מהות ומודלים של פעילות חדשנות

המרחב הכלכלי הבינלאומי המודרני מורכב משלושה עיקריים צורות של תחרות V כלכלה חדשנית:

• - כלכלה המונעת על ידי גורמי הייצור, - מונעי גורמים כַּלְכָּלָה,
• - כלכלה מונעת מהשקעה, - מונעי השקעות כַּלְכָּלָה,
• - כלכלה המונעת על ידי חדשנות, - מונע חדשנות כַּלְכָּלָה. פעילות החדשנות מתמקדת לא בפרמטרים כמותיים, אלא באיכות המוצרים (השירותים) והתהליכים הטכנולוגיים, באיכות הארגון של תהליכי הייצור וניהולם. פעילות חדשנית נוצרת על בסיס יישום גישת תהליך שיטתי. מהותו נעוצה בעובדה שבמערכת כולה קיימים קשרים מערכתיים בין אלמנטים פונקציונליים ואיכותם של קשרים אלו משפיעה על השינויים האיכותיים במרכיבים של מערכת (ארגון) בודדת. כל האלמנטים הפונקציונליים מבצעים תהליכים טכנולוגיים משלהם. התוצאות של תהליכים אלה נחשבות כאינטראקציות של פרמטרי קלט ופלט היוצרים את מה שנקרא שרשראות ערך, וכתוצאה מכך רכישת איכויות חדשות של המוצר הסופי.

להבין את המהות פעילויות חדשנות, יש צורך לשקול את כל השלבים של תהליך החדשנות. על מנת שרעיון יהפוך לחדשנות מוצלחת, עליו לעבור מספר שלבים בתהליך החדשנות. אם לפחות אחד מהשלבים הללו לא יושלם בהצלחה, אזי לא ניתן ליישם את הפרויקט החדשני ביעילות.

חשובים גם השלבים שעולים ביישום תהליך החדשנות. בשלבים כאלה נפתרות בעיות טכניות, כלכליות, ארגוניות, שיווקיות ועוד.

קיימים דגמים שוניםארגון תהליך החדשנות, לרבות שלבי היישום שלו (איור 3.2).

אורז. 3.2.

בהשוואה בין שתי הגישות הללו לארגון תהליך החדשנות, יש לשים לב לעובדה שבמודל הרוסי אין אזכור של פרסום, קידום מוצר חדש. שיווק השוק הפוטנציאלי של מוצר חדש ממלא תפקיד חשוב בתהליך המסחור שלו. לאחרונה החלו מדענים ומתרגלים רבים להדגיש תשומת - לב מיוחדתעל ההיבט השיווקי של תהליך החדשנות. על איור. 3.3 מציג את המחזור המלא של יצירת מוצר חדש, כולל שלבי הכנתו ליישום בשוק.

התרשים מציג בבירור את כל שלבי היישום של רעיון מדעי מתחילתו ועד ליישום הייצור וכניסה לשוק. תפקוד יעיל של תהליך החדשנות אפשרי רק על בסיס שימוש בהישגי המדע והפרקטיקה בתחום הניהול, כלומר. יצירה ופיתוח של מדור עצמאי בניהול כללי - ניהול חדשנות.

תהליך החדשנות הוא הטרוגני בפיתוחו. תרחישים לפיהם הוא יכול להתפתח מתוארים בספרות הכלכלית המיוחדת במסגרת מודלים.

אגודות ייצור גדולות מתוארות באמצעות דגמי push-pull (אנגלית) טֶכנוֹלוֹגִיָה לִדחוֹף). המודל משקף את השלבים הכלליים של תהליך החדשנות.

מודל שיחת דרישה " (אנגלית שׁוּק למשוך או דרש pull) מבוסס גם על רצף ליניארי של שלבים, אך עם התמקדות בצרכן.

מודל אתגר ביקוש D. Romana (איור 3.4) לוקח בחשבון את הצורך בהשתתפותם של אנשי מכירות ומפורט יותר. מודל זה ישים יותר לחדשנות במוצר.

אורז. 3.4. מודל "שיחת הביקוש" של ד' רומן

החיסרון העיקרי של מודל "אתגר הביקוש" הוא שמקור החדשנות הוא בהנחה שהוא אך ורק צורכי הצרכן.

החוקרים R. Roswell, N. Rosenberg and K. Freeman בשנות ה-70 - אמצע שנות ה-80. הניח את הבסיס לדור הבא של דגמים חדשניים - לא ליניאריים.

מודל החדשנות הצמודה של רוזוול (איור 3.5) שונה מהקודמים בכך שהוא מראה את הקיום המקביל של צרכים ומצב האומנות והמגע המתמשך ביניהם לאורך תהליך החדשנות.

אורז. 3.5.

המודל הבא, הלוקח בחשבון באופן מפורט את השלבים, השלבים, העסקאות השונות של המשתתפים בתהליך יישום פעילויות חדשניות בשלב של פיתוח חדשנות, הוא מודל חדשנות משולב לא ליניארי. ההבדל העיקרי שלו ממודל רוזוול הוא שהוא לוקח בחשבון גם את מחקר הצרכים החברתיים וגם את שוק המכירות עצמו.

אם כבר מדברים על החסרונות של הדגמים לעיל, ניתן לציין בעיות אפשריותעם הגנה על זכויות אינטלקטואליות על החידושים הנובעים מכך. הדגמים הבאים יכולים להוביל לקשיים הבאים:

• - ייתכן שיש אנלוגי מדויק של מתחרים בשוק;
• - השימוש המסחרי בהמצאה הנמכרת על ידי החברה עשוי להיות אסור על פי חוק בשוק, או ייצור ומכירה של מוצרים עשויים לדרוש הליך רישוי.

ההגנה על קניין רוחני ביחס לתוצאות של פעילויות חדשנות היא גורם חשוב מאוד, לעתים קרובות לא מוערך ברצינות. ברור שתהליך החדשנות מאופיין בחוסר חיזוי ומורכבות של התכנון: קשה ביותר לחזות את העיתוי של המצאת משהו ולקבוע את אופי החידוש. יחד עם זאת, במידה ותתעורר הזדמנות כזו, יש צורך, ללא דיחוי, להתחיל בהליך ההגנה על המוצר באמצעות השגת פטנטים והבטחת זכויות אינטלקטואליות. לדוגמה, ברוסיה ההליך לקבלת פטנט על סימן מסחרי נמשך לפחות שנה.

קיים גם מודל חדשנות משולב לא ליניארי המשקף באופן מלא את אופי עסקאות החדשנות בתוספת הליך קבלת כותרות בעלות לאחר השלמת שלב פיתוח הרעיון.

המודל מניח שמו"פ, פיתוח החדשנות הבסיסית וחקר שוק מתרחשים במקביל. בשלב מסוים, המודל כולל מעורבות של צוות מומחים כדי להעריך את תאימות החדשנות שנוצרה לדרישות ולאינטרסים של השוק ולהחליט על סיכויי השוק שלו, כמו גם להעריך את כמות ההשקעה כדי לחדד את הצרכן. מאפיינים. הבוחנים מגיעים לעבודה בשלב של הגשת בקשת פטנט.

המודלים אינם לוקחים בחשבון ארגוני צד שלישי הטבועים בתשתית החדשנות ובמודל הארגוני והכלכלי של השוק. לדוגמא: עסקאות הגלומות בתהליך החדשנות, החל מרגע רישום תוצאות הפעילות האינטלקטואלית ב-Rospatent.

המודל הבא (כלכלי-ארגוני) מתמקד בשוק של טכנולוגיות וחידושים עתירי מדע, לוקח בחשבון ומבטיח את האינטראקציה של המשתתפים בשוק זה. במסגרת המודל, תהליך החדרת החדשנות נחשב לתפקידו העיקרי של מבנה יזמי עצמאי.

מודל זה מתייחס לתהליך החדשנות מרגע רישום הזכויות הרוחניות על ידי נושא הפעילות החדשנית ועד לרגע כריתת הסכם המכר והרכישה הראשון. מוצר חדשני.

הבדל משמעותי בין מודל זה לאלו שהוצגו לעיל הוא נוכחות של מבנה יזמי בתחום העברת טכנולוגיות גבוהות וחידושים.

המשימה של מבנה כזה היא להביא מוצר חדשני לשוק ולהבטיח את מכירתו בתנאים נוחים, תוך התחשבות בכל דרישות השוק והחסמים הרגולטוריים והארגוניים. מבנה יזמי:

שירות פדרליעל קניין רוחני.

לאורך יותר מעשרים שנות ההיסטוריה שלה, רשויות המכס הפדרציה הרוסיתלבצע באופן רציף את הפעילויות החדשניות שלהם הקשורות להכנה, יישום והפצה של חידושי מכס. אלה צריכים להיחשב שימוש בטכנולוגיות בקרת מכס הקשורות למידע קודם, הצהרות אלקטרוניות ואינטרנט, טכנולוגיות שחרור מרחוק ומערכות ניהול סיכונים. חידוש משמעותי לאחרונה היה הצגתה בשנת 2010 של מערכת ניהול איכות תאגידית במערכת האזורית של רשויות המכס של המחוז הפדרלי של וולגה.

הצורך בגישה שיטתית לפעילות החדשנית של רשויות המכס מוכתב כיום על ידי "אסטרטגיה לפיתוח חדשני של הפדרציה הרוסית לתקופה עד 2020", שבה אחד מתחומי העדיפות הוא היווצרות מדינה חדשנית. . אסטרטגיה לפיתוח חדשני של הפדרציה הרוסית לתקופה עד 2020. עמ' 84-86. זה קובע את הרלוונטיות של הכנה מבוססת מדע ליישום מערכות ניהול לפעילויות חדשניות של רשויות המכס.

בפיתוחים מדעיים מקומיים המוקדשים למערכות ניהול חדשנות, נחשבים רק היבטים מסוימים של הכנת מערכות אלו. לדוגמה, A. V. Chudaev, בעת יצירת המתודולוגיה לניהול פעילות החדשנות של מתחם ייצור גדול, שוקל רק תכנון מתוך כל מרכיבי ההכנה. Chudaev A.V. מתודולוגיה לניהול פעילויות חדשנות של מתחם תעשייתי גדול באמצעות כרטיס מידע מאוזן. מ', 2010. עמ' 12. גם מומחים בינלאומיים העוסקים בתחום החידושים של רשויות ביצוע מצביעים על הצורך עבודת הכנהלפני ההקדמה והיישום בקנה מידה גדול של חידושים. התפתחויות דומות הקשורות לפעילויות החדשניות של רשויות המכס של רוסיה נעדרות כיום.

השיקולים שנוסחו לעיל קובעים במלואם את הרלוונטיות של מאמר זה, שעל בסיסו מטיל הכותב על עצמו את המשימה לקבוע את התפיסה, ההיקף והתוכן של ההכנה להכנסת מערכת ניהול לפעילות חדשנית של רשויות המכס. המאמר עשוי להיות שימושי עבור מתרגלים בהבנת ההיקף והשלבים של ההכנה לעיל, כמו גם דרכים יישום מעשי. חומר המחבר עשוי לעורר עניין תיאורטי לעוסקים בחקר מערכות ניהול חדשנות של גופים ממשלתיים בכלל ושל רשויות המכס בפרט.

1. בסיס מתודולוגי להכנה ליישום. כבסיס מתודולוגי להיערכות להטמעת מערכות ניהול לפעילות חדשנית של רשויות המכס, ניתן לשקול את הגישות הרלוונטיות הכלולות בתקנים המתפרסמים על ידי ארגון התקינה הבינלאומי ומוקדשים למערכות ניהול איכות וניהול סביבתי. אפשרות זו נקבעת, ראשית, על פי התאימות של מערכות ניהול אלו, ושנית, על פי תחולתם על כל ארגון. התקנים הבינלאומיים הנ"ל היו הבסיס לאימוץ התקנים הלאומיים האותנטיים GOST R ISO 9000 סדרה וסדרת 14000. בהתאם, יש לראות בגישות ההכנה ליישום מערכות הניהול הניתנות בהן כהתגלמות של ניסיון בינלאומי קולקטיבי. לפיכך, התקן הלאומי GOST R ISO 9000-2008 מגדיר גישה לפיתוח מערכת ניהול איכות, שיישומה יכול להיחשב כהכנה ליישום מערכת זו. על פי גישה זו, פעולות ההכנה צריכות לכלול: קביעת הצרכים והציפיות של הצרכנים ושל בעלי עניין אחרים; פיתוח המדיניות והיעדים של הארגון בתחום האיכות; הגדרת התהליכים והאחריות הנדרשים להשגת היעדים שנקבעו; קביעת המשאבים הדרושים; פיתוח שיטות למדידת האפקטיביות והיעילות של כל תהליך. GOST R ISO 9000-2008 "מערכות ניהול איכות. יסודות ואוצר מילים. מ': Standartinform, 2009. ש' 2.

