מאפיינים של השלבים העיקריים בתהליך קבלת החלטות ניהוליות. ח.השלבים העיקריים בתהליך הפיתוח וקבלת החלטות ניהוליות

הנוח והנגיש ביותר לשימוש הוא המודל לפיתוח וקבלת החלטות ניהוליות המוצע על ידי מ.כ. Mescon, M. Albert and F. Hedori (1992).

הם מזהים חמישה שלבים של פתרון בעיות רציונלי על ידי מנהיג:

1. * אבחון הבעיה;
2. * גיבוש מגבלות וקריטריונים לקבלת החלטות;
3. * זיהוי חלופות;
4. * הערכת חלופות;
5. * בחירה סופית;
6. יישום הפתרון
7. משוב

יחד עם זאת, הם מציינים שפתרון בעיות, כמו ניהול, הוא תהליך, כי אנחנו מדברים על רצף אינסופי של שלבים הקשורים זה בזה. למנהיג אכפת לא כל כך מההחלטה ככזו, אלא מכל מה שקשור אליה ונובע ממנה. פתרון בעיה דורש לא פתרון אחד, אלא סט של אפשרויות. לכן, למרות שאנו מציגים את תהליך פתרון הבעיה כחמישה שלבים (בתוספת יישום ומשוב), למעשה, מספר השלבים נקבע על ידי הבעיה עצמה.

שלבים אלו במכלולם יוצרים מחזור שלם של פיתוח, אימוץ ויישום החלטת ניהול. בפועל, המנהל מיישם את צורותיו המקוצרות, בהן ניתן לדלג על שלבים מסוימים, מה שאופייני למצבים ניהוליים פשוטים יחסית או לעבודה בלחץ זמן. בפתרון סוגיות מורכבות, מעורפלות, מורכבות בעלות חשיבות גבוהה לארגון ולעסקיו, ניתן להרחיב את השלבים הללו, להעשיר אותם בפעולות ופעולות חדשות, נוספות הקשורות הן לניתוח המצב והן לחיפוש אפשרויות לפתרון. זה.

השלב הראשון הוא אבחון הבעיה

בהזדמנות זו, מ.כ. Mescon et al (1992) מאמינים שהצעד הראשון לקראת פתרון בעיה הוא הגדרה או אבחנה, מלאה ונכונה. יש שתי דרכים להסתכל על הבעיה. לפי אחד, מצב נחשב לבעיה כאשר יעדים שלא הושגו. במילים אחרות, אתה יודע על הבעיה כי משהו שהיה צריך לקרות לא קרה. בכך אתה מחליק חריגות מהנורמה. כיצד ניתן לשקול את הבעיה הזדמנות פוטנציאלית. במקרה זה, אתה מבין את הבעיה כאשר אתה מבין שניתן לעשות משהו כדי לשפר את מהלך הדברים או לנצל את ההזדמנות שמציגה את עצמה. בכך אתה פועל כמנהל יזמי.

שלב זה כולל את רצף פעולות הניהול הבא:

1. מודעות וזיהוי של סימפטומים (אינדיקטורים, סמנים) של קשיים או בעיות. היכולת לראות, להבחין, להדגיש מצבים ש"דורשים התערבות" היא אחד המאפיינים המקצועיים החשובים של מנהל. אינדיקטורים כאלה, למשל, יכולים להיות: רווחים נמוכים, מכירות גרועות, פרודוקטיביות נמוכה ואיכות ירודה, עלויות מופרזות, מצבי עימות רבים, נזילות גבוההמסגרות. התסמינים הם בדרך כלל משלימים או משלימים, כלומר, עוקבים זה אחר זה, תוך קשר סיבתי הדוק.
2. קביעת הבעיה ב השקפה כללית- צמצום מספר הגורמים המשפיעים על הבעיה ובמקביל הימנעות מפעולה מיידית (אימפולסיבית) להעלמת התסמינים והגורמים להם. המשימה של המנהיג היא לגבש את המהות העיקרית של הבעיה על בסיס תסמינים מזוהים נכון והגורמים להם.
3. זיהוי הגורמים לבעיה. המנהל אוסף ומנתח את המידע הפנימי והחיצוני הדרוש לו כדי להבין מדוע לבעיה הזו "יש מקום להיות". לצורך כך הוא יכול להשתמש בשיטות פורמליות, ניתוח ממוחשב, הזמנת יועצים, ראיונות עובדים, שיחות לא רשמיות, תצפיות אישיות ועוד ועוד, שיאפשרו לו לקבל את המידע הדרוש.
4. "סינון" מידע - הבחנה בין מידע לא רלוונטי לרלוונטי (רלוונטי) - בנושא ספציפי, אנשים, מטרות, מסגרת זמן.
5. אי הכללת עיוותים אינפורמטיביים בעלי אופי פסיכולוגי, הכוללים מניעים נסתרים וטעויות תפיסה הן של העובדים והן של המנהל עצמו.

השלב השני הוא גיבוש הגבלות וקריטריונים להחלטה

לפני שמציגים חלופות לקבלת החלטה, יש צורך להבטיח את הריאליות שלהן. זאת על ידי זיהוי גורמים (מגבלות) שאינם תלויים בארגון. לדוגמה, אלה עשויים להיות תַקָנוֹןשהמנהל אינו מסוגל לשנות, תחרות עזה, מאפיינים יחסיים חשובים (אי-אפשרות לפטר את "הפרה הקדושה") וכו'.

בנוסף לזיהוי אילוצים, יש צורך להגדיר תקנים המתאימים להערכת בחירות חלופיות – כלומר קריטריוני החלטה.

שלב זה מתבצע לעתים קרובות בצורה לא מודעת.

השלב השלישי הוא הגדרת החלופות

זיהוי כל הפעולות האפשריות שיכולות לחסל את הגורמים לבעיה ולאפשר לארגון להשיג את מטרותיו. פעולות אלו פועלות כדרכים חלופיות לפתרון הבעיה.

חשוב להימנע מבלבול בין חלופות ובמקביל לשקול את מגוון הפתרונות הרחב ביותר האפשרי. כחלופות, ניתן לשקול לא רק פעולות שונות, אלא גם דחייתן, כלומר. הזדמנות לא לעשות כלום.

כמו כן, מנהל מוסמך יכול להאציל את הגדרת האפשרויות לפתרון משימות מסוימות לעובדיו - "מה לדעתך ניתן לעשות במצב זה, תוך התחשבות בהגבלות כאלה ואחרות?", שמירת העבודה בשלב הרביעי והחמישי .

שלב רביעי - הערכת חלופות שזוהו

בשלב זה מתבצע ניתוח של כל אחד מהרעיונות שהועלו, השוואתם, הגדרת "פלוסים" ו"חסרונות", חוזקות ו חולשות. לשם כך, ניתן להשתמש בשיטת ביקורת עמיתים. מטרת בחינת האפשרויות החלופיות שפותחו היא לקבוע את הסיכויים של כל אחת מהן, את ההזדמנויות הנפתחות בעת מימושן וכן את הסיכונים הכרוכים ביישום כל אחת מהאפשרויות המוצעות להחלטת הנהלה. ובסופו של דבר, לספק למנהל (מקבל ההחלטות) אפשרות מאומתת, מוצדקת ומחושבת.

כדאי לקבוע לא רק את היתרונות והחסרונות של כל אחד מהרעיונות, אלא גם לנתח (להניח) את ההשלכות האפשריות שלהם. באמצעות קריטריוני ההחלטה שפותחו בשלב השני, יש צורך להעריך את התוצאות האפשריות של כל חלופה. אם חלופה אינה עומדת באחד או יותר מהקריטריונים, היא לא יכולה להיחשב כמציאותית יותר.

הרכב ועדת המומחים כולל בדרך כלל את המומחים המנוסים והסמכותיים ביותר בתחום הנבדק ותחומי נושא קשורים. מסקנות ועדת המומחים מסופקות לראש יחד עם החלטת ההנהלה החלופית המתאימה.

שלב חמישי - בחירת אלטרנטיבה

שלב זה, המכונה גם על ידי חלק מהכותבים "בחירת החלופה המקסימלית", הוא למעשה קבלת החלטה ניהולית. זהו פעולת הניהול העיקרית שמתבצעת על ידי המנהיג. הליך קבלת ההחלטות הוא מעין סקרמנט, שבו מעורב רק מי ש"עומד בראש" וניחן בזכות כזו.

אם נדון באפשרות ליישם שלב זה בפועל, מאחורי ההחלטה, כלומר בחירת חלופה, עומדות גם שיטות טכנולוגיות וגם אומנות של מנהל. אם ניתן לשלוט בראשון על ידי לימוד קורס מדעי הניהול הבנוי היטב, הרי שהשני מתפתח לאורך השנים והוא תוצאה של ניסיונו המקצועי של המנהל.

תפקיד חשוב בקבלת החלטת הנהלה ממלאת ההגדרה המדויקת של עצם הרגע של אימוצה ויישומה. חשובים כאן גם גורמים אובייקטיביים (מאפייני המצב) וגם האינטואיציה של המנהל, המבוססת על ניסיונו המוצלח בקבלת החלטות ניהוליות רבות והבנת הדינמיקה של התפתחות מצב ניהולי ספציפי עליו יש לקבל החלטה.

שלבים אחרונים – ביצוע ומשוב

הערכת תוצאות יישום החלטת הנהלה קשורה לקביעה האם מטרת ההחלטה הושגה, מצב הבעיה בוטל (שונה) בהתבסס על החלופה שנבחרה או לא. במקרה שהתוצאה חיובית, מספקת את המנהל, מסתיים מעגל ההחלטות הניהוליות. אם הוא שלילי, המנהל חוזר למחזור החלטות הניהול וחוזר לשלביו הקודמים.

תהליך הניהול הוא רב-צדדי, אך מתגבשת בו בבירור מערכת פעולות, שניתן לכנות בתנאים טכנולוגית קבלת החלטות. כל תהליך ההכנה וקבלת ההחלטה יכול להיות מיוצג כשלבים הבאים:

זיהוי מצב בעיה, קביעת מטרת הפתרון וקריטריונים להערכת תוצאותיו;

מחזור מידע, שלב איסוף המידע להיכרות עם הנושא בו מתקבלת ההחלטה (זהו השלב החשוב ביותר, נדרשת עבודה ניהולית מוסמכת ביותר, יכולת ניתוח, בחירת הפתרון הטוב ביותר);

ארגון ביצוע ההחלטה (פיתוח תכנית ליישום ההחלטה, קביעת עיתוי ביצוע הפעולות, מינוי גורמים אחראיים, תדרוך ופעילויות נוספות העשויות להידרש ליישום ההחלטה);

בקרת יישום החלטות.

רק בשילוב של כל הקישורים של תהליכי הניהול ועמידה בכל המעגל הטכנולוגי של קבלת ההחלטות, תהליך זה יתבצע באופן אובייקטיבי, על בסיס מדעי. הכנה, אימוץ ויישום החלטות כתהליך של עבודה ניהולית של הראש יש טכנולוגיה מסוימת: סט של טכניקות ושיטות מיושמות באופן עקבי להשגת מטרות הפעילות. מנקודת מבט טכנולוגית, תהליך ההחלטה יכול להיות מיוצג כרצף של שלבים ונהלים שיש ביניהם קשרים ישירים ומשובים.

מוצעת התוכנית הבאה של תהליך ההכנה, האימוץ והיישום של ההחלטה.

איור 1. שלבי ארגון יישום הפתרון

גיבוש ההחלטה - (גיבוש עם פירוט ראוי)

עריכת תוכניות צעדים - ליישום החלטות

הבאת ההחלטה למבצעים

הבהרת משמעות ההחלטה

תיאום ההחלטה עם המבצעים

המשימה של השלב הסופי של ההליך לפיתוח וקבלת החלטה היא לארגן את יישומו. מחקרים הראו שהסיבות העיקריות להחלטות לא ממומשות נעוצות בהחלטות עצמן:

ניסוח מעורפל של המטרה והפרשנות השגויה שלה על ידי המבצעים;

חשבונאות לא מלאה של קשרי החוץ של הארגון;

בחירה לקויה של מבצעים;

קביעת מועדים שגויים וכו'.

לפיכך, ראשית כל, יש להמציא את ההחלטה כצו או צו, ולאחר מכן היא מקבלת תוקף של מסמך מינהלי. ההחלטה צריכה לשקף: מטרה; תוצאות ניתוח מצב הבעיה והתייחסות לסיבות שהביאו לאימוץ; אמצעים להשגת המטרה; גופים ופקידים האחראים ליישום שלהם; מועדים. ההחלטה צריכה להכיל תשובות לשאלות: מה לעשות, למי, מתי ואיך לעשות זאת? כמו כן, יש לציין מי, מתי וכיצד שולט בביצוע ההחלטה (בכלל, ובמידת הצורך בחלקים ממנה). תנאי הכרחי ליישום החלטות הוא הבאתן למוציאים לפועל ספציפיים. במקביל, מסבירים למבצעי ההחלטה את התנאים ביסודיות הראויה, במקביל הם מקבלים אזהרה על סנקציות אפשריות על אי מילוים. לצוות הוסבר משמעות ומטרת ההחלטה, התוצאות האפשריות של ביצועה. במידה וההחלטה היא בעלת חשיבות עקרונית עבור הצוות, רצוי לדון בתוכנית הביצוע שלה עם המבצעים. החלטות שיתקבלו דורשות עבודה ארגונית רבה. האמצעים שפותחו לשם כך צריכים לקבוע את ההליך והשיטות להחלטה מי, מה, מתי ובאילו אמצעים יש לעשות, את ההתחלה ואת המועד האחרון להשלמת תהליכים אלו. לפני המבצעים יש להגדיר משימות ספציפיות לביצוע ובצורה כזו שירגישו את מלוא האחריות המוטלת עליהם. צריך להיות עניין באיכות ובביצוע ההחלטה בזמן. אבל יש לזכור שיש גבולות למרשמים שהכפוף מסוגל לתפוס ולקבל לביצוע. לכן, אין להפקיד על העובד ביצוע של כמה החלטות, בעיקר אחראיות בו זמנית. עמידה בכללים ובתנאים לעבודה עם פתרונות שהצדיקו את עצמם בפועל יוצרת סיכויים נוחים ליישומם. מילוי בלתי מספק מצד העובדים של ההחלטות שהתקבלו במלוא היגיון מוסבר ברובו בליקויים בסדר הארגוני והכלכלי, שלא הבחינו בהם במועד. בעת קבלת החלטה, הטעויות האפשריות הבאות אפשריות:

ההחלטה אינה מביאה בחשבון את תנאי ההפעלה בפועל של המערכת - מצב האספקה החומרית והטכנית, זמן אספקה, יכולות פיננסיות וכו';

משימות הפתרון אינן מנוסחות בבירור, כתוצאה מכך, התוכן לא מובן על ידי המבצעים;

ההחלטה ניתנה בצורה נכונה ומובנת, אך למבצע לא היו התנאים הדרושים לביצועה;

ניתנו התנאים המוקדמים הדרושים ליישום ההחלטה, אך המבצע אינו מעוניין בה מספיק או אינו מסכים איתה;

בהחלטה לא צוינו התנאים והמבצעים הספציפיים, שלא אפשרו מעקב אחר התקדמות יישומו.

יש לבטל שגיאות שנמצאו במהלך ביצוע הפתרון בהקדם האפשרי. המרכיב החשוב ביותר בשלב הסופי של קבלת ההחלטות הוא השליטה על ביצוען. בקרה מאפשרת לך להשוות את התוצאות בפועל של יישום החלטות עם מה שתוכנן. ללא בדיקה שיטתית של ביצועים, קשה להשיג פעילות מכוונת, ארגון גבוה למשימה שהוטלה. מטרת הבקרה היא לזהות חריגות מהמשימות שנקבעו למערכת הניהול. שיטות ואמצעים שונים משמשים לבקרת יישום החלטות. ניתן להגביר משמעותית את יעילות הבקרה על ידי שימוש באמצעים טכניים מודרניים לרישום החלטות ומסמכים המקלים על מעקב אחר יישומם.

סוֹפִיתוצאת העבודה בשלב הסופי היא הסופית לכל התהליך הנחשב של הכנה, קבלת ויישום ההחלטה - השגה מלאה של מטרות ההחלטה ב. מועדיםבמסגרת המשאבים שהוקצו.

1.3 . מודלים ושיטות להכנת החלטות ניהוליות

תהליך קבלת ההחלטות הוא הבסיס של תורת הניהול. כמדע, מקורו של כיוון זה באנגליה במהלך מלחמת העולם השנייה, כאשר קבוצת מדענים קיבלה את המשימה לפתור בעיה צבאית מורכבת - מיקום מיטבי של יחידות הגנה אזרחיות שונות ועמדות ירי של צבאן. בשנות ה-50, תיאוריה זו עברה מודרניזציה, והחלה להיות מיושמת כדי לפתור את בעיות התעשייה האזרחית. מאפייניה הייחודיים הם: שימוש בשיטה המדעית, כלומר התבוננות, ניסוח השערה, אישור מהימנות ההשערה, אוריינטציה מערכתית, שימוש במודלים שונים. תהליך הסימולציה משמש לעתים קרובות לפתרון בעיות בקרה מורכבות, מכיוון שהוא מונע קשיים ועלויות משמעותיות בעת ביצוע ניסויים בחיים האמיתיים. הבסיס למידול הוא הצורך בפישוט יחסי של מצב חיים או אירוע, עם זאת, פישוט זה לא אמור להפר את החוקים הבסיסיים של תפקוד המערכת הנחקרת. סימולציה נמצאת בשימוש נרחב לקבלת החלטות. אז מה כולל הרעיון של מודל?

דֶגֶם- זהו ייצוג של אובייקט, מערכת או תהליך בצורה שונה מהמקור, אך שומרת על מאפייניו העיקריים. הסיבות לשימוש במודלים בכלכלה הן המורכבות הטבעית של מצבים ארגוניים רבים, חוסר האפשרות לערוך ניסויים בחיים האמיתיים והכוונה של ההנהלה לעתיד. 3

סוגי דגמים: פיזיקלי, אנלוגי, (תרשים ארגוני, גרף), מתמטי (שימוש בסמלים לתיאור פעולה או אובייקטים).

תהליך בניית המודלים מורכב ממספר שלבים: הצהרת בעיה; בניית דגמים; בדיקת המודל לאמינות התיאור של תהליך, אובייקט או תופעה נתון; יישום המודל בתהליך מחקר או יישום.

ניתן להפחית את יעילות המודל עקב מספר טעויות פוטנציאליות, הכוללות הנחות ראשוניות לא אמינות, מגבלות מידע, אי הבנה של המודל על ידי המשתמשים עצמם, עלות מופרזת של יצירת המודל וכו'. משמש לעתים קרובות בדוגמנות תורת המשחקים.הוא משמש בעיקר במודל התנהגות של מתחרה, במיוחד לעתים קרובות בקשר לבעיות של שינוי מדיניות תמחור.

טבלה 2. טיפולוגיה של מודלים בהכנת החלטת הנהלה

סוג דגם	נוֹהָג
מודל תורת התורים (מודל שירות אופטימלי)	משמש לקביעת המספר האופטימלי של ערוצי שירות ביחס לצרכים של ערוצים אלו.
מודל ניהול מלאי	הוא משמש כדי לייעל את זמן ביצוע ההזמנות, כמו גם לקביעת המשאבים והשטח הדרושים לאחסון מוצר מסוים. מטרת מודל זה היא למזער את ההשלכות השליליות של הצטברות או מחסור במלאים מסוימים של מוצרים או משאבים.
מודל תכנות לינארי	הוא משמש לקביעת ההקצאה האופטימלית של משאבים נדירים בנוכחות צרכים מתחרים.
סימולציה	הוא משמש במצבים מורכבים מכדי להשתמש בשיטות מתמטיות (משווק יכול ליצור מודל לשינוי צרכי הצרכן עקב שינויים במחירי הסחורה בשוק ובעיצובם).
ניתוח כלכלי	אחת מצורות הדוגמנות. דוגמה לכך היא הניתוח הכלכלי של היעילות של חברה.
ניתוח סדרות זמן	היא מבוססת על ההנחה שדפוסי העבר יכולים לחזות את העתיד.שיטה זו חושפת את המגמות של העבר ומקרינה אותן אל העתיד.
מודל ציפיות	הוא מבוסס על סקר צרכנים והכללה של דעותיהם.
ניתוח רשתות	משתמשים בעיקר בתורת הגרפים. מאפשר לערוך לוחות זמנים מיטביים לביצוע פרויקטים שונים. זה מאפשר לך למזער הן את זמן הפרויקט והן את העלויות שלו.

בעת קבלת החלטה, ללא קשר למודלים המשמשים, ישנם כמה כללי החלטה. כלל החלטה הוא קריטריון שלפיו ניתן שיקול דעת לגבי האופטימליות של תוצאה סופית נתונה. ישנם שני סוגים של כללים, האחד אינו משתמש בערכים המספריים של התוצאות הסבירות, השני - נתוני הערך המקורי.

הסוג הראשון כולל את כללי ההחלטה הבאים:

מקסימום פתרוןהיא החלטה בה מתקבלת החלטה למקסם את ההכנסה המרבית האפשרית. שיטה זו היא מאוד אופטימית, כלומר, היא לא לוקחת בחשבון הפסדים אפשריים ולכן היא המסוכנת ביותר.

הפתרון המקסימלי הואזה הפתרון. שבו ממקסם את ההכנסה המינימלית האפשרית. שיטה זו לוקחת בחשבון את ההיבטים השליליים של תוצאות שונות במידה רבה יותר ומהווה גישת קבלת החלטות זהירה יותר.

פתרון מינימקס(הקריטריון של Savage) הוא הפתרון שממזער את ההפסד המקסימלי, וזו הגישה הכי זהירה לקבלת החלטות והכי לוקחת בחשבון את כל הסיכונים האפשריים. תחת הפסדים, לא רק הפסדים אמיתיים נלקחים בחשבון, אלא גם החמצת הזדמנויות.

קריטריון הורביץ.קריטריון זה הוא פשרה בין מקסימיןו מקסימוםאחד הפתרונות הטובים ביותר. הסוג השני של קבלת החלטות כולל החלטות שבהן, בנוסף למירב ההכנסות וההפסדים האפשריים, נלקחות בחשבון ההסתברויות להתרחשות של כל תוצאה. סוג זה של קבלת החלטות כולל, למשל, את כלל ההסתברות המקסימלית, כלל האופטימיזציה של הציפייה המתמטית. בשיטות אלו נערכת טבלת הכנסה המציגה את כל אפשרויות ההכנסה האפשריות ואת הסבירות להתרחשותן. כאשר משתמשים בכלל של אופטימיזציה של ציפיות מתמטיות, הציפיות המתמטיות להכנסה או הפסדים מחושבות ולאחר מכן בוחרים באפשרות הטובה ביותר. 4

מכיוון שערכי ההסתברויות משתנים עם הזמן, כאשר מיישמים את הכללים מהסוג השני, הוא משמש בדרך כלל לבדיקת כללי הרגישות לשינויים בהסתברויות התוצאות. בנוסף, מושג התועלת משמש לקביעת היחס לסיכון. כלומר, עבור כל תוצאה אפשרית, בנוסף להסתברות, מחושב התועלת של תוצאה זו, אשר נלקחת בחשבון גם בעת קבלת ההחלטות. כדי לקבל החלטות אופטימליות, הבא שיטות: - מטריצת תמורה, - עץ החלטות, - שיטת חיזוי.

מטריצת תשלום - אחת השיטות של תורת ההחלטות הסטטיסטית, המסייעת למנהל בבחירת אחת מכמה אפשרויות. זה שימושי במיוחד במצב שבו המנהיג חייב לקבוע איזו אסטרטגיה תתרום הכי הרבה להשגת יעדים. בצורתה הכללית ביותר, משמעות המטריצה היא שהתשלום תלוי באירועים מסוימים המתרחשים בפועל. אם האירוע או המצב לא מתרחשים בפועל, התשלום תמיד יהיה שונה. באופן כללי, מטריצת תמורה שימושית כאשר: - יש מספר מוגבל של חלופות או אפשרויות אסטרטגיה לבחירה; - מה שיכול לקרות אינו ידוע בוודאות מלאה; - תוצאות ההחלטה שהתקבלה תלויות באיזו חלופה נבחרת ובאילו אירועים מתרחשים בפועל.

עץ החלטות - שיטת מדע הניהול - ייצוג סכמטי של בעיית קבלת ההחלטות - מבוצעת כדי לבחור את דרך הפעולה הטובה ביותר מבין האפשרויות הזמינות. ניתן ליישם את שיטת עץ ההחלטות הן במצבים בהם נעשה שימוש במטריצת תמורה והן במצבים מורכבים בהם תוצאות החלטה אחת משפיעות על החלטות עוקבות. כלומר, עץ החלטות הוא שיטה נוחה לקבלת החלטות עקביות.

חיזוי שיטה המשתמשת הן בניסיון העבר והן בהנחות הנוכחיות לגבי העתיד כדי לקבוע אותו. התוצאה של חיזוי איכותי יכולה לשמש בסיס לתכנון. ישנם סוגים שונים של תחזיות: תחזיות כלכליות, תחזיות טכנולוגיות, תחזיות תחרות, תחזיות סקרים ומחקרים ותחזיות חברתיות. כל סוגי התחזיות משתמשות בשיטות חיזוי שונות. שיטות החיזוי כוללות שיטות לא רשמיות; שיטות כמותיות; שיטות איכות.

טבלה 3. טיפולוגיה של שיטות חיזוי

	סוגים, שימוש
שיטות לא פורמליות:	סוגי מידע : מילולי- המידע הנפוץ ביותר לניתוח הסביבה החיצונית. זה כולל מידע מתוכניות רדיו וטלוויזיה, מספקים, מצרכנים, ממתחרים, בפגישות שונות, בכנסים, מעורכי דין, רואי חשבון ויועצים. מידע זה זמין בקלות, נוגע לגורמים הסביבתיים העיקריים המעניינים את הארגון. המידע משתנה מאוד, לרוב לא מדויק. כתובמידע הוא מידע מעיתונים, מגזינים, ניוזלטרים, דוח שנתי. למידע יש את אותם יתרונות וחסרונות כמו מידע מילולי.
שיטות כמותיות:	הם משמשים כאשר יש סיבה להאמין שלפעילות העבר הייתה מגמה מסוימת שעשויה להימשך בעתיד, וכאשר יש מספיק מידע לזהות מגמות כאלה. שיטות כמותיות כוללות – ניתוח סדרות זמן. היא מבוססת על ההנחה שמה שקרה בעבר נותן קירוב די טוב להערכת העתיד. זה מתבצע באמצעות טבלה או גרף. סיבתי חוקרתדוגמנות (מזדמנת). שיטת החיזוי המורכבת ביותר מבחינה מתמטית. משמש במצבים עם יותר ממשתנה אחד. מודל סתמי הוא חיזוי על ידי בחינת הקשר הסטטיסטי בין העובדה המדוברת למשתנים אחרים.
שיטות איכותניות:	הם מתכוונים לחזות את העתיד על ידי מומחים. ישנן שלוש שיטות חיזוי איכותיות נפוצות ביותר: דעת חבר המושבעיםשילוב וממוצע חוות דעת של מומחים בתחומים רלוונטיים. המגוון הבלתי פורמלי "מוֹחִי סערה".דעות מצטברות של משווקים. דעתם של סוחרים ומפיצים היא בעלת ערך רב, כי הם מתמודדים עם משתמשי קצה ומכירים את הצרכים שלהם. דֶגֶם ציפיות הצרכנים– תחזית המבוססת על תוצאות סקר של לקוחות הארגון. שיטת הערכות מומחים- הליך המאפשר לקבוצת מומחים להגיע להסכמה בשיטה זו. מומחים מתחומים שונים ממלאים שאלון בנושא זה. לאחר מכן הם מקבלים שאלונים שמולאים על ידי מומחים אחרים ומתבקשים לשקול מחדש את דעתם או להצדיק את הדעה המקורית. ההליך מתרחש 3-4 פעמים עד לפיתוח פתרון משותף כתוצאה מכך. יתרה מכך, כל השאלונים הם אנונימיים, כשם שהמומחים עצמם אנונימיים.

לסיכום נושא הכנת החלטת ניהול, יש לציין שוב כי כל החלטת ניהול המתקבלת במערכת ניהול הארגון בהתאם לייעודה היא תהליך רציני למדי, שלב אחר שלב. קבלת החלטות חייבת לעמוד בדרישות מסוימות: להיות בעלת מטרה ברורה; - להיות מוצדק, כלומר להכיל בסיס כמותי ומחושב המאחד את המניע לבחירת הפתרון המסוים הזה מבין מספר אפשריים אחרים; - בעל נמען ומועדים לביצוע; - בעל אוריינטציה כלפי מבצעים ספציפיים ומועדים ספציפיים לביצוע החלטות; - להיות עקבי, כלומר. בהתאמה מלאה לנסיבות הפנימיות והחיצוניות כאחד, כמו גם להחלטות קודמות ועתידות; - להיות מוכשר - להסתמך על הדרישות של פעולות משפטיות, מסמכים רגולטוריים, הוראות וצווים של מנהלים, וכן לקחת בחשבון את החובות והזכויות של ההנהלה והכפופים; - להיות יעיל, הכי טוב שאפשר ביחס לתוצאה הצפויה לעלויות; - להיות ספציפי, לענות על שאלות לגבי איך, מתי והיכן לפעול; - להיות בזמן, לקחת כאשר יישום החלטה זו עדיין יכול להוביל למטרה, - יש מספיק שלמות, קיצור, בהירות, להיות מובן על ידי המבצעים. בעת הכנת החלטת הנהלה לניתוח מקיף, מקיף, נעשה שימוש במודלים ושיטות שונות. מודלים ושיטות הם המרכיב החשוב ביותר במנגנון קבלת החלטות ניהוליות באופן כללי.

מבוא ................................................ . ................................................ .. ........................................................ 3

1. המושג וסיווג הפתרונות ........................................ ............................................................ .... 4

1.1. מושג ההחלטות הניהוליות ................................................ ................................................................ ......... 6

1.2. גיבוש החלטת הנהלה ................................................ ........................................................ 9

2. שלבים ותהליך קבלת החלטות ......................................... ............................................................ .. 14

3. שימוש מעשי בטכנולוגיית קבלת החלטות ........................................ ........................ ........ 27

סיכום................................................. ................................................ . ................................ שלושים

רשימת הפניות ................................................... ............................................................ ............................ 31

מבוא

נושא העבודה רלוונטי, מכיוון שקבלת החלטות אפקטיבית נחוצה לביצוע פונקציות ניהוליות. שיפור תהליך קבלת החלטות אובייקטיביות מושכלות במצבים בעלי מורכבות יוצאת דופן מושג על ידי שימוש בגישה מדעית לתהליך זה, מודלים ושיטות כמותיות לקבלת החלטות.

קבלת החלטות היא החלק העיקרי בעבודתם של מנהלי כל חוליה בכל מיזם. לכן, הבנת כל נבכי תהליך קבלת ההחלטות בתנאים שונים, ידע ויישום של שיטות ומודלים שונים של קבלת החלטות ממלא תפקיד משמעותי בשיפור היעילות של כוח אדם ניהולי.

בארצנו במשך זמן רב לא ניתנה תשומת לב ראויה לבעיית הכשרת כוח אדם ניהולי. זה קרה בגלל שבמערכת המנהלית-פיקודית ההחלטות העיקריות התקבלו ברמת המשרדים והמחלקות. ברמה נמוכה יותר, ההחלטות הללו יושמו רק הלכה למעשה. גם ברמה נמוכה יותר התקבלו החלטות טקטיות שנשלטו גם על ידי רשויות גבוהות יותר. בתנאי המעבר לכלכלת שוק, גדלה משמעותית האחריות על קבלת החלטות של מנהלים בכל הרמות. זאת בשל העובדה שכל החלטה יכולה להשפיע על עמדת הארגון המסוים הזה, ואין גופים גבוהים יותר שמפתחים ושולטים בקבלת החלטות אסטרטגיות.

מטרת העבודה היא ללמוד את שלבי הפיתוח והיישום העיקריים של החלטות ניהול.

כדי להשיג מטרה זו, יש צורך ליישם את המשימות הבאות:

ניתוח המושגים - "פתרון";

תאר את סוגי הפתרונות;

ללמוד את השלבים והתהליכים של קבלת החלטות;

ערכו ניתוח של תכנית קבלת ההחלטות במצב מעשי ספציפי.

נושא המחקר הוא ניתוח דפוסי קבלת החלטות בארגון.

מטרת המחקר היא שלבי הפיתוח של הטמעת פתרונות.

הבסיס המתודולוגי של המחקר הוא גישה להכרת המציאות האובייקטיבית תוך שימוש בשיטות: ניתוח מערכת, השוואות ו אנהלוגיה, היסטורית מבנית-פונקציונלית.

1. מושג וסיווג פתרונות

1.1. הרעיון של החלטות ניהול

אם כבר מדברים על בעיות הארגון, אי אפשר להתעלם מבעיה כה חשובה כמו אימוץ החלטות ניהוליות.

הוא תופס את אחד המקומות המרכזיים בסוציולוגיה של הארגון. בהתחשב בארגון ככלי ניהולי, סוציולוגים ומומחים רבים בתורת הניהול, החל מ-M. Weber, מקשרים ישירות את פעילותו בעיקר עם הכנה ויישום של החלטות ניהול. האפקטיביות של הניהול נובעת במידה רבה מאיכות החלטות כאלה. העניין של הסוציולוגים בבעיה זו נובע מכך שההחלטות מתקנות את כל מערך היחסים המתעוררים בתהליך של פעילות עבודהוניהול הארגון. דרכם נשברים מטרות, תחומי עניין, קשרים ונורמות.

בתיאור המעגל המלא של פעילות הניהול, המורכב מהגדרת יעדים, תכנון, ארגון, תיאום, בקרה והתאמת יעדים, קל לראות שהוא מוצג בסופו של דבר בצורה של שני מרכיבים ניהוליים: פיתוח ויישום החלטות ההנהלה. לכן החלטות הן המרכיב המרכזי בניהול ובארגון.

קבלת החלטות היא בחירה מודעת בין האפשרויות הזמינות או החלופות של דרך הפעולה המגשרת על הפער בין המצב הרצוי בהווה לעתיד של הארגון. לפיכך, תהליך זה כולל אלמנטים רבים ושונים, אך בהחלט ישנם אלמנטים כגון בעיות, מטרות, חלופות ופתרונות.

בספרות הסוציולוגית קיימות נקודות מבט שונות לגבי אילו החלטות שמקבל אדם בארגון צריכות להיחשב כניהוליות. יש מומחים שמתייחסים לכאלה, למשל, ההחלטה לקחת אדם לעבודה, ההחלטה לפיטורים ממנה וכו'. מוצדקת היא נקודת המבט, לפיה יש לסווג רק החלטות המשפיעות על היחסים בארגון כניהוליות.

החלטות ההנהלה, אפוא, קשורות תמיד לשינויים בארגון, היוזם שלהן הוא לרוב פקיד או גוף מתאים הנושא באחריות מלאה להשלכות של החלטות מבוקרות או מיושמות. גבולות הכשירות שבתוכם הוא מקבל החלטה מוגדרים בצורה ברורה בדרישות המבנה הפורמלי. עם זאת, מספר האנשים המעורבים בהכנת ההחלטה הוא משמעותי מספר נוסףאנשים בעמדות כוח.

החלטה ניהולית היא מעשה יצירתי שמטרתו לסלק את הבעיות שעלו בנושא הניהול (ארגון, פירמה וכו'). אי אפשר לתאר את תהליך היצירה בשפה מתמטית. אבל העקרונות הבסיסיים של טכנולוגיית קבלת החלטות פותחו זה מכבר. תהליך זה עומד בבסיס תכנון פעילות הארגון. תוכנית היא אוסף של החלטות לגבי אופן הקצאת משאבים וכיצד ישמשו אותם להשגת יעדים ארגוניים.

הכנת החלטות ניהוליות בארגונים מודרניים מופרדת לעתים קרובות מתפקיד האימוץ שלהן וכרוכה בעבודה של צוות שלם של מומחים. בתורת הניהול ה"קלאסית", ככלל, מדובר בפונקציה של שירותי הצוות.

תהליך יישום ההחלטה קשור ביישום תכנית מיוחדת, שהיא מכלול צעדים שמטרתם להשיג את היעדים והמועדים לביצועם. הפיתוח של תוכנית כזו הוא בסמכותם של השירותים הרלוונטיים במנגנון המנהלי. עם זאת, כיום מעורבים בפיתוחו מי שיטמיעו אותו, כלומר מבצעים ישירים.

בספרות, סיווגים של החלטות ניהוליות בנויים על מגוון עילות. אחד המוצדקים ביותר מנקודת מבט סוציולוגית הוא הסיווג של A. I. Prigogine: הוא לוקח בחשבון את מידת התרומה של נושא ההחלטה לתמורות ארגוניות. לדברי המחבר, ניתן לחלק את כל החלטות הניהול בארגון ל:

מותנה בצורה נוקשה (דטרמיניסטית);

החלטות שתלויות במידה חלשה בנושא.

הראשונים כוללים בדרך כלל את מה שנקרא הפתרון הסטנדרטי (בשל ההנחיות והפקודות שאומצו לעיל), או שנית בשל הסדר של ארגון גבוה יותר. סוג זה של החלטה למעשה אינו תלוי בתכונות ובאוריינטציה של המנהיג.

סוג נוסף של החלטות הוא מה שנקרא החלטות יוזמה, שבהן תכונותיו של מנהיג משאירות חותם רציני על אופי ההחלטות המתקבלות. אלה כוללים החלטות הקשורות הן לשינויים מקומיים בארגון (עידוד, ענישה), והן לשינויים במנגנונים, במבנה, במטרות הארגון. החלטת יוזמה נתפסת בדרך כלל כבחירה של חלופות התנהגותיות מכמה אפשריות, שכל אחת מהן כרוכה במספר חיובי השלכות שליליות. בין הגורמים המשפיעים על איכות ההחלטות הם מציינים: כשירות כוח האדם, תכונותיו העסקיות והאישיות של המנהל, תפקידיו (רשמי, תפקודי, קבוצתי, אזרחי, משפחתי).

מקום גדול בין הגורמים המפורטים ניתן לבעיית אמינות המידע, ארגון התקשורת, הפרעות המתרחשות במהלך העברת המידע. בין האחרונים, ניתן מקום גדול להוראות הקשורות לפרטים הספציפיים עמדת תפקידוהאינטרסים של המעבדים מידע בתהליך מעברו מהשכבות הנמוכות בארגון לנושא ההחלטה.

אחד הגורמים החשובים המשפיעים על איכות החלטות ההנהלה הוא מספר הרבדים בארגון, שהגדלתם מביאה לעיוות המידע בעת הכנת החלטה, לעיוות פקודות המגיעות מנושא הניהול, ומגדילה את כמות המידע של הארגון. זְחִילָה.

אותו גורם תורם לעיכוב במידע שמקבל נשוא ההחלטה. זה קובע את הרצון המתמיד לצמצם את מספר שכבות הניהול (רמות) של הארגון.

חשובה לא פחות בתורת הארגונים היא בעיית הרציונליות של ההחלטות שהתקבלו. אם התיאורטיקנים הראשונים של הסוציולוגיה של הניהול ראו בהכנת החלטה תהליך רציונלי לחלוטין, אז החל מאמצע שנות ה-50. נפוצה גישה, לפיה תהליך זה נחשב לרציונלי מוגבל, מכיוון שהוא נקבע על ידי גורמים חברתיים-תרבותיים ואנושיים. יותר ויותר, בהכנת החלטות, מציינים את תפקיד האינטואיציה של המנהיג.

בעיה חמורה הקשורה באפקטיביות הארגון היא גם בעיית יישום ההחלטות שהתקבלו.

עד שליש מכלל החלטות ההנהלה אינן משיגות את מטרותיהן בשל תרבות ביצועים נמוכה. במדינות שלנו ובמדינות זרות, סוציולוגים המשתייכים לבתי הספר המגוונים ביותר מקדישים תשומת לב רבה לשיפור המשמעת הביצועית, לרבות עובדים רגילים בפיתוח פתרונות, הנעת פעילויות מסוג זה, טיפוח "פטריוטיות ארגונית" וגירוי שלטון עצמי.

1.2. גיבוש החלטת הנהלה.

קבלת החלטות, כמו גם חילופי מידע, הם חלק בלתי נפרד מכל תפקיד ניהולי. הצורך בקבלת החלטות מתעורר בכל שלבי תהליך הניהול, קשור לכל התחומים וההיבטים של פעילות הניהול ומהווה תמצית. לכן כל כך חשוב להבין את מהותן ומהותן של החלטות.

בואו ננסה לתת קודם את המרב מאפיינים כלליים. בדרך כלל, בתהליך של כל פעילות נוצרים מצבים שבהם אדם או קבוצת אנשים עומדים בפני הצורך לבחור באחת מכמה אפשרויות פעולה אפשריות. התוצאה של בחירה זו תהיה ההחלטה. לפיכך, החלטה היא בחירה של חלופה.

כל אחד מאיתנו צריך לבחור משהו עשרות פעמים בכל יום, לפתח את היכולות שלנו ולרכוש מיומנויות קבלת החלטות מהניסיון שלנו. ישנן דוגמאות רבות: בחירת הבגדים מהארון הקיים, בחירת המנות מהתפריט המוצע.

כל פעולה של יחיד או פעולה של קולקטיב קודמת להחלטה. החלטות הן צורה אוניברסלית של התנהגות, הן עבור יחיד והן עבור קבוצות חברתיות. האוניברסליות הזו מוסברת על ידי האופי המודע והתכליתי של הפעילות האנושית. עם זאת, למרות האוניברסליות של החלטות, קבלתן בתהליך ניהול ארגון שונה באופן משמעותי מהחלטות שהתקבלו בחיים הפרטיים.

מה מייחד החלטות ניהוליות (ארגוניות)?

· מטרות. נושא הניהול (בין אם זה אדם או קבוצה) מקבל החלטה על סמך הצרכים שלו, אלא על מנת לפתור את הבעיות של ארגון מסוים.

· השלכות. הבחירה הפרטית של אדם משפיעה על חייו שלו ועשויה להשפיע על מעט האנשים הקרובים אליו. מנהל, במיוחד בכיר, בוחר את דרך הפעולה לא רק עבור עצמו, אלא גם עבור הארגון כולו ועובדיו, והחלטותיו יכולות להשפיע באופן משמעותי על חייהם של אנשים רבים. אם הארגון גדול ובעל השפעה, ההחלטות של מנהיגיו יכולות להשפיע קשות על המצב החברתי-כלכלי של אזורים שלמים. לדוגמה, ההחלטה לסגור מתקן לא רווחי של חברה יכולה להגדיל משמעותית את האבטלה.

חלוקת העבודה. אם בחיים הפרטיים אדם, בעת קבלת החלטה, ככלל, ממלא אותה בעצמו, אז בארגון יש חלוקת עבודה מסוימת: חלק מהעובדים (מנהלים) עסוקים בפתרון בעיות צצות וקבלת החלטות, בעוד שאחרים (מנהלי ביצוע) ) עסוקים ביישום החלטות שכבר התקבלו.

· מקצועיות. בחיים הפרטיים, כל אדם מקבל החלטות באופן עצמאי מכוח שכלו וניסיונו. בניהול ארגון, קבלת החלטות היא תהליך הרבה יותר מורכב, אחראי ומפורמלי הדורש הכשרה מקצועית. לא כל עובד בארגון, אלא רק בעלי ידע וכישורים מקצועיים מסוימים, מוסמכים לקבל החלטות מסוימות באופן עצמאי.

לאחר ששקלתי את אלה תכונות ייחודיותקבלת החלטות בארגונים, נוכל לתת את ההגדרה הבאה של החלטה ניהולית. החלטה ניהולית היא בחירה בחלופה שנעשתה על ידי מנהל במסגרת סמכויותיו וכישוריו הרשמיים ומטרתה להשיג את מטרות הארגון.

בתהליך ניהול ארגונים מתקבלים מספר עצום של מגוון רחב של החלטות בעלות מאפיינים שונים. עם זאת, ישנן כמה תכונות נפוצות המאפשרות לסווג סט זה בצורה מסוימת.

הבה נבחן ביתר פירוט את סיווג הפתרונות.

מידת הישנות הבעיה. בהתאם לחזרה של הבעיה שיש לפתור, ניתן לחלק את כל החלטות הניהול למסורתיות, שנתקלות בהן שוב ושוב בפרקטיקה הניהולית, כאשר יש צורך רק לבחור מתוך חלופות קיימות, ופתרונות לא טיפוסיים, לא סטנדרטיים, כאשר החיפוש שלהם קשור בעיקר ליצירת חלופות חדשות.

חשיבות המטרה. קבלת החלטות יכולה לרדוף אחרי מטרה עצמאית משלה, או להיות אמצעי לתרום להשגת המטרה יותר הזמנה גבוהה. בהתאם לכך, החלטות יכולות להיות אסטרטגיות או טקטיות.

טווח השפעה. תוצאת ההחלטה עשויה להשפיע על מחלקה אחת או יותר בארגון. במקרה זה, הפתרון יכול להיחשב מקומי. עם זאת, ההחלטה יכולה להיעשות גם במטרה להשפיע על עבודת הארגון בכללותו, ובמקרה זה היא תהיה גלובלית.

משך היישום. יישום הפתרון עשוי להימשך מספר שעות, ימים או חודשים. אם חלף פרק זמן קצר יחסית בין קבלת החלטה ועד להשלמת מימושה, ההחלטה היא קצרת מועד. במקביל, גדלים מספרם וחשיבותם של פתרונות ארוכי טווח וארוכי טווח, שתוצאותיהם ניתנות להסרה למספר שנים.

· ההשלכות החזויות של ההחלטה. את רוב החלטות ההנהלה בתהליך יישומן ניתן איכשהו להתאים על מנת לבטל חריגות כלשהן או לקחת בחשבון גורמים חדשים, כלומר. ניתן לתיקון. עם זאת, ישנם פתרונות שהשלכותיהם בלתי הפיכות.

· שיטת פיתוח פתרונות. חלק מההחלטות, ככלל, הן אופייניות, חוזרות על עצמן, וניתן לממש אותן בהצלחה, כלומר. נלקח על פי אלגוריתם שנקבע מראש. במילים אחרות, החלטה רשמית היא תוצאה של ביצוע רצף קבוע מראש של פעולות.

· מספר קריטריונים לבחירה.

אם הבחירה בחלופה הטובה ביותר נעשית על פי קריטריון אחד בלבד (שאופייני להחלטות רשמיות), אזי ההחלטה שתתקבל תהיה פשוטה, קריטריון יחיד. ולהיפך, כאשר החלופה הנבחרת חייבת לעמוד במספר קריטריונים במקביל, ההחלטה תהיה מורכבת, מרובת קריטריונים. בפרקטיקה הניהולית, רובן המכריע של ההחלטות הן ריבוי קריטריונים, שכן עליהן לעמוד במקביל בקריטריונים כגון: היקף רווח, רווחיות, רמת איכות, נתח שוק, רמת תעסוקה, תקופת יישום וכו'.

· צורת קבלת החלטות.

האדם המבצע את הבחירה מבין החלופות הקיימות של ההחלטה הסופית יכול להיות אדם אחד והחלטתו תהיה, בהתאם, הבלעדית. עם זאת, ב פרקטיקה עכשוויתניהול, נתקלים יותר ויותר במצבים ובעיות מורכבות, שפתרונן דורש ניתוח מקיף ומשולב, כלומר. השתתפות של קבוצת מנהלים ומומחים. החלטות קבוצתיות, או קולקטיביות, כאלה נקראות קולגיאליות. הגברת ההתמקצעות והעמקת ההתמחות בניהול מובילות לצורות קבלת החלטות קולגיאליות נרחבות. כמו כן, יש לזכור כי החלטות מסוימות מסווגות מבחינה משפטית כקולגיאלית. כך, למשל, החלטות מסוימות בחברת מניות (על תשלום דיבידנדים, חלוקת רווחים והפסדים, עסקאות גדולות, בחירות גופי שלטון, ארגונים מחדש וכו') מוקצים לסמכות הבלעדית פגישה כלליתבעלי מניות. צורת קבלת ההחלטות הקולגיאלית מפחיתה כמובן את יעילות ההנהלה ו"מטשטשת" אחריות לתוצאותיה, אך היא מונעת טעויות וניצול לרעה ומגבירה את תוקף הבחירה.

· דרך תיקון ההחלטה.

על בסיס זה, ניתן לחלק את החלטות ההנהלה לקבועות, או תיעודיות (כלומר, מבוצעות בצורה של מסמך - פקודה, הוראה, מכתב וכו'), וללא תיעוד (ללא טופס תיעודי, בעל פה). רוב ההחלטות במנגנון הניהול מתועדות, עם זאת, החלטות קטנות וחסרות משמעות, כמו גם החלטות המתקבלות במצבי חירום, חריפים, דחופים, עשויות שלא להיות מתועדות.

· אופי המידע בו נעשה שימוש. בהתאם למידת השלמות והאמינות של המידע שיש למנהל, החלטות ההנהלה יכולות להיות דטרמיניסטיות (המתקבלות בתנאי ודאות) או הסתברותית (נלקחות תחת סיכון או אי ודאות). התנאים האלה הם מאוד תפקיד חשובבעת קבלת החלטות, אז בואו נסתכל עליהן ביתר פירוט.

ללא קשר לסוג המודל והאם ההחלטה מתוכנתת או לא, לפי איזה מודל המנהל מקבל את ההחלטה, תהליך קבלת ההחלטות עצמו בתורת ההחלטות כולל מספר בלוקים שכל אחד מהם כולל מספר שלבים.

בלוק ראשון שלבי הפיתוח של החלטת ניהול כוללים שלבים כמו השגת מידע על המצב, הצבת יעדים, פיתוח מערכת הערכה, ניתוח המצב, אבחון המצב, פיתוח תחזית להתפתחות המצב.

בואו נשקול אותם ביתר פירוט.

קבלת מידע על המצב . טכנולוגיות חדישות לקבלת החלטות ניהוליות, כולל הזדמנויות הערכת מומחה, לאפשר למקבל ההחלטות (DM) לקחת בחשבון את ההיבטים העיקריים של האינטראקציה "מצב-DM" במהלך פיתוח ואימוץ החלטות ניהוליות בשל האפשרות להשתמש בהערכות איכותיות וכמותיות של מרכיבים פורמליים ובלתי ניתנים לפורמליזציה כאחד של המצב בו מקבל ההחלטות מפעיל השפעות ניהוליות אקטיביות. כדי לייצג את המצב בצורה נאותה, ככלל, נעשה שימוש לא רק בנתונים כמותיים, אלא גם בנתונים איכותיים. זה מושג בעזרת טכנולוגיות מומחים בשימוש נרחב בתהליך קבלת ההחלטות. המידע המתקבל לגבי מצב קבלת ההחלטות חייב להיות אמין ומלא דיו. מידע לא מדויק או לא מלא מספיק עלול להוביל להחלטות שגויות ולא יעילות. עם זאת, קשיים לא פחות מתעוררים בנוכחות מידע מיותר, שכן מתעוררת בעיית בחירת המידע שבאמת מעניין וחשוב לאימוץ בזמן של החלטה ניהולית יעילה. בעת קבלת ועיבוד מידע על מצב קבלת החלטות, רצוי להכין חומר אנליטי המשקף את המאפיינים והמגמות העיקריות בהתפתחות המצב. מטבע הדברים, חומר אנליטי כזה צריך להיות מוכן על ידי מומחים בעלי ידע וניסיון מספיקים בתחום אליו שייך המצב של קבלת החלטה ניהולית.

הגדרת מטרות.כפי שכמה מחברים מאמינים בצדק, עמדת הארגון בעתיד נקבעת בעיקר על ידי הערכות אישיות ושיפוטים של האחראים על קבלת החלטות מרכזיות. חשיבות רבה היא להגדרת המטרות העומדות בפני הארגון. רק לאחר הגדרתם, ניתן לקבוע את הגורמים, המנגנונים, הדפוסים, המשאבים המשפיעים על התפתחות המצב. בעת קבלת החלטות חשובות, שהשלכותיהן יכולות לשחק תפקיד משמעותי, יש להציג בצורה ברורה את המטרות שהארגון מבקש להשיג. פותחו והשתמשו בשיטות ליצירת עצי מטרה, המאפשרים קביעת המבנה ההיררכי של מערכת היעדים, ועצי קריטריונים, המאפשרים להעריך את מידת השגת המטרה.

עצי מטרה נמצאים בשימוש נרחב בתכנון יעדי תוכניות על ידי מבנים ברמה הפדרלית, ארגונים, קבוצות תעשייתיות ופיננסיות וחברות בפיתוח פרויקטים ותוכניות בקנה מידה גדול. הגדרה ברורה של המטרה היא חלק בלתי נפרד מתהליך הניהול. לתעדוף המטרות יש חשיבות רבה, שכן הניסיון מלמד שבניהול אמיתי צריך לעשות בחירות. אי אפשר לפזר כוחות שלא בצדק; המשאבים המושקעים בתפקוד הארגון, ככלל, מוגבלים.

חשוב כשמגדירים את מטרות הארגון להבין בבירור את הדרכים האפשריות להשגתן. גיבוש המטרות של הארגון יכול להתבצע ישירות על ידי הראש, או שהוא יכול להיות מפותח באופן קולקטיבי על ידי מועצת המנהלים, מנהלים מובילים וכו'. נכון להיום, פותחו שיטות לבניית העצים המתקבלים של מטרות ועצים של קריטריונים שהושגו כתוצאה ממומחיות קולקטיבית עבור אותם מקרים שבהם נקודות המבט של מומחים המגבשים מטרות הארגון עשויות להיות שונות.

פיתוח מערכת הערכה . בתהליך פיתוח החלטה ניהולית ישנה חשיבות רבה להערכת המצב, על היבטיו השונים, אותם יש לקחת בחשבון בעת קבלת החלטות המובילות להצלחה. לצורך הערכה נאותה של היבט זה או אחר של המצב, לעיתים קרובות מתברר כי נכון ליצור מדדים או אינדיקטורים המאפיינים את מצב המצב בהתאם לשינוי בערכים של הגורמים הקובעים את התפתחותו. סוג נוסף של הערכה הוא חישוב הרייטינג. אבל אולי אחד מהם יישומים חשוביםשיטות הערכה היא הערכה השוואתית של חפצים שהוגשו לתחרות או למכרז; הערכה השוואתית בעת פתרון סוגיית מימון פרויקטים, תוכניות, עבודות; הערכה השוואתית של פתרונות חלופיים.

ניתוח המצב.לאחר המידע הדרוש על המצב והכרת המטרות שהארגון מבקש להשיג, אתה יכול להתחיל לנתח את המצב. המשימה העיקרית של ניתוח המצב היא לזהות את הגורמים הקובעים את הדינמיקה של התפתחותו. ראשית, מתבצע ניתוח משמעותי וברמה האיכותית נקבעים נקודות עיקריות המאפשרות לזהות גורמים המשנים את מידת ואופי ההשפעה שהמצב רגיש לה. על מנת להיות מסוגל לבסס את הדינמיקה של התפתחות המצב בהשפעת גורמים מסוימים, יש צורך לעבור לשיטות כמותיות, תוך הצגת ייצוגים כמותיים של גורמים בצורת משתנים, שערכם יכול להשתנות בטווח כזה או אחר בהתאם להשפעות חיצוניות או פנימיות. כדי לזהות את הגורמים הקובעים את התפתחות המצב, ניתן להשתמש בשיטות שפותחו במיוחד, כגון ניתוח פקטוריאלי ומתאם, קנה מידה רב מימדי וכו'.

אבחון המצב.כאשר מנתחים את המצב, חשוב להדגיש את הנושאים המרכזיים שצריכים להתייחס קודם כל בניהול התכליתי של התהליך, כמו גם את אופי השפעתם. זוהי המשימה של אבחון המצב. על סמך ניתוח המצב נקבעים הרגעים הרגישים ביותר שיכולים להוביל להתפתחות בלתי רצויה של אירועים, והבעיות המתעוררות בקשר לכך. הפתרון של בעיות אלו הכרחי כדי למנוע התפתחות לא רצויה של המצב. השגת היעדים שהוצבו לארגון (אלא אם כן מדובר בשמירה על רמת התוצאות שכבר הושגו), מצריכה ככלל ממוקד השפעות ניהוליותלהבטיח שהמצב יתפתח בכיוון הרצוי. זה יכול להיות עלייה ברווחיות המיזם, כיבוש שווקי מכירות חדשים, הזמנת קווים טכנולוגיים חדשים ועוד. יש צורך להעריך נכון את מצב קבלת ההחלטות, אופי השינוי שלו, ב. על מנת לקבל החלטות ולנקוט פעולות כדי להבטיח את השגת המצב הרצוי.

הבנה מספקת של המצב מתאפשרת על ידי ההגדרה של: הבעיות העיקריות המתעוררות; דפוסים לפיהם מתרחשת התפתחותו; מנגנונים שבאמצעותם ניתן לספק השפעה ממוקדת על התפתחותו; המשאבים הדרושים להפעלת מנגנונים אלה; מרכיבים פעילים של המצב, חיצוניים ופנימיים, שיכולים להיות בעלי השפעה משמעותית ולעיתים מכרעת על התפתחותו. אבחון הולם של המצב תורם במידה רבה לאימוץ החלטות ניהוליות אפקטיביות.

פיתוח תחזית התפתחות מצב. תפקיד מיוחד בקבלת החלטות ממלאים בעיות הקשורות להערכת ההתפתחות הצפויה של המצבים המנותחים, התוצאות הצפויות של יישום הפתרונות החלופיים המוצעים. בלי לחזות את מהלך האירועים, אי אפשר לנהל.מאז בעת שימוש במידע מומחה, לא רק כמותי, אלא גם הערכות איכותניות, לא תמיד ניתן ליישם שיטות מסורתיות לחישוב תחזיות. בנוסף, במצבים מורכבים רבים, לא תמיד יש לנו מידע סטטיסטי אמין מספיק הדרוש כדי לפתח תחזית.

חֵלֶק בלוק שני שלבי הפיתוח של החלטת ניהול כוללים יצירת פתרונות חלופיים, בחירת האפשרויות העיקריות לפעולות ניהול, פיתוח תרחישים לפיתוח המצב, כמו גם מומחה הערכת האפשרויות העיקריות לפעולות בקרה.

יצירת פתרונות חלופיים. יצירת פתרונות חלופיים, פעולות בקרה וכו' יכולים להתבצע באופן ישיר או בעזרת נהלים מיוחדים של מומחה. הליכי הפקת חלופות יכולים לכלול הן ארגון מיוחד והן עריכת בדיקות בשיטות כמו "סיעור מוחות", שיטות של Zwicky ועוד, והן יצירת מערכות אוטומטיות להפקת חלופות במקרים מורכבים אך מובנים מספיק. הטכנולוגיות ליצירת אפשרויות חלופיות להחלטות ניהוליות מגוונות מאוד. זוהי שיטת האנלוגים, כאשר פיתוח החלטת ניהול מתבסס על שימוש בניסיון בפתרון בעיות דומות קודמות, ושיטות שונות של סינתזה של החלטות ניהול ממרכיבים המובנים בצורה מסוימת, במצבים מורכבים יותר - בשילוב עם מיומנות גבוהה. מומחים מתחומי הפעילות הרלוונטיים לפיתוח פתרון וכדומה. בעת יצירת אפשרויות חלופיות להחלטות הנהלה, מידע על מצב קבלת ההחלטות, תוצאות הניתוח והערכת המצב, תוצאות האבחון שלו וחיזוי התפתחות של יש להשתמש במלואו במצב עם אפשרויות חלופיות שונות להתפתחות אפשרית של אירועים.

בחירת האפשרויות העיקריות להשפעות ניהוליות

לאחר שפותחו אפשרויות חלופיות לפעולות ניהוליות, המוצגות בצורה של רעיונות, מושגים, רצף טכנולוגי אפשרי של פעולות דרכים אפשריותיישום הפתרונות המוצעים, יש לבצע את הניתוח המקדים שלהם על מנת לבטל אפשרויות בלתי-כדאיות, בלתי-תחרותיות או אפשרויות הנחותות כמובן מאחרות המוצעות גם לשיקול . טכנולוגיות ההקרנה יכולות להיות מגוונות למדי. לצורך כך, יש לערב מומחים מקצועיים ביותר המסוגלים לבחור פתרונות חלופיים הראויים למחקר נוסף, מעמיק יותר והערכה השוואתית. בעת בחירת האפשרויות העיקריות להשפעות ניהוליות, יש צורך לקחת בחשבון הן את ההערכה ההשוואתית הגבוהה למדי שלהן והן את היעדר כפילות, כך שמגוון הפתרונות החלופיים שנבחרו למחקר מעמיק יותר יהיה שלם מספיק ובו בזמן לא מיותר.

פיתוח תרחישים להתפתחות המצב. תרחישים של ההתפתחות הצפויה של המצב ממלאים תפקיד חשוב בקבלת החלטות ניהוליות. המשימה העיקרית של פיתוח תרחישים היא לתת למקבלי החלטות את המפתח להבנת המצב והתפתחותו הסבירה ביותר. אחת המשימות המרכזיות בפיתוח תרחיש היא לקבוע את הגורמים המאפיינים את המצב ואת מגמות ההתפתחות שלו, וכן לזהות אפשרויות חלופיות לדינמיקה של השינוי שלהן. כדי שהרעיון של ההתפתחות הצפויה של המצב יהיה הולם, ככלל, אין די להסתפק בשיקול של גורמים שהם בעלי אופי כמותי בלבד. יש לקחת בחשבון גם גורמים איכותיים. פיתוח תרחישים לפיתוח המצב מתבצע בעיקר באמצעות טכנולוגיות ניתוח מצביםוהערכת מומחים, המאפשרים לקחת בחשבון ולנתח מידע כמותי ואיכותי כאחד.

יצוין כי ככלל, יש לשקול את החלופות הסבירות ביותר לשינויים הצפויים במצב, הן בנוכחות פעולות בקרה והן בהיעדרן. השיטה הנפוצה ביותר להערכת מומחים ביצירת תרחישים חלופיים היא שיטת "סיעור מוחות" בשילוב שיטות מיוחדות לשימוש במידע אנליטי.

הערכת מומחה של האפשרויות העיקריות לניהול ההשפעה. בשלב זה של פיתוח החלטה ניהולית, קיים כבר מידע רב על האפשרויות האלטרנטיביות העיקריות להשפעות ניהוליות ועל התרחישים הסבירים ביותר להתפתחות המצב בעת השימוש בהם. אם האפשרויות החלופיות העיקריות שנבחרו בעבר להשפעות ניהוליות זקוקות למחקר מעמיק יותר להערכה השוואתית נאותה, אזי יש לבצע אותה. בשלב זה, יש להקים גם מערכת הערכה הכוללת את הגורמים העיקריים (קריטריונים מיוחדים) המשפיעים על התפתחות מצב קבלת החלטות, הערכת חשיבותם ההשוואתית, סולם לקביעת ערכי הגורמים ב- הערכה השוואתית של האפשרויות החלופיות העיקריות לפעולות בקרה. בחינות של הערכה השוואתית של אפשרויות חלופיות לפעולות בקרה צריכות, מצד אחד, להעריך את כדאיות ההשפעות הנחשבות ואת השגת היעדים שנקבעו בעזרתן, ומצד שני לאפשר את דירוגן באמצעות מערכת הערכה נוצרה בהתאם לרמה השונה של השגת המטרה הצפויה, עלויות הכרחיותמשאבים והתרחישים הסבירים ביותר להתפתחות המצב. בהערכה השוואתית של אפשרויות חלופיות להשפעות ניהוליות, יחד עם הערכות מומחים מרובות קריטריונים, ניתן להשתמש גם בהערכות שלהן כמכלול. ניתן לקבל הערכה נאותה יותר של אפשרויות חלופיות לפעולות בקרה באמצעות השיטות של הערכת מומחים קולקטיבית.

IN בלוק שלישי שלבי הפיתוח והיישום של החלטה ניהולית כוללים הערכת מומחה קולקטיבית, קבלת החלטות על ידי מקבל החלטות, פיתוח תכנית פעולה, בקרה על יישום התכנית, ניתוח תוצאות התפתחות המצב לאחר הניהול. השפעות.

סקירת עמיתים קולקטיבית. בעת קבלת החלטות ניהוליות חשובות, רצוי להיעזר במומחיות קולקטיבית, המבטיחה תוקף רב יותר וככלל יעילות רבה יותר של ההחלטות המתקבלות. בנוסף לעובדה שהחלטת ההנהלה שפותחה במקרה זה מקבלת הערכה והנמקה רב-תכליתית, מעניין גם להשוות בין נקודות המבט השונות של מומחים על היעילות ההשוואתית של הפתרונות החלופיים שפותחו. שיטות הבחינה הקולקטיבית, שתשומת הלב הועלתה אליהן מאז שנות ה-60 המוקדמות, מתקדמות כיום למדי.

אלה כוללים, קודם כל, את שיטות דלפי, "סיעור מוחות" וכו'. חשיבות רבה מיוחסת לבעיות של ארגון מומחיות קולקטיבית על מנת להבטיח, בהתאם לתנאים הספציפיים של יישומו, אנונימיות של חוות דעת מומחים, משוב , רב-סיבובי, פילוס של השפעות אפשריות אופורטוניזם והתאמה של שיפוטים של מומחים וכו'. חשוב להקים ועדת מומחים, שתכלול מומחים מוכשרים באמת בכל ההיבטים העיקריים של הבעיה המנותחת, רצוי עם ניסיון כמומחים. כך שתובטח אינטראקציה אפקטיבית של מומחים, אם הדבר נקבע בטכנולוגיה המבצעת בדיקה. ישנן דרכים שונות לארגן את חילופי המידע בין מומחים בתהליך הבדיקה. הם יישקלו על ידינו בהמשך. רק נדגיש כי איכות הערכת המומחים המתקבלת תלויה במקרים רבים ביעילות הליך חילופי המידע בין מומחים. העיבוד של הערכות מומחים פרטניות על מנת לקבוע את שיקול הדעת של המומחה המתקבל צריך להתבצע על פי האלגוריתמים המתאימים, שכרגע מפותחים למדי. מומחיות קולקטיבית היא אחד הכלים העיקריים לקבלת החלטות ניהוליות חשובות.

קבלת החלטות. תוצאות בחינות על הערכה השוואתית של פתרונות חלופיים, או הפתרון היחיד, אם לא היה צפוי פיתוח של אפשרויות חלופיות, הם הולכים למקבל ההחלטות. הם משמשים כבסיס עיקרי לקבלת החלטות ניהוליות.

מכיוון שקבלת החלטות היא לא רק מדע, אלא גם אמנות, זכות קבלת ההחלטות היא של מקבל ההחלטות. לצד תוצאות הבדיקה, בעת קבלת ההחלטה לוקח מקבל ההחלטות בחשבון מידע נוסף על מושא ההחלטה, שיכול לעמוד לרשותו רק כמנהיג. בנוסף, כאישיות, מקבל החלטות יכול להיות מועד לדרגות סיכון שונות, לתת עדיפות לשיטות מסוימות להשגת תוצאות, להיות בעל ניסיון שונה ביישום שיטות מסוימות להשפעה ניהולית על המצב, ולהיות בעל חוש אינטואיציה מפותח. מעלות משתנות. בעל זכות הבחירה הסופית ובאחריות מלאה להחלטה שהתקבלה, מקבל ההחלטות מעדיף פתרון חלופי כזה או אחר. ייתכן שמקבל ההחלטות לא יסכים עם אף אחת מהחלופות המוצעות.

יש לציין כי בעת קבלת החלטות מורכבות ורב-ממדיות, גדל באופן משמעותי תפקידם של השיפוט הערכי של מומחים אשר מודעים מקצועית לבעיות עליהן מתקבלת. לפיכך, השילוב האופטימלי בין ניסיון וידע של מומחים מוסמכים ביותר לבין אומנות מקבל ההחלטות להבין ולהעריך נכון את המצב ולעיתים לקבל את ההחלטה הנכונה היחידה מוביל להצלחה. קבלת החלטות קולקטיביות הוא אחד ההליכים החשובים ביותר בתהליך קבלת החלטות ניהוליות. בניגוד לנוהל לקביעת סקירות עמיתים המתקבלות שנדונו לעיל, הוא כרוך לא רק בחישוב תוצאת המומחיות הקולקטיבית, אלא גם: השימוש שיטות מיוחדותדיון פתוח בפתרונות חלופיים; חילופי מידע נוספים בין אנשים המעורבים ישירות בתהליך קבלת ההחלטות; פיוס בין נקודות מבט מנוגדות; חיפוש אחר פשרה וכו'. הבדל חשוב נוסף בין ההליכים הקיבוציים הנדונים הוא שההחלטות המתקבלות ביחד הן סופיות, בעוד שהערכות המומחים המתקבלות משמשות רק בסיס הכרחי לקבלת החלטות ניהוליות.

בתהליך קבלת החלטה קולקטיבית, ניתן לבקש מידע מומחים נוסף ממומחים שלקחו חלק בהכנה והצדקה של פתרונות חלופיים.

פיתוח תוכנית פעולה.מתקבלת החלטה. עם זאת, משימה חשובה לא פחות היא להשיג את היישום המוצלח שלו. לשם כך יש צורך לפתח תוכנית פעולה, שכן הרבה תלוי בהיקף הפעולות הנבחר, רצף ביצוען, התאריכים המתוכננים ואולי הדבר החשוב ביותר - המשאבים המבטיחים את ביצוע הפעולות. , המבצעים שאמורים לבצע את הפעולות הללו.

לעתים קרובות ניתן לשמוע דיבורים על כך שתכנון מאפיין סוציאליזם וכובל את היוזמה של היזם, הבנקאי, המנהל. עם זאת, הניסיון של המדינות המפותחות והמשגשגות ביותר בעלות הפוטנציאל התעשייתי העיקרי הראה שיש להן לא פחות, אלא יותר תכנון מאשר בכלכלה הסוציאליסטית. אף חברה מערבית מצליחה לא פועלת ללא תוכנית. יחד עם זאת, יש לציין כי התכנית אינה דוגמה קבועה אחת ולתמיד. אחרי הכל, אנחנו חיים ופועלים בעולם משתנה. תנאים חיצוניים עשויים להשתנות באופן דרמטי, למשל, עקב הופעתו של מתחרה באופן מהותי טכנולוגיה חדשהמתן איכות מוצר משופרת באותה עלות ייצור.

חוקי מיסוי או מכס עשויים להשתנות. מסיבה זו או אחרת, הביקוש והמצב בהיצע הרכיבים עשויים להשתנות. יתכנו גם שינויים בתוך הארגון. גם האסטרטגיה של הארגון עשויה להשתנות, סדרי העדיפויות עשויים להשתנות וכו'. אם התוכנית לא משקפת שינוי בתנאים בהם יש לבצע את הפעולות המתוכננות, כלומר אם אין לתכנון מנגנון משוב, אזי הצלחת הארגון מוטלת בספק.

יש לעקוב כל הזמן אחר התקדמות יישום התכנית, לנתח את השינויים המתהווים בתנאים או חריגות ביישום התכנית. יש להתאים את התוכנית, במידת הצורך. השימוש בטכנולוגיות תומכות החלטות ניהוליות מודרניות מאפשר לארגון ולמנהלו לבצע את תהליך התכנון בצורה יעילה יותר. תכנון במדע הניהול המודרני נכלל בין התפקידים העיקריים של הניהול.

בקרה על יישום התוכנית.הבטחת פעילותו האפקטיבית של הארגון כרוכה במעקב רציף אחר יישום תוכניות הפעולה שאומצו. טכנולוגיות ניהול חדישות באמצעות תמיכת מחשב מאפשרות לעקוב בו-זמנית אחר ההתקדמות של מספר לא מבוטל של פעילויות בתחום השיווק, הייצור, האספקה וכו'. בהפעלה רציפה או במרווחים המוכתבים על פי אופי הפעילויות המתוכננות, הניטור מאפשר לך תיקון בזמן של חריגות המתגלות במהלך יישום התוכנית.

הסיבה לצורך בהתאמת התוכנית עשויה להיות גם שינוי תחזית להתפתחות המצב. יש לנתח שינויים בתנאים ליישום התכנית, במיוחד בנוכחות ניתוח רגישות לשינויים המתהווים, על מנת לקבוע את השינויים הסבירים ביותר שיוכלו לגרום ביישום התכנית המיועדת. התוצאה של ניתוח כזה צריכה להיות התאמה נאותה של תוכנית פעולות הבקרה, הבטחת הסטייה הקטנה ביותר מהיעדים שנקבעו, ועם התפתחות חיובית יותר של המצב, השגה מלאה יותר של המטרות.

ניתוח תוצאות התפתחות המצב לאחר השפעות ניהוליות.תוכנית הפעולה הניהולית המיושמת או קטע העניין שלה צריכה להיות נתונה לניתוח יסודי על מנת להעריך את האפקטיביות של החלטות ההנהלה שהתקבלו ויישומן.

ניתוח כזה צריך לקבוע: נקודות תורפה וחזקות של ההחלטות שהתקבלו ותוכניות ליישומן; הזדמנויות ונקודות מבט נוספות שנפתחות כתוצאה מהשינויים שחלו; סיכונים נוספים אליהם עשויה להיות חשופה השגת היעדים המיועדים.

מנהל אפקטיבי חייב להסיק את המסקנות המתאימות ולקחת אותן בחשבון בעת קבלת ההחלטות הבאות. כמובן, עדיף לא ללמוד מהטעויות שלך. אבל אם כבר נעשו טעויות של האדם עצמו, אז אין זה הגיוני שבעתיים לא ללמוד מהן, לא להסיק מסקנות מתאימות.

ניתוח של תוצאות השפעות ניהוליות, בנוסף ל"מדע לעתיד", יכול לשמש בסיס להערכה חדשה של יכולות הארגון, ולאו דווקא בכיוון של צמצום. אם תוצאות הניתוח גורמות לכם לחשוב ברצינות על התפתחות אפשרית של המצב ויש ספקות לגבי נכונות המטרות שהוצבו, אז אפשר לחשוב מחדש ולשנות את האסטרטגיה של הארגון.

3. שימוש מעשי בטכנולוגיית החלטות

ככלל, לעתים קרובות למדי החלטות ניהוליות מתקבלות על ידי מנהיגים עסקיים על בסיס הניסיון האישי שלהם, כלומר סובייקטיבי גרידא. משוב - אין כמעט שליטה על יישום ההחלטות. אבל, למרבה הפלא, לרוב קבלת ההחלטה הניהולית הנכונה כפופה לכל התהליכים המתוארים בעבודה, וללא קשר לידע של מקבלי ההחלטות, היא עוברת את כל שלושת השלבים, אבל בצורה הרבה יותר מסובכת.

ברצוני לשקול את השימוש המעשי בטכנולוגיה לפיתוח החלטת ניהול באמצעות הדוגמה של AKANTIT LLC.

LLC "AKANTIT" עוסקת במספר פעילויות, כגון: התקנה, תיקון ותחזוקה של דודי חימום, כמו גם ציוד לייצור חומרי בניין; השכרה של שטחים וכו'.

במפעל זה היה פעם צורך להגביר את יעילות העבודה. כדי להגדיל את הרווח שמקבל המיזם, יש צורך להפחית את עלות מוצרי המיזם, כלומר להנהיג בקרת עלויות יעילה.

הצעד הראשון בדרך זו הוא יצירת מערכת לקבלת מידע מהיר, מדויק ואמין על פעילות המיזם - מערכת דיווח ההנהלה.

דיווח ניהולי מהווה בעיה עבור כמעט כל המנהיגים העסקיים בשל היעדר מערכת מתאימה לרישום, עיבוד והצגת נתונים. חלק מהמנהלים פשוט לא יודעים אילו סוגי מידע הם צריכים כדי לשלוט בצורה יעילה יותר בעבודתם של הכפופים ובעבודה פרודוקטיבית יותר של הארגון. לעתים קרובות החלטות מתקבלות על בסיס מערכת דיווח המס. במפעלים רבים קיימות שתי מערכות הנהלת חשבונות במקביל - חשבונאית ומעשית, כלומר משרתות את מילוי משימות העבודה היומיומיות של עובדי ומנהלי המיזם.

ההשלכה של גישה זו להיווצרות מערכת דיווח היא שככלל, ישנה התנגשות בין המידע שההנהלה רוצה לקבל לבין הנתונים שהמבצעים יכולים לספק. הסיבה לקונפליקט זה ברורה: ברמות שונות של ההיררכיה הארגונית נדרש מידע שונה, וכאשר בונים מערכת דיווח מלמטה למעלה מופר העיקרון הבסיסי של בנייה. מערכת מידע- הכוונה לגוף ראשון. למבצעים יש את סוגי הנתונים הלא נכונים שההנהלה צריכה, או את הנתונים הנכונים עם מידת האמינות הלא נכונה.

על מנת שהנהלת המיזם תקבל את הנתונים הדרושים לה לצורך קבלת החלטות ניהוליות, יש צורך לבנות מערך דיווח "מלמעלה למטה", לגבש את צרכי הדרגה העליונה ולהקרין אותם לתחתית. רמות הביצוע. זו הדרך היחידה להגיע. תיקון ברמת ההנהלה הנמוכה ביותר של נתונים ראשוניים כאלה, שבצורה כללית, יכולים לתת להנהלת הארגון את המידע הנחוץ לו.

הדרישות החשובות ביותר למערכת הדיווח ההנהלה הן עמידה בזמנים, אחידות, דיוק וקביעות קבלת המידע על ידי הנהלת המיזם.

ברור שניתן ליישם את הדרישות הללו במלואן באמצעות מערכת אוטומטית. השימוש בטכנולוגיית מערכת הנהלת חשבונות אלקטרונית הבטיח יתרונות רציניים מבחינת מהירות השגת ועיבוד המידע, וכתוצאה מכך יתרונות רציניים מבחינת מהירות קבלת ההחלטות הניהוליות.

ההחלטה על יצירת מערכת דיווח הוטלה על מחלקת האוטומציה, שהייתה עסוקה גם בבעיות נוספות.

יש בעיה, אי הבנה שלה מצד ההנהלה והיעדר מוחלט של פתרונות מוכנים.

מחלקת האוטומציה השלימה את השלב הראשון של קבלת החלטה ניהולית: כל המידע הקשור לבעיה זו נאסף, כלומר, המוצרים הזמינים בשוק התוכנה המתמחה, החסרונות והיתרונות שלהם נלמדו. פותחו מספר גרסאות של מערכת הדיווח האוטומטית שלנו.

כתוצאה מכך נפלו על שולחנו של המנהל כמה פרויקטים. הוא לא קיבל החלטה אחת, אלא אסף את כל המומחים של המחלקות שעבדו על בעיה זו. בפגישה משותפת פותח פתרון מקובל על כולם, כלומר נבחר אחד מהפרויקטים ומחלקת האוטומציה פיתחה את התוכנה הדרושה.

בדוגמה זו, כל שלושת השלבים של פיתוח החלטת ניהול נמצאים במעקב ברור: בירור הבעיה, השארת תוכנית פתרון (פיתוח פתרונות חלופיים) ויישום הפתרון.

סיכום

עיצוב וקבלת החלטה הם בעצם בחירה מבין מספר פתרונות אפשריים לבעיה נתונה. אפשרויות לקבלת החלטות יכולות להיות אמיתיות, אופטימיות ופסימיות. סִימָן ארגון מדעיהַנהָלָה, סגנון מדעיושיטות העבודה של הראש היא הבחירה של הפתרון הטוב ביותר מבין כמה אפשריים. הפתרון הסופי לבעיה מגיע לאחר "הפסד" אפשרויות שונות, מקבץ אותם לפי חשיבותם, סטיות שאינן מתאימות ומציאותיות בעליל. יש להיזהר גם מהרצון לזרז את תהליך קבלת ההחלטות, הגורר לעיתים אי דיוקים ועיוותים בהחלטות המתקבלות. בעת בחירת הפתרון הסופי, יש צורך לקחת בחשבון מספר עצום של השפעות שונותואפשרויות החישוב השגוי, מוסבר הן על ידי הנתונים הסובייקטיביים של העובד עצמו, והן על ידי כמה נתונים אובייקטיביים של עצם המנגנון לדיוק החישובים. על המנהיג לקחת בחשבון שבמציאות המעשית, האמיתית, לעיתים נדירות ניתן ליישם רק אפשרות אחת, שיש לה יתרון ברור ומשמעותי על פני אחרים. בעת קבלת החלטה סופית, יש גם לחזות אפשרות של הצלחה חלקית או כישלון בלבד של קבלת ההחלטה, ולכן מומלץ לתכנן מראש פעילויות עזר (מילואים) שבמקרה של כישלון ההחלטה שהתקבלה. , ניתן לבצע במקום המתוכננים.

רשימת ספרות משומשת

1. אנסוף I. ניהול אסטרטגי. - מ': כלכלה, 2002. עמ' 177.

2. ברנרד I., Colli J.-C. מילון כלכלי ופיננסי מסביר. מינוח צרפתי, רוסית, אנגלית, גרמנית, ספרדית: ב-2 כרכים - כרך ב': פר. מ-fr. - M.: יחסים בינלאומיים, 1999. עמ' 411.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ניהול: ספר לימוד לאוניברסיטאות. – מ.: גארדריקה. עמ' 384.

4. Dracheva E.L., L.I. ניהול יוליקוב: ספר לימוד. - מהדורה שנייה, נמחקה. - מ.: מרכז הוצאה לאור "אקדמיה": מאסטר, 2002

5. Kardanskaya N.L. קבלת החלטה ניהולית: ספר לימוד לאוניברסיטאות. - מ.: UNITI, 1999.

6. קולפאקוב ו.מ. תיאוריה ופרקטיקה של קבלת החלטות ניהוליות: פרוק. קצבה.- ק.: MAUP, 2000.- 256 עמ'.

7. Prigogine A.I. שיטות לפיתוח ארגונים. - מ.: MTsFER, 2003. - 863 עמ'.

Prigogine A.I. שיטות לפיתוח ארגונים. - מ.: MTsFER, 2003. - 863 עמ'.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. ניהול: ספר לימוד לאוניברסיטאות. – מ.: גארדריקה. עמ' 384.

ברנרד I., Colli J.-C. מילון כלכלי ופיננסי מסביר. מינוח צרפתי, רוסית, אנגלית, גרמנית, ספרדית: ב-2 כרכים - כרך ב': פר. מ-fr. - מ.: יחסים בינלאומיים, 1999. עמ' 411.

אנסוף I. ניהול אסטרטגי. - מ.: כלכלה, 2002. עמ' 177.

חשיפת המושג "החלטת ניהול"

חייו של כל אדם יכולים לכלול את המרכיבים הבאים: ההחלטה עצמה ויישומה המעשי. שלבי קבלת ההחלטות הניהוליות מבוססים על בחירה מודעת מכל האפשרויות הקיימות (או החלופות) של אזורי פעולה התורמים להפחתה משמעותית של ההפרש בין התוצאות החזויות והרצויות של פעילות הארגון. מידע טוב הוא הלב של קבלת החלטות אפקטיביות. הקריטריונים לקבלת החלטות ניהוליות הם כדלקמן: עמידה בזמנים, תוקף, מורכבות בגישות, חוקיות, ניסוח ברור של המשימה, עקביות עם החלטות קודמות. בניהול חברה, קבלת ההחלטות מתבצעת על ידי מנהלים ברמות שונות ובעלת אופי רשמי משהו (בהשוואה לחיים הפרטיים). העובדה היא ששלבי קבלת ההחלטות הניהוליות אינם מבוצעים ביחס לאדם אחד. לעתים קרובות שאלה זו מתייחסת לארגון בכללותו. לכן, קיימת אחריות מוגברת בקבלת החלטות ארגוניות כלשהן.

סיווג שלבי קבלת ההחלטות הניהוליות

בהקשר לאמור לעיל, השלבים העיקריים של קבלת החלטות ניהולית מיוצגים על ידי שני רמות בארגון: ארגוני ופרט. במקרה הראשון, האינטרס של המנהל מתמקד ביישום התהליך עצמו ובהיגיון הפנימי שלו. במקרה השני, העניין מופנה לסביבה הדרושה סביב תהליך זה. לשלבים של קבלת החלטות ניהולית יש מאפיינים מובהקים: פעילות תכליתית ומודעת שמבצעת אדם; התנהגות המבוססת על אוריינטציות ערכיות, כמו גם עובדות; אינטראקציה של עובדי המיזם; זיהוי חלופות בתוך המדינה הפוליטית והחברתית סביבה ארגונית, כמו גם חלק מהעבודה השוטפת של המנהל. התוצאה של עבודתו של מנהל מומחה היא פתרון מסוים.

שלבי קבלת ההחלטות הניהוליות ייחשבו שהושלמו ביעילות אם המטרה תושג עם השלמתם. לכן קבלת החלטה מסוימת על ידי המנהל גורמת לכמה קשיים הקשורים באחריות שהוא נוטל על עצמו, כמו גם לאי הוודאות הקיימת בעת בחירת חלופה כזו או אחרת. חלק נכבד מהנושאים הבעייתיים שנתקלים בעבודתו של מנהל חוזר על עצמו לעיתים רחוקות. לכן, הפתרון שלהם עשוי להיות גם בעיה של בחירה בדרך כלשהי. ההחלטה עצמה היא הבחירה בחלופה ספציפית, שמכלול שלה עולה בעת פתרון בעיה מסוימת. יחד עם זאת, הבעיה היא המצב המופיע כמכשול להשגת היעד שהציב המיזם. קבלת החלטות לא אפקטיביות היא תוצאה של חוסר חשיבה הגיונית. פשוט צריך לגשת לתהליך קבלת ההחלטות כסוג של תהליך רציונלי.

פֶּרֶקאני

מבוא ………………………………………………………………………………………………………………………………….4

1. מושג החלטת ההנהלה………………………………..……………………….5

1.1 מהות, תפיסה וטיפולוגיה של החלטות ניהול…………………………..5

1.2 איכות ואפשרויות החלטות ניהוליות….……………………………………..6

2. השלבים העיקריים בפיתוח החלטת ניהול……….………………8

2.1 הבנת הבעיה………………………………………………………………………………10

2.2 עריכת תכנית פתרון………………………………………………………………….12

2.3 יישום ההחלטה…………………………………………….……………………………..13

פֶּרֶקII

1. קבלת החלטה ניהולית בחיים האמיתיים……………………..15

2. שימוש מעשי בטכנולוגיית פיתוח החלטות ניהוליות……………………………….………….…………………………………………………………...16

סיכום…………………………………………………………………………………………………… 18

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה………………………………………………………………………………………. 19

מבוא

קבלת החלטות היא חלק חשוב בכל פעילות ניהולית. האפקטיביות של הניהול נובעת במידה רבה מאיכות החלטות כאלה. ההחלטות קובעות את כל מערך היחסים המתעוררים בתהליך פעילות העבודה וניהול הארגון. אם תקשורת היא מעין "ליבה" שמחלחלת לכל פעילות בארגון, אז קבלת החלטות היא ה"מרכז" שסביבו סובבים חיי הארגון. קבלת החלטות אפקטיבית נחוצה לביצוע תפקידים ניהוליים. שיפור תהליך קבלת החלטות אובייקטיביות מושכלות במצבים בעלי מורכבות יוצאת דופן מושג על ידי שימוש בגישה מדעית לתהליך זה, מודלים ושיטות קבלת החלטות כמותיות.

ישנן נקודות מבט שונות לגבי אילו החלטות שמקבל אדם בארגון נחשבות לניהוליות. יש מומחים שמתייחסים לכאלה, למשל, ההחלטה לקחת אדם לעבודה, ההחלטה לפיטורים ממנה וכו'. מוצדקת היא נקודת המבט, לפיה החלטות ההנהלה צריכות לכלול רק את אלו המשפיעות על היחסים בארגון.

קבלת החלטה ניהולית היא בחירה של איך ומה לתכנן, לארגן, להניע ולשלוט.

אחריות על קבלת החלטות חשובות היא נטל מוסרי כבד, אשר בולט במיוחד בדרגים הגבוהים ביותר של הניהול. לכן, המנהיג, ככלל, אינו יכול לקבל החלטות לא שקולות.

המטרה של זה עבודת קודשמורכבת בזיהוי המאפיינים האופייניים להחלטות ניהוליות, וכן בניתוח תהליך הפיתוח וקבלת ההחלטה על ידי ראש המיזם.

פֶּרֶקאני

מושג ההחלטה הניהולית

1.1 מהות, תפיסה וטיפולוגיה של החלטות ניהול.

כל פעילות אנושית כוללת שני מרכיבים עיקריים: החלטה ופעולה מעשית למימושה.

קבלת החלטות היא בחירה מודעת בין אפשרויות או חלופות זמינות לנקוט בדרך פעולה המגשרת על הפער בין המצב הרצוי בהווה לעתיד של הארגון. הבסיס לקבלת החלטות ניהוליות אפקטיביות הוא מידע איכותי. תכונות של החלטות ניהול: תוקף; עמידה בזמנים; מורכבות הגישה; חוּקִיוּת; הצהרה ברורה של משימות; כדאיות ביצוע; המשכיות ועקביות עם החלטות קודמות.

המנהל במהלך פעילותו נאלץ לקבל כל הזמן החלטות, הוא צובר ניסיון מסוים בתחום זה. במובנים רבים, טכנולוגיית הניהול תלויה בתכונות האישיות של המנהיג, במאפייניו הלאומיים, במאפייני הניהול שאומצו במדינה מסוימת.

החלטת ניהול היא מעשה יצירתי של נושא הניהול, שמטרתו לסלק את הבעיות שהתעוררו באובייקט הניהול.

מכיוון שהחלטות מתקבלות על ידי אנשים, האופי שלהם נושא במידה רבה את חותם האישיות של המנהל המעורב בלידתם. בהקשר זה נהוג להבחין בין החלטות מאוזנות, אימפולסיביות, אינרטיות, מסוכנות וזהירות.

החלטות מאוזנותמתקבלים על ידי מנהלים קשובים וביקורתיים כלפי מעשיהם, מעלים השערות ובדיקתן. בדרך כלל, לפני שמתחילים לקבל החלטה, הם גיבשו את הרעיון הראשוני.

החלטות אימפולסיביות, שמחבריו מייצרים בקלות מגוון רחב של רעיונות בכמויות בלתי מוגבלות, אך אינם מסוגלים לאמת, להבהיר ולהעריך אותם כראוי. ההחלטות מתבררות אפוא כלא מבוססות ומהימנות מספיק;

פתרונות אינרטייםהם תוצאה של חיפוש מדוקדק. בהם, להיפך, פעולות שליטה והבהרה גוברים על דור הרעיונות, ולכן קשה לזהות מקוריות, ברק וחדשנות בהחלטות מסוג זה.

החלטות מסוכנותנבדלים מאלה האימפולסיביים בכך שיוצריהם אינם זקוקים לביסוס יסודי של השערותיהם, ואם הם בטוחים בעצמם, ייתכן שהם אינם מפחדים מסכנות כלשהן.

החלטות זהירותמאופיינים ביסודיות הערכת המנהל של כל האפשרויות, גישה סופר-קריטית לעסקים. הם אפילו פחות מאלה אינרטיים, הם נבדלים על ידי חידוש ומקוריות.

החלטות מסוג זה מתקבלות בעיקר בתהליך ניהול תפעוליצוות. לניהול אסטרטגי וטקטי של כל תת-מערכת של מערכת הניהול, מתקבלות החלטות רציונליות המבוססות על שיטות ניתוח כלכלי, הצדקה ואופטימיזציה.

1.2 איכות ואפשרויות להחלטות ניהול.

החלטת ניהול תהיה מוצלחת רק כאשר היא עומדת בדרישות מסוימות:

1. עמידה בחקיקה הנוכחית ובאמנה;

2. הקפדה על עמידה בזמנים;

3. נוכחות של אוריינטציה ברורה של מטרה ומיקוד;

4. היעדר סתירות בטקסט, הן בין פסקאות בודדות, והן סתירות ביחס להחלטות קודמות;

5. אפשרות היתכנות ארגונית;

6. זמינות פרמטרים לבקרה חיצונית או פנימית על יישום הפתרון;

7. התחשבנות בהשלכות שליליות אפשריות ביישום נקודות ההחלטה;

8. זמינות רשויות רלוונטיות לביצוע ההחלטה;

9. אפשרות של סביר תוצאה חיובית.

הבעיה החשובה ביותר בהכנה וקבלת החלטות היא להבטיח את איכותו הגבוהה. התנאים העיקריים להבטחת איכות החלטת ההנהלה כוללים:

1. יישום גישות מדעיות;

2. לימוד השפעת חוקים כלכליים על יעילות הפתרון;

3. מתן מידע מהימן למקבל ההחלטות;

4. יישום שיטות של ניתוח עלויות פונקציונליות, חיזוי, מודלים והצדקה כלכלית של כל החלטה;

5. מבנה הבעיה ובניית עץ מטרות;

6. תוקף משפטי;

7. אוטומציה של תהליך איסוף ועיבוד מידע וכן תהליך פיתוח והטמעת פתרונות;

8. פיתוח מערכת אחריות ומוטיבציה;

9. זמינות מנגנון ליישום הפתרון;

10. הבטחת ריבוי השונות של פתרונות והשוואתם;

כדי להבטיח השוואה בין אפשרויות חלופיות להחלטות ניהול, יש להקפיד על הכללים הבאים:

א) מספר האופציות חייב להיות שלוש לפחות;

ב) יש לקחת את הגרסה החדשה ