגבלה או חוסר יכולת של משתתפי שוק עצמאיים לספק מוצרי נפט לאזורים מסוימים;

הגבלה או חוסר גישה של משתתפי שוק עצמאיים ליכולות אחסון של מוצרי נפט;

נוכחות של גופים כלכליים השולטים בשוק לאחסון מוצרי נפט ובמקביל מבצעים מכירה קמעונאית של מוצרי נפט;

ל-VIOC יש משאב אדמיניסטרטיבי גדול; עלויות ראשוניות גבוהות.

בשנים 2007-2008 מספר ההפרות של חקיקת האנטי מונופולים בתחום הנפט ומוצרי הנפט, שנחשפו על ידי הרשויות האנטי מונופוליות, גדל בחדות. VIOC שולטים (כולל ביחד) בשווקי הפקת הנפט והזיקוק, אין כמעט שוק נפט חופשי: יותר מ-80% מהנפט בפדרציה הרוסית מיוצר על ידי חמישה VIOCs גדולים (Rosneft, Lukoil, TNK-BP, Surgutneftegaz, Gazprom ), יותר מ-75% מהנפט הרוסי מעובד במפעלים שבשליטת אותן חמש חברות נפט משולבות אנכית. כמעט כל הנפט המיוצר על ידי VIOCs נשלח לעיבוד לבתי הזיקוק שלה וליצוא. חלקו של שוק הנפט החופשי בהיקף הכולל של אספקת הנפט לפדרציה הרוסית הוא כ-15-20%. פלח קטן של שוק הנפט הבלתי תלוי ב-VIOC מוגבל בעיקר למשלוחים לבתי הזיקוק של קבוצת אופימסקאיה ובית הזיקוק במוסקבה: 40% מהשוק החופשי נוצר בקבוצת בתי הזיקוק Ufimskaya, כ-20% - בבית הזיקוק במוסקבה. , ובבתי זיקוק אחרים - 5-7% כל אחד. הדומיננטיות של VIOCs בשווקי הפקת הנפט והזיקוק קובעת את מבנה המונופול למכירת מוצרי נפט בתפזורת מבתי זיקוק. היכולות העיקריות של בית הזיקוק עמוסות בעיבוד הנפט של VINK עצמו. חלוקת הקיבולת הנותרת מתבצעת בין מספר קטן של סוחרים גדולים. חברות עצמאיות, שאינן מסוגלות לנצל את הקיבולת של בתי הזיקוק עם הנפט שלהן, נאלצות לקנות מוצרי נפט בשוק הסיטונאי במחיר הכולל את מרווח המכירות של VIOCs או סוחרים.

VIOCs משתמשים בשיטת אגרה של זיקוק נפט הן בבתי זיקוק "זרים" והן בבתי הזיקוק שלהם. תוכניות שונות של "החלפה לפי נפח", חלוקה מחדש של סל מוצרי הנפט בשקע בית הזיקוק, כמו גם שימוש באספקת מעבר מקשים על הערכת הגבולות הגיאוגרפיים של השווקים ואת חלקם של המשתתפים באספקה ​​סיטונאית. השוק המקומי בהקשר האזורי.

יחד עם זאת, בעת הפצת מוצרי נפט לצריכה מקומית נוספת, השוק הסיטונאי קשור ישירות לשווקים האזוריים לאחסון ולמכירות סיטונאיות בקנה מידה קטן של מוצרי נפט. כדי שישות כלכלית תוכל למכור סיטונאי (וסיטונאי בקנה מידה קטן) של מוצרי נפט בשווקים אזוריים, היא זקוקה ליכולות משלה או לגישה ליכולות האחסון של ישויות כלכליות אחרות. לפיכך, הדומיננטיות של VIOCs במכירות סיטונאיות בקנה מידה גדול של מוצרי נפט מבתי זיקוק (שוק בין-אזורי) והנוכחות ברוב אזורי המכירות של VIOCs השולטים בשווקי אחסון מוצרי נפט (שווקים אזוריים) קובעות את המונופוליזציה של השווקים הסיטונאיים האזוריים. למוצרי נפט. משלוחים סיטונאיים של מוצרי נפט מבתי הזיקוק של VINK לנקודות המכירה האזוריות שלהם מתבצעים על בסיס עדיפות (כמויות, מחירים). יחד עם זאת, יש כלל שלא נאמר: VIOC אינו מוכר מוצרי נפט בכמויות גדולות לאזורים שבהם המכירות של VIOC זה נוכחות. זה מאלץ משתתפי שוק עצמאיים לרכוש מוצרי נפט מ-VIOCs או לחפש תוכניות אספקה ​​חלופיות (מסירה של אצווה בחלקים מאזורים שונים, דרך אזורים שכנים עם השכרה של מתקני אחסון, שימוש בכלי רכב וכו'), מה שמוביל לא רווחי עֲבוֹדָה. יצירת יכולות חדשות לאחסון מוצרי נפט אינה מעשית לרוב, בשל קיומן של יכולות קיימות (כולל נפטלין) המספיקות כדי לענות על הביקוש לשירותי אחסון.

ב-67 ישויות המרכיבות את הפדרציה הרוסית (יותר מ-75%), יש גופים עסקיים בשווקי אחסון מוצרי הנפט השולטים (כולל במשותף) עם נתח של יותר מ-50%, ב-57 אזורים אלו חטיבות מכירות של VIOCs. הריכוזיות הכלכלית בשווקי אחסון מוצרי הנפט מאופיינת בדומיננטיות מוחצת של דומיננטיות בלעדית: מתוך 67 שווקים מונופולים, ל-59% מהם נתח של יותר מ-50% תפוס על ידי חברה אחת, ב-50 אזורים אלו חטיבות מכירות של VIOCs. , ב-9 - משתתפי שוק עצמאיים. למעלה מ-50% מתחנות התדלוק נמצאות בבעלות מפעילים עצמאיים. יחד עם זאת, ב-62 אזורים ישנם גופים כלכליים השולטים (לרבות במשותף) בשווקים הקמעונאיים של מוצרי נפט שונים, ובכל 62 המקרים יש מכירות של VIOC בשווקים. ב-57 אזורים, ה-VIOC שולטים לבד בשווקים למכירה קמעונאית של מוצרי נפט, חברות עצמאיות - ב-18. בשל העובדה שתחנות התדלוק מסופקות במשלוחים קבועים של אצוות סיטונאי קטנות של מוצרי נפט, מכשול משמעותי בפני התפתחות התחרות היא נוכחותם של גופים עסקיים השולטים בשווקי האחסון ומכירות סיטונאיות קטנות של מוצרי נפט ובו זמנית מבצעים מכירות קמעונאיות של מוצרי נפט.

המבנה הנוכחי של השוק, שנוצר ונתמך על ידי כל ה-VIOCs הגדולים ביותר, פוגע ביעילותם של ה-VIOCs עצמם. שוק מוצרי הנפט, בהיותו אטום, מחולק לאזורי השפעה של VIOCs שונים במגזר הסיטונאי והקמעונאי. ההתמקדות ביצוא, חוסר השקיפות של מערכת המכירות הקיימת של מוצרי נפט, תורמת לחוסר אמון בין ה-VIOC - שכל אחד מהם שולט במצב רק באזורי ההשפעה השלטת שלו, ככלל. תיאור כלליהמבנה הקיים הוא כדלקמן: הנפט שמייצרת VINK מעובד בבית הזיקוק שלה ונמכר בתחנות התדלוק שלה, ללא קשר לריחוק הטריטוריאלי של מתקני שרשרת הייצור הללו זה מזה. למרות האטרקטיביות הברורה של סחר בנפט ומוצרי נפט בין VIOCs, זה לא קורה.

כמובן שמצב זה נובע בחלקו מגורמים גיאוגרפיים. במקרה אם פועל שוק רוסיאם חברות נפט בינלאומיות היו נוכחות בכמות גדולה יותר מאשר כרגע, הדבר היה מוביל בהכרח לעלייה ברמת התחרות בשוק המקומי. זה, בתורו, יוביל למעבר של חברות לרמת פיתוח חדשה, שבה שקיפות רבה יותר ושימוש בטכנולוגיות מתקדמות יהיו תנאי הכרחי להישרדות בשוק.

עם זאת, אפשרות זו מנוגדת לתפיסת האנרגיה והעצמאות הפוליטית של הפדרציה הרוסית כמדינה. החשיבות הגבוהה של תעשייה זו עבור המדינה כולה מובילה לצורך לעשות פשרות בפיתוח VIOCs מנקודת המבט של השוק החופשי. יש לציין כי דילמה כזו טבועה בכל המדינות שבהן תלות גבוהה בחומרי גלם.

כדי לפתור את הבעיות הנ"ל, יש צורך ליצור בורסת נפט לאומית ומאגר נפט ממלכתי. המטרה העיקרית של יצירת שוק חליפין לנפט ומוצרי נפט ברוסיה היא לספק למשתתפים בשוק מנגנון יעיל לביצוע וביצוע עסקאות בשוק, וכן להגביר את היעילות, השקיפות ואטרקטיביות ההשקעה של מפעלי תעשיית הנפט. יצירת שוק חליפין ברוסיה תאפשר לפתור מספר משימות חשובות, ביניהן: הבטחת יציבות השוק המקומי למוצרי נפט וזיהוי רמת מחירים מוצדקת כלכלית בשוק המקומי; גיבוש מידע השוק הדרוש בתעשיית הנפט; מתן הזדמנויות לבטח סיכונים מפני תנודות שליליות במחירי סחורות אמיתיות ליצרנים ולצרכנים של נפט ומוצרי נפט.

מאגר נפט של המדינה. שמורה כזו נוצרה בארצות הברית וכיום נוצרת בסין. בעת יצירת רזרבה, המדינה מקבלת ערבויות לאספקה ​​יציבה של נפט ומוצרי נפט, יכולה להסדיר את מחירי היצוא המקומיים ובמצבים מסוימים. יש לראות במאגר הנפט מכשיר בטיחותי בו צריכים להתעניין גם המדינה וגם בעלי הנפט ומוצרי הנפט. בנוסף, הרזרבה יכולה לסייע למדינה בהשגת הכנסות יציבות וגבוהות מספיק מנכסים שבבעלותה: במחירים נמוכים המדינה קונה נפט לקרן העתודה, במחירים גבוהים היא מוכרת אותו. ארצות הברית משתמשת ללא הרף ברזרבה הלאומית למטרות כאלה, ומרוויחה ממנה מאות מיליוני דולרים.

התחרותיות של כל מוצר היא היכולת שלו לעמוד בדרישות השוק למוצר מסוג זה. הערכת התחרותיות של מוצר נעשית על בסיס השוואה של מוצר זה עם המוצרים המקבילים של חברות אחרות. המטרה הסופית של יצירה ותפעול של מערכת ניהול איכות היא למקסם את שביעות הרצון של הצרכנים ובעלי עניין אחרים. לשם כך, יש צורך להבטיח את הקיום וההרמוניה בין מרכיבים בסיסיים כה חשובים של מערכת האיכות כמו אחריות ניהולית, תיעוד, מבנה ארגוני, משאבים, תהליכים. גישה זו שונה מההגדרה המקובלת בהתמקדותה בהרמוניה של אינטרסים באמצעות סינרגיה של משאבים, מבנה ומסמכים, הרלוונטית ביותר לתעשיית הנפט והגז כיום. שיפור מערכת הניהול, פיתוח תמיכת מידע לניהול קשורים קשר בל יינתק עם סטנדרטיזציה של תהליכי ניהול, יצירת מסגרת רגולטורית, מתודולוגית ורגולטורית.

מסמכים בתחום התקינה המפותחים ומיושמים במפעלים רוסיים כוללים תקנים לאומיים, תעשייתיים, תאגידים, חוקים, נורמות והמלצות בתחום התקינה, מסווגים כלל-רוסים של מידע טכני, כלכלי, חברתי ואחר. יחד עם זאת, עבור מפעלים רוסים המכוונים לשווקים בינלאומיים ושואפים להתחרות בשוויון עם חברות מערביות, הסמכה לעמידה בסטנדרטים בינלאומיים היא בעלת חשיבות מהותית.

מערכת ניהול איכות (QMS) - סט מבנה ארגוני, מתודולוגיות, תהליכים ומשאבים הדרושים לניהול איכות כולל. הוא נועד לשפר את הביצועים באופן מתמיד, להגביר את התחרותיות של הארגון בשווקים המקומיים והעולמיים, קובע את התחרותיות של כל ארגון. היא חלק מהארגון.

QMS מודרניים מבוססים על עקרונות TQM. ניתן לשלב את החלקים השונים של מערכת הניהול של הארגון, יחד עם מערכת ניהול האיכות, למערכת ניהול אחת תוך שימוש באלמנטים משותפים. זה מגביר את יעילות התכנון, יעילות השימוש במשאבים, יוצר אפקט סינרגטי בהשגת היעדים העסקיים הכוללים של הארגון.

מערכות ניהול איכות מונעות על ידי דרישות הלקוח של הארגון. צרכנים זקוקים למוצר (שירות) שמאפייניו יספקו את צרכיהם וציפיותיהם. הצרכים והציפיות של הצרכנים משתנים ללא הרף, שבגללם ארגונים נמצאים בלחץ שנוצר על ידי הסביבה התחרותית (השוק) והקדמה הטכנולוגית. כדי לשמור על שביעות רצון לקוחות מתמשכת, ארגונים חייבים לשפר ללא הרף את המוצרים שלהם ואת התהליכים שלהם. ה-QMS של הארגון, כאחד מכלי הניהול, מעניק ביטחון להנהלה הבכירה של הארגון עצמו ולצרכניו כי הארגון מסוגל לספק מוצרים העומדים במלוא הדרישות (באיכות הנדרשת, בכמות הנדרשת עבור נתון מוגדר. פרק זמן, הוצאות משאבים מותקנים). כלי ניהול זה פועל אך ורק במסגרת מה שנקרא משולש הברזל של הפרויקט.

ה-QMS מבוסס על שמונה עקרונות ניהול איכות:

1. אוריינטציה בלקוח – ארגון צריך לעשות מה שהלקוח רוצה עכשיו וירצה בעתיד, גם אם הוא לא מבין זאת.
2. מנהיגות ראש – מאחר והארגון פועל תמיד במגבלות מוגבלות של משאבים ונתוני קלט בסביבה תחרותית, רק מנהיג בעל חזון וחוזק מסוגל להבטיח את השגת מטרותיו (המשימה).
3. מעורבות כוח אדם – מאחר ואנשי הארגון הם המשאב העיקרי שלו ובמקביל בעל העניין הרגיש ביותר, הסתמכות המנהיגים עליו היא המפתח להצלחה.
4. גישת תהליך – ה-QMS של הארגון אינו ישות סטטית ומרכיביה
   הם התהליכים - דרכם מושגות המטרות, כלומר, באמצעות התהליכים מסופקים כל שינוי.
5. בגישה מערכתיתלהנהלה - מרמז על התחשבות בכל הגורמים המשפיעים על הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון.
6. שיפור מתמיד הוא הבסיס לניהול מודרני, המרמז על הסתגלות מתמדת לשינויי עבר וצפויים בסביבה, ולעיתים אף יוצר אותם.
7. קבלת החלטות מבוססת עובדות היא תזכורת שיציבותו של ארגון אפשרית לא רק על בסיס אינטואיציה, אלא גם באמצעות נתוני מדידה.
8. יחסים מועילים הדדיים עם ספקים - יחד עם עיקרון אוריינטציית הלקוח, זה מרמז על יצירת שרשראות אספקה ​​ברות קיימא המבוססות על שיתוף פעולה מועיל הדדי.

השג הצלחה ארוכת טווח על ידי מיקסום שביעות רצון הלקוחות, העובדים, הבעלים והחברה. מטרת ה-QMS היא התאמה של תוצאות תהליכי החברה לצרכי הצרכן, הארגון והחברה (עמידה הן בדרישות המפורשות והן בצרכים המשתמעים).

תעשיות הנפט, הפטרוכימיה והגז הטבעי הן מטבען מסוכנות ומסוכנות ומייצגות איום פוטנציאליל סביבהולמען בריאותם ובטיחותם של אנשים.

ידוע כי בתנאי שוק מודרניים התחרותיות של המשק, הביטחון הכלכלי של המדינה ומצב התחום החברתי-כלכלי תלויים בתחרותיות של מבנים עסקיים. התחרותיות בסביבת השוק העולמי המודרני נקבעת במידה רבה על ידי עמידתם של מוצרים בתקני איכות בינלאומיים. במדינות בעלות כלכלת שוק מפותחת, עמידתם של מבנים עסקיים בתקנים אלו היא עניין בעליהם, ובמדינות בעלות כלכלת שוק מתפתחת, נושאי תקינה והסמכה הם נושא למדיניות המדינה. למרבה הצער, ברוסיה הבעיה הזו, גם לאחר הסכמי הממשלה על הצטרפות ל-WTO, עדיין לא מובנת ברמת המדינה, ולכן מפעלים במגזר הריאלי של הכלכלה נשארים חשוכים לגבי עתידם המיידי.

התקנים לארגון מתחם הנפט והגז (STO NTK) מסדרת 9000, המבוססים על תקני ISO מסדרת 9000, מכוונים ליצור תנאים לאינטרס הדדי של כל המשתתפים בשיתוף פעולה, הן הפנימי והן החיצוני, בשיפור האפקטיביות והיעילות של הייצור והפעילות הכלכלית שלהם, וגם של היעילות הכלכלית פעילות ייצורמפעלים של מתחם הנפט והגז.

סט התקנים למיזם מורכב של נפט וגז למערכות ניהול איכות כולל:

• STO NTK 9000 "מערכות ניהול איכות. יסודות ואוצר מילים. התקן מתאר ומכיל הצהרה על עיקרי הגישה של מפעל מורכב נפט וגז למערכות ניהול איכות של ספקים פנימיים וחיצוניים ומכניס מינוח מיוחד נוסף המשמש במפעלי מתחם נפט וגז שאינו כלול ב. GOST R ISO 9000. יש להשתמש בתקן זה בשילוב עם GOST R ISO 9000 לגבי המינוח המשמש; הוראות עיקריות; עקרונות ניהול איכות;
• STO NTK 9001 "מערכות ניהול איכות. דרישות. חלק א' דרישות כלליות. התקן קובע, יחד עם GOST R ISO 9001, דרישות כלליותלמערכות ניהול האיכות של ספקים פנימיים וחיצוניים. הדרישות של תקן GOST R ISO 9001 מיושמות ב במלואו. דרישות נוספות כוללות: ניהול איכות כללי; ניהול משאבים, לרבות תמיכה כספית בפעילויות הליבה של הארגון; ניהול תהליכי הייצור העיקריים, בפרט בהתייחס למאפיינים המיוחדים של המוצר ותהליכי הייצור שלו; מעקב אחר תהליכי מערכת ניהול האיכות, לרבות רישום; ניהול סיכוני אבטחה;
• STO NTK 9001 "מערכות ניהול איכות. דרישות. חלק שני. דרישות מיוחדות". התקן קובע דרישות נוספות הקשורות לפעילותו העיקרית של מפעל נפט וגז וככלל חלים על ספקים פנימיים;
• STO NTK 9011 "מערכות ניהול איכות. הנחיות להערכת מערכות ניהול איכות. התקן מגדיר את הנוהל והכללים להערכת מערכות ניהול איכות לעמידה בדרישות התקן של מפעל מורכב של נפט וגז על ידי צד שני ו(או) שלישי.
• STO NTK 9004 "מערכות ניהול איכות. המלצות לשיפור. חלק א' הנחיות לניתוח סוגים והשלכות של אי התאמה בתכנון מוצרים ותהליכי ייצור";
• STO NTK 9004 "מערכות ניהול איכות. המלצות לשיפור. חלק פ' הדרכה על יישום שיטות עיבוד וניתוח נתונים";
• STO NTK 9004 "מערכות ניהול איכות. המלצות לשיפור. חלק ג'. הנחיות לתוכניות איכות";
• STO NTK 9004 "מערכות ניהול איכות. המלצות לשיפור. חלק IV עיצוב מוצר תוך שימוש בשיטות בניית פונקציות איכותיות";
• STO NTK 9004 "מערכות ניהול איכות. המלצות לשיפור. חלק V. המלצות להערכה עצמית של עמידה ב-QMS";
• STO NTK 9004 "מערכות ניהול איכות. המלצות לשיפור. חלק ו'. המלצות על יישום שיטות לניתוח כלכלי של יעילות תהליכי ניהול איכות.

אנחנו יכולים לדבר על האפקטיביות של ניהול חברות משולבות אנכית המאמצות את הסטנדרטים הללו ומבטיחות את התחרותיות שלהן בעולם הגלובלי של היום.

סיכום

תנאי התפעול של חברות הנפט ברוסיה מאופיינים בחוסר יציבות ובשינויים חדים בפרמטרים של המצב הכלכלי הכללי - שיעורי אינפלציה, דינמיקה של שער החליפין, שינויים ביחסי המחירים בין הענפים, ההכנסה הריאלית של האוכלוסייה וירידה בייצור. במגזרים גדולים.

בגלל זה ניסיון מעבר ליםניהול תעשיית הנפט בצורה של חברות משולבות אנכית חשוב ביותר עבור רוסיה בשלב הנוכחי של המעבר של כלכלתה לשוק.

בתנאים של אי ודאות גבוהה וחוסר יציבות של המצב הכלכלי, לחברות משולבות אנכית יש יתרונות משמעותיים על פני חברות ייצור ומתווך עצמאיות, הן מבחינת הישרדות החטיבות שלהן והן מבחינת נורמליזציה של המצב הכלכלי הכולל במדינה. האינטגרציה מאפשרת לך להגביר את יעילות החברה ואת הישרדותה בתחרות. היתרון של חברה משולבת הוא מאזן המכירות. כאשר מחיר הנפט יורד, רווחי החטיבות במעלה הזרם יורדים, אך זיקוק ופטרוכימיה מגדילים את הרווחים, שכן הירידה בעלות חומרי הגלם לרוב גדולה מהירידה בעלות המוצר, כך שההפסדים של אחד הם מקוזז על ידי רכישות של החטיבה האחרת.

באופן כללי, כפי שמראה בפועל, לאינטגרציה אנכית של חברות העוסקות בעסקי הנפט יש יתרונות תחרותיים על פני ארגונים וחברות מסוגים מיוחדים.

על ידי יישום האסטרטגיות שלהן, חברות נפט וגז מקומיות יכולות בעתיד להתחרות בחברות זרות דומות לא רק בשל נוכחותן של עתודות הנפט והגז העשירות והזול ביותר. כוח עבודה(כלומר, תכונות טבעיות, גולמיות, וזה ללא ספק יתרון גדול), אבל גם עם האיכויות המפותחות שלה, המתקבלות כתוצאה מיישום המקור שלה החלטות ניהולוגישות, ידע ורעיונות.

משתנה באופן קיצוני בתקופה האחרונהתנאי התפעול של חברות אנרגיה ביתיות מאופיינים בצורך לעבוד במצב לא יציב ולא בטוח סביבה חיצונית. מצב זה מטיל דרישות חדשות למנהלים הקשורים להגברת היכולת לחשיבה "אסטרטגית" עצמאית, גישה למידע תפעולי על הסביבה החיצונית, המשקפת מגוון נקודות מבט.

חברות הנפט הגדולות, בשאיפה למטרות קיימות ארוכות טווח, חייבות להגדיר בבירור את הפרספקטיבה העסקית הגלובלית, תוך התמקדות בטכנולוגיות חדשות ושותפויות עם גופים עסקיים אחרים על מנת להעלות את ערך החברה.

שימוש ביתרונות של אסטרטגיית ניהול מאוחדת והתמקדות בגורמי ההצלחה המרכזיים של החברה מחייבים איחוד התוצאות הכספיות של החברות הבנות, כמו גם הכנסת עקרונות המיסוי המאוחד. משמעות מיוחדתבענף הנפט מצורפת חקיקת מס גמישה כדי להבטיח את אופן הפעולה האופטימלי של מתחם הדלק והאנרגיה ואיזון האינטרסים של המשתתפים השונים.

מבוא
1. מושג האינטגרציה האנכית, היתרונות והחסרונות שלו
2. היתרונות של VIOCs כשינוי מקיף של מבנה הניהול
3. הערכת התחרותיות של מוצרים של חברות נפט רוסיות משולבות אנכית בשוק
4. מערכות ניהול איכות בתעשיית הנפט
סיכום
רשימת מקורות בשימוש

נתחיל את התיאור של כל קבוצת לקוחות מהסיווג המוצע ב"אינטגרטורים של מערכות". קטגוריה זו כוללת חברות העוסקות ב"שילוב מערכות", כלומר. לא רק על ידי מכירת ציוד מחשבים, אלא על ידי אספקת פתרונות מלאים ללקוחותיה.

ניתן להבין זאת כאוטומציה של תהליכים עסקיים בודדים ומחלקות לקוחות או אוטומציה של הארגון כולו. בכל מקרה, חברות אלו מנסות לדבוק בגישה משולבת בפתרון כל בעיה של הלקוח. חברות כאלה עוסקות בפרויקטי רשת וטלקומוניקציה במורכבות משתנה. הם משתמשים בציוד מחשב מודרני כבד ומורכב בפרויקטים שלהם, הדורשים ידע ומיומנויות מעמיקים בהתקנה ובתחזוקה שלו. עם השימוש הנרחב בפתרונות האינטרנט והטלקומוניקציה, יותר ויותר דגש בפרויקטים עובר ממרכיב ממוחשב ורשת מקומית בלבד לרשתות גלובליות, שילוב פתרונות עם האינטרנט והטלפוניה. דוגמה לעבודה טיפוסית של אינטגרטור מערכות היא אספקת מערכות בקרה אוטומטיות בכל ארגון: הנחת רשת כבלים, התקנת ציוד הרשת הדרוש, התקנת מחשבים ושרתים אישיים, התקנת התוכנה הדרושה והכללת מחשבים במקום אחד או יותר. רשתות, אינטגרציה עם ציוד מחשבים ותקשורת קיים, התקנת מרכזיות טלפון אוטומטיות משרדיות, תקשורת בין סניפי הארגון; התקנה, איתור באגים והטמעה מערכת אוטומטיתניהול ארגוני, חשבונאות, תוכניות מחסן. לאחרונה, יותר ויותר חברות מקבוצה זו מספקות ללקוחותיהן שירותי ייעוץ.

לקוחות "משלבי מערכות" הם מפעלים תעשייתיים, ממלכתיים, מסחריים, מסחריים וזרים. אינטגרלי מערכות עובדים בשוק ה-B2B, ומספקים את שירותיהם רק לישויות משפטיות. לקוחות החברות הללו שונים בגודלם עניינים אישייםוהבעיה של אוטומציה של משרד, עם רמות שונות של הכשרת צוות וכו'.

אינטגרר מערכות תיאור עסקי

המורכבות והנפח של הפתרונות המסופקים תלויים בגודל הלקוחות הללו. בממוצע, פרויקט בשווי 100,000$ ומעלה נחשב לפרויקט רגיל.אינטגרטור מערכות אזורי חזק יכול להחזיק עד תריסר פרויקטים כאלה בשנה. כעת, כשהמצב הכלכלי ברוסיה מתחיל להשתפר, מגיעים יותר ויותר פרויקטים מפעלים תעשייתיים. עם הופעת הכסף במגזר הריאלי של המשק, חלקן של הזמנות כאלה אמור לגדול בחדות.

הליבה של אינטגררי מערכות היא קבוצה של אנשי מקצוע, בעלי אוריינות טכנית, המשפרים כל העת את כישוריהם בתחום הידע במחשבים. אם מדברים על אינטגרטורים גדולים של מערכות, הרי שמדובר, ככלל, בחברות עם ניסיון וניסיון בשוק. הדבר העיקרי עבור חברות כאלה הוא מוניטין, כך שלרובם יש מספר פרויקטים מוצלחים מאחוריהם, מעריכים את כוח האדם, הטכנולוגיות, הידע שלהם וכו'. תשומת לב רבה מוקדשת להכשרה והסמכה של מומחים. בפרויקטים שלהם עבור שילובי מערכות, מרכיב חשוב הוא לא רק עלות הציוד, אלא גם היכולת לספק ולהתקין אותו בזמן. תשומת לב רבה מוקדשת לתחזוקה ותמיכה של הציוד.

גם אינטגררי מערכות צעירים ומתפתחים הם שחקנים בולטים בשוק זה. בדרך כלל מדובר בקבוצה של עובדים פעילים ומקצועיים שנפרדו מחברה שכבר קיימת, אך שמרו על קשרים עם לקוחות, המייצגים את המבנה והכללים של שוק זה. בין אנשי שילובי המערכות ישנם עובדים שאינם עוסקים בתמיכה טכנית בפרויקטים, אלא עובדים בכוונה עם לקוחות ויוצרים איתם קשרים בלתי פורמליים.

המציאות של עסקים רוסים מודרניים היא כזו שרוב הפרויקטים הגדולים לא יכולים להסתדר בלי מה שנהוג לכנות "שוחד", "שוחד" וכו '. זה נפוץ במיוחד במגזר של מפעלי מדינה ותעשייה. בעת ארגון תוכניות כאלה, חברות אלה זקוקות לתוכניות פיננסיות מיוחדות כדי לפשט את התהליכים הללו. אך למרות זאת, אינטגררי מערכות הם סוג של "קטר" של תעשיית ה-IT הרוסית המודרנית. עובדי החברות הללו מכוונים לשפר את הידע שלהם ודורשים תמיכה טכנית ומידע פעילה. משלבי מערכות, כמו אף אחד אחר, מעוניינים בייעוץ וייעוץ טכני עבור הפרויקטים שלהם. לעתים קרובות מאוד חברות כאלה זקוקות לתמיכת ספקים, שכן אספקת ציוד מורכב ולעתים ייחודי דורש ידע ומיומנויות שאין ברשותן, אך הספקים יכולים לספק אותם.

ערוצים רב-שכבתיים וניהול מכירות בהם: ניסיון בתעשייה

ביצוע פרויקטים גדולים דורש משמעותי משאבים פיננסיים. ללקוחות שלהם לא תמיד יש את הכספים לשלם עבור כל הפרויקט בזמן. ואז אינטגרלי מערכות נאלצים לבקש תמיכה מהמפיצים, השותפים והספקים שלהם. יישום פרויקטים גדולים, ככלל, כרוך בסיכונים פיננסיים מסוימים. התקן לשוק זה הפך לתשלום מראש חלקי של פרויקטים והתשלום הסופי רק לאחר מסירת הפרויקט. כתוצאה מכך, אינטגררי מערכות עושים את רוב העבודה באמצעות הון חוזר משלהם או משיכת כספים מבחוץ, אך לא מכספי הלקוח.

המבנה הארגוני של רוב שילובי המערכות כולל מחלקות העוסקות ברכישת ציוד, מכירתו והתקנתו, תחזוקה ותיקון. חברות אלו מקפידות מאוד בבחירת הספקים והציוד שהן מוכרות. אינטגרלי מערכות אינם ששים לעבור ממוצר אחד לאחר. בדרך כלל, עובדים המעורבים במכירה ובתחזוקה של ציוד זה יודעים זאת בצורה מושלמת והמעבר לסטנדרטים חדשים נתפס בזהירות על ידי יצרן או ספק חדש, שכן הדבר יחייב אותם להכשיר מחדש, לשלוט בידע חדש, טכנולוגיות וכו'. נפחי רכישות משלבי מערכות תלויים בדרך כלל בתדירות ובגודל הפרויקטים שלהם.

העסקים של חברות אלה אינם מספקים נוכחות של מלאי מחסנים גדולים. הם בדרך כלל מחזיקים במלאי את הציוד שהם צריכים כדי לשמור על לקוחותיהם לפעול, או את הציוד שהם צריכים כדי להחליף ציוד שבור במקרה חירום. אך זהו היוצא מן הכלל ולא הכלל, שכן הוא מצריך מעורבות של משאבים כספיים נפרדים. מבחינת תמיכה במידע, משלבי מערכות מתעניינים יותר בזמני אספקה, בצבר הציוד שהוזמן, מאשר בסחורה במלאי. המחיר, ככלל, נדון עבור כל פרויקט ספציפי.

אז, אינטגרציית מערכות הן חברות המספקות פתרונות מלאים המבוססים על ציוד מחשוב ותקשורת, עם מספיק עסק גדולהרוכשים, ככלל, ציוד מסוים בהיקפים ובתדירות הנדרשת בפרויקטים שלהם. המומחים של חברות אלו מסוגלים לא רק לבצע מכירה, אלא להציע ללקוחותיהם פתרון סביר ומלא שיכול לפתור ביעילות את בעיית הלקוח. משלבי מערכות עובדים בשוק ה-B2B, מעריכים קשרים עם השותפים שלהם, דבקים בפתרונות טכניים מסוימים בפרויקטים שלהם, מתפתחים וגדלים יחד עם הלקוחות שלהם.

תיאור עסקי הקמעונאי