תיאור עסקיו של אינטגרטור מערכות. לשאלת האפשרויות של שימוש באינטגרציה אנכית בפעילות של חברות מודרניות

1. הדרישה לטכנולוגיות אינטגרציה גדלה כל הזמן. לפני שנתיים, ללקוח רוסי היה מושג קלוש מה הן טכנולוגיות אינטגרציה, ולרוב תיאר אותן כמערכת של פרוטוקולים להעברת נתונים (FTP, HTTP) או סנכרון נתונים בתוכניות שונות באמצעות APIs או כלים מובנים. כעת מגיעה ההבנה של מה הם כלי שילוב יישומים מורכבים והיתרונות שלהם. ארגונים גדולים צריכים לשלב עשרות יישומים, ולעתים קרובות זה מתממש בזמן המעבר ממערכות ישנות מדור קודם למערכות חדשות. ניתן לפתור בעיה זו של העברת נתונים ממערכות ישנות על ידי שילוב מערכות ישנות וחדשות לקומפלקס אחד.

עם זאת, בעתיד, אנשים מבינים שחילופי נתונים אפשריים בין כל תוכנה, וזה יפשט מאוד את עבודתם, ולכן יפחית את עלויות התקורה. כך, משימות אינטגרציית האפליקציות מתפתחות למשימות עסקיות - הפחתת עלויות תקורה בעת החלפת מידע, צמצום השפעת הגורם האנושי בעת העברת נתונים ושימוש במידע עקבי ממערכות שונות. כל זה מגביר את היעילות של ניהול העסק, מאפשר לך לחסוך השקעות שכבר הושקעו במערכות אחרות על ידי שילובן למכלול אחד.

2. אחת המשימות המרכזיות היא בניית סביבת תחבורה בין סניפי החברה. ככלל, ללקוחות גדולים יש סניפים רבים הפזורים גיאוגרפית והם דורשים החלפת מידע מיידית בינם לבין חברת האם. זוהי משימה מורכבת הדורשת גישה משולבת. הרי לא מספיק לחבר את כל הסניפים לרשת אחת או לאינטרנט - חיבור כזה לא יבטיח את מסירת המידע ויותר מכך, את יעילות ובטיחות המסירה. כאן יש צורך במערכת של מסירת הודעות מובטחת, והמסירה אמורה להתרחש פעם אחת (לבטחון) ובזמן אמת.

חברות קטנות ובינוניות צריכות לרוב לקשר בין מספר תוכניות שונות על מנת ליצור חילופי מידע בין חטיבות פונקציונליות, למשל מחלקת ההזמנות, הנהלת חשבונות, מחסן, מחלקת משלוחים וכו'.

3. הפתרונות שלנו מבוססים על מוצרים של ארבע חברות - מובילות בשוק מוצרי האינטגרציה, לפי חברות אנליטיות עצמאיות. אלו הן IBM, Tibco, Oracle ו-Microsoft. לכל המוצרים שלהם יתרונות משלהם, אותם אנו לוקחים בחשבון בעת ​​מתן המלצות ללקוח:

• Microsoft BizTalk הוא כלי נוח ונפוץ לשילוב יישומים;
• Oracle BPEL Process Manager - כלי אינטגרציה עם תמיכה "מקורית" בשפת ביצוע התהליך העסקי BPEL;
• Tibco Rendezvous, Tibco EMS - מערכות מסרים לבניית מערכת הובלה; Tibco BusinessWorks הוא כלי רב עוצמה לביצוע תהליכים עסקיים;
• IBM Websphere היא חבילה רחבה של כלים לניהול תהליכים עסקיים ושילוב יישומים הכוללת סביבת תחבורה.

4. כדי לחבר את סביבת האינטגרציה עם אפליקציות שונות, תוכניות מיוחדות- מתאמים. הקושי העיקרי ביישום טכנולוגיות אינטגרציה הוא היעדר מתאמים לתוכניות מפותחות מקומיות. כמעט כל החברות הרוסיות משתמשות בתוכניות מקומיות, ולכן עליהן לפתח מתאמים למערכות כאלה בעצמן. כמובן שכל יצרני פלטפורמות האינטגרציה סיפקו כלים מיוחדים לפיתוח מתאמים, אך עדיין הדבר משפיע על העיתוי של יישום פתרונות האינטגרציה.

לעתים קרובות יש דרך לעקוף את הקושי הזה. מאז הרוב התפתחויות רוסיותהשתמש בבסיסי נתונים סטנדרטיים (לדוגמה, "1C:Enterprise" עובד עם מסד נתונים של קבצים או עם Microsoft SQL), אתה יכול להתחבר ישירות למסד הנתונים, לא כולל היישום עצמו. בדוגמה המתוארת, אתה יכול לעבוד ישירות עם מסד הנתונים 1C:Enterprise באמצעות מתאם עבור מקורות נתונים של קבצים או עבור Microsoft SQL. אבל עדיין נוח יותר להשתמש במתאמים מיוחדים ליישומים, במקרה זה, שתוכננו במיוחד עבור "1C".

1. הביקוש לטכנולוגיות אינטגרציה מלקוחות רוסים לא השתנה משמעותית לאחרונה. זה, כמו תמיד, תלוי בפרט של פרויקט מסוים ובמידת האוטומציה של העסק של הלקוח. כמעט כל פרויקט פיתוח תוכנה לחברות גדולות, שבו כל התהליכים העסקיים העיקריים כבר אוטומטיים, מכיל אלמנטים של אינטגרציה. יחד עם זאת, אין פרויקטים נפרדים המכוונים אך ורק לשילוב מערכות.

2. אם כבר מדברים על פרויקטי אינטגרציה, הכי נוח לסווג אותם לפי סוג בהתאם לשכבות של ארכיטקטורת המערכת הקלאסית תלת-שכבתית: מדובר באינטגרציה ברמת מסדי נתונים, שרתי אפליקציות וחלקי לקוח. פרויקטי האינטגרציה הנפוצים ביותר הם ברמת שרתי יישומים ומסדי נתונים, בעוד האינטגרציה ברמת צד הלקוח היא נדירה למדי ומשויכת בעיקר ליישומי אינטרנט המוטמעים בפורטל ארגוני.

אם מדברים על קטגוריות שונות של לקוחות, אז בקרב עסקים קטנים, האינטגרציה ברמת מסד הנתונים מבוקשת יותר, מה שמאפשר לספק חילופי מידע פשוטים למדי בין מוצרי תוכנה שונים. חברות בינוניות וגדולות, ככלל, מזמינות עבודת אינטגרציה ברמת שרת האפליקציות על מנת לתת תמיכה לתהליכים עסקיים חדשים.

3. כיום לכל היצרניות המובילות בתחום כלי פיתוח התוכנה - מיקרוסופט, אורקל, יבמ ואחרות - יש בארסנל כלי אינטגרציה. לכן, עבור פרויקטים בהם משולבות יישומים, בדרך כלל נעשה שימוש ביכולות של מוצרי תוכנה שכבר פועלים במערכת. לדוגמה, בעת הטמעת מערכת ניהול המסמכים האלקטרונית שלנו ב-MTS, שילבנו את מערכת ניהול המסמכים האלקטרונית עם הפורטל הפנימי של החברה ומערכת התמיכה הטכנית למשתמשים פנימיים באמצעות כלי Lotus Notes מובנים.

טכנולוגיה פופולרית למדי בשוק היא שירותי אינטרנט. נכון לעכשיו, המומחים שלנו מיישמים פרויקט שבמהלכו נעשה שימוש בשירותי אינטרנט שפותחו על פלטפורמת Microsoft .NET לפתרון בעיות אינטגרציה.

4. אמצעים מודרנייםהאינטגרציות הגיעו לרמה טכנית גבוהה למדי, ובעיות ביישום שלהן נדירות. קשיים קלים עדיין מתרחשים בעת שילוב אפליקציות שפותחו בפלטפורמות שונות (NET - Java). עם זאת, אני חושב שהקשיים הללו יתגברו בעתיד הקרוב. יחד עם זאת, לעתים קרובות למדי, בעיות באינטגרציה של יישומים מתעוררות ללקוחות עקב חוסר מוכנות של כוח אדם לתוצאה הבלתי נמנעת של פרויקטים כאלה - שינויים בתהליכים עסקיים קיימים.

1. הביקוש הופיע והוא גדל במהירות. זאת בשל העובדה שארגונים וארגונים רבים שרדו את שלב האוטומציה "ממוקדת טלאים-חלקים" וכעת הם עסוקים בבעיות של שיפור יעילות התפעול של הציוד והתוכנה הקיימים. האינטגרציה פשוט פותרת את הבעיות הללו - על ידי ביטול הזנת נתונים מחדש, שילוב מערכות שונות לתהליכים עסקיים בודדים, הפחתת עלות הדרכת משתמשים וכו'.

2. בעיות אופייניות על הרגע הזה- ארגון חילופי נתונים בין יישומים ומערכות מידע שונות, וכן יצירת מקומות עבודה ונקודות גישה מאוחדים על בסיס פורטלים. לאט לאט יש ביקוש ליותר פרויקטים מורכבים- אינטגרציה של מערכות מידע שונות לאוטומציה של תהליכים עסקיים נפוצים. מורכבות המשימות תלויה בגודל החברה הלקוחה - ככל שהארגון גדול יותר, "גן החיות" של התוכנה והציוד בו גדול יותר, וככל שהבעיות של שיפור היעילות חריפות יותר, כך הפתרונות שנעשה בהם שימוש מורכבים יותר.

3. CROC משתמש בפתרונות פורטל Microsoft SharePoint Portal Server ו-IBM WebSphere Portal Server, מוצרי אינטגרציה של משפחת IBM MQ, Microsoft BizTalk Server ו-MSMQ, מערכות אוטומציה של תהליכים עסקיים מ-SourceCode (k2.Net), כלי שילוב נתונים מ-Informatica ו-Microsoft, וכו' הבחירה במוצר אינטגרציה ספציפי נקבעת על ידי מספר רב של גורמים, ואין פתרונות אוניברסליים.

4. פרויקטי אינטגרציה, ככלל, קשורים לשינוי בתהליכים העסקיים של החברה ומשפיעים על מספר מחלקות של הלקוח. לכן, המורכבות קשורה בדרך כלל לצורך בתכנון ועיצוב קפדניים של התערבות זו. בעיות טכנולוגיות בפרויקטים כאלה הן משניות (כמובן, עם בחירה נכונה ושימוש במוצרי אינטגרציה).

1. עבור שנה שעברההדרישה ליישום פתרונות אינטגרציה מלקוחות רוסים גדלה ובמקביל עברה כמה שינויים. חברות רוצות לא רק לפתור בעיות עכשוויות, אלא גם לקחת בחשבון את הסיכויים לפיתוח עסקי, תוך הבנת התפקיד של פיתוח תשתיות IT בפיתוח הארגון כולו. עסקים הופכים כעת לתובעני IT הרבה יותר. אם קודם לכן, ככלל, נדרשו לפתור בעיה ספציפית והספיק לבחור מבין אלו הקיימות בשוק וליישם אותה, הרי שכיום ישנן דרישות לאוטומציה של תהליכים עסקיים מקצה לקצה המשפיעים על אנשים רבים ומערכות יישומים הכלולים בתהליכים אלה. רמת המומחים האחראים לפיתוח תשתיות IT בחברות גדלה באופן משמעותי. לקוחות מבקשים להשיג אפקט אמיתי מהשימוש ב-IT.

2. הלקוחות שלנו הם חברות גדולות בהן ה-IT הוא כלי רב עוצמה לפיתוח עסקי, וכלי זה חייב לעבוד ביעילות. המשימות העיקריות בהן נתקל כמעט כל לקוח הן שילוב נתונים המאוחסנים במערכות שונות, וכן אוטומציה של תהליכים עסקיים מרכזיים באמצעות תוכנת תשתית. אחת הדרישות החשובות בפתרון בעיות אינטגרציה היא הבקרה התפעולית על תהליכים רצים ותזרימי נתונים המועברים בין מערכות משולבות. יחד עם זאת, נדרש יותר ויותר ששליטה זו תהיה נוחה לעסקים, ותאפשר להגיב במהירות למצב הנוכחי.

3. אנו משתמשים בעיקר בפתרונות BEA Systems, שמוצריהם הם ללא ספק מהמובילים בשוק תוכנות התשתית. שרת יישומים, כלי אינטגרציה ופיתוח, פורטל - מוצרים שסופקו תחת המותג WebLogic זכו בפרסים ופרסים רבים ממומחים בעולם. כיום, BEA מציעה פתרונות מוכנים לשימוש לפריסת ארכיטקטורה מוכוונת שירות - משפחת AquaLogic של מוצרים חוצי פלטפורמות. AquaLogic היא פלטפורמה שלמה, מותאמת ומאוחדת להטמעה מוצלחת של SOA, הכוללת מוצרים לפריסה וניהול שירותים, בניית תהליכים עסקיים ויישומים, ללא קשר למערכות, פתרונות ופלטפורמות שכבר נמצאות בשימוש הלקוח - J2EE, .NET, IBM, SAP, אורקל וכו'.

4. הספציפיות של הטמעת טכנולוגיות אינטגרציה טמונה בייחודיות של מכלול המערכות המופעלות על ידי הלקוח, בנוכחות משתתפי פרויקט רבים הן מהלקוח והן מהספקים של המערכות המופעלות. עוד נקודה חשובה מאוד היא הדרישות המשתנות של הלקוח. די נפוץ שבשלבי הביניים של ביצוע פרויקטים, הדעות של הלקוח משתנות, הדרישות מתרחבות. כשהוא רואה את היתרונות הראשונים של האינטגרציה, הלקוח מעלה רעיונות חדשים, חזון חדש של מטרות ויעדים. וכאן מתממשים היתרונות של הכלים והטכנולוגיות של BEA, המאפשרים לך לבצע שינויים במהירות ולקבל תוצאות ויזואליות.

קונסטנטין אניסימוב, מנהל מחלקת שיווק טכני ותמיכה במכירות, "Microtest" (http://www.microtest)

1. בתחום האינטגרציה של אפליקציות עסקיות, קיימת דינמיקה טובה של ביקוש הודות לעובדה שלקוחות הפכו גמישים יותר בגישתם לתכנון תשתית אפליקציות ואינם מבקשים "לכסות" את כל התהליכים העסקיים בפתרון אחד. במקום זאת, לקוחות גדולים מסתכלים יותר ויותר ברצינות על נוף IT שבו משימות עסקיות שונות מטופלות על ידי יישומים שונים ומשולבים היטב. גישה זו מאפשרת לא רק לבחור את פתרון ה-IT הטוב ביותר בכיתה עבור כל משימה עסקית, אלא לעיתים קרובות להשיג חיסכון משמעותי בעלויות.

2. המשימה העיקרית, האופיינית לכל הפרויקטים, היא להבין את הפרטים של העסק של הלקוח, להיות ממוקד לקוח ככל האפשר, להציע ללקוח את הפתרון הטוב ביותר שישלב עמידה בדרישות העסק שלו, וקלות של שימוש והזדמנויות פיתוח עתידי. משימת אינטגרציה טיפוסית של החזקה גדולה היא איחוד מידע פיננסי על המפעלים הכלולים בהחזקה. המשימה הופכת מסובכת יותר אם יישומים עסקיים שונים של ספקים שונים מיושמים במפעלי ההחזקה. עם זאת, יש לנו מספר פתרונות לבעיה זו באמצעות טכנולוגיות SAP ו-Cognos.

עדיין מוקדם לדבר על ההבדלים בין פרויקטי האינטגרציה לעסקים קטנים ובינוניים, שכן מספר הפרויקטים מסוג זה קטן. אבל עבורנו, כל פרויקט חשוב ויש לו את הספציפיות שלו, ללא קשר לגודל העסק. הצלחת הפרויקט לרוב מושפעת יותר מגורם כמו רמת הבשלות הארגונית של המיזם. ככל שהוא גבוה יותר, ככל שעובדי הלקוח מתעניינים בביצוע מהיר ומוצלח של הפרויקט, כך העבודה המשותפת פורייה ומעניינת יותר.

3. בפרקטיקה של חברת "Microtest" פתרונות האינטגרציה הפופולריים ביותר בתחום האפליקציות, הבנויים על פלטפורמות SAP NetWeaver ו-Cognos ReportNet. בנוסף לתוכנות האפליקציות, החברה שלנו מבטיחה בנייה של תשתית מחשוב נאותה ומערכות אחסון נתונים תוך שימוש בפתרונות של Network Appliance, Sun Microsystems, HP, Hitachi. גישה מרובה ספקים כזו מאפשרת גישה גמישה לצורכי הלקוחות, ומספקת פתרון מקיף.

4. בעיה מסוימת היא הפורמליזציה החלשה של תהליכים עסקיים בארגונים רוסיים, מה שמפריע ליישום של פתרונות IT יעילים רבים, בפרט מערכות ERP. בנוסף, קטגוריית ה"מלכודות" כוללת מקרים שבהם במהלך ביצוע הפרויקט הפנטזיה של הלקוח מתחילה לפעול במהירות, יש לשכתב את הפרויקט כמעט מאפס. אבל, כמובן, פנטזיה כזו עדיין עדיפה על חוסר הרצון הכללי לשינוי שהיה קיים עד לאחרונה. שוק ה-IT צומח, הופך מפותח יותר, וזה מעודד.

1. הביקוש לטכנולוגיות אינטגרציה מציג צמיחה מתמדת ככל ששוק ה-IT גדל. גם חלקם של השירותים בפרויקטי אינטגרציה הולך וגדל.

במקביל, הביקוש הפך מפוזר יותר. במילים אחרות, אם קודם לכן הלקוח היה מעוניין במשימה מסוימת כלשהי, למשל, בניית רשת להעברת נתונים, יצירת מרכז עיבוד נתונים, הכנסת כלי אבטחה טכניים וכו', כיום הוא מעוניין בפרויקט מורכב שמטרתו להגדיל את יעילות פעילויות הליבה על ידי הכנסת טכנולוגיות מודרניות. והלקוח לא יתחיל בפרויקט עד שלא ברור לו מה התועלת הכספית האמיתית שיקבל מהביצוע ובאיזה מסגרת זמן.

כמעט כל הטכנולוגיות שהוצעו בעבר על ידי ספקי שירותי IT מבוקשות כיום בשוק. אבל הדרישה לפתרונות משולבים בתחום האוטומציה, פתרונות טכנולוגיים מיוחדים לתעשייה (מערכות SCADA, מערכות בקרה תעשייתיות, תחנות שירות) גדלה משמעותית.

2. המשימה הראשונה והעיקרית של הפרויקט, שהלקוח מציב בפנינו, היא להגביר את יעילות העסק שלו. וככל שהלקוח גדול יותר, כך המשימה הזו הופכת בולטת יותר. רשת למען רשת, למשל, כמעט ואינה נבנית יותר. אם ארגונים קטנים עדיין מתרגלים את זה לפעמים, אז בינוניים וגדולים לא.

רוב הלקוחות כיום כבר הטמיעו מספר מערכות מידע וטכנולוגיות. לכן, המשימה הבאה שלהם היא השילוב של כל המערכות החדשות עם אלה שהוצגו קודם לכן. המשמעות היא שעלינו להתאים בצורה ברורה את המערכת הנבנית או המשודרגת למכלול המערכות והמשימות שכבר יש ללקוח.

רוב הלקוחות הגדולים כיום עובדים עם קבלן כללי אחד. הלקוח לא רוצה להוביל את הפרויקט בו זמנית עם 10-15 מבצעים. הוא רוצה שתהיה לו חברה בחוזה הכללי שתפתור את כל המשימות שנקבעו, תיתן בדיקת היתכנות של הפרויקט, תציע תוכניות נוחותמשיכת השקעות לפרויקט. בתפיסה של "קבלנות כללית" כיום אנו כוללים הכל - נושאי מימון פרויקטים, וניהול קבלני משנה, ושילוב מערכות בפועל, ועוד נושאים של תפעול ותמיכה בפתרונות מיושמים.

3. אנחנו חברה מרובת ספקים, כרגע חתמנו ​​על כ-20 הסכמי שותפות עם ספקים, מה שמאפשר לנו להציע ללקוח מספר פתרונות לפרויקט ספציפי העונים על דרישותיו. השותפים שלנו הם Alcatel, APC, Barco, Cisco Systems, Check Point, Computer Associates, Dell, Elteco, Emerson Process Management, Ericsson, IBM, General Electric, HP, Microsoft, MGE UPS Systems, Motorola, Nortel, RIT, Schneider Electric, סימנס, סמל ואחרים.

4. "מלכודות" מתרחשות כמעט בכל שלב של פרויקט אינטגרציה. טעויות במהלך פרויקט יכולות לשלול את ההשפעה המלאה של הטמעת IT. לכן, אנו נוקטים בגישה אחראית ליישום כל שלב בפרויקט וארגון העבודה. הדבר תקף לבחירת פתרון אינטגרציה, ולאינטראקציה עם ספקי ציוד ותוכנה, ולארגון העבודה מול קבלני משנה ולפיתוח תוכניות מימון פרויקטים. הבנה ברורה של מטרת היישום, כמו גם הכרת עסקי הלקוח והענף בכללותו, מאפשרת הימנעות מבעיות רבות. וכמובן, יש צורך בניסיון בביצוע פרויקטי אינטגרציה רחבי היקף.

1. כדי לנתח את הביקוש לפתרונות אינטגרציה, צריך להעריך את המצב בו נמצאות כיום חברות רבות. מצד אחד, אוטומציה של "טלאים" ופיצול של יישומים ארגוניים הם מאפיינים אופייניים של מערכות מידע. מצד שני, תנאי השוק והתהליכים העסקיים המשתנים ללא הרף מציבים את המשימה למחלקות ה-IT למזער את זמן התגובה העסקי לכל שינוי חיצוני או פנימי.

מוצא טבעי ממצב זה הוא שילוב מרכיבי מערכת המידע כך שתתפקד כאורגניזם אחד המתאים את עצמו לשינויים ומספק ניהול שקוף של התהליכים העסקיים של המיזם. החשיבות של יצירת מערכת מידע מאוחדת כזו מוכרת על ידי מנהיגי IT מודרניים, כפי שמעידה הדרישה הגוברת לסוגים שונים של פתרונות אינטגרציה. עם זאת, כמובן, גודל השוק של פתרונות אינטגרציה ומגמות הצמיחה שלו ברוסיה עדיין נחותים ממדדים מערביים.

2. ניתן לסווג משימות אינטגרציה של לקוחות גדולים בהתאם לאסטרטגיית ה-IT בה הם משתמשים. הסוג הראשון של משימות אינטגרציה מתרחש עבור לקוחות שהטמיעו מערכות עסקיות מורכבות (בפרט, מחלקת ה-ERP) או נמצאים בתהליך הטמעה. הלקוח מתמודד עם העובדה שהמערכת החדשה, למרות האוטומציה המורכבת, אינה מכסה את כל תחום האפליקציה, מה שמוביל להופעת בעיות אינטגרציה עם מערכות אפליקציה נוספות חיצוניות לה. כדוגמה טיפוסית, אנו יכולים לציין את השילוב של ERP ומערכת החיוב של מפעיל טלקום.

הסוג השני של משימות האינטגרציה קשור לשימוש על ידי הלקוח בגישה הטובה ביותר, המאופיינת בהכנסת מערכות מידע מיוחדות המתאימות ביותר לפתרון בעיות ספציפיות. בשל העובדה שהתהליכים העסקיים של ארגון מכסים מספר מערכות יישומים, מתעוררת המשימה של שילובן זו בזו. סוג זה של משימות אינטגרציה נפוץ למדי במגזר הבנקאי.

חברות בינוניות וקטנות מתמודדות עם אתגרי אינטגרציה דומים, אך נוטות להן פחות מערכות לשילוב.

3. בפרויקטי אינטגרציה אנו משתמשים במוצרי תוכנה של חברות מובילות בתחום זה: Oracle (קו מוצרי Fusion Middleware), IBM (מוצרי WebSphere), מיקרוסופט (BizTalk Server). בחירת יצרן ומוצר לפרויקט ספציפי תלויה בעיקר בדרישות ובאופי האינטגרציה, באפליקציות לשילוב, בתשתית ה-IT בשימוש הלקוח ובאסטרטגיית פיתוח מערכות המידע.

4. פלטפורמות אינטגרציה תעשייתיות הן טכנולוגיות חדשות למדי, ולא כל התקנים עליהם הן מבוססות נוצרו והתקבלו לבסוף. תכונה זו מובילה להופעתם של מספר סיכונים טכנולוגיים בפרויקטי אינטגרציה. אַחֵר היבט חשוב: להדגים ללקוח את היתרונות של שימוש בפתרון אינטגרציה ולהראות שפתרונות אלו אינם "כלי עזר" להעברת נתונים ממערכת אחת לאחרת, אלא משתתפים בניהול תהליכים עסקיים ארגוניים ומובילים לעלייה ביעילותם. כדי ליישר סיכונים טכנולוגיים ולהפגין יתרונות, ל-Open Technologies יש מרכז מיומנות שבו אנו מדגמים חלקים מתשתית ה-IT של הלקוח, עד להתקנת מודולים של מערכת ERP, ובודקים עליהם את פתרונות האינטגרציה שלנו.

1. המגמה העיקרית היא הדרישה הגוברת לפיתוחים מוכווני תהליכים (Business Process Management, BPM) ופרויקטי אינטגרציה בקנה מידה גדול. הציפיות של הלקוחות עלו משמעותית: כבר לא מספיק להם לקבל מידע ממשאבים שונים - הם זקוקים לתצוגה כללית של מידע משולב המאפשר לבקשה אחת לקבל נתונים מאוחדים מכמה מקורות, כולל מקורות חיצוניים, ולבצע אותם ניתוח מקיף. בנוסף, מספר הולך וגדל של לקוחות מעדיפים לבנות מאגרים מבוזרים של מידע משולב. בגישה זו, במקום למזג פיזית נתונים ממשאבים משולבים, הקשורים להליכים מורכבים, יקרים ולא שקופים ליצוא-יבוא וטרנספורמציה של מידע, נוצר תיאור רשמי של כללי האינטגרציה, לפיו מאורגנת הגישה. ישירות לנתונים במשאבים.

2. ניתן לחלק את כל המשימות באופן מותנה לשתי קבוצות: משימות של אינטגרציה פנים-ארגונית ואינטגרציה עם מערכות של קבלנים חיצוניים (שותפים, לקוחות) – ביחס לחברה או לארגון. הראשון מתייחס בעיקר ליצירת מערכות לשילוב יישומים ארגוניים בתוך ארגון נפרד. במסגרת השנייה - מערכות אינטגרציה בין ארגונים המספקות חילופי מידע מאובטחים עם מערכות חיצוניות להם. כך נוצרת סביבת מידע אחת המכסה שותפים, ספקים ולקוחות הארגון.

בהתאם למושא האינטגרציה, משימות מקומיות מסוימות באות לידי ביטוי בנוגע להיבטים הרגולטוריים, הארגוניים, הטכנולוגיים או האינפורמטיביים של האינטגרציה, כמו גם אבטחת מידע. לדוגמה, באינטגרציה בין-מחלקתית, הסוגיות של תמיכה משפטית ורגולטורית בתהליכי אינטגרציה והשימוש בטרמינולוגיה אחת חריפות במיוחד.

3. כדאי להתחיל עם העובדה שיש כמה סוגי אינטגרציה:

• נתונים - לשם כך, נעשה שימוש במחלקת הכלים ETL (Extract Transform Load);
• יישומים - מבוצעים באמצעות כלי EAI (Enterprise Application Integration);
• סוגי גישת משתמשים ליישומים (פורטלים ארגוניים, תוכנות קבוצתיות);
• מבוסס על תהליכים עסקיים הניתנים להפעלה.

כעת השילוב של יישומים מעניין במיוחד את הלקוחות. הפתרונות שפיתחה חברתנו מבוססים על מוצרים הקשורים ל-Oracle Fusion Middleware - ניתן לכנות את Oracle BPEL PM (מנהל תהליכים) הליבה של פלטפורמה זו. BPEL מתממש בצורה הטובה ביותר כאשר הוא משולב עם טכנולוגיות אחרות בתוך פתרון יחיד. לפיכך, אנו מציעים להשתמש ב-Oracle BPEL PM בשילוב עם טכנולוגיית Oracle Workflow, המשולבת ב-ELAD הפיתוח שלנו כדי להפוך תהליכים עסקיים לאוטומטיים.

פתרון BPM שלם צריך לכלול כלי מודל תהליכים עסקיים. Casewise הוא כלי כזה בפתרונות שלנו. כל הפיתוחים של FORS עצמם משמשים גם כאמצעי לשילוב יישומים בצורה כזו או אחרת. גם הכיוון של שילוב הנתונים לא נשכח - המומחים שלנו כבר עובדים על הפרויקט באמצעות Oracle Customer Data Hub.

4. ישנן שתי קטגוריות של קשיים – ארגוניים וטכניים. הראשונים כוללים את חוסר הרצון של בעלי המשאבים לספק את הנתונים שלהם למשתמשים אחרים, היעדר מדיניות אינפורמטיזציה מאוחדת בתוך הפרויקט (בעיה זו מתעוררת בעת שילוב משאבים של בעלים שונים), הלקוח והקבלן לא מתאימים רעיונות לגבי פרויקטי אינטגרציה ( במיוחד בעת מעבר ל-SOA). בעיות טכניות מתעוררות לעתים קרובות בהיעדר תקני אינטגרציה אחידים.

סרגיי רומנוב, מנהל טכני, Ph.D., מכניקת מחשבים (http://www.mechanics.ru)

1. הדרישה די יציבה וקשורה במיקור חוץ של כל מה שהלקוח לא יכול לעשות בעצמו בגלל מחסור במומחים או מחוסר הליבה של עבודה זו. נכון לעכשיו, הכישורים של עובדי חברות לקוחות גבוהים למדי, כך שהלקוח פונה לאינטגרטור או לפתרון משימות מאתגרות, או לבצע פרויקט גדול הדורש משאבים מסוימים הן מבחינת נפח והן מבחינת רמת מיומנות. הצורך באינטגרציה וההטבות שהחברה מקבלת כבר ברור לכולם. טכנולוגיות חדשות הפופולריות במערב, והנוחות שהן מספקות, נמצאות על השפתיים של מנהיגים כיום הרמה העליונה, למרות שהם עדיין לא מבינים את הסיכויים שלהם, יתרונות אמיתיים במיוחד עבור העסק שלהם ואת כמות העלויות הנדרשת.

2. המשימה הראשונה היא לזהות צרכים ודרישות. זוהי נקודה מהותית ביותר, שכן הלקוח צריך להסביר כיצד לפתור את הבעיה שלו ו אפשרויות אפשריות, כדי לשכנע שאין צורך לבצע אוטומציה ולשלב את ה"בלגן". הבנה ברורה והצגת דרישות בצורה של מטלה טכנית היא הכרחית ביסודה - אחרת, בסוף הפרויקט, עלול להתברר שלא בדיוק מה שהלקוח סמך עליו בוצע. במילים אחרות, מצד אחד יש לנהל את ציפיות הלקוח כבר בתחילת הפרויקט, מצד שני יש צורך להבין בצורה ברורה את דרישות היסוד הבסיסיות של הלקוח ולמצוא דרכים ליישם אותן. המשימה השנייה היא לתאם באופן מלא את החזון של "איך זה צריך להיות" עם הלקוח. כאן אתה צריך גישה נאותה לניהול פרויקטים, אתה צריך לדעת את מי לשאול מה, עם מי לתאם ולאשר מה, שכן החזון של איך צריך לארגן את התהליך העסקי שונה פעמים רבות בין ההנהלה הבכירה, מנהלי הקו והמבצעים המקומיים.

הלקוח צריך להסביר מראש עם אילו קשיים יתמודד ביישום פתרון חדש, אילו מאמצים והחלטות יידרשו ממנו, איזו התנגדות לחידושים ניתן לצפות מאנשי החברה שלו. אתה צריך להבין בעצמך: האם ההנהלה הבכירה מוכנה לנקוט עמדה עקרונית בנושאי מפתח?

עבור קטגוריות שונות של לקוחות, ההבדל טמון בכמות העבודה שנעשתה. עבור לקוחות בינוניים וגדולים, התזמון והדיוק של חישוב עלות הפרויקט חשובים, דבר שעלול להיות קשה לחישוב עם שגיאה מקובלת. בנוסף, עבור לקוחות אלה יש צורך לבנות בבירור תכנית אינטראקציה: על אילו שאלות למי לפנות, כיצד ובאיזה מסגרת זמן הבעיות הללו ייפתרו.

3. מבחינת טכנולוגיות ופתרונות, הכל סטנדרטי אצלנו: או שאנחנו משתמשים בטכנולוגיות של אותם ספקים שהפתרונות שלהם מיושמים, או שאנחנו מודרכים על ידי עקרון עלויות המינימום הן ליישום והן לפיתוח הבא של היישום. פתרון, תוך התחשבות בדרישות לטווח הבינוני.

4. ה"מלכודת" הראשונה היא תנאי התייחסות מוגדרים במעורפל. כאן יש לנו דילמה סטנדרטית: או שאנחנו רושמים פנימה תנאי יחוסביסודיות כל מה שדורש עלויות משמעותיות, או שאנחנו לא עושים את זה ויש לנו בעיות במתן הפתרון ללקוח, עקב פרשנות כפולה או תיאור לא שלם של הדרישות. ה"מלכוד" השני - הלקוח מדמיין לא פעם איך הכל צריך להיות באופן עקרוני, ואין לו תמונה ברורה לפרטים: ארגון התהליכים העסקיים, הפרמטרים והדרישות הדרושים להם, זרימות מידע, חובות ואחריות, תיחום של תהליכים עסקיים. זכויות וכו' ה. פעמים רבות הוא חושב משהו או משנה משהו בשלב ביצוע הפרויקט, וזה גורם להחמצת מועדים ולעלייה בעלות הפרויקט מצד הקבלן. ה"מלכוד" השלישי הוא ה"אי-הפעלה" של טכנולוגיות או פתרונות, כולל ספק ספציפי. זה הופך להיות קריטי כאשר מצד אחד, למבצע אין ניסיון ולכן ידע על הבעיות שהוא עלול להיתקל בהם, ומצד שני הוא לחוץ בזמן ואין זמן לדגמן את המצב. כאן חשוב להיות מסוגל לזהות סיכונים ולנהל אותם, למזער אותם ולהצדיק בצורה מוכשרת את עמדתך בפני הלקוח.

1. הביקוש לפיתוח פרויקטי אינטגרציה הוא שווה למדי, הוא יציב וצפוי. ככלל, לחברות רוסיות יש מערכות מידע רבות שצריכות להיות משולבות זו בזו. זאת בשל העובדה שברוב המכריע של החברות הבינוניות והגדולות קיימת אוטומציה של "טלאים", ולעתים קרובות מאוד, כדי לפתור בעיות עסקיות שוטפות, האינטגרציה מתבצעת על פי עקרון "כל אחד עם כל אחד". בחלק מהמקרים זה היה אמצעי הכרחי ואיפשר זמנית לפתור את הבעיות שהתעוררו. אבל, גדל כמו כדור שלג, אינטגרציה כזו מתחילה להביא רק כְּאֵב רֹאשׁוהופך ל"אבן נגף" כאשר עסקי החברה מתחילים להגיע לרמה חדשה. אז עולה שאלת האינטגרציה ה"נכונה".

2. לקוחותינו הם נציגים של עסקים בינוניים וגדולים, שכן לעסקים קטנים יש בדרך כלל אחד, שניים או שלושה מערכות מידעודי מסוגלים להתמודד עם השילוב שלהם בכוחות עצמם. עבור קטגוריות שונות של לקוחות, משימות האינטגרציה אינן שונות בהרבה, רק קנה המידה קובע. IN חברות גדולותכאשר מספר מערכות מידע הטרוגניות מעורבות ומשמשות בו זמנית, משימה עיקריתהאינטגרטור הופך למחקר מושגי של תהליכים: איך מחליפים נתונים, מה, איפה, באיזה פורמט, באיזה פרק זמן, לפי איזה אירוע, איזה היגיון עסקי צריך להיות מיושם במקרה זה. לעתים קרובות הלקוח עצמו מדמיין את כל התהליכים הללו רק במונחים כלליים; מכאן המשימות העדיפות שיש לפתור לפני שממשיכים ישירות לאינטגרציה של יישומים. זֶה:

• בדיקת תשתית הלקוח;
• בחינה וניתוח של תהליכים עסקיים המושפעים מפתרון האינטגרציה;
• זיהוי וניתוח הרשימה, נפח ומספר אובייקטי המידע המועברים בין מערכות משולבות;
• בחירת טכנולוגיות ומנגנונים מועדפים לאינטראקציה עם מערכות משולבות;
• פיתוח מפרט טכני.

3. כל האמור לעיל מוביל אותנו באופן הגיוני לפתרון הבא לבעיות הלקוח – אנו מציעים לו מעבר מקיף לשרתי אינטגרציה שנבדקו בעולם, בעזרתם ניתן לשלב מערכות מידע זו בזו ב"כוכב" סוּג. גישה זו מאפשרת גמישות בשינוי נוף מערכות המידע: למשל, אם IS אחת מוחלף באחרת, אין צורך לשלב אותה מחדש עם כל אחת ממערכות המידע הקיימות. כיום, ישנן פלטפורמות אינטגרציה רבות בעולם, ביניהן ברצוני להדגיש את Microsoft BizTalk Server ו-IBM WebSphere Business Integration.

4. בין מה שמכונה "המלכודות" של האינטגרציה, קודם כל, יש לציין שלעיתים קרובות יש צורך לשלב מערכות מידע ברגע שהן רק נוצרות או משתנות באופן קיצוני, במיוחד עקב ארגון מחדש של העסק של הלקוח. במקרה זה, עליך לאלתר ולבצע שינויים ישירות במהלך פרויקט האינטגרציה. הנקודה השנייה שגורמת לקשיים באינטגרציה היא כאשר אתה צריך לשלב מערכות מידע ייחודיות או מדור קודם שתומכות בפורמט הנתונים שלהן וסגורות לאינטראקציה עם מערכות חיצוניות. וה"אבן" השלישית היא מערכות "נכתבות בעצמן" שאין להן תיעוד, דבר שכיח למדי ברוסיה.

1. אחת המגמות בהתפתחות העסקים הרוסיים היא הגידול במספר הרכישות והמיזוגים. בהתאם לכך, הדרישה לאינטגרציה של אפליקציות לאוטומציה של פעילויות הולכת וגוברת ללא הרף. המשימות של שילוב מערכות שונות נמצאות ברשימת המשימות העדיפות שמנהלי IT צריכים לפתור. לקוחות משתמשים באינטגרציה של יישומים כדי להפחית סיכונים על ידי יצירת מרחב מידע אחד.

ישנן מספר גישות שונות באופן מהותי תהליכי אינטגרציה. ראשית, מדובר באינטגרציה ברמת התהליכים העסקיים. שנית, אינטגרציה ברמת הנתונים. שלישית, מדובר באינטגרציה ברמה של עבודה קולקטיבית עם תוכן. כל גישה משתמשת בטכנולוגיות משלה לפתרון בעיות אינטגרציה. במקרה הראשון, מדובר בטכנולוגיית SOA. אינטגרציה ברמת הנתונים משתמשת בפתרונות אחסון נתונים קלאסיים כדי ליצור גרסה אחת של נתונים ארגוניים. במקרה השלישי, מדובר בפתרונות לבניית פורטלים, כאשר המשתמש מקבל את כל המידע הדרוש דרך נקודת כניסה אחת.

2. משימות אינטגרציה אופייניות - כולן מתוארות בפסקה הקודמת. עבור חברות קטנות, מדובר בבניית פורטלים לשיתוף פעולה. עבור ממוצעים, איסוף נתונים גולמיים או מצטברים מ מערכות קיימות V מערכת חדשה, יצירת פורטלים.

במקרה של ארגונים גדולים, הרבה תלוי בלקוח. ישנם שני סוגים של לקוחות: ארגונים בעלי תשתית ותקנים מבוססים וחברות לאחר מיזוג (מיזוג) עם חברה אחרת. הראשון צריך פתרונות פורטל, השני - אינטגרציה מלאה בכל הרמות.

3. חברתנו בפרויקטים שלה משתמשת בטכנולוגיות ופתרונות של אורקל, יבמ ומיקרוסופט, שהן מהמובילות בשוק מערכות האינטגרציה.

4. יש לקבוע את מטרות האינטגרציה ובמהלך סקר טרום הפרויקט לבחור את התוכנה המתאימה ביותר למטרות אלו. בנוסף, חשובה ההסמכה של צוות הפרויקט. אם לא יתקיימו תנאים אלו, הפרויקט כולו יהווה "מלכודת".

ביאור. במאמר המחבר מנתח אינטגרציה אנכיתכאחת מאסטרטגיות הצמיחה היעילות ביותר עבור חברות מודרניות. המחבר בוחן בפירוט את סוגי האינטגרציה האנכית, מבסס את הסיבות לשימוש בהם וכן את היתרונות והחסרונות של כל אחד מהם.
מילות מפתח: אסטרטגיה, אינטגרציה אנכית, אסטרטגיות צמיחה, נתח שוק, ספקים, לקוחות, מוצרים, מפיצים, שוק.

בהיסטוריה של הכלכלה, שנות ה-50 של המאה העשרים מסומנות בדרך כלל כתקופת הופעתה של אינטגרציה אנכית. כי באותה תקופה היו רק מונופולים, שבמהותם היו אינטגרציה אנכית. כיום, ישנן הגדרות רבות ל"אינטגרציה אנכית" בספרות המדעית המודרנית.

אחרים מבינים אינטגרציה אנכית כשיטה שבה חברה מסוגלת ליצור (לשלב) את שלבי הקלט שלה בשרשרת הטכנולוגית (אינטגרציה לאחור) או את שלבי הפלט שלה (אינטגרציה קדימה).

קיימת גם הגדרה כזו "אינטגרציה אנכית כוללת שלבים טכנולוגיים נוספים של עיבוד מוצר (עוקבים או קודמים), על ידי הרחבת גבולות החברה".

כפי שהראה המחקר, מדינות שהשתמשו באינטגרציה אנכית הצליחו בהרבה על היתר במדדים כלכליים רבים.

בהחלט ניתן לטעון כי אינטגרציה אנכיתנחשבת לאחת החלופות לאסטרטגיית הצמיחה, המכונה בדרך כלל אסטרטגיה התקפית, כלומר ניתן לייחס זאת לאסטרטגיות המספקות לחברה צמיחה חיצונית. לפעמים זה מכונה גם אינטגרציה בין תעשיות.

אסטרטגיה זו היא הרווחית ביותר במגזרי המשק, עם טכנולוגיות המשתנות במהירות ומתפתחות במהירות, כאשר המוצרים של גורם עסקי אסטרטגי או חברה מתכוננים לכניסה לשוק, המוצר או החברה נחשבים עדיין לא שולטים, לכן, במחזור החיים של המוצר, הם יהיו בשלב הפיתוח. בנוסף לאמור לעיל, לאינטגרציה יש השפעה של שיפור אמינות האספקה ​​או ההפצה, תוך הפחתת עלויות העסקה.

הקריטריונים העיקריים לבחירת סוג האינטגרציה האנכית הם:נתח שוק, קצב צמיחה, נפח מכירות והכנסות.

ל ראשוןהחסימה צריכה לכלול מצבים כאלה שבהם עסקאות בתוך חברה אחת יהיו הרבה יותר יעילות מאשר במקרים שבהם החברה לא תהיה ישות אחת. במילים פשוטות, יש צורך לוודא שעלויות מוצר מיוצר בתוך החברה נמוכות מעלות רכישת מוצר זה בשוק.

שְׁנִיָההקבוצה מכסה מצבים הקשורים לעלייה בביצועים הפיננסיים.

אבל לפני שמתחילים באינטגרציה אנכית, החברה חייבת לענות על השאלה: האם היא תחמיר את מעמדה הנוכחי על ידי מעבר לענפים חדשים. מכיוון שתהליכים מבניים חדשים בחברה יכולים להקשות על השליטה והניהול שלהם, הם יכולים גם להוביל לעלייה בעלויות.

הודות להיקף האינטגרציה, ניתן לקבוע האם החברה תבצע אינטגרציה מלאה או חלקית, או תסרב לחלוטין להשתלבות.

מבוסס על כיוון החברה, אינטגרציה אנכית מחולקת לסוגים הבאים: לַהֲפוֹך, זה נקרא גם "אינטגרציה לאחור" ו יָשָׁר, אשר נקרא "שילוב קדימה" (אינטגרציה קדימה). בנוסף לאמור לעיל, יש גם אינטגרציה מאוזנת(שילוב מאוזן), זורם בשני כיוונים בו זמנית, ובכך משלב הפוך וישיר.

יָשָׁראינטגרציה אנכית היא צמיחה של חברה באמצעות רכישת מפעלים צרכניים. אסטרטגיה זו מבוצעת כאשר חברה מבקשת לתפוס נתח שוק גדול יותר, ובכך להשיג יתרונות גודל גבוהים יותר. זה מיושם על ידי חיזוק פונקציית הבקרה בשל מבנים כאלה הממוקמים בין הארגון לצרכן המוצר. מערכות הפצה ומכירה של מוצרים הן בדיוק מבנים כאלה.

לכן, אינטגרציה ישירה מתבצעת על ידי יצירת רשתות הפצה משלהם על מנת להבטיח שליטה על ערוצי ההפצה. וזה נובע מהעובדה שהיעדר בקרה כזו יכול לשמש בסיס להצטברות מלאי סחורות שיכול להוביל ייצור להעמסה חלקית או לא מלאה, מה שעלול לגרום לתפוקה לא יציבה, לחוסר מינוף להפחתת עלויות סופיות.

עם הגידול של האינטרנט "קדימה" האינטגרציה צברה פופולריות רחבה. רוב חברות הייצור יוצרות חנויות מקוונות משלהן, מוכרות את מוצריהן לצרכנים, ובכך עוקפות מתווכים.

כפי שהראה הניתוח, ו אינטגרציה קדימה היא היעילה ביותר אם:יש מעט מפיצים איכותיים ובמחיר סביר בתעשייה; לקמעונאים ולמפיצים יש רווחים גבוהים למדי; המפיצים אינם אמינים, יקרים מדי ואינם מסוגלים לענות על צרכי החברה; יש ציפיות, צמיחה משמעותית של הענף; יש יתרונות בייצור והפצה יציבים; לחברה יש מספיק יכולת ומשאבים לנהל את העסק החדש.

אינטגרציה אנכית "גב"מתבטא בצמיחת המיזם באמצעות רכישת חברה או מספר חברות הפועלות כספקים, ניתן לממש זאת גם באמצעות שליטה מוגברת על הספקים שלו. החברה משתמשת באסטרטגיית אינטגרציה כזו, ומנסה לנהל מדיניות יעילה יותר מבחינת חיסכון בעלויות, ובכך לשמור על זרימת משאבים יציבה.

אסטרטגיית אינטגרציה הפוכה שימושית כאשר:הספקים הנוכחיים יקרים מדי או לא אמינים; יש רק ספקים בודדים, בעיקר קטנים; התעשייה מתרחבת די מהר; לספקים יש רווחים גבוהים; לחברה יש את המשאבים והיכולות הדרושים ליצירת עסק חדש.

תלוי אם מי היוזם אינטגרציה אנכית, יש לחלק אותה ל: פרוגרסיביכאשר הספק מנסה לבסס שליטה על צרכנים ו רָגרֶסִיבִיכאשר הצרכן מנסה לשלוט בספק.

אינטגרציה אנכית מחולקת גם למעין אינטגרציה ואינטגרציה מלאה.

בְּ לְהַשְׁלִיםאינטגרציה, כל המוצר המיוצר, בשלב מסוים, מבלי לערב אף גורם אחר, עובר לשלב הבא.

א ל ואזואינטגרציה- זוהי אינטגרציה אנכית צרה, המתאפשרת בצורות כמו: מיזמים משותפים, בריתות אסטרטגיות, רישיונות טכנולוגיים, זכיינות, חוזים לתקופה ארוכה.

כפי שהראה המחקר, לאינטגרציה אנכית יש יתרונות וחסרונות.

היתרונות העיקריים של אינטגרציה אנכית כוללים:הפחתת עלויות עקב עלויות מחוסלות בעת קנייה בשוק; שיפור איכות האספקה; הופעתה של אפשרות הרכישה באמצעות שילוב המשאבים הדרושים; היווצרות נתח שוק גדול יותר; תיאום משופר בשרשרת האספקה; אספקת ערוצי הפצה; השקעות מועברות (מועברות) לנכסים מיוחדים (אנושיים ופיזיים, אתר); לחברה יש הזדמנות לרכוש מיומנויות חדשות.

באשר לחסרונות של אינטגרציה אנכית, הם, קודם כל, כוללים:עלויות גבוהות יותר, שבגללן החברה עשויה שלא לנהל פעילויות חדשות ביעילות; הופעת ערוצי הפצה המובילים להידרדרות באיכות המוצר ולירידה ביעילות עקב היעדר תחרות; עלייה בהשקעות גבוהות ובביורוקרטיה, וכתוצאה מכך גמישות מופחתת; זיהוי פוטנציאל גבוה להשלכות משפטיות בשל הגודל (כתוצאה מכך הארגון מסוגל להפוך למונופול); היווצרות של כישורים חדשים שעלולים להתנגש עם מיומנויות ישנות, ולהוביל לחיסרון.

כך, האינטגרציה האנכית מסייעת למפעל לשפר את פוטנציאל הייצור שלו ובמקביל להפחית עלויות, להתמקד באיכות בכל תחומי הפעילות, לשמור ולהגדיל את הרווחיות על ידי יישום מערכת של אפליית מחירים יעילה. והכי חשוב, בעזרת אינטגרציה אנכית, נוצר חסם לכניסת מתחרים חדשים לשוק, שיאפשר למיזם לעשות מונופול על שוק המכירות.

1. Aveltsov D. מגמות בפיתוח ניהול תאגידי / D. Aveltsov. - מ.: INFRA-M, 2009.
2. גולדשטיין ג.יא. ניהול אסטרטגי: הערות הרצאה / G.Ya. גולדשטיין. - Taganrog: TRTU Publishing House, 2005.
3. מרשק א. מיזוגים ורכישות לארגון מחדש והגדלת רווחיות העסק / א. מרשק. - M.: IK Anton, 2010. - S. 32
4. Demina N.V. אסטרטגיה כמרכיב מוביל בניהול אסטרטגי: תפיסה, מהות ומאפיינים עיקריים / N.V. Demina N.V. // באוסף: קריאות אוניברסיטאות-2008. חומרים לקריאה מדעית ושיטתית. 2008. ש' 193-198.
5. 5. בעיות בפועל של הכלכלה המודרנית; ed. יו.אס. דוידובה: מונוגרפיה קולקטיבית. - M. - Pyatigorsk: RAO - PGLU, 2013. - 158 עמ'.
6. סלוגוב א.מ. ניהול יצירתי: היבט תיאורטי ומתודולוגי / א.מ. קלוגוב // מדעי ההומניטריה, החברתיים-כלכליים והחברה. 2012. מס' 3. ש' 42-45.
7. ארמינה O.S. יזמות חברתית: היסטוריה ומודרנה / O.S. ארמינה O.S. // באוסף: קריאות אוניברסיטאות - 2012. חומרי קריאה מדעית ומתודולוגית של PSLU. עורך מנהל: ז.א. זברומוב. 2012. ש' 35-39.
8. דרוינג ש.ר. חברות משולבות אנכית ותפקידן בפיתוח אשכולות תעשייתיים / ש.ר. Dreving // בעיות של כלכלה מודרנית. מס' 4 (28). 2008.
9. וויליאמסון או.אי. אינטגרציה אנכית של ייצור: שיקולים לגבי כשלי שוק / O.I. וויליאמסון. - פר. מאנגלית. - אד. V.M. גלפרין. - סנט פטרסבורג: בית הספר לכלכלה, 2005.
10. קורגובה M.A. הַנהָלָה. קורס קצר: ספר לימוד / M.A. קורגוב / רוסטוב-על-דון, 2008.
11. Kontsevich G.E. שיפור מערכת ניהול הארגון / G.E. Kontsevich, M.V. צ'יסטובה // באוסף: כלכלה וניהול: היבטים מעשיים. חומרי הכנס המדעי-מעשי. נערך על ידי N.V. דנצ'נקו, E.V. סרדיוקובה. 2013. ש' 97-102.
12. Demina N.V. תכנון אסטרטגי: תוכן ופרטים / N.V. Demina N.V. // בספר: עולם דרך שפות, חינוך, תרבות: רוסיה - קווקז - קהילה גלובלית. חומרים של הקונגרס הבינלאומי V. סימפוזיון XIV בעיות כלכליות עכשוויות רוסיה המודרנית. ועדת מערכת: יו.אס. דוידוב, א.פ. קוליאדין. 2010. ש' 82-84.
13. Tsvetkov V. אינטגרציה אנכית / V. Tsvetkov // האקונומיסט. 2013. №3. עמ' 11-24.

PierCarlo Romano עבור InTech

יש רק אחד סיבה מרכזית, שמשלבי מערכות לא משקיעים מספיק בעסק שלהם.

בתקופות כלכליות קשות, יצרנים נוטים להחזיק כמה שיותר כסף בחשבון השוטף שלהם, ובהתאם, להוציא פחות על פיתוח עסקי, בגלל. בתקופות אלו, מסיבות טבעיות, יש להם פחות אמון בעתיד. אינטגרלי מערכות רבים גם באופן כרוני בחוסר השקעה בפיתוח עסקי, אך מסיבה שונה מאוד.

רוב אינטגררי המערכות נמצאים בעסקי הפרויקטים, בהם יש מעט מקום להכנסה מובטחת וקבועה. אם משך זמן ממוצעפרויקט, נניח, ארבעה חודשים, אז תיק ההזמנות לא סביר שיימשך יותר מ-60 יום. ואנחנו יודעים היטב מה מאיים על מצבה הפיננסי של החברה אפילו בזמן השבתה קטן. כדי להחמיר את המצב, לעתים קרובות אנשי מכירות שקועים לחלוטין במתן פרויקטים שהם כבר זכו בהם, וזה מסיח את דעתם מלמכור בפועל עד שהצבר מתחיל להצטמצם.

כיצד יכול אינטגרטור מערכות לשבור את מעגל הקסמים הזה של "לחם ומים" ולהתחיל להשקיע בעסקים על ידי פיתוח תשתית משלו, העסקת מומחים מוסמכים ומציאת שווקים ולקוחות חדשים?

אין פתרון אחד לבעיה זו. אבל עם הגישה הנכונה והכלים הנכונים, אתה יכול לשפר מאוד את היכולת שלך לנהל את העתיד שלך.

תהליכים מתמשכים

כאשר דרישות הפרויקט הנוכחיות מתנגשות עם יוזמות ארוכות טווח, הפרויקט בדרך כלל מנצח. התמצאות ב מדיניות כוח אדםרק על מהנדסים ומנהלי פרויקטים, לרוב לא מוביל לעבודת מכירות רציפה ועקבית. למעשה, מספר מוכרים "נקיים" חייבים להבטיח את מחזורי העסקים המכירות הנכונים גם באותם רגעים בהם כל משאבי החברה תפוסים במלואם בפרויקטים מתמשכים.

מצד שני, יש לקחת בחשבון שבפעילויות ספציפיות מסוימות הקשורות למכירות, פשוט אין תחליף ל"טכנאים". בהקשר זה, תהליך מכירה מאורגן ומתועד אמור להבטיח שתהיה להם את המעורבות הנדרשת בתהליך המכירה, גם כאשר הם עסוקים בפרויקטים שוטפים.

יש צורך גם בתוכנית שיווקית מלאה ומתמשכת. מטרתו העיקרית היא להגביר את המודעות למותג, מה שדורש מאמץ מגוון ומרוכז. שיווק מותג מביא תוצאות טובותעם זאת, בטווח הארוך. לכן זה דורש מאמץ מתמיד.

בנוסף, ישנן פעילויות נוספות (יצירת תוכן כגון חומרים שיווקיים) שהן שלך מומחים טכניים. על מנת שתהליך זה לא יצא משליטה, לא "יבזבז", עליו להוביל ולתמוך על ידי עובדים שאינם מעורבים ישירות בביצוע פרויקטים.

בקרות

כמהנדסים, אנו יודעים היטב שכדי לשלוט בתהליך, עלינו להיות מסוגלים למדוד אותו. בהקשר שלנו, זה אומר ברור ו תחזית מדויקתמכירות, שמסתכלות מספיק רחוק אל העתיד. חיזוי זה הוא משתנה תהליך המספק מָשׁוֹבבמערכת הבקרה שלנו. ב-Avid Solutions, אנו משתמשים במודל שלוקח בחשבון תחזית הכנסה על פני תקופה של 15 חודשים:

הזמנות אמיתיות (ממערכת הנהלת הפרויקטים)

· הזמנות פוטנציאליות (הזדמנויות (הזדמנויות) ממערכת ה-CRM שלנו, מותאמות למקדם ההסתברות)

זרימה (צפוי פרויקטים חוזרים מלקוחות קיימים)

הזדמנויות נסתרות (הכנסה מהזדמנויות שטרם זוהו)

תחזית כזו, ושימוש בכלים מתאימים, מאפשרים לנו למזער את ההשפעה של עליות ומורדות במכירות.

העיקרי והכי שיטה יעילההגדלת מכירות עתידיות - הגדל את משך הזמן שכל אחד מעובדי החברה מקדיש לתהליכים הקשורים למכירות. יחד עם תחזית המכירות, זה עוזר לנו לבצע בדיוק את הפעולות שהסבירות הגבוהה ביותר להתגבר על הירידה הצפויה - מדובר בעוד 3 חודשים מהיום, או שנה. לדוגמה, קריאה ללקוח רדום עשויה להביא במפתיע פרויקט מהיר, אך העבודה עם לקוח כדי לזהות פרויקט אפשרי, להצדיק אותו ומימון מאובטח עשויה להימשך זמן רב יותר.

עלייה חלקה

המטרה היא למקסם את הביקוש לשירותים? כן, אבל לא ממש. בדיוק כפי שהטכניקות המתוארות לעיל מאפשרות לך לפצות על ירידות, עדיף להימנע מעליות חדות. לצמיחה איטית ועקבית יש יתרונות. כדי להשיג זאת, תהליכי המכירה והשיווק חייבים לשאוף לייצר מעט יותר פרויקטים ממה שאתה יכול להתמודד עם המשאבים שלך. לכן, אתה יכול להשתמש בכל הטכניקות הללו כדי לנהל את הביקוש לשירותים ולהפוך את הצמיחה לשוויונית.

טכניקת ניהול הביקוש הראשונה היא להיות מסוגל לומר לא. כמובן שקשה לומר את המילה הזו אחרי כל המאמצים שנועדו למכירות. וכמובן, תמיד קשה להעריך במדויק את נכונותו של מהלך כזה, כי יש צורך לקחת בחשבון את צבר הפרויקט הנוכחי, לוחות הזמנים, המשאבים ותכונות הלקוח. אבל, בכל זאת, יש ללמוד לעשות את האמרה "לא".

הטכניקה השנייה היא שימוש במשאבים חיצוניים כגון קבלנים עצמאיים. בנה ופתח איתם קשרים לפני שאתה צריך אותם. יתר על כן, התהליך יכול להיות דו-כיווני. אחרי הכל, ייתכן שלא רק תזדקק להם כדי ליישם את הפרויקטים שלך, אלא שהם יכולים גם למשוך את המשאבים שלך כדי ליישם את שלך. זה יכול להיות שימושי למדי, במיוחד כאשר אתה עמוס.

הבטחת זרימה קבועה ומווסתת של פרויקטים אינה משימה קלה, אך הטכניקות הנ"ל יתנו לך יותר שליטה.

וכאשר זה יופיע, תוכל להשקיע בעתיד שלך.

PierCarlo Romano הוא נשיא Avid Solutions, משלב מערכות שבסיסה בצפון קרוליינה, ארה"ב. הוא חבר מועצת המנהלים של ה-CSIA ויושב ראש הוועדה הסטטיסטית שלה.

נתחיל את התיאור של כל קבוצת לקוחות מהסיווג המוצע ב"אינטגרטורים של מערכות". קטגוריה זו כוללת חברות העוסקות ב"שילוב מערכות", כלומר. לא רק על ידי מכירת ציוד מחשבים, אלא על ידי אספקת פתרונות מלאים ללקוחותיה.

ניתן להבין זאת כאוטומציה של תהליכים עסקיים בודדים ומחלקות לקוחות או אוטומציה של הארגון כולו. בכל מקרה, חברות אלו מנסות לדבוק בגישה משולבת בפתרון כל בעיה של הלקוח. חברות כאלה עוסקות בפרויקטי רשת וטלקומוניקציה במורכבות משתנה. הם משתמשים בפרויקטים שלהם מודרני כבד ומורכב ציוד למחשבדורש ידע ומיומנויות מעמיקים בהתקנה ובתחזוקה שלו. עם השימוש הנרחב באינטרנט ופתרונות טלקומוניקציה, יותר ויותר דגש בפרויקטים עובר ממרכיב מחשב ורשת מקומית בלבד ל רשתות גלובליות, שילוב פתרונות עם האינטרנט והטלפוניה. דוגמה לעבודה טיפוסית של אינטגרטור מערכות היא אספקת מערכות בקרה אוטומטיות בכל ארגון: הנחת רשת כבלים, התקנת ציוד הרשת הדרוש, התקנת מחשבים ושרתים אישיים, התקנת הציוד הנדרש. תוֹכנָהוהכללת מחשבים ברשת מקומית אחת או יותר, אינטגרציה עם ציוד מחשבים וטלקומוניקציה קיים, התקנת מרכזיות טלפון משרדיות אוטומטיות, תקשורת בין סניפי המיזם; התקנה, איתור באגים והטמעה של מערכת אוטומטית לניהול ארגוני, חשבונאות, תוכניות מחסן. לאחרונה, יותר ויותר חברות מקבוצה זו מספקות ללקוחותיהן שירותי ייעוץ.

לקוחות "משלבי מערכות" הם מפעלים תעשייתיים, ממלכתיים, מסחריים, מסחריים וזרים. אינטגרלי מערכות עובדים בשוק ה-B2B, ומספקים את שירותיהם רק לישויות משפטיות. לקוחות החברות הללו שונים בגודלם עניינים אישייםוהבעיה של אוטומציה של משרד, עם רמות שונות של הכשרת צוות וכו'.

אינטגרטור מערכות תיאור עסקי

המורכבות והנפח של הפתרונות המסופקים תלויים בגודל הלקוחות הללו. בממוצע, פרויקט בשווי 100,000$ ומעלה נחשב לפרויקט רגיל.אינטגרטור מערכות אזורי חזק יכול להחזיק עד תריסר פרויקטים כאלה בשנה. כעת, כשהמצב הכלכלי ברוסיה מתחיל להשתפר, מגיעים יותר ויותר פרויקטים מפעלים תעשייתיים. עם הופעת הכסף במגזר הריאלי של המשק, חלקן של הזמנות כאלה אמור לגדול בחדות.

הליבה של אינטגררי מערכות היא קבוצה של אנשי מקצוע, בעלי אוריינות טכנית, המשפרים כל העת את כישוריהם בתחום הידע במחשבים. אם מדברים על אינטגרטורים גדולים של מערכות, הרי שמדובר, ככלל, בחברות עם ניסיון וניסיון בשוק. הדבר העיקרי עבור חברות כאלה הוא מוניטין, כך שלרובם יש מספר פרויקטים מוצלחים מאחוריהם, מעריכים את כוח האדם, הטכנולוגיות, הידע שלהם וכו'. תשומת לב רבה מוקדשת להכשרה והסמכה של מומחים. בפרויקטים שלהם עבור שילובי מערכות, מרכיב חשוב הוא לא רק עלות הציוד, אלא גם היכולת לספק ולהתקין אותו בזמן. תשומת לב רבה מוקדשת לתחזוקה ותמיכה של הציוד.

גם אינטגררי מערכות צעירים ומתפתחים הם שחקנים בולטים בשוק זה. בדרך כלל מדובר בקבוצה של עובדים פעילים ומקצועיים שנפרדו מחברה שכבר קיימת, אך שמרו על קשרים עם לקוחות, המייצגים את המבנה והכללים של שוק זה. בין אנשי שילובי המערכות ישנם עובדים שאינם עוסקים בתמיכה טכנית בפרויקטים, אלא עובדים בכוונה עם לקוחות ויוצרים איתם קשרים בלתי פורמליים.

המציאות של עסקים רוסים מודרניים היא כזו שרוב הפרויקטים הגדולים לא יכולים להסתדר בלי מה שנהוג לכנות "שוחד", "שוחד" וכו '. זה נפוץ במיוחד במגזר של מפעלי מדינה ותעשייה. בעת ארגון תוכניות כאלה, חברות אלה זקוקות לתוכניות פיננסיות מיוחדות כדי לפשט את התהליכים הללו. אך למרות זאת, אינטגררי מערכות הם סוג של "קטר" של תעשיית ה-IT הרוסית המודרנית. עובדי החברות הללו מכוונים לשפר את הידע שלהם ודורשים תמיכה טכנית ומידע פעילה. משלבי מערכות, כמו אף אחד אחר, מעוניינים בייעוץ וייעוץ טכני עבור הפרויקטים שלהם. לעתים קרובות מאוד חברות כאלה זקוקות לתמיכת ספקים, שכן אספקת ציוד מורכב ולעתים ייחודי דורש ידע ומיומנויות שאין ברשותן, אך הספקים יכולים לספק אותם.

ערוצים רב-שכבתיים וניהול מכירות בהם: ניסיון בתעשייה

ביצוע פרויקטים גדולים דורש משמעותי משאבים פיננסיים. ללקוחות שלהם לא תמיד יש את הכספים לשלם עבור כל הפרויקט בזמן. ואז אינטגרלי מערכות נאלצים לבקש תמיכה מהמפיצים, השותפים והספקים שלהם. יישום פרויקטים גדולים, ככלל, כרוך בסיכונים פיננסיים מסוימים. התקן לשוק זה הפך לתשלום מראש חלקי של פרויקטים והתשלום הסופי רק לאחר מסירת הפרויקט. כתוצאה מכך, משלבי מערכות עושים את רוב העבודה באמצעות שלהם הוֹן חוֹזֵראו משיכת כספים מבחוץ, אבל לא את הכסף של הלקוח.

המבנה הארגוני של רוב שילובי המערכות כולל מחלקות העוסקות ברכישת ציוד, מכירתו והתקנתו, תחזוקה ותיקון. חברות אלו מקפידות מאוד בבחירת הספקים והציוד שהן מוכרות. אינטגרלי מערכות אינם ששים לעבור ממוצר אחד לאחר. בדרך כלל, עובדים המעורבים במכירה ובתחזוקה של ציוד זה יודעים זאת בצורה מושלמת והמעבר לסטנדרטים חדשים נתפס בזהירות על ידי יצרן או ספק חדש, שכן הדבר יחייב אותם להכשיר מחדש, לשלוט בידע חדש, טכנולוגיות וכו'. נפחי רכישות משלבי מערכות תלויים בדרך כלל בתדירות ובגודל הפרויקטים שלהם.

העסקים של חברות אלה אינם מספקים נוכחות של מלאי מחסנים גדולים. הם בדרך כלל מחזיקים במלאי את הציוד שהם צריכים כדי לשמור על לקוחותיהם לפעול, או את הציוד שהם צריכים כדי להחליף ציוד שבור במקרה חירום. אך זהו היוצא מן הכלל ולא הכלל, שכן הוא מצריך מעורבות של משאבים כספיים נפרדים. מבחינת תמיכה במידע, משלבי מערכות מתעניינים יותר בזמני אספקה, בצבר הציוד שהוזמן, מאשר בסחורה במלאי. המחיר, ככלל, נדון עבור כל פרויקט ספציפי.

אז, אינטגרציית מערכות הן חברות המספקות פתרונות מלאים המבוססים על ציוד מחשוב ותקשורת, עם מספיק עסק גדולהרוכשים, ככלל, ציוד מסוים בהיקפים ובתדירות הנדרשת בפרויקטים שלהם. המומחים של חברות אלו מסוגלים לא רק לבצע מכירה, אלא להציע ללקוחותיהם פתרון סביר ומלא שיכול לפתור ביעילות את בעיית הלקוח. שילובי מערכות עובדים בשוק ה-B2B, מעריכים קשרים עם השותפים שלהם, דבקים בפתרונות טכניים מסוימים בפרויקטים שלהם, מתפתחים וגדלים יחד עם הלקוחות שלהם.

תיאור עסקי הקמעונאי

. פהם:

יציאה ממחירי השוק;

הגדלת הרווח הכולל;

יתרונות טכנולוגיים והגנה טכנולוגית.

צדדים שליליים:

אסטרטגיות בסיסיות לצמיחה מגוונת. סיבות לחברות להשתמש באסטרטגיות גיוון.

גיוון בייצור פירושו פיתוח בו-זמני של סוגי ייצור רבים שאינם קשורים זה לזה. קבוצה זו כוללת את האסטרטגיות הבאות:

1. אסטרטגיית גיוון קונצנטרית- פירושו ייצור של טובין חדשים הכלולים בעסק קיים ומשמש את הארגון למטרותיו בלבד.

2. אסטרטגיית גיוון אופקית- כרוך בשחרור מוצרים חדשים שאינם קשורים טכנולוגית לטכנולוגיה הקודמת, אלא תוך שימוש במערכות אספקה ​​ושיווק שכבר הוקמה.

3. אסטרטגיית גיוון קונגלומרטים- התרחבות החברה באמצעות ייצור מוצרים חדשים, שאינם קשורים טכנולוגית לאלו שכבר מיוצרים, הנמכרים בשווקים חדשים. יחד עם זאת, לחברה אין מערכות אספקה ​​ושיווק מבוססות.

אסטרטגיית גיוון משמשת כדי להבטיח שארגון לא יהפוך תלוי יתר על המידה ב-SHB אחד (יחידה עסקית אסטרטגית) או קו מוצרים אחד. החברה מתחילה להגביר את השחרור של מוצרים חדשים המיועדים לשווקים חדשים. מוצרים אלה עשויים להיות חדשים בתעשייה או רק לחברה. מטרות ההפצה, השיווק והקידום שונות מהמסורתיות של החברה.

אסטרטגיות אינטגרציה.

אסטרטגיית צמיחה משולבת:

1. האסטרטגיה של אינטגרציה רוחבית - פירושה הצטרפות או מיזוג עם פירמות המייצרות מוצרים דומים.

לרוב, אסטרטגיית אינטגרציה רוחבית מתרחשת כאשר חברה רוכשת או מתמזגת עם מתחרה מרכזי או חברה הפועלת בשלב דומה בשרשרת הערך. עם זאת, לשני ארגונים עשויים להיות פלחי שוק שונים. איחוד פלחי שוק כתוצאה ממיזוג מקנה לחברה יתרונות תחרותיים חדשים, ובטווח הארוך מבטיח גידול משמעותי בהכנסות.

מיזוג הוא התאגדות של שותפים שווים בקירוב, וכתוצאה מכך חברה חדשה שנוצרה מקבלת שם חדש. רכישה היא מיזוג שבו חברה גדולה יותר רוכשת ומשלבת במבנה שלה עסק של חברה קטנה יותר.

ליישום מיזוגים ורכישות יש השפעה חיובית על מצב התחרות וההזדמנויות של החברות המתמזגות, שכן הוא תורם ל:

פיתוח אזורים גיאוגרפיים חדשים;

חיזוק המצב הפיננסי;

חיזוק היתרון הטכנולוגי;

הרחבת מגוון הסחורות והשירותים המיוצרים (כולל באמצעות יצירת מוצרים חדשים);

הרחבת יכולות הייצור ומגוון הסחורות והשירותים המיוצרים (כולל באמצעות יצירת מוצרים חדשים).

עם זאת, מיזוגים ורכישות לא תמיד מביאים לתוצאה הצפויה. הסיבות העיקריות לכישלון כוללות:

ציפיות גבוהות בתחילה;

הופעת בעיות במהלך האינטגרציה (התנגדות עזה של עובדים, קונפליקטים הנובעים מחוסר התאמה בין סגנונות ניהול ותרבות ארגונית וכו');

כישלון להשיג את המתוכנן הפחתת עלויות, הרחבת הזדמנויות תחרותיות, השגת המידע, הכישורים הדרושים וכו'.

2. אינטגרציה אנכית - מתבטא בשליטה (רכישה) מוגברת על מתווכים העוסקים בהפצה או במכירות. בעזרת אינטגרציה אנכית, אתה יוצר תשומות או פלטים משלך של שרשרת הערך.

ישנן הסיבות הבאות לאינטגרציה אנכית:

שוק מסוכן מדי ולא אמין;

כוח שוק של חברות בחוליות סמוכות של שרשרת הערך;

הצורך בחסמי כניסה גבוהים לענף;

שוק לא מעוצב.

שילוב אנכי יכול להתבצע בכיוונים קדימה ואחורה. אינטגרציה הפוכה מתבצעת בכיוון של בקרה על אספקת חומרי גלם ומטרתה להבטיח ספקים המספקים מוצרים ב- מחירים נמוכיםמאשר מתחרים.

שילוב גב מתבצע במקרים בהם:

ספקים זמינים הם יקרים ולא אמינים;

הארגון מתחרה בתעשייה שצומחת במהירות;

לארגון יש את המשאבים הדרושים;

היתרונות של מחירים יציבים חשובים במיוחד.

אינטגרציה ישירה מתבטא בצמיחת החברה באמצעות רכישה או חיזוק השליטה במבנים המצויים בין החברה למשתמש הקצה. אינטגרציה ישירה מתרחשת כאשר:

רשת ההפצה הקיימת יקרה ולא אמינה;

רשת ההפצה מוגבלת;

לחברה יש את כמות המשאבים הדרושה;

היתרונות של ייצור יציב גדולים במיוחד;

באופן כללי, לאינטגרציה אנכית יש מספר יתרונות וחסרונות. חברה המשתמשת באינטגרציה אנכית מונעת בדרך כלל מהרצון לחזק את העמדה התחרותית של העסק. . פהיתרונות של אינטגרציה אנכיתהם:

חיסכון בעלויות הקשורות בתיאום טוב יותר;

אספקה ​​או מכירות מובטחות בתקופות של ביקוש נמוך;

בקרת איכות משופרת;

יציאה ממחירי השוק;

הגדלת הרווח הכולל;

לאינטגרציה אנכית יש ו צדדים שליליים:

עשוי להגדיל את העלויות אם ייצור עצמי משמש עם מקורות אספקה ​​זולים;

עשוי להוביל פחות גמישות בקבלת החלטות;

אם הביקוש אינו צפוי, ייתכנו הפסדים הקשורים לקושי בתיאום אינטגרציה אנכית;

נעשה שימוש במשאבי הון;

דורש כישורי ניהול שונים.

אסטרטגיות הפחתה.

אסטרטגיות הפחתה תכליתיות משמשות כאשר יש צורך בהתאמה מחדש של כוחות לאחר תקופה ארוכה של פיתוח או בשל הצורך לשפר ביצועים במהלך מיתון ושינויים דרמטיים בכלכלה. יישום מדיניות כזו אינו כרוך בכאב עבור החברה. עם זאת, בנסיבות מסוימות, נתיב זה הוא האפשרות היחידה האפשרית, אשר, למרבה הצער, לא ניתן להימנע ממנה לצורך צמיחה נוספת והתחדשות עסקית.

לְהַקְצוֹת שלושה סוגיםאסטרטגיות הפחתה ממוקדות: הפחתת עלויות, חיסול וקציר.

בְּ אסטרטגיות הפחתה המשרד סוגר או מוכר את אחת החטיבות על מנת לשנות את מבנה עסקיה. האסטרטגיה משמשת חברות מגוונות כאשר אחד מהענפים אינו משתלב היטב עם אחרים או כאשר יש צורך להשיג מימון לפיתוח עסקים מבטיחים יותר התואמים את היעדים ארוכי הטווח של המיזם.

אסטרטגיית הפחתת עלויות שואפת למצוא דרכים להפחית את עלויות הייצור. זה קרוב לאסטרטגיית הפחתה, עם זאת, הוא שונה בכך שהצעדים שננקטו מכוונים לביטול מקורות מוגבלים של עלויות והם זמניים.

חיסול מייצג את הגרסה האולטימטיבית של אסטרטגיית ההפחתה ומיושמת במקרה של חוסר אפשרות להמשך ניהול התיק.

אסטרטגיית הצלחה מיידית או "קציר" כרוך בוויתור על פרספקטיבה עסקית ארוכת טווח לטובת מקסום התשואה לטווח קצר. הוא משמש בעסק לא מבטיח שלא ניתן למכור אותו ברווחיות, אבל יכול להביא תוצאות טובות בתקופה הנוכחית. האסטרטגיה כוללת הפחתת עלות רכישת מוצרים ראשוניים, כוח העבודהוקבלת ההכנסה המרבית ממכירת מוצרים בתקופת הפחתת הייצור.

ארגון כפונקציה של ניהול.

אִרגוּן- תהליך יצירת מבנה ארגוני המאפשר לאנשים לעבוד יחד ביעילות כדי להשיג את מטרותיו. ישנם שני היבטים עיקריים בתהליך הארגוני. אחד מהם הוא חלוקת הארגון לחטיבות לפי יעדים ואסטרטגיות ("אסטרטגיה קובעת את הארגון"). זה מה שרבים טועים בכל התהליך הארגוני. היבט בסיסי יותר של עיצוב ארגוני הוא יחסי מרות, המחברים בין ההנהלה הבכירה לדרגים נמוכים יותר של עובדים ומעניקים אפשרות לחלוקה ותיאום משימות.

האמצעי שבאמצעותו ההנהלה מבססת קשרים בין רמות הסמכות הוא האצלה.

אחריות – החובה לבצע מטלות קיימות ולהיות אחראי לפתרון משביע רצון.

סמכות היא זכות מוגבלת להשתמש במשאבים של ארגון ולהפנות את המאמצים של חלק מעובדיו לבצע משימות מסוימות. הסמכות מואצת לתפקיד, לא לאדם שכובש אותו כיום. האצלה יעילה לעיתים רחוקות אם ההנהלה אינה מקפידה על עקרון הציות, לפיו היקף הסמכות צריך להתאים לאחריות המואצלת. סמכות וכוח מתבלבלים לעתים קרובות זה עם זה.

כוח - מייצג את היכולת האמיתית לפעול או את היכולת להשפיע על המצב. אתה יכול לקבל כוח בלי שיהיה לך כוח

סמכויות קו ומטה.

כוחות קו- סמכויות המועברות ישירות מהראש לכפוף ובהמשך לכפופים אחרים. סמכות ליניארית היא המקנה למנהל סמכות חוקית לכוון את הכפופים לו הישירים להשיג את מטרותיהם. למנהל בעל סמכות קו יש גם את הזכות לקבל החלטות מסוימות ולפעול בעניינים מסוימים ללא הסכמת מנהלים אחרים, במגבלות שנקבעו על ידי הארגון, החוק או המנהג. האצלת סמכויות קו יוצרת היררכיה של רמות שליטה ארגוניות. תהליך יצירת היררכיה נקרא תהליך סקלרי. ההיררכיה המתקבלת נקראת שרשרת סקלרית (שרשרת פקודות).

סמכות המטה אינה נותנת זכות פיקוד. הם משמשים כמועצה. מטה (מנגנון מינהלי): ייעוץ, מָנָהו פְּרָטִי:

ייעוץ. ההנהלה רשאית להזמין מומחים על בסיס זמני או קבוע לקבל ייעוץ בתחום ידע ספציפי (בתחום המשפט, הטכנולוגיה העדכנית או המיוחדת, הכשרות והשתלמויות).

מָנָה. בכל אחד מהתחומים בהם נעשה שימוש במנגנון הייעוץ, ניתן להרחיב את תפקידיו של המנגנון לביצוע שירותים מסוימים (משאב אנוש, יחסי ציבור, מחקרי שוק, מימון, תכנון, לוגיסטיקה, הערכת ההשפעה של פרויקטים כלשהם על סביבה, בעיות חוקיות).

פְּרָטִי. מעין מנגנון שירות, כאשר המנהל שוכר מזכירה או עוזרת. חובותיו של המנגנון האישי כוללות את מילוי מה שהראש דורש. בארגון, לחבר במנגנון זה אין סמכות, אבל לפעמים מגיע לכוח גדול.

חובהתיאום בנושאים מסוימים (למשל עם מחלקת השיווק בעת השקת מוצר חדש).

מַקְבִּילסמכויות. למטה יש זכות לדחות את החלטות ההנהלה הקולית. המטרה היא להקים מערכת בקרה לאיזון כוחות ולמניעת טעויות גסות (סמכות חקיקה, מבצעת ומשפטית; חתימת חובה של החשב הראשי על מסמכים פיננסיים).

פוּנקצִיוֹנָלִיסמכויות. המטה יכול להציע וגם לאסור פעולות מסוימות בתחום סמכותו. הסמכות הפונקציונלית מבטלת את ההבחנה בין תפקידי קו וסגל לכל המטרות המעשיות.

אֲצִילַת סַמְכוּיוֹת. עקרונות האצלת סמכויות.

האמצעי שבאמצעותו ההנהלה מבססת קשרים בין רמות הסמכות הוא האצלה. מִשׁלַחַת- העברת משימות וסמכויות לאדם שנוטל אחריות על ביצוען.

סמכויותמייצגים זכות מוגבלת להשתמש במשאבי הארגון ולכוון את המאמצים של חלק מעובדיו לבצע משימות מסוימות. הסמכות מואצלת לתפקיד, לא לאדם פרטי.

ישנם 2 מושגי תהליך שבאמצעותם ניתן להאציל סמכויות:

קונספט קלאסיכוחות מועברים מגבוה לגבוה יותר רמות נמוכות יותרארגונים: בעלי מניות => דירקטוריון => נשיא => מנהלים בכירים => מנהלי ביניים => מנהלים נמוכים יותר => עובדים;

מושג קבלת הסמכות.

צ'סטר ברנרד הגדיר סמכות כ"מידע (פקודה) שעל בסיסו מכוון חבר בארגון את פעולותיו וקובע מה עליו לעשות או אסור לעשות במסגרת משימות הארגון". לדעתו, אם הכפוף אינו מקבל סמכות מהמנהיג, אזי העברת הסמכות לא מתרחשת. תפיסה זו מכירה בקיומו של כוח כזה, שלעתים קרובות מצמצם את יכולתם של מנהיגים לממש את סמכויותיהם.

הסמכויות תמיד מוגבלות. בתוך ארגון, הגבולות שלהם מוגדרים בדרך כלל על ידי מדיניות, נהלים, כללים ותיאורי תפקידים שנקבעו בכתב או מועברים בעל פה לכפוף. אנשים מחוץ לגבולות אלה חורגים מסמכותם גם כאשר יש צורך בביצוע משימות מואצלות. חלק ניכר מסמכותו של המנהל נקבע על פי המסורות, המידות, הסטריאוטיפים התרבותיים והמנהגים של החברה בה פועל הארגון. אנשים מצייתים לפקודות מממונה בין היתר משום שזו התנהגות מקובלת חברתית. מנהיגים אינם יכולים להאציל סמכויות הנוגדות חוקים או ערכי תרבות, לפחות לא בטווח הארוך. גבולות הסמכות מתרחבים לעבר רמות ניהול גבוהות יותר של הארגון.

סמכויות קובעות שאדם בעל תפקיד מסוים, יש לו את הזכות לעשות. הכוח קובע מה זה באמת יכול לעשות.

עקרונותהאצלת סמכויות:

עקרון האצלה מבוסס על תוצאות צפויות- הסמכויות המואצלות למנהל הבודד צריכות להיות מספיקות כדי להבטיח שניתן להשיג את התוצאות הצפויות

עקרון ההגדרה הפונקציונלית- ככל שהתוצאות מוגדרות בצורה ברורה יותר, ככל שהסמכויות הארגוניות המואצלות יוגדרו בצורה ברורה יותר, כך תתרום התרומה להשגת יעדי המיזם.

עקרון סקלרי- תמיד צריך להיות אדם בעל כוח עליון.

עקרון רמת ההרשאה פירושו כי: שמירה על אפקטיביות האצלה מחייבת שהחלטות בסמכותם של עובדים בודדים מתקבלות על ידם, ולא מנותבות לדרגים ארגוניים גבוהים יותר.

עקרון אחדות הפיקוד - ככל שהיחסים בין כפיפותו של הכפוף למנהיג שלם יותר, כך יקטן הסיכוי לקבל הנחיות סותרות ותחושת האחריות האישית לתוצאות העבודה גבוהה יותר.

עקרון האחריות ללא תנאי - אחריות מלאה של מי שאליו הועברו הסמכויות

שוויון סמכויות ואחריות - אחריות לפעולות מסוימות אינה יכולה לחרוג מהסכום הצפוי של סמכות האצלת, אך לא צריכה להיות קטנה ממנה

עיצוב מבנה הניהול של הארגון.

מבנה ארגוני הוא אחד המרכיבים העיקריים של ניהול ארגון. הוא מאופיין בחלוקת מטרות ויעדי הניהול בין מחלקות ועובדי הארגון. תַחַת מבנה ארגוני של ההנהלה יש צורך להבין את מכלול קישורי הניהול הממוקמים בכפיפות קפדנית ומספקים את היחסים בין המערכות המנוהלות והבקרה.

סוגים מבנים ארגוניים של ניהול:

ליניארי מבנה ארגוניהַנהָלָה.

מבנה ארגוני פונקציונלי.

מבנה ניהול ליניארי-פונקציונלי (צוות).

מבנה ארגוני מטריציוני של ניהול.

ההחלטה על עיצוב מבנה ניהול ארגוני מתקבלת כאשר המבנה הנוכחי אינו יעיל. בתהליך התכנון, המשימה היא ליצור מבנה ניהולי כזה שישקף באופן מלא את המטרות והיעדים של הארגון, כלומר. מדובר על האופן שבו המבנה החדש שנוצר יאפשר בצורה הטובה ביותר לארגון לקיים אינטראקציה עם הסביבה החיצונית, להפיץ ולכוון את המאמצים של עובדיו בצורה פרודוקטיבית ומהירה ובכך לענות על צרכי הלקוחות ולהשיג את יעדיו ביעילות גבוהה. תהליך עיצוב המבנה הארגוני מורכב מ שלושה שלבים עיקריים : ניתוח מבנים ארגוניים; לְעַצֵב; סימן יעילות .

השלב הראשון הוא ניתוח מבנים ארגוניים . ניתוח המבנה הארגוני הנוכחי של ההנהלה נועד לקבוע באיזו מידה הוא עומד בדרישות הארגון. הָהֵן. לקבוע עד כמה מבנה הניהול רציונלי מבחינת קריטריוני הערכה שנקבעו המאפיינים את איכותו. קריטריוני ההערכה כוללים: עקרונות ניהול- הקשר בין ריכוזיות וביזור; מחלקת ניהול- ארגון מחדש של יחידות, שינוי היחסים ביניהן, חלוקת סמכויות ואחריות, הקצאת כמה קישורים למבנים עצמאיים; פונקציות בקרה- חיזוק התכנון האסטרטגי, חיזוק השליטה על איכות המוצר, שינוי גישות למוטיבציה לעבודה ועוד. פעילות כלכלית - שינוי התהליך הטכנולוגי, העמקת שיתוף הפעולה בין חברות, אבזור טכני מחדש של הארגון וכו'. כתוצאה מהניתוח ניתן לזהות "צווארי בקבוק" בפעילות הארגון. ייתכן שמדובר בהצמדה גדולה של ניהול, מקבילות בעבודה, פיגור בהתפתחות המבנה הארגוני משינויים מתמשכים בסביבה החיצונית.

השלב השני הוא עיצוב מבנים ארגוניים . ניתן לשלב גישות מתודולוגיות לתכנון המבנה הארגוני של הניהול לארבע קבוצות: 1) מתנצלים- כרוך בשימוש בניסיון בתכנון מבני ניהול בארגונים דומים; 2) מוּמחֶה- מבוסס על מחקר של הצעות של מומחים-מומחים. הם יכולים לתכנן אפשרויות עבור המבנה הארגוני בעצמם, או להעריך (לבחון) את המבנים שפיתחו המעצבים; 3) בניית מטרות- מספקת לפיתוח מערכת של יעדי ארגון ושילובה לאחר מכן עם המבנה המפותח. במקרה זה, המבנה הארגוני של הניהול בנוי על בסיס גישה שיטתית, המתבטאת בצורה של תיאורים גרפיים של מבנה זה; 4) דוגמנות ארגונית- המהות היא לפתח תיאורים מתמטיים, גרפיים או מכונה של חלוקת הסמכויות והאחריות בארגון.

בתהליך תכנון מבנים ארגוניים לניהול ארגון, ככלל, נפתרות המשימות הבאות: קביעת סוג מבנה הניהול; בירור הרכב ומספר היחידות לפי דרגות ניהול; מספר כוח האדם המנהלי והניהולי; אופי הכפיפות בין חוליות הארגון; חישוב עלויות לתחזוקת המנגנון האדמיניסטרטיבי. בסופו של דבר, נקבעות פונקציות ניהול לכל יחידה מבנית, זרימות מידע, יחסים וזרימת עבודה, סמכויות, אחריות וזכויות של יחידות ועובדים. יחד עם זאת, כאשר מתכננים מבנה ארגוני חדש של ניהול, אין לשכוח את הדרישות למבנים ארגוניים ואת עקרונות בנייתם. דרישות למבנה הארגוני: 1. אופטימליות. מבנה הניהול מוכר כאופטימלי אם נוצרים קשרים רציונליים בין הקישורים לדרגות הניהול בכל הרמות עם המספר הקטן ביותר של דרגות ניהול. 2. יְעִילוּת 3. מהימנות, על מבנה מנגנון הבקרה להבטיח את מהימנות העברת המידע, למנוע עיוות של פקודות בקרה ונתונים משודרים אחרים ולהבטיח תקשורת רציפה במערכת הבקרה. 4. כַּלְכָּלָה 5.גְמִישׁוּת.היכולת לשנות בהתאם לשינויים בסביבה החיצונית. 6. יציבות מבנה הממשל- אי השונות של תכונותיו הבסיסיות בהשפעות חיצוניות שונות, שלמות תפקוד מערכת הבקרה ומרכיביה.

כך, בתהליך תכנון מבנים ארגוניים מבחינים בשלושה שלבים: אנליטי (לימוד הפרקטיקה הקיימת ודרישות לבניית מבנים ארגוניים); עיצוב (עיצוב (מידול) של מבנה הניהול); ארגוני (ארגון יישום המבנה הארגוני המעוצב).

השלב השלישי הוא הערכת האפקטיביות של מבנים ארגוניים . מידת השלמות של מבנים ארגוניים באה לידי ביטוי במהירות מערכת הניהול של הארגון ובתוצאות הסופיות הגבוהות של פעילותו. הערכת יעילות הניהול יכולה להתבצע בהתאם לרמת ביצוע המשימות, אמינות וארגון מערכת הניהול, מהירות ואופטימליות של החלטות הניהול. בסופו של דבר, כל עבודה על עיצוב מבני ניהול ארגוניים מסתכמת בפיתוח כיוונים לשיפורו, שהוא אחד האמצעים החשובים ביותר להגברת יעילות פעילות הניהול של הארגון.

מבני ניהול ליניאריים ופונקציונליים. אזור יישום.

ליניארימִבְנֶה

ליניארי - זהו סוג של מבנה פורמלי הבנוי על עיקרון של פירמידת ניהול, בעוד הכוח והסמכות מתרכזים ברמות הגבוהות ביותר של הסולם ההיררכי ויורדות בהדרגה עד לבסיס הפירמידה.

המבנה הליניארי בצורתו הטהורה משמש לעתים רחוקות מאוד, רק בארגונים מהסוג הפשוט ביותר, אך כמרכיב הוא קיים כמעט בכל הארגונים שבהם היחסים בין מנהיגים ברמות שונות בנויים על בסיס עקרון האחדות של פקודה.

יתרונות:

אחדות הכפיפות;

אחריות מלאה.

פְּגָם:

קשה להבטיח יכולת גבוהה של החלטות המתקבלות בכל הפונקציות ותחומי הניהול.

2. פוּנקצִיוֹנָלִימִבְנֶה

פונקציונלי הוא תהליך של חלוקת ארגון למרכיבים נפרדים, שלכל אחד מהם יש משימות ואחריות ספציפיות מוגדרות היטב. יצירת המבנה הזה מסתכמת בקיבוץ הארגון לאותם תחומי פעילות או תחומי פעילות עיקריים של החברה, הנקראים חטיבות פונקציונליות. החטיבות האופייניות ביותר הן ייצור, שיווק, כספים, כוח אדם. בצורתו הטהורה, המבנה הפונקציונלי כמעט אינו בשימוש, כי לארגון יש קשרים אנכיים (שרשרת פקודות) וחיבורים אופקיים המכסים את הארגון בכל הרמות. לכן, מבנה פונקציונלי, ככלל, משולב עם מבנה ליניארי וכך מתקבל מבנה ליניארי-פונקציונלי.

יתרון:

פתרון מוכשר יותר של מגוון מצומצם של בעיות על ידי מנהלים פונקציונליים.

פגמים:

קשיים בתיאום הנחיות של כמה ממונים;

צמצום אחריותם של מבצעים כתוצאה מכפיפות מרובה.

מנגנון לתיאום ושילוב עבודת מחלקות במבנה ניהולי ליניארי-פונקציונלי. (ראה 46)

מבנה לינארי-פונקציונלי - מבנה בו פעולות הניהול מחולקות לליניארי - חובה לביצוע, ופונקציונלי - ממליצה לביצוע.

במבנה זה, ראש המחלקות הכללי וראשי המחלקות (טכניות, כלכליות וכו') חולקים את השפעתם על מבצעים לפי תפקיד. המנהל הכללי מפעיל השפעה ליניארית על כל המשתתפים במבנה, ומנהלים תפקודיים מעניקים סיוע טכנולוגי למבצעי העבודה המבוצעים.

הקבלן יכול גם להעביר חלק מעבודתו לדרג נמוך יותר ולפעול ביחס אליו כמנהל לינארי או פונקציונלי.

התהליך המתמשך של ביזור הניהול במסגרת מבנה פונקציונלי ליניארי מביא לכך שהזכויות והחובות מחולקות בצורה עמוקה יותר בין גופים שונים המנהלים פיתוח טכני, רכישת חומרי גלם וחומרים, ייצור, שיווק וכו'. תהליך זה אופייני ביותר לארגונים שבהם מיוצרים באופן עקבי מספר עצום של מוצרים הומוגניים ושהם יתרונות גודל משמעותיים. אחד התנאים לביזור המבנה יכול להיות מצב בו השוק הוא ישות אחת ומאופיין ברמת ריכוז גבוהה של צריכה.