התקן הלאומי GOST R ISO 14001-2007 מגדיר גם גישה להכנת מערכת ניהול סביבתית, לרבות, למשל, אלמנטים כגון: הבטחת זמינות המשאבים הדרושים ליישום מערכות ניהול סביבתיות; הגדרה, תיעוד ותקשורת לצוות חובות פונקציונליות, אחריות וסמכות; הבטחת כשירות, הכשרה ומודעות של הצוות. GOST R ISO 14001-2007 "מערכות ניהול סביבה. דרישות והנחיות לשימוש. מ.: Standartinform, 2007.

ניתן ליישם את התוכן המזוהה של גישות להכנת מערכות ניהול איכות וניהול סביבתי על מערכת הניהול של פעילויות חדשניות של רשויות המכס בהכנתה ליישום. לפיכך, מוצעת גישה מתאימה, הכוללת:

• * זיהוי תהליכי מערכת הניהול של פעילויות חדשניות של רשויות המכס;
• * קביעת המשאבים הנדרשים ליישום המערכת האמורה;
• * העצמת פקידים ייעודיים ברשות המכס עם תפקידים, סמכויות ואחריות מתאימים;
• * הבטחת כשירות, הכשרה ומודעות של צוות רשות המכס לגבי פעילויות חדשניות ומערך הניהול המקביל;
• * פיתוח נהלים לחילופי מידע חיצוניים ופנימיים;
• * הכנת התיעוד והנהלים הדרושים לניהולו.
• 2. הרעיון והיקף ההכנה ליישום. הכנה להכנסת מערכת ניהול הפעילויות החדשניות של רשויות המכס נתפסת כפעילות ליצירת מרכיבי מערכת זו והתנאים לתפקודה. קנה המידה של הכשרה כזו תלוי בסוג המערכות שבהן פועלות כיום רשויות המכס של הפדרציה הרוסית: לאומית, אזורית ומקומית.6 המערכת הלאומית של רשויות המכס היא שילוב של שירות המכס הפדרלי (להלן: FCS) ורשויות המכס של כפיפות ישירה וישירה. נכון לעכשיו, ה-FCS כפוף ישירות לשמונה משרדי מכס אזוריים, כמו גם לשבעה משרדי מכס מיוחדים. במילים אחרות, ה-FCS הוא גוף המכס העיקרי של המערכת הלאומית, שהמערכות האזוריות כפופות לו. המערכת האזורית כוללת את מינהל המכס האזורי (להלן RTU) ורשויות מכס בכפיפות ישירה וישירה הנמצאות באזור הפעילות של RTU זה. בהתאם לכך, מינהל המכס האזורי הוא רשות המכס העיקרית של המערכת האזורית, שהמערכות המקומיות כפופות לה. המערכת המקומית מורכבת ממשרד מכס ומעמדות מכס הכפופות לו ישירות, הממוקמות באזור הפעילות של משרד מכס זה. לכן, המכס הוא המרכיב העיקרי של מערכת המכס המקומית.

ההיררכיה של מערכות רשויות המכס קובעת את האפשרות לקבוע את היקף פעילותן החדשנית:

• * קנה מידה לאומי: פעילות חדשנית של שירות המכס הפדרלי ומערכות אזוריות כפופות;
• * קנה מידה אזורי: פעילויות חדשניות של מינהל המכס האזורי ומערכות מקומיות כפופות;
• * קנה מידה מקומי: פעילות חדשנית של עמדות מכס ומכס הכפופות לו.

קביעת היקף פעילות החדשנות מאפשרת לך להקים את הסוגים המתאימים של מערכות ניהול:

• * מערכת ניהול לפעילות חדשנית של רשויות המכס בקנה מידה ארצי;
• * מערכת ניהול לפעילות חדשנית של רשויות המכס בקנה מידה אזורי;
• * מערכת ניהול לפעילות חדשנית של רשויות המכס בקנה מידה מקומי.

לפיכך, כל סוג של מערכות של רשויות המכס מתאים לסוג מסוים של מערכות ניהול לפעילותן החדשנית. וזה, בתורו, מאפשר לקבוע את היקף ההיערכות להכנסת מערכות הניהול הנדונות: ארצית, אזורית ומקומית. הסולם הלאומי מרמז על הכנה ליישום מערכת ניהול החדשנות של שירות המכס הפדרלי ומערכות אזוריות כפופות. הסולם האזורי כולל הכנת מערכת ניהול לפעילות חדשנית של מינהל המכס האזורי ומערכות מקומיות כפופות. הקנה מידה המקומי מספק הכנה ליישום המערכת לניהול הפעילות החדשנית של עמדות המכס והמכס הכפופות לו.

3. התוכן ושלבי ההכנה ליישום מערכת ניהול החדשנות של רשויות המכס צריכים להיקבע, מצד אחד, לפי הגישה המתודולוגית שנוסחה לעיל על בסיס הוראות התקנים הלאומיים GOST R ISO 9000 סדרת וסדרות 14000, ומצד שני, לפי התוכן של מערכת זו. היא כוללת: תת-מערכת מנוהלת, המורכבת מפעילות חדשנית של רשות המכס ותמיכה במשאבים לפעילות זו; תהליכי ניהול, המורכבים מניהול פעילויות חדשניות וניהול אספקת המשאבים שלה; תת-מערכת ניהול המשלבת נושאים ואמצעי ניהול.7 בנוסף, הכנה להכנסת מערכת ניהול חדשנות יכולה להיחשב כתהליך, כלומר. כמערכת של שלבים עוקבים הקשורים זה בזה (איור 1).

בשלב הראשון יש להגדיר את התפקידים, הסמכויות והאחריות ולהקצות לנציג ההנהלה הבכירה וליחידה מתמחה ברשות המכס הראשית להכנת מערכת ניהול לפעילויות חדשניות בהיקף מסוים. בשלב השני יש לפתח את המסגרת האסטרטגית לניהול הפעילות החדשנית של רשויות המכס. אלה כוללים: המשימה, החזון והערכים של רשויות המכס; עקרונות של ניהול חדשנות; מדיניות חדשנות; אסטרטגיות חדשניות. Miretin A.V. גישה אסטרטגית לניהול פעילויות החדשנות של רשויות המכס // ניהול ומנהל עסקים. 2012. מס' 3. עמ' 19. בשלב השלישי יש צורך בתכנון מערכת לניהול הפעילות החדשנית של רשויות המכס הכוללת את השלבים הבאים. ראשית, יש לקבוע את היקפה של מערכת ניהול זו, המכילה את הדרישות לה ואת התנאים להחלתה על ידי רשויות מכס שונות. איכות ו/או אינדיקטורים כמותיים אפיון השגת היעדים והיעדים שגובשו. שנית, יש לזהות את תוכנם ורצף תהליכי הפעילות החדשנית של רשויות המכס, שהם מחד גיסא תהליכי הכנה ויישום חדשנות מכס פנימית ומאידך גיסא תהליכים של העברת מכס של חדשנות חיצונית. כמו כן, יש לקבוע את המשתתפים בתהליכים אלו - האגפים המורשים של רשויות המכס, המשאבים והתהליכים הדרושים למתן אותם. שלישית, כדאי לקבוע את התוכן והרצף של שני סוגים של תהליכי ניהול פעילות חדשנות: ניהול פעילות החדשנות עצמה וניהול אספקת המשאבים שלה. רביעית, יש להגדיר את הנושאים ואמצעי השליטה. במסגרת שלב זה, לנציגי ההנהלה העליונה והיחידות המתמחות של רשויות המכס של מערכת מסוימת מוקנות תפקידים, סמכויות ואחריות להכנה ליישום מערכת הניהול, רשימה ותוכן של השיטות והמסמכים הדרושים. מורכבים. בשלב הרביעי יש לבצע פיתוח של השיטות הדרושות, למשל שיטות להכנה ויישום או העברה של חדשנות מכס; שיטות לתכנון, מדידה, ניטור, הערכה וניתוח האפקטיביות והיעילות של מערכת ניהול החדשנות של רשויות המכס. Miretin A.V. דגם של מערכת הבקרה ... עמ' 144. ניתן לפתח שיטות אלו הן בעצמן והן במעורבות של מומחים של צד שלישי. לאחר מכן, יש לפתח את התיעוד הדרוש, כולל, ראשית, מדריך על מערכת ניהול החדשנות, ושנית, נהלים מתועדים. מדריך זה, באנלוגיה למערכות ניהול אחרות, צריך להוות מסמך יסוד בתחום החדשנות ולהכיל, מצד אחד, את המרכיבים הנ"ל של הגישה האסטרטגית, ומצד שני, תיאור המרכיבים העיקריים של החדשנות. מערכת הניהול והאינטראקציה ביניהם. עבור כל התהליכים שהוגדרו קודם לכן, נהלים מתועדים מפותחים ומאושרים. השלב השישי צריך להיות מוקדש, לדברי המחבר, להבטחת תמיכה פוליטית מהנהגה של רשות גבוהה יותר שמערכת רשויות המכס הזו כפופה לה. לדוגמה, עבור המערכת הלאומית של רשויות המכס, הסמכות הגבוהה יותר היא ממשלת הפדרציה הרוסית, עבור המערכת האזורית - שירות המכס הפדרלי, עבור המערכת המקומית - RTU. החשיבות של תמיכה פוליטית מודגשת על ידי מומחים בינלאומיים, מבינים זאת על ידי הנכונות של הרשות הגבוהה לספק משאבים לחדשנות והצוות המעורב. 10 השלב השביעי צריך להיות להבטיח שאנשי המכס יהיו מוכשרים, מאומנים ומודעים לפעילויות החדשנות הקרובות ולמערכות הניהול הנלוות. במסגרת שלב זה, פקידי המכס צריכים לרכוש את הידע הדרוש על מערכת ניהול החדשנות. המודעות כוללת יידוע כל פקידי רשויות המכס על הפעילויות הקרובות, מערכת הניהול שנוצרת, מטרותיה ויעדיה. בשלב השמיני יש לבצע איסוף והערכה מחד גיסא של מידע פנימי מרשויות מכס כפופות, ומאידך גיסא מידע חיצוני מבעלי עניין, למשל רשות מכס עליונה; משתתפי פעילות כלכלית זרה, תיירים, עמילות מכס.

בשלב הנוכחי, הפעילות החדשנית של רשויות המכס של הפדרציה הרוסית מנוהלת בצורה גרועה ולא שיטתית בגלל היעדר התפתחויות תיאורטיות ומעשיות רלוונטיות. בתנאים אלה, הגישות הכלולות בתקנים הלאומיים GOST R ISO סדרה 9000 וסדרה 14000 יכולות לשמש בסיס מתודולוגי להיערכות להטמעת מערכות ניהול חדשנות עבור רשויות המכס. הכנה ליישום מערכת זו מוגדרת כפעילות ליצור את מרכיביו ותנאים לתפקודו. בהתאם לטיפולוגיה של מערכות ניהול לפעילות חדשנית של רשויות המכס, הוקמו שלושה סולמות הכשרה: מקומי, אזורי וארצי. מאמר זה מציע שמונה שלבי הכנה ליישום, הכוללים: הטלת אחריות, פיתוח מסגרת אסטרטגית, עיצוב מערכת ניהול, עריכת הנהלים והמסמכים הדרושים, קבלת תמיכה פוליטית, הכשרת צוות ואיסוף מידע.

המשמעות התיאורטית של מאמר זה טמונה, לדעת המחבר, בהגדרת המושג ותוכן ההכנה להכנסת מערכת ניהול לפעילות חדשנית של רשויות המכס, וכן בביסוס היקפה ושלביה. האפשרות להשתמש בהוראות מאמר זה ליישום הכשרה היא הערך המעשי של החומר המוצג.

ניהול חדשנות- פעילות ניהולית המתמקדת בהשגת הפקה חדשה איכות טובהשל מאפיינים שונים (מוצר, טכנולוגי, מידע, ארגוני, ניהולי בפועל ועוד) כתוצאה מפיתוח ויישום החלטות ניהול יוצאות דופן.

ניהול חדשנות מבוסס על הנקודות הבסיסיות הבאות:

1. חיפוש תכליתי אחר רעיון המשמש כבסיס לחידוש זה.

2. ארגון תהליך החדשנות לחדשנות זו. מדובר בביצוע קומפלקס ארגוני וטכני שלם של עבודות להפיכת רעיון לדבר (מוצר חדש, צורת פעולה ממומשת) מוכן לקידום בשוק הפיננסי ולמכירה.

3. תהליך קידום והטמעת חדשנות בשוק.

ניהול חדשנות כולל אסטרטגיה וטקטיקות ניהול.

אסטרטגיה פירושה כיוון כלליוכיצד ישמשו האמצעים להשגת המטרה. האסטרטגיה מאפשרת לך להתמקד בפתרונות שאינם סותרים את האסטרטגיה שאומצה, תוך ביטול כל האפשרויות האחרות. לאחר השגת המטרה, האסטרטגיה ככיוון וכאמצעי להשגת המטרה מפסיקה להתקיים. יעדים חדשים מציבים את המשימה של פיתוח אסטרטגיה חדשה.

סוגי אסטרטגיית חדשנות:

§ אדפטיבי, הגנתי, פסיבי

§ יצירתי, פוגעני, פעיל. במקרה של אסטרטגיה אדפטיבית, חדשנות נתפסת כצורה של תגובה מאולצת לשינויים בסביבה העסקית החיצונית, התורמת לשמירה על עמדות שוק שזכו בעבר. במסגרת אסטרטגיית ההסתגלות מבחינים: אסטרטגיה הגנתית היא מכלול של אמצעים המאפשרים התנגדות למתחרים, שמטרתם לחדור לשוק המבוסס עם מוצרים דומים או חדשים.

§ האסטרטגיה של חיקוי חדשני מניחה שיצרן הסחורות מסתמך על הצלחת החידושים של המתחרים, מעתיק אותם. האסטרטגיה יעילה למדי עבור אלה שיש להם את בסיס הייצור והמשאבים הדרושים, המאפשרת ייצור המוני של מוצרים חיקויים ויישום שלהם בשווקים שעדיין לא השתלטו על ידי המפתח הראשי. אסטרטגיית החיקוי החדשנית כוללת שימוש באגרסיבי מדיניות שיווקית, המאפשר ליצרן להשיג דריסת רגל בפלח החופשי של השוק;

§ אסטרטגיית ההמתנה מתמקדת בהפחתה מקסימלית של רמת הסיכון בתנאים של אי ודאות גבוהה של הסביבה החיצונית ודרישת הצרכנים לחדשנות. אסטרטגיית ההמתנה קרובה לאסטרטגיית החיקוי החדשני, שכן בשני המקרים היצרן מבקש קודם כל לוודא שיש דרישה מתמדת למוצר חדש של ארגון המפתחים, המהווה את עיקר העלויות. של יצירה ומסחור של החדשנות. אבל, בניגוד לאסטרטגיית החיקוי, שבה היצרן מסתפק בפלחי שוק שאינם מכוסים על ידי הארגון הראשי, היצרן הבוחר באסטרטגיית ההמתנה שואף לעלות על ארגון המפתחים מבחינת ייצור ויישום חדשנות, וכאן משמעות מיוחדתרוכש את נקודת ההתחלה פעולה אקטיביתנגד ארגון המפתחים. לכן, אסטרטגיית ההמתנה יכולה להיות גם קצרת טווח וגם ארוכה מספיק;

§ האסטרטגיה של מענה ישיר לצרכים ולדרישות של הצרכנים משמשת בדרך כלל בתחום ייצור ציוד תעשייתי. זה מיושם על ידי ארגונים קטנים המבצעים הזמנות בודדות של חברות גדולות. ארגונים המיישמים אסטרטגיה זו אינם מאושרים בסיכון מיוחד, ועיקר העלויות נופלות בשלבים לעיל של מחזור החדשנות.

באסטרטגיות חדשנות אקטיביות, הרבה יותר קשה לזהות הבדלים פנימיים מאשר באסטרטגיות הסתגלותיות. יש להם הרבה מן המשותף והם היעילים ביותר כאשר ארגון מיישם מגוון שלם של תחומים שונים של חדשנות פעילה.

טקטיקות הן שיטות וטכניקות ספציפיות להשגת המטרה בתנאים ספציפיים. המשימה של טקטיקות ניהול חדשנות היא אומנות הבחירה בפתרון ובשיטות האופטימליות להשגת פתרון זה, המתאימים ביותר במצב כלכלי נתון.

ניתן לחלק את טכניקות ניהול החדשנות לקבוצות הבאות:

1. טכניקות שמשפיעות רק על ייצור חדשנות. המטרה היחידה שלהם היא ליצור מוצר חדש או פעולה חדשה (טכנולוגיה) עם פרמטרים איכותיים. טכניקות אלו כוללות בנצ'מרקינג ושיטות להשפעה שיווקית על חידושים, דהיינו שיטות מחקר שיווקי ותכנון שיווקי של חידושים.

2. טכניקות המשפיעות הן על ייצור והן על יישום, קידום ופיזור של חדשנות (הנדסה של חדשנות, הנדסה מחדש של חדשנות, אסטרטגיית מותג של חדשנות).

3. טכניקות המשפיעות רק על יישום, קידום ופיזור של חדשנות (טכניקת ניהול מחירים, חזית שוק, מיזוג). המטרה העיקריתמכל השיטות של קבוצה זו היא האצת מכירת חידושים עם הרווח והיעילות הגדולים ביותר הן בזמן הנוכחי, והן עם תשואה גדולה יותר על מכירה זו בעתיד.

שיטת המחיר לניהול בניהול חדשנות היא דרך להשפיע על מנגנון המחירים על יישום החדשנות. הוא כולל שני אלמנטים עיקריים:

1. גורמים מעצבי מחיר הפועלים בשלב ייצור החדשנות - גורמים חיצוניים (ביקוש קונים, יכולת פירעון של קונים, פוטנציאל כלכלי של המדינה) ופנימיים (עלות סוגים מסוימים של מוצר, עלויות יישום, קידום ופיזור חידושים, כמות ההכנסה הנדרשת שהתקבלה מיישום חדשנות ואחרות);

2. מדיניות התמחור הנהוגה ביישום, קידום ופיזור של חדשנות - גורמים חיצוניים (שינויים בביקוש הראשוני, התנהגות המתחרים, המדיניות הכלכלית של המדינה, מדיניות הרשויות המקומיות ועוד) ופנימיים (הרצון). להעלות את תדמיתם, הרצון להימנע מפשיטת רגל, הרצון להגיע לשוק זר, הגידול ההכרחי בהזרמת הכסף וכו').

חזית שוק, או פרונטינג, היא פעולה לכבוש שוק של ישות כלכלית אחרת או שוק זר. מרגר פירושה השתלטות של חברה על ידי חברה חזקה יותר. הגורם למרגר בשוק, ככלל, הוא מצב שבו מוצר באיכות גבוהה למדי המוצעת על ידי חברה למכירה נמכר באיטיות עקב התנגדות של חברה תחרותית.

ישנן שלוש צורות של מיזוג:

1. החברה קונה את נכס החברה.

2. החברה מנפיקה את מניותיה להחלפה במניות החברה.

3. החברה רוכשת גוש מניות גדול בחברה ומקנה לה את הזכות לנהל את החברה.

בניהול חדשנות, אמצעים טכניים שונים (מכשירים המיועדים לאיסוף מידע, אחסון והעברת מידע (מחשבים, רשתות אינטרנט, מסופים, מכשירים אלקטרוניים, טלפקסים ועוד) משמשים ככלי עבודה. נושא העבודה הוא מוצר מידע ( בעיקר מידע פיקוד).

הטכנולוגיה של ניהול חדשנות היא אוסף של שיטות וצורות ליישום מוצר מידע כהשפעת בקרה על יצירה, קידום והפצה של חידושים. ניהול חדשנות מורכב מהשלבים הבאים:

1) תהליך חדשנות;

2) הגדרת המטרה של ניהול חדשנות;

3) בחירת אסטרטגיית ניהול חדשנות;

4) הגדרת טכניקות ניהול חדשנות;

5) פיתוח תוכנית לניהול חדשנות;

6) ארגון העבודה על יישום התוכנית;

7) בקרה על יישום התוכנית המתוכננת;

8) ניתוח והערכה של האפקטיביות של טכניקות ניהול חדשנות;

9) התאמת טכניקות ניהול חדשנות.

תת-מערכת היעד של מערכת ניהול החדשנות מורכבת משני מרכיבים: היווצרות תיק חידושים; היווצרות תיק חידושים.

יש למלא את תיק החידושים בעיקר בפיתוחי היי-טק, המצאות, פטנטים, ידע יעיל וחידושים רדיקליים נוספים.

תיק החדשנות הוא תוכנית אסטרטגית להחדרת חידושים קנויים וחדשניים. לאחר ניתוח סביבת החברה וגיבוש תת-מערכת היעד, נקבעים הפרמטרים של תת-המערכת התומכת, כלומר כמות, איכות, זמני אספקה, ספקי חומרי גלם, חומרים, רכיבים וכו' הנחוצים לפתרון המשימות של תת-מערכת היעד. . תת המערכת המנוהלת של מערכת ניהול החדשנות מורכבת ממרכיבים ספציפיים ליצירת חידושים והכנסת חידושים לפי שלבי מחזור חייהם: שיווק אסטרטגי; מחקר ופיתוח; הכנה ארגונית וטכנולוגית להפקת חידושים והכנסת חידושים; ייצור חדשנות; שירות חדשנות.

התת-מערכת האחרונה, הבקרה, היא החשובה ביותר, שכן היא אחראית לכל מה שקורה במערכת הניהול. מרכיבי תת המערכת הם ניהול כוח אדם, פיתוח החלטת הנהלה, תיאום ביצוע פרויקטים חדשניים. רכיבים אלו קובעים את האיכות של כל תת-המערכות האחרות של מערכת ניהול החדשנות.

קוריאטניקוב אנדריי בוריסוביץ'מועמד למדעים טכניים, פרופסור חבר במחלקה לניהול אסטרטגי ומניעת משברים, המוסד החינוכי של המדינה הפדרלית להשכלה גבוהה "האוניברסיטה הפיננסית תחת ממשלת הפדרציה הרוסית", סגן מנכ"לעבור מדע ופיתוח מפעל יחידתי של המדינה הפדרלית Goznak
לינדר נטליה ויאצ'סלבובנהמועמד לכלכלה, פרופסור חבר במחלקה לניהול אסטרטגי ונגד משברים, סגן דיקן הפקולטה לניהול של המוסד החינוכי של המדינה הפדרלית להשכלה גבוהה "האוניברסיטה הפיננסית תחת ממשלת הפדרציה הרוסית"
"אסטרטגיות עסקיות", מס' 8 לשנת 2015

מטרת מערכת החדשנות הארגונית היא להבטיח צמיחה בת קיימא של עסקי החברה על ידי הגדלת התחרותיות של המוצרים, הגדלת רווחיות הייצור.

משימותיה של מערכת החדשנות הארגונית הן שיפור איכות המוצרים (שימור והגדלת נתח השוק, שיפור מבנה הצרכנים, לרבות הגדלת חלקם של בעלי העניין).

המערכת החדשנית של האחזקה כוללת את הפונקציות הבאות (Trachuk A.V., 2013):

• פיתוח מוצרים חדשים (שירותים);
• שיפור מוצרים קיימים (שירותים);
• ניהול מחקר ופיתוח, לרבות תיאום עם מפתחים חיצוניים בפרויקטי רשת, וכן בבריתות אסטרטגיות;
• זיהוי הזדמנויות עסקיות חדשות (לימוד שינויים בסביבה החיצונית ובשוק התעשייה, הערכת ההשפעה וזיהוי איומים);
• יצירת וזיהוי רעיונות חדשים;
• יישום בחירת הרעיונות המבוססים על עקרונות העמידה באסטרטגיה ופיתוח נוסף שלהם;
• הבטחת פתיחות לטכנולוגיות חדשות. העברת טכנולוגיה;
• ארגון החדרת טכנולוגיות, פרויקטים חדשניים, שילוב שינויים טכנולוגיים, שוקיים וארגוניים;
• שיפור תהליכים טכנולוגיים קיימים;
• הבטחת רציונליזציה בסיסית של מערכת הייצור ו
  • הַנהָלָה;
  • רציונליזציה של תהליכים מסחריים;
  • ניהול ידע וקניין רוחני, שימוש מסחרי בקניין רוחני.

אמביל ת.מ. במחקרו הוא מצטט את העקרונות של בניית מערכות חדשנות ארגוניות:

• קרבה גיאוגרפית (מיקומן של חברות לא צריך להיות רחוק מדי כדי להיות מסוגלים לשלוט במשותף בתוצאות של עבודת מחקר ופיתוח);
• יצירת יחידות מחקר להפרדת תהליכים עסקיים יומיומיים ופעילויות חדשנות;
• גיבוש צוותים זמניים לביצוע פרויקטים חדשניים;
• בניית שותפויות מחקר;
• מבנה ארגוני מטריצת בו עובדים משתתפים בעבודה הן של יחידות תפקודיות והן של צוותי פרויקטים;
• גירוי של יזמות פנים-ארגונית.

בניתוח המבנה של CIS של אחזקות, זיהינו את המאפיינים הספציפיים הבאים הגלומים הן בהחזקות בהשתתפות המדינה והן באחזקות פרטיות (Kuriatnikov A.B., Linder N.V., 2015):

• הנוכחות במבנה הניהולי של גופים מיוחדים שניחנו בפונקציות של קביעת תחומי מפתח של פיתוח חדשני, גיבוש האסטרטגיה החדשנית והטכנולוגית של החברה, בחירה וניתוח של פרויקטים חדשניים;
• זמינות חלוקות מבניותשתפקידיו הם תיאום ותיאום פעילויות חדשניות של חטיבות מבניות שונות של החזקה, פיתוח מוצרים חדשים, תכנון ביצוע פרויקטים חדשניים של החזקה;
• יצירת צוותי פרויקט יעד לפיתוח ומסחור מוצרים או שירותים חדשים. קבוצות יעד כאמור מדווחות ישירות להנהלת החזקה ואינן נדרשות לתאם את פעולותיהן עם חטיבות או חברות אחרות של החזקה;
• הקמת קרנות סיכון תאגידיות המבוססות על הון עצמי וכן קרנות מיוחדות שנועדו לעורר את הפעילות החדשנית של האחזקה; יחד עם זאת, מחקרים נפרדים מצביעים על כך שקרן סיכון תאגידית מהווה מקור לפיתוח היכולות הדינמיות של החברה;
• הקמת חטיבות ייעוץ ואנליטיות פנימיות, שניחנו בתפקידים של קביעת מחקר מדעי מבטיח של החזקה, תיאום במסגרת פרויקטים חדשניים של חטיבות מחקר הן בתוך החזקה והן מחוצה לה;
• הקמת מעבדות מדעיות וטכניות האחראיות להחדרת טכנולוגיות חדשות בחברת האחזקות.

במקביל, ישנם שני מודלים לבניית אחזקות חבר העמים (איור 1):

אורז. 1.מודלים לבניית מבני אחזקת CIS

• מודל הניהול המרכזי של תהליך החדשנות, בו קיימת יחידה מרכזית המבצעת ניהול אסטרטגי של הפיתוח החדשני של ההחזקה;
• מודל של ניהול רשת של תהליך החדשנות, אשר מניח שהסמכות המרכזית לפיתוח חדשנות מוקצה פונקציות כלליותניהול, המורכב מזיהוי תחומי פיתוח טכנולוגיים עדיפים; ביצוע מודרניזציה טכנולוגית; גיבוש התשתית החדשנית של ההחזקה, וגיבוש ויישום אסטרטגיות חדשניות יבוצעו על ידי החברות הבנות של ההחזקה באופן עצמאי.

ניהול תהליכי חדשנות במודל הניהול המרכזי יכול להיות מיוצג כתהליך של ניהול תיקי מו"פ. תפקידו של הקישור המרכזי הוא לייעל את סל פרויקטי המו"פ, ובכך לשפר את תהליך הפיתוח של מוצרי ההחזקה. כדי לייעל תיקים כאלה, נעשה שימוש בטכניקות קלאסיות וגם בטכניקות קרטוגרפיות לניהול תיקים.

כלי ניהול תיקים קלאסיים מורכבים מניקוד, מודלים מיון ושאלונים. מטרת יישום שיטות כאלה היא למקסם את ערך התיקים על ידי שימוש במידע ניהולי פיננסי ולא פיננסי כאחד. לדוגמה, חברת אלומינה האנגלו-סינית משתמשת בשיטת הערך המסחרי הצפוי כדי למקסם את הערך המסחרי של התיק. מהות השיטה היא להעריך את העלויות הכספיות והתועלות הצפויות מביצוע הפרויקט באמצעות עץ החלטות כדי להסביר את חוסר הוודאות של ההצלחה הטכנית והפוטנציאלית המסחרית של הפרויקט.

שיטות פיננסיות זו ואחרות זוכות לביקורת בשל חוסר האמינות של הנתונים הפיננסיים בהם נעשה שימוש וחוסר היכולת לייעל את מערך הפרויקטים.

גישה אחרת, כמו זו שבה משתמשת Hoechst A.G., היא להשתמש באינדיקטורים לא פיננסיים כדי להעריך. הפרויקטים מדורגים בחמש קטגוריות:

• פרויקטים עם סבירות להצלחה טכנית;
• פרויקטים עם סבירות להצלחה מסחרית;
• פרויקטים עם רווחיות גבוהה;
• פרויקטים המתאימים ביותר לאסטרטגיה העסקית של החברה;
• פרויקטים עם הזדמנויות מינוף אסטרטגיות לחברה.

הציון המתאים לכל אחת מהקטגוריות הנבחרות נוצר על בסיס הדירוג. היתרון של השיטה הוא שיקול מאוזן של גורמים רבים.

שאלון הערכת קריטריונים משתמש בתשובות כן/לא המבוססות על קריטריון מינימלי מקובל. התשובה "לא" מעידה על דחיית הפרויקט, מה שמאפשר להסיר במהירות פרויקטים "בלתי ברורים" או לא הולמים. עם זאת, לא ניתן להשתמש בכלי השאלון כדי לדרג ולהעריך עוד פרויקטים בתוך תיק עבודות.

מודלים של מיון הם השוואה של פרויקטים של תיק עבודות ומשתמשים בשיטות גרפיות וטבלריות כדי לדמיין תיק מאוזן. בין הכלים של מיון מודלים ניתן למנות: דיאגרמת דו צירים, שיטות מיפוי, שיטת הרשת המועדפת, התכנית התפעולית "מוצר - טכנולוגיה".

תרשים דו-צירי משמש בדרך כלל כדי להראות הסכמה בין שני קריטריונים: סיכון/תגמול, הסתברות להצלחה/עלות או קלות ביצוע/אטרקטיביות. לדוגמה, 3M משתמשת בתרשים בועות ובאליפסות כדי לתאר את ההסתברות להצלחה בהשוואה ל-NPV (Kolmakov V.V., Kookueva V.V., Chapkina E.G., Linder N.V., Trachuk A.V., 2013).

שיטות מיפוי מחברות קריטריונים שונים של תיק עבודות לתרשים חופשי להערכה, אך אינן מסוגלות לתעדף פרויקטים. לדוגמה, Girratana M.S. מציע להשתמש בשיטה כדי לחקור מוצרים או טכנולוגיות פוטנציאליות עבור שוק משתמשי הקצה.

שיטת הרשת המועדפת מראה את התלות ההדדית של פרויקטים חדשניים ואת היתרונות הכלכליים הפוטנציאליים שלהם.

התוכנית התפעולית "מוצר-טכנולוגיה" היא דיאגרמה הממוקמת בסולם זמן אופקי. שיטה זו מציגה את הקשר בין הפרויקטים לאסטרטגיית החברה, אך אינה נותנת הזדמנות לאזן את תיק הפרויקטים החדשני או למקסם את הרווחיות שלו.

ישנם גם כמה מושגים של קבלת החלטות אסטרטגיות בפיתוח טכנולוגיות חדשות ותחומי פעילות ייצור חדשים (Trachuk A.V., 2013). כך, למשל, מחקרים מציעים להשתמש בשיטת "שלב-משפך" המוצעת על ידי R.G. קופר מבוסס על מחקר אמפירי.

השיטה היא תכנית תפעולית רעיונית לפיתוח מוצר חדש והעברתו מרעיון לשימוש מסחרי. המטרה היא להגביר את היעילות והאפקטיביות של החברה כולה. המודל הכללי מורכב משלבים הנקראים על ידי המחבר "משפכים": גיבוש רעיון, הצדקת אפשרות, הרחבת יכולת, פיתוח, בדיקה והסמכה, כניסה לשוק. כל אחד מהשלבים הללו מסתיים בתהליך קבלת החלטה ניהולית לגבי כדאיות פיתוח מוצר נוסף. המעבר מ"משפך" ל"משפך" יכול להיעשות באופן רשמי באמצעות איזשהו תיעוד או קריטריונים שנקבעו, או באופן לא פורמלי, בהתבסס על ההעדפה והתרבות של הארגון.

על פי מחקר, הערך של מודל זה הוא:

• בהאצת השקת מוצר חדש לשוק;
• בהגדלת הסיכוי להצלחה של מוצר חדש;
• בהזמנת כל התהליכים;
• בהפחתת היקף העבודה להבאת סחורות לשוק;
• בשימוש יעיל יותר במשאבים העומדים לרשות החברה.

מודל רעיוני המבוסס על שיטת שער-שלב מוצג באיור. 2.

אורז. 2.תפיסת קבלת החלטות אסטרטגית על פיתוח טכנולוגיות חדשות ותחומי פעילות ייצור חדשים המבוססים על שיטת "שלב - משפך"
מָקוֹר: Chesbrough G. חידושים פתוחים. יצירת טכנולוגיות רווחיות. מ.: דור, 2007.

שיטת "שער-שלב" מחלקת את תהליך פיתוח מוצר חדש לשלבים, המופרדים ב"שערים" או "משפך". בכל "משפך" מחליטים המנהל או ועדת ההיגוי האם להמשיך בתהליך הפיתוח. ההחלטה מתקבלת על בסיס מידע זמין בזמן נתון, לרבות ניתוח סיכונים, בדיקת היתכנות (בדיקת היתכנות), זמינות המשאבים הדרושים (כסף, אנשים מוכשרים וכו').

הרעיון של תמיכת החלטות מערכתית מתחיל ברעיונות מועדפים לגבי הסיכויים לפיתוח עסק חדש ומסתיים בייצור של סחורה אחת או יותר מסוג מסוים.

תהליך הפקת רעיון חדש מתחלק לשלבים הכוללים: מחקר מקדים של הזדמנויות, פערים בצרכים או טכנולוגיות חדשות, לאחר מכן שלב הפקת הרעיונות וצירוףם.

אגרגציה מורכבת מאיסוף רעיונות תואמים וקשורים, עיבודם כאובייקט יחיד של ניתוח. קושי מיוחד בתהליך יצירת רעיון חדש הוא היכולת לראות צרכים, אירועים, התפתחויות טכנולוגיות ושווקים מעבר לאופק התכנון העסקי הטיפוסי. רעיונות כאלה קשורים ל"הרס רדיקלי" ועשויים להוביל לרעיונות לא מתוכננים אחרים, אשר בתורם עשויים להיות מיושמים בעתיד הקרוב ובסופו של דבר להוביל לרעיונות רציניים אף יותר בעתיד. תובנות בלתי צפויות כאלה יכולות להיווצר על ידי ראיונות נושאים של מומחים על מנת לייצר רעיונות כה עמוקים בעתיד כמו רעיון שעומד בקריטריון של "אחת למאה שנים" ולאחר מכן לבצע ניתוח רטרוספקטיבי בעתיד הקרוב.

לאחר שלב יצירת הרעיונות מגיע שלב הסינון, שמטרתו לצמצם את מספר הרעיונות, הרעיונות והפרויקטים בשלבים הבאים. לשם כך, חלק מהמשפך (מתואר באיור 8) מצטמצם על ידי הגדלת התזוזה לקראת שלב הסינון המוקדם. הסינון מלווה בהמלצות לפעולות נוספות: "עצור", "חזק", "המשך". המלצת "עצירה" יכולה להיות גם השלכה או עיבוד מחדש של רעיון. המלצת "החזקה" עשויה להיות יצירת אינדיקטור אחד או יותר, הפעלת הניטור של אינדיקטורים אלו לתנאים עתידיים לפני שהרעיון יוחזר להפעלת תהליך החדשנות. המלצת "קדימה" עשויה לכלול חלופות לפיתוח, מסחור, שיתוף פעולה, מיקור חוץ, רישום פטנט, רישוי, מכירה והשקה של מוצר. כל אלו הן החלטות אסטרטגיות של ועדת פיתוח החדשנות של ההחזקה. סינון, המלצה, מעקב ופיתוח חזון או רעיון (כולל מו"פ חדשני קיים) יוצרים תהליך איטרטיבי בן חמישה שלבים שחוזר על עצמו בכל שלב בתהליך החדשנות ובהתאם לסוג ההחזקה ניתן לחזור על עצמו בשלב כזה. שלב כסחורת פיתוח (איור 3). שלבי הסינון וההמלצה הם פעילות עסקית שוטפת ב"משפך" של תהליך "שער הבמה". ניטור פעיל של רעיונות או פרויקטים בשלב "שמור" הוא אופטימיזציה של התבוננות בפרקטיקות חדשניות שהוצעו על ידי J. Kettunen בשנת 2007:

אורז. 3.תהליך פיתוח חדשנות איטרטיבי בן חמישה שלבים
מָקוֹר[Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. מודלים ושיטות לניהול תיקי פרויקטים. המכון לבעיות ניהול. V.A. טרפזניקוב RAS. מ': 2005].

יצירת רעיונות, סינון רעיונות, המלצות לפעולה נוספת, שיפור רעיונות והאצת הפחתת המו"פ בשלבים המוקדמים (לדוגמה, מתוך 100 רעיונות, רק 10 יעצבו ורק אחד ימוסחר) מגבירה את האפקטיביות של הפעילות החדשנית של האחזקה באמצעות ניטור אקטיבי של אינדיקטורים (אירועים עתידיים פוטנציאליים שניתן לזהות בקלות המאותתים על שינויים חשובים לחברה ודורשים פעולה אסטרטגית בתהליך המו"פ) בכל שלבי תהליך החדשנות החל מהערכת הרעיון ועד שלבי הפיתוח. מוצר חדש להחלטה להוציא מוצר מסוים. המודל יכול לשמש גם כדי להקל על ההחלטה מתי להפסיק לייצר סוג מסוים של מוצר. רעיון הסיום יכול להתבצע לאורך כל תהליך החדשנות עם מודלים מתאימים לשלבי הפיתוח והעיצוב. לדוגמה, החיסכון הצפוי מהפסקת ייצור של סוג מסוים של מוצר ב הזמן המתאיםניתן לעודד או לדחות.

לפיכך, התפיסה המוצגת של מודל תמיכת ההחלטות לתהליך החדשנות חשובה במיוחד עבור פרויקטי חדשנות רדיקליים, המלווה במשתנים רבים אשר ערכים גבוהיםרמת אי הוודאות (Trachuk A.V., 2013). בתפיסה זו מפתחים מסננים איכותיים בעלות נמוכה בשלבי התכנון והפיתוח, ומוצעות שיטות כמותיות נוספות המתייקרות כל הזמן בשלב הפיתוח, במיוחד לחקר התחרות ובעיות השוק.

מודל כזה יכול לשמש לא רק את הגוף המרכזי לניהול פעילות החדשנות של החזקה תעשייתית, אלא גם בתהליך קבלת החלטות אסטרטגיות של החברות הבנות של ההחזקה עם מודל רשת לניהול תהליך החדשנות. שיטת "שלב - משפך" תעניק יתרונות תחרותיים הן למבנה האחזקות עצמו והן לחברות הבנות שלו. שימוש בשיטה בשילוב שימוש בשיטות ניתוח פיננסי (לדוגמה, NPV) יזהה את הצורך "להצמצם או להרחיב" את תהליך החדשנות של החברה ובעקבות זאת לבחור מוצרים פוטנציאליים להשקה בשוק.

חסרונות המודל כוללים הערכה לא מספקת של "יצירתיות", שהיא הסיכון של הורדת עדיפות היצירתיות והבטחת עמידה בדרישות הלקוח. בהקשר זה, הכותבים מציעים שינוי של התהליך ובנייתו בקשר כלפי מטה עם האסטרטגיה העסקית, ביחס ל-IT ופרויקטים אחרים שאינם ייצור.

במודל ניהול הרשת של תהליך החדשנות, מנגנון הניהול הוא יצירת קשרים הן פנימיות, בין חברות ההחזקה והן חיצוניות - עם שותפי ההחזקה. מספר החיבורים בין מרכיבי הרשתות הפתוחות קובע את "צפיפות" רשת האחזקות החדשנית. נראה שכאן מדובר בפונקציות חשובות לחברות האחזקות – חיפוש ומשיכה של חידושים לפיתוח מוצר חדש. העקרונות העיקריים של החיפוש אחר חידושים הם:

• הכוונה של החברה למוצר חדש: יצירת מוצר חדש, שיפור מאפייני מוצר קיים לבקשת הצרכנים, בידול;
• התחשבות במאפייני שוק להתאמתם למוצרים חדשים: התאמת מאפייני המוצר לשוק חדש, לפלחי צרכנים חדשים, התאמה לערוצי הפצה חדשים; התמקדות במנהיגות טכנולוגית והתאמה מאפיינים טכנולוגייםמוצר חדש: שימוש בטכנולוגיות מתקדמות יותר, התואמות את המשאבים הזמינים, מו"פ, הבשלות הטכנית של החברה וריכוז המוצר.
• התאמה של מחוון "הוצאות מו"פ בהכנסות" עם האינדיקטורים של המובילים בשוק הלאומי או הבינלאומי.

לפיכך, המודל של קשרי רשת מניח שחברות האחזקות עצמן יוצרות את העקרונות וכללי היחסים ביניהן בתהליך החדשנות. במקביל, חברות קובעות באופן עצמאי את האסטרטגיות החדשניות שלהן, תוך התמקדות בשינויים בסביבה החיצונית, בחלופות זמינות, באפשרויות השימוש במיקור חוץ ובמיקור חוץ, המשמשות לרוב בו-זמנית. זה מאפשר לחברות האחזקות לייעל באופן עצמאי תהליכים עסקיים, לבנות את העיצוב הארגוני של החברה, להצטרף בהדרגה לרשת חדשנות המאפשרת לחברה לתפקד בחוסר ודאות סביבה חיצוניתכמערכת פתוחה, ולכן הדרך היעילה ביותר לניהול והעברת ידע. התוצאה של יצירת מערכת ניהול ידע וחדשנות פתוחה צריכה להיות "תחום חדשנות" התורם ליצירת חידושים ומשיכה של חידושים שנוצרו על ידי חברות אחרות.

הדבר יאפשר מסחור של חידושים שנוצרו אך לא נעשה בהם שימוש בייצור החברה, ובכך יספק אפקט מסחרי נוסף של הפעילות החדשנית של חברת האחזקות.

זאת ועוד, האחזקה תוכל להכניס טכנולוגיות חדשות לתהליך הייצור, אשר יפחיתו את עוצמת העבודה של תהליך הייצור ויוזלו את עלות הייצור של המוצר. ניתן להעמיס בנוסף את היכולות החופשיות של מפעלי האחזקה בהזמנות חדשות מחברות מקומיות או זרות (Linder N.V., 2014).

לפיכך, מבנה הרשת של ניהול תהליך החדשנות יאפשר בחירה רציונלית של חידושים מתאימים לפרויקט ספציפי על בסיס הקריטריונים לעיל ויאפשר לכל המשתתפים אינטראקציה אפקטיבית בתהליך משיכת חידושים במערכות פתוחות.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

1. Kolmakov V.V., Kookueva V.V. Chapkina E.G., Linder N.V., Trachuk A.V. תיאוריה ופרקטיקה של ניהול פעילות פיננסית. אד. פוליאקובה א.ג., מוסקבה, 2013.

2. Kuryatnikov A.B., Linder N.V. שימוש בפרדיגמה של "חידושים פתוחים" בבניית מערכות חדשנות ארגוניות של ההחזקה: מחקר אמפירי//אסטרטגיות עסקיות. 2015 מס' 6.

3. לינדר N.V. אסטרטגיות לצמיחה מגוונת וקביעת הגבולות האופטימליים של מבנים תעשייתיים גדולים// ניהול יעיל נגד משברים. 2014. מס' 1 עמ'. 90-99.

4. Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. מודלים ושיטות לניהול תיקי פרויקטים. המכון לבעיות ניהול. V.A. טרפזניקוב RAS. מ': 2005.

5. Trachuk A.V. אסטרטגיית החדשנות של החברה. בעיות התיאוריה והפרקטיקה של הניהול / Trachuk A.V. מדעי הניהול. 2013, מס' 3(8) עמ'. 75.

6. Trachuk A.V. אסטרטגיה חדשנית של החברה/Trachuk A.V. בעיות של תיאוריה ופרקטיקה של ניהול. 2013, מס' 9 עמ'. 75-83.

7. Trachuk A.V. גיבוש האסטרטגיה החדשנית של החברה / Trachuk A.V. מדעי הניהול. 2013, מס' 3(8) עמ'. 16-25.

8. Chesbrough G. Open Innovations. יצירת טכנולוגיות רווחיות. מ.: דור, 2007.

9 אמבילה, ת.מ. 2008. מודל של יצירתיות וחדשנות על ארגונים. מחקר בהתנהגות ארגונית 10, 123-167.

10. Carrillo, J.E. (2005) מהירות השעון בתעשייה וקצב פיתוח מוצר חדש. ניהול ייצור ותפעול 14(2), 125-141.

11. Cooper, R.G., 2007. קישור האסטרטגיה-ביצועים בחדשנות המוצר. ניהול מו"פ 84(אפריל), 247259.

12. מערכות חדשנות ארגוניות, מחקר השוואתי של תאגידים מולטי טכנולוגיה ביפן, שוודיה וארה"ב

13. Hill, S., Martin, R. and Harris, M. (2000) ביזור, אינטגרציה והארגון הפוסט-ביורוקרטי: המקרה של מו"פ. כתב העת ללימודי ניהול 37(4), 563-587.

14. Kettunen, J, S-K Ilomaki, and P Kalliokoski (2007). קבלת תחושה של ניהול חדשנות. הלסינקי: Teknologiainfo Teknova.

15. Strong, R, J Ryan, D McDavid, Y Leung, R Zhou, E Strauss, J Bosma, T Sabbadani, D Jarvis, S Sachs, P Bishop, and C Clark (2007a). דרך חדשה לתכנן את העתיד. ב-Proc. הוואי. כנס בינלאומי למדעי המערכת, גם דוח המחקר של IBM RJ 1

16. Strong, R, L Proctor, J Tang and R Zhou (2007b). יצירת שלטים בחיזוי טכנולוגיה אסטרטגית. ב-Proc. הכנס הבינלאומי ה-16 לאיגוד הבינלאומי לטכנולוגיות ניהול, IAMOT 2007. עמ'. 2312-2331.

17. Veryzer, R.W., 2008. חדשנות בלתי רציפה ותהליך פיתוח מוצר חדש. Journal of Product Innovation Management 15(4), עמ'. 304-321.

מערכות חדשנות ארגוניות, מחקר השוואתי של תאגידים מולטי טכנולוגיה ביפן, שוודיה וארה"ב

לניהול ארגון חדשני, מאפיין פעילות יצירתית, יצירה והפצה של חידושים משמשים מקור מרכזי לצמיחה ופיתוח מתמשכים. מודל הניהול של ארגון חדשני מבוסס על גישה לניהול ארגון השונה מגישות האופייניות למושגים של הנדסה מחדש, איכות כוללת, שינוי מתמשך וכו'.
אחד ההבדלים העיקריים הוא התפקיד, המקום והחשיבות של המו"פ בפיתוח הארגון. אם גישות הניהול הקודמות אופיינו ביחס למו"פ כעלות, מחקר ופיתוח מוצרים נחשבו כעלויות תקורה, הרי שלמודל הניהול של ארגון חדשני, נקודת המוצא היא היחס למו"פ כנכס, הַשׁקָעָה.
יחד עם זאת, ניהול המו"פ אינו מתבצע במנותק מניהול פונקציות אחרות (ייצור, שיווק וכו'), אלא בחיבור הדוק, על בסיס אינטגרציה עמוקה. למעשה, מו"פ מתגלה כמרכיב אינטגרלי של הארגון כולו, הקובע את וקטור ההתפתחות שלו, הקובע במידה רבה את האסטרטגיה והתרבות שלו.
אם גישות ההנהלה הקודמות לפיתוח הארגון נחשבות לניהול מו"פ בתוך הארגון, הרי שמודל הניהול של ארגון חדשני מאופיין בניהול חידושים בקנה מידה של ארגון מורחב, כלומר. כולל צרכנים, ספקים, שותפים אסטרטגיים. לניהול ארגון חדשני, הרעיון של ארגון מורחב חשוב ביסודו.
מאפיינים מובהקים נוספים של מודל ניהול ארגון החדשנות הם פיתוח אסטרטגיית חדשנות אפקטיבית, ולא האסטרטגיה של המו"פ עצמו, כמו גם הדגש על מבנים ארגוניים רשתיים המתעוררים על בסיס צוותי פרויקטים חוצי-פונקציות.
כאשר בונים מודל ניהול לארגון חדשני, אנו יוצאים מהתפיסה הרחבה ביותר של חדשנות, חדשנות, כאשר תהליך החדשנות כולל הכל מתחילתו ועד סופו של יצירת מוצרים, שירותים ותהליכים חדשים. ראייה צרה של מו"פ היא אחד החסמים הגדולים ביותר לשיפור האפקטיביות של חדשנות.
בניגוד לגישות פונקציונליות מסורתיות לניהול ארגון, מודל הניהול של ארגון חדשני מבוסס על שני עקרונות עיקריים.
ראשית, על מנת להגביר את היעילות של פעילות החדשנות, מנהלי ארגון חייבים לנהל את תהליכי היצירה ו
הפצת חידושים ברחבי הארגון המורחב, יצירת מבנים ארגוניים רשתיים המאפשרים פיתוח הידע, הכישורים הדרושים ושמירה על תהליך למידה מתמיד בארגון.
שנית, לצורך ניהול אפקטיבי של ארגון, יש צורך ביצירת פלטפורמות לפיתוח ארגון המבוססות על אינטגרציה של טכנולוגיות וכישורים על מנת לשמור ולפתח תיקים מסוימים של חידושים. פלטפורמות טכנולוגיה וכשירות כאלה מתמקדות בגירוי חדשנות, שהיא גורם מפתח בפיתוח הארגון.
מודל ניהול ארגון החדשנות מניח בגישה מערכתיתלפיתוח האסטרטגיה והמבנה של הארגון, יישומם על מנת להגביר את יעילות פיתוחו על בסיס הפעלת פעילות יצירתית, אינטלקטואלית, תהליכי יצירה והפצת חידושים.
למעשה, במודל זה, אמצעים אסטרטגיים ומבניים לניהול ארגון נחשבים ככלי ניהול, ככלי ניהול לשיפור יעילות החדשנות. אמצעים אסטרטגיים ומבניים אלו הם אותם שיטות וטכניקות ניהול אסטרטגיארגון שמנהלים יכולים להשתמש בו כ"כלים", כאובייקטים שהם יכולים לתמרן על מנת להגביר את האפקטיביות של חדשנות.
אם כן, נשקול שני תחומי ניהול: תחום פיתוח ויישום אסטרטגיה ותחום פיתוח מבנה ארגוני - באחדותם המערכתית על מנת להדגיש כלים ניהוליים לשיפור יעילות החדשנות ופיתוח הארגון.
מודל ניהול ארגון החדשנות מבוסס על הרעיון שתהליך החדשנות יכול להיות מורכב מאוד. הרעיון מועלה ויישומו במוצרים חדשניים מתרחש בשלבים, כולל שלבים רבים ושונים, מספר שלבים, שלבים.
במובנים מסוימים, ניתן להשוות את תהליך החדשנות לתהליך הייצור. לדוגמה, ייצור שבבי מחשב כולל כמה אלפי שלבים, שלבים שונים. כל אחד מהשלבים הללו חייב להיות מיושם כראוי על מנת שהשבבים יתפקדו כראוי. פעולות שגויות בכל אחד משלבי ייצור השבבים גורמות לליקויים בייצור. רעיונות תיאורטיים לגבי תהליך ייצור השבבים כוללים תיקון המשימות שיש לפתור, וכן הבנה כיצד משימות אלו קשורות זו לזו (לדוגמה, סדר ביצוע המשימות וכו'). שלמות של הכל תהליך ייצורכרוך בשיפור ביצוע חלק מצעדיו, או שינוי סדר שלבים אלו, או זיהוי וביטול אלו שהתבררו כמיותרים וכו'.


תכנית ניהול ארגון חדשנות
תהליך יצירת מוצר חדש יכול לכלול הרבה יותר שלבים ושלבים שונים מאשר תהליך ייצור שבבי מחשב. פרויקטים חדשניים, מאחר שהם קשורים לתהליכים מורכבים הרבה יותר מאלה של ייצור, הם בעיקרון ייחודיים יותר, הם לא חוזרים על עצמם באותה תדירות כמו פרויקטים של ייצור. קו ייצור השבבים פועל במשך חודשים רבים ומייצר מיליוני שבבים זהים. עם הזמן, תהליך זה יכול להיות אופטימלי. מכיוון שתהליך זה חוזר על עצמו פעמים רבות, ניתן לבצע את הניסויים הנדרשים ולהכניס שיפורים מתאימים לתהליך.
מערכות חדשניות, בניגוד למערכות הייצור, מתמקדות לא בחזרה, בשכפול של אותם מוצרים, אלא בחיפוש ואישור של מוצרים חדשים. בתעשיות מסוימות תהליכי החדשנות סטנדרטיים יותר (לדוגמה, בתעשיית התרופות, פיתוח כל תרופה חדשה כולל מספר שלבים, שלבים זהים), ובחלק מהענפים האחרים כל פרויקט חדשנות יכול להיות ייחודי. מפעלי תעשייה מגוונים יכולים לבצע במקביל מאות פרויקטים חדשניים בעשרות חטיבות שונות. כל פרויקט עשוי להתמקד בנישות מוצר שונות במקצת בשוק. עם זאת, למרות ההבדלים המשמעותיים בין פרויקטים חדשניים, ניתן לזהות כמה שלבים עיקריים משותפים.
מהם השלבים העיקריים בתהליך החדשנות? על מנת לענות על שאלה זו, בואו נדגיש את האירועים העיקריים שהם מפתח בכל פרויקט.
כל פרויקט חדשני מתחיל ברעיון חדש שמתרחש במקום מסוים ובזמן מסוים. הרעיון של ייצור מוצר חדשני הוא פתרון טכנולוגי או מודעות לצורך מסוים בשוק. אנשים שמעלים רעיון תמיד מחפשים מימון לפיתוח הרעיון. יישום הרעיון שהועלה עשוי להימשך מספר ימי עבודה (במקרה של עבודה פשוטה מאוד), אך עשוי לדרוש שנים רבות של מאמץ אינטנסיבי (אם הרעיון מורכב וקשה מאוד). תהליך זה של יישום רעיון, יישום שלו במוצר ספציפי, נקרא פיתוח. כאשר תהליך פיתוח החדשנות מסתיים, מתקבלות החלטות להתחיל בייצור. אפשרי גם פיתוח של פרויקט חדשני לאחר ההשקה.
תהליך פיתוח חדשנות הוא במידה רבה תהליך של פתרון בעיות. האם רעיון חדש יכול להתורגם למוצרים ושירותים אמיתיים? אם כך, איך? אילו בעיות טכניות צריך לפתור? איך פותרים את הבעיות הללו? אילו בעיות שיווקיות מתעוררות וכיצד ניתן לפתור אותן? תהליך זה של זיהוי ופתרון בעיות הוא בדרך כלל החלק הארוך והיקר ביותר בתהליך החדשנות. עם זאת, אין להתעלם מהחלקים המוקדמים יותר שלו, כלומר יצירת רעיונות וגיוס כספים. שיפור תהליכים אלו יכול לצמצם משמעותית את הזמן בין הזדמנות מוצר חדש להשקת המוצר. זה גם יכול להוביל לסיפוק טוב יותר של צרכי השוק.
הבה ניתן תיאור כללי של תהליך החדשנות, המהווה את הבסיס למודל ניהול ארגון החדשנות.
איור 1.2 אירועים ושלבים עיקריים של תהליך החדשנות
אני
a p o i i l
m=&
על אודות
בְּנוֹסַח
ש אני
w i l
ח"
ט א
ו
a Tch
I Z « RO חיפוש מודעות 1 פיתוח 1 פיתוח הזדמנויות מימון לאחר ההשקה
כבר זיהינו שלושה שלבים עיקריים בתהליך זה, כלומר הכרה בהזדמנות ויצירת רעיון, חיפוש ומימון ראשוני ופיתוח חדשנות. כעת נתעכב בקצרה על מטרות תהליך החדשנות ובעיקר על השאלה מה המשמעות של שיפור פעילות החדשנות, מהו השיפור הזה. על מנת לענות על שאלה זו, נציין כי ניתן להבחין בארבעה מרכיבים עיקריים של פעילות חדשנות. שני הראשונים קשורים לשביעות רצון הלקוחות. כדי שתהליך החדשנות יצליח, מוצרים חדשים המפותחים חייבים לענות על צורכי הלקוח הנוכחיים או על צרכי הלקוחות העתידיים. לפעמים מנהלים מתמקדים בפיתוח יכולת הארגון שלהם להגיב בצורה יעילה לצרכי הלקוח הנוכחיים (במילים אחרות, למצוא דרכים לענות על אותם צרכי לקוחות שכבר באו לידי ביטוי במפורש). אבל לפעמים מנהלים מנסים לפתח את יכולת הארגון לצפות את דרישות הלקוחות העתידיות. שני היבטים אלה של פעילותם שונים מבחינה רעיונית ותפעולית, כך שניתן להתייחס אליהם כשני מרכיבים נפרדים של פעילות חדשנות. המרכיב השלישי והרביעי של פעילות החדשנות קשורים למהירותה ולמחירה. הכוונה היא לזמן הדרוש לכניסה לשוק או לזמן היישום. באיזו מהירות ארגון יכול להביא מוצר חדש לשוק, באיזו מהירות הוא יכול ליישם תהליך חדש? המחיר כאן מתייחס למחיר המערכת החדשנית עצמה. כסף מבוזבז? האם ניתן לפתח מוצרים ותהליכים חדשים בעלות נמוכה יותר?
בעוד שמנהלים מדברים לפעמים על רצון "להפחית את זמן מחזור החדשנות" או "לעמוד טוב יותר על צרכי הלקוחות", למעשה, ברוב המקרים, הפעולות שלהם ממוקדות הרבה יותר, כלומר. לא נפוץ כפי שנטען. בעיקרון, פעולות המנהלים נועדו בדרך כלל להשפיע על חלק אחד בתהליך החדשנות, ולא על התהליך כולו.
למשל, כאשר פעילות המנהלים קשורה למהירות תהליך החדשנות, הם אינם מנסים להאיץ במקביל את יצירת הרעיונות, קבלת החלטות פיננסיות ושלב הפיתוח של החדשנות. הם מעדיפים השפעות נפרדות על כל אחד משלבי תהליך החדשנות. חלק מהפעולות שלהם נועדו להאיץ את שלב פיתוח החדשנות. אחרים מתמקדים בזירוז החלטות מימון, וחלק מפעולותיהם מתמקדות בזירוז תהליכי יצירת רעיונות, כלומר. למודעות מהירה יותר לארגון של הזדמנויות חדשות.
לאחר ניתוח פעולות המנהלים, נוכל לזהות שמונה יעדים עיקריים שהם חותרים, תוך התמקדות בשלבים האישיים של תהליך החדשנות. במהלך שלב יצירת הרעיונות, מנהלים מתמקדים ב:
1. הפק רעיונות נוספים לצרכי הצרכן הנוכחיים (מעקב אחר השוק).
צור רעיונות נוספים לצרכי צרכנים עתידיים (מובילי שוק).
האיץ את תהליך יצירת הרעיונות באופן כללי.
המטרה השלישית קשורה למטרה להאיץ את כל תהליך החדשנות. עם זאת, הפעולות הנדרשות להאצת יצירת הרעיונות שונות באופן משמעותי מאלו הנדרשות להאצת התפתחות החדשנות.
כאשר מנהלים עובדים בשלב מימון החדשנות, הם מנסים להבטיח שהארגון:
קיבל את ההחלטות הפיננסיות הטובות ביותר.
מנהלים מאמינים שהם יכולים להשיג מספר יעדים בו זמנית על ידי שיפור מימון התהליכים. המטרה הראשונה היא לממן רעיונות נוספים העונים על צרכי הצרכנים הנוכחיים או העתידיים. זה יבטיח את המעבר במערכת שלהם יותררעיונות טובים. המטרה השנייה היא הצד השני של הראשונה, כלומר לממן כמה שפחות רעיונות שאינם עונים על צרכי הצרכנים הנוכחיים והעתידיים. זה יעזור להפחית את העלות הכוללת של מערכת החדשנות כולה. בנוסף, מנהלים מתמקדים ב:
צמצם את הזמן שלוקח לקבל החלטות פיננסיות.
זה מגביר את המהירות הכוללת ומפחית את זמן החדשנות.
מחזור.
בשלב הפיתוח, המנהלים הציבו לעצמם שלוש מטרות עיקריות. הם שואפים:
כדי לאפשר לצוותי הפרויקט לקבל החלטות תפעוליות טובות יותר במהלך ניהול הפרויקט, כך שתוצרי קצה יעמדו טוב יותר בצורכי הלקוחות הנוכחיים והעתידיים.
כדי לאפשר לצוותי פרויקט לעבוד מהר יותר, תוך צמצום זמן מחזור החדשנות הכולל.
להפחית את העלות של פיתוח חדשנות.
היחסים בין יעדים אלו הקשורים לשלבים השונים של תהליך החדשנות והיעדים הכוללים של תהליך החדשנות מוצגים באיור 1.3 כמטריצה ​​3x4.
איור 1.3
יצירת רעיונות תאימות לפיתוח מימון עוד רעיונות, אופטימיזציה אופטימיזציה של הצרכים הנוכחיים של הצרכנים הפעילים הפיננסיים הרלוונטיים הצרכים הנוכחיים של פתרונות: פתרונות התאמה רעיונות נוספים, - מימון צרכים עתידיים של רעיונות רלוונטיים, צרכני צרכים עתידיים של צרכים רלוונטיים. - אל תממן רעיונות שאינם עונים לבקשות מהירות מהר יותר האצת פיתוח מהירה יותר
מחיר
קבלת רעיונות
כַּספִּי
פתרונות מזעור הפסדים כספיים (כתוצאה מהחלטות פיננסיות טובות יותר) הפחתת עלויות בשלב הפיתוח
איור 1.4 מציג קשרים סיבתיים.
איור 1.4
מטרות המנהלים המשפיעים על מערכת החדשנות
מטרה סופית
מטרות בשלבים שונים של תהליך החדשנות
יצירת רעיונות פעילה יותר המתמקדת בבקשות קיימות
הַשׁבָּחָה
פעילויות חדשנות
יצירת רעיונות פעילה יותר המתמקדת בצרכים סמויים

ייעול החלטות בתהליך פיתוח חדשנות
האצת יצירת רעיונות האצת החלטות פיננסיות האצת פיתוח חדשנות
הפחתת העלות של פרויקטים חדשניים
פעולות
מטרות של תהליך החדשנות בכללותו
התאמה טובה יותר לצרכי הצרכן הקיימים
הכי טוב
פעולות של מנהלים
חיזוי
עתיד
בקשות
צרכנים
ביצועים טובים יותר מהמתחרים במהירות החדשנות
הפחתת עלות תהליך החדשנות
בצד שמאל של איור 1.4 יש "פעולות של מנהלים". למעשה, מנהלים משפיעים על פרויקטי חדשנות בודדים או משנים מערכות ניהול פרויקטים כוללות, עסקים בניסיון לשפר חדשנות. לעתים קרובות הם עובדים בשלב אחד של תהליך החדשנות ושואפים להשיג יעד שיפור אחד. עם זאת, לחלק מפעולותיהם, בפרט אלו הקשורות לתרבות הארגון או למניעים לחדשנות, יש השפעה על כל שלבי תהליך החדשנות.
לפיכך, תהליך החדשנות הוא כמו צינור עם קצה ראש רחב שבו צצים רעיונות רבים ושונים וזרימה מרחיקת לכת כלפי מטה שמביאה מוצרים ושירותים רבים לצרכנים.
מכיוון שתחילת התהליך מונעת על ידי חיפוש רעיונות ממגוון גדול יותר של מקורות, הוא מגדיל את הסבירות למציאת רעיונות יעילים, שיטות לייצור מוצרים ושירותים חדשים. השלב האחרון מקל על מסחור התהליך: הסכמי רישוי, פטנטים, ערוצי הפצה שונים (לעיתים אלקטרוניים).
אתה יכול לדמיין את תהליך החדשנות כ-venturi במהירות גבוהה (ראה איור 1.5). איור זה מראה כיצד התהליך מתחיל בהמשגה הרגילה דמוית משפך, ולאחר מכן הרעיונות נאלצים לעבור תהליכים הולכים וגדלים של בחירה ואימות.
איור 1.5

(ארגונים משתמשים בחדשנות כדי להרחיב את החזון שלהם לגבי יצירת מוצר וטכנולוגיה, הגדלת הערך הפוטנציאלי בחלק העליון והערך הנלכד בתחתית, הגדלת מהירות התהליך כולו)

אילו פקודות ממשלתיות חדשות, גזירות, חוקים עובדים? אילו צרכים בלתי מסופקים ניכרים כיום בשוק או שיקבעו ערך עבור צרכנים עתידיים?
המטרה היא לשמור כל הזמן את סל הרעיונות שופע רעיונות עשירים, רעיונות הנותנים מענה לבקשות צפויות ובלתי צפויות כאחד. רעיונות אלה חייבים לבוא מכל פינות הארגון המורחב - ספקים, לקוחות, מפיצים, שותפי ברית, קבוצות תעשייה, מרכזי מחקר אוניברסיטאי וכו'.
ברור שכמה רעיונות שאפילו הכי טוב חזו את העתיד לעולם לא יהפכו למוצרים מסיבה זו או אחרת. מלאי מלא של רעיונות למוצרים חדשים ו
שירותים בארגון פירושם שניתן "להוריד" במהירות את הזוכים מהמדף כדי להשיג או לשמור על עמדה מובילה ולהרחיב את הנוכחות בשוק של הארגון. לדוגמה, אם מתחרה מתכנן לצאת עם מוצר חדש, ארגון יכול להשיק מראש גרסה משלו כדי לנטרל את היוזמה של המתחרה.
מורכבות, מורכבות היא התכונה האופיינית ביותר לשלב הסופי של תהליך החדשנות. בתהליך פיתוח המוצר הטיפוסי ברוב הארגונים, יש לחץ לייצר, לבדוק ולשחרר את המוצר בזמן. זמן מועט יחסית מושקע בחשיבה על כל דבר אחר מלבד השוק הראשוני הברור לחידוש מוצר או היישום העיקרי של חדשנות תהליך. לעתים קרובות יש פיתוי פשוט להעביר פרויקט חדש למנהל מוצר או תפעול כמה שיותר מהר ולהמשיך הלאה.
מאחר וכל כך הרבה אנרגיה מושקעת ביציאה מוצלחת לשוק, מנהלים רבים מרגישים שהם מנהלים את השלב האחרון של תהליך החדשנות ביעילות. הבעיה היא שאף אחד לא טורח להבטיח (שלא לדבר על להמציא) את כל השווקים הנוספים האפשריים או השימושים הנוספים, במיוחד אלה שמחוץ לערוצי ההפצה או לפעילות הייצור הקיימים של הארגון. . בקצה זה של תהליך החדשנות, הזדמנויות לא מנוצלות קיימות לעתים קרובות בשפע.
על מנת להגביר את האפקטיביות של פיתוח ארגון, יש צורך, בהתאם למודל הניהול של ארגון חדשני, להדגיש חידושים כמרכיב מרכזי באסטרטגיה, כמקור הפיתוח העיקרי של הארגון. במודל הניהול של ארגון חדשני, אסטרטגיית הארגון מבוססת על יצירת פלטפורמות לפיתוחו.
מקורם של פלטפורמות בתעשיית הרכב. המספר ההולך וגדל של דגמי וסוגי רכב (כל דגם פותח על ידי קבוצה נפרדת לחטיבת מכירות ושיווק נפרדת) בחברות כמו ג'נרל מוטורס, פורד, פולקסווגן/אודי, מרצדס בנץ ואחרות הוביל לעלייה חדה בפיתוח עלויות, כמו גם להופעתם של סטים (סטים, סטים) של חלקי חילוף, רכיבים ופתרונות טכניים, שלא לדבר על כפילות הידע והעבודה.
הרעיון של פלטפורמה היה במקור מטרה להשתמש בשלדה משותפת למשפחה שלמה של רכבים, כך שמאמצי המפתחים יוכלו להתרכז באופטימיזציה של מערכת הבלמים, תיבת ההילוכים, הסרנים וכו'. זה אפשר ליצרניות הרכב להרחיב את יכולותיהם בפיתוח טכנולוגיות פלטפורמה נפוצות, להפחית את עלויות האספקה ​​ולהאיץ את זמן היציאה לשוק של דגמים חדשים.
הרחבנו את הרעיון של פלטפורמת מוצר לכל סט מחובר של טכנולוגיות מפתח וכישורים שניתן לפתח וליישם כבסיס לצמיחה וחדשנות ב
ייצור מגוון מוצרים ושירותים. לעתים קרובות קשה יחסית לפתח את הטכנולוגיות והמיומנויות הנדרשות, אך ברגע שהן נרכשות ומקושרות לקבוצה אחת, הן מהוות מקור משמעותי יתרון תחרותיבהשוואה לארגונים שאין להם את כולם.
לא רק טכנולוגיות "מרכב תחתון" קשורות לפלטפורמה, אלא גם שיטות ייצור, ידע, ניסיון ביישום, יכולות מערכת, חזון כיצד יתפתחו פלטפורמות ואיזה הזדמנויות חדשות ייפתחו בעתיד - כל זה כלול גם ב- רעיון של פלטפורמה. חשוב ביותר לא רק לזהות את מרכיבי המפתח של הפלטפורמה, אלא גם לנהל אותם אסטרטגית. יש צורך גם בכושר המצאה וגמישות על מנת למקסם את החדשנות העולה מהפלטפורמות.
בארגונים של היום, פלטפורמות הן לעתים קרובות מבנים וירטואליים או לא פורמליים, קואליציות רופפות של אנשים המאורגנות בדרך כלשהי סביב תחומי ניסיון מסוימים. כאשר מפתחים אסטרטגיה המבוססת על מודל ניהול ארגון החדשנות, יש צורך לזהות ולאפיין פלטפורמות אלו בהתאם לארבע גישות או רמות ניהול ספציפיות. כל רמה דורשת מעלות משתנות בקרה ניהולית, השקעה ואוריינטציה אסטרטגית, התאמה אסטרטגית, שתשומת הלב אליה בדרך כלל גדלה והופכת לאינטנסיבית ביותר ברמה הרביעית, מה שמוביל לעלויות המקבילות הגבוהות ביותר ברמה זו.
פלטפורמת הרמה הראשונה, אותה אנו מגדירים כפלטפורמת ידע ולמידה, כפלטפורמת מחקר, עשויה להתייחס לתחום שאנו יודעים עליו מעט והיינו רוצים לדעת עליו יותר. תחום זה אולי נראה מבטיח לחדשנות, אבל אנחנו צריכים פלטפורמה של ידע ולמידה כדי להסיק את המסקנה הזו. במילים אחרות, זו רמה חקרנית, חקרנית, לא שיטתית, שטחית. פלטפורמה ברמה זו דורשת פחות שליטה בניהול, השקעה נמוכה יותר, התאמה אסטרטגית רופפת יותר.
הרמה השנייה, שאליה אנו מתייחסים כפלטפורמות לבניית מצוינות, מצוינות ומנהיגות, מתארת ​​את המבנים שצצים לעתים קרובות בתגובה למצב (למשל, מגמה מסוימת, או טכנולוגיה מתפתחת, או דרישות לקוחות משתנות) שנראה שיש להם את פוטנציאל להשפיע על עסקי הארגון בעתיד. עדיין לא ברור מה יכולה להיות ההשפעה הזו, אבל ברור למנהלים שיש צורך לעקוב אחר המצב. וכדי להצליח במאבק התחרותי, מאמצת אוריינטציה לעמדות מובילות על ידי השגת מצוינות בהיבט כלשהו של הפעילות. ברור שהתפקיד הזה דורש יותר תשומת לב מההנהלה ומעורבות רחבה יותר של משאבים.
ברמה השלישית, הכוללת פלטפורמות לחדשנות ופיתוח, מנהלים מכירים בכך שתחום מומחיות זה ו
ידע הוא מוקד היצירה והחדשנות. אין ספק שזרם מתמיד של מוצרים ושירותים חדשים יכול להגיע מפלטפורמה זו, והשקעה אקטיבית תאפשר לארגון להשיג זאת. הארגון מנהל באופן פעיל את פוטנציאל החדשנות המוגדר בבירור של רמה זו של פלטפורמות ומקים מערכת מסוימת של אחריות לתוצאות.
הרמה הרביעית, הכוללת פלטפורמות תפעול וצמיחה עסקיות, מגדירה תחום שכבר מייצר מוצר או שירות מצליחים, ובמקביל ישנן כוונות הן להמשיך ולפתח מוצרים והן להגן על עמדות השוק מפני מתחרים. רמה זו מאופיינת בערך מסחרי שכבר בא לידי ביטוי, אחריות ברורה לצמיחה ושיפור אמיתיים, צוות מנוהל וחדור מוטיבציה. רמה זו היא רק שלב אחד מתחת ליחידה העסקית העצמאית, שיש לה מבנה ארגוני רשמי משלה.
ארבע רמות הפלטפורמות חשובות לבחירות אסטרטגיות בעת ניהול ארגון חדשנות. מנהיגים מכירים בכך שלא כל תחומי הניסיון והמומחיות ראויים למידת תשומת הלב והמשאבים הנדרשים כדי להגיע לרמה ארבע. קביעה כמה תשומת לב ומשאבים צריך לקבל אזור נתון כרוכה בהערכת מרכיבים אחרים של האסטרטגיה כגון שותפויות, לקוחות, שווקים. במילים אחרות, מדובר בהחלטה שלא ניתן לקבל במנותק מאחרים.
בעת פיתוח ויישום אסטרטגיה לניהול אפקטיבי של ארגון חדשני, יש צורך לצאת מכך ארגון מודרניהיא מערכת למידה דינאמית מבוססת ידע השואפת לחדשנות מתמדת. לכן, מרכיבים חשובים ביסודו של האסטרטגיה של הארגון הם שינויים ולמידה מתמדים, המופצים ברחבי הארגון.
כאשר מפתחים מבנה של ארגון חדשני, הגדרת המשאבים שלו היא מרכזית.
מודל ניהול הארגון החדשני משתמש בפרשנות רחבה של משאבי הארגון, למעשה מגדיר מחדש את המונח "משאבים" בעצמו ומתחשב בארגון כמורחב.
המשאבים של ארגון חדשני הם לא רק העלויות שלו לפי תוכנית הדיווח או התקציב לשנה הבאה, ולא רק קיבולת (מעבדות, שטחי משרדים, ציוד).
המשאבים כוללים גם תמיכה פיננסית, וכמובן עובדים, ספקים, שותפים, לקוחות ואפילו מתחרים. לכך עלינו להוסיף את הידע, הכישורים, הטכנולוגיות שהארגון משתמש בהן. בעיה והזדמנות חשובה לשיפור יעילות הפיתוח של הארגון היא ניהול משאבים חומרייםארגונים ביעילות כפי שהם עושים עם משאבים חומריים. הפסקה השלישית של סעיף זה מוקדשת לבעיה זו.
המשאבים של הארגון החדשני כוללים גם ספקים. בעוד שבעבר ארגונים התייחסו לספקים כאל "אזרחים סוג ב'", כיום ארגונים רבים שינו לחלוטין את מערכת היחסים שלהם עם ספקים על מנת להגביר את יעילות הפיתוח שלהם, הם החלו להתייחס אליהם כאל חלק מהותי מהארגון המורחב שלהם, ומציעים להם ערבויות חוזים ארוכי טווח, תמריצי מחיר להפוך, אם לא שותפים, אז לפחות בעלי ברית. צוותי ספק-ארגון הם אבן בניין חיונית לארגון המורחב של היום.
משאבים חשובים של ארגון חדשני הם השותפים שלו. ארגונים אפקטיביים מפגינים נכונות לעבוד עם אחרים כשווים בחתירה הבלתי פוסקת אחר היתרונות של חדשנות. המשמעות היא שיתוף מידע וחוויות, לא הסתרתן. זה גם אומר ללמוד כיצד להתייחס לשותפים בכבוד, לפתח במשותף פרויקטים מועילים הדדיים.
המשאבים המרכזיים של ארגון חדשני הם העובדים וכישוריהם. ארגונים מוצאים את עצמם לעתים קרובות שבויים בחזונות מסורתיים לגבי התפקידים שעובדים יכולים למלא: מדענים עובדים במעבדות, רואי חשבון עובדים על שולחנותיהם, וכן הלאה. כולם תורמים באזורים שהוקצו להם. אבל יש עוד רובד של תרומות שמתממשות באמצעות השתתפות בצוותים שאנו מכנים רשתות. רשתות אלו כוללות עובדים אשר מעבר למשימות היומיומיות שלהם מגויסים כל העת להשתתף בפרויקטים חדשניים מיוחדים בהם נדרשים ניסיונם וכישוריהם המיוחדים. זה מגביר את האפקטיביות של פיתוח הארגון.
בהתאם למודל הניהול של ארגון חדשני, משאבי הארגון הם נכסים שיש לנהל אותם באופן שיטתי כדי לשפר את יעילות השימוש בהם.
מודל הניהול של ארגון חדשני בפיתוח המבנה הארגוני שלו מבוסס על הוראות היסוד הבאות.
ראשית, מבנה ארגון החדשנות נזיל.
רעיונות, ידע ומידע זורמים בצורה חלקה מחלק אחד בארגון למשנהו - בין בכירים, מנהלים, עובדים, לקוחות, שותפים וספקים - ללא צורך לעבור מערכת מורכבת של בדיקות והשוואות. גם אם ארגון משתרע על פני שטח גדול ומשתרע על פני תרבויות שונות, שפות, מערכות מידע, רעיונות חדשניים מתפשטים במהירות ובחופשיות על פני כל הגבולות ומגיעים למי שזקוק להם ליישום ושימוש מעשי.
שנית, המבנה של ארגון חדשנות מאופיין במנהיגות חדשנות מלמעלה למטה ולמטה למעלה. תפקיד המנהלים במערכת ניהול החדשנות הוא המפתח לכל הארגון. תפקיד זה חורג הרבה מעבר לריכוזיות או ביזור בניהול מו"פ. מנהל הפיתוח אחראי על ניהול תהליך החדשנות מלמעלה למטה, מהפקת רעיונות, קונספטים ועד לשימוש בו בפועל, על ידי הצרכן, לצורך יצירה ו
השגת ערך במהלך הפיתוח הטכנולוגי והמוצר-תהליך כאחד. קצין הפיתוח הראשי צריך גם לשאוף למקסם את ההחזר על ההשקעה בחדשנות ולעשות שימוש יעיל במשאבי החדשנות בתוך הארגון ומחוצה לו.
מנהיגים מצליחים בניהול חדשנות הם לא רק אוטוקרטים בעלי חשיבה טכנולוגית או יוצרי עסקאות רגילות. הם בעצם כמו המאמנים בקבוצות הכדורגל המובילות. הם לא מחוץ למגרש, סופרים שערים, אלא יוצרים את התנאים שמאפשרים לכל הארגון להוביל את הליגה.
על מנהל הפיתוח לעורר השראה ולהניע את שחקני הקבוצה להשיג ניצחון. כמו מאמן, מנהל פיתוח מודיע, מדריך ומעודד שחקנים מאחורי קו המגע.
שלישית, מבנה ארגון החדשנות מרושת. רשתות המבוססות על הכרה הדדית ביכולות ובתרומות של כל משתתף אינן מחליפות את הקיים מבנה ארגוניותהליכים. הם כרוכים בתקשורת בלתי פורמלית ענפה במהלך פגישות מתמדות, חילופי הודעות בדואר אלקטרוני, כמה מחשבות ושיקולים, אבל גם רשתות אלו זקוקות ל"צומת" - היוזם והממריץ של התקשורת, שמדי פעם מסיק מסקנות ו מציע כיוונים חדשים לדיון. תפקיד זה מבוצע על בסיס ידידותי של הכרה בלתי רשמית, ולא לפי תפקיד ומעמד פורמלי, מעמד.
רשתות מאחדות אנשים מרמות היררכיות שונות ומשתמשות במערכות תקשורת שונות. ברור שהם ניתנים לניהול, אבל לא ניתנים לתכנות. הם מתעוררים על בסיס עניין או נושא משותף שמפגיש אנשים ברשתות וקובע את רצונם להיות חלק מרשתות ולתרום להן באופן פעיל. המנהיגים המנהיגים של רשתות אלו, הנפרשות בדרך כלל על פני גבולות, מוכרים כבעלי תפקיד בפיתוח הארגון כולו, מכוונים למטרות פיתוח ונושאים אחריות מקבילה.
ארגונים יכולים לעורר רשתות על ידי עידוד תקשורת בלתי פורמלית ועל ידי הכרה ותמיכה במי שיוצרים רשתות כאלה. הרשת מחברת בדרך כלל בין משתתפים מחוץ לארגון, חברי קהילה מקצועית גדולה, ספקים, צרכנים וכן נציגי הקהילה האקדמית, מדענים. חברי הרשת יכולים להיות פעילים מאוד, מעורבים בדיונים, יצירתיים, קבועים או זמניים.
ניתן לחלק את הרשתות לשלושה סוגים: 1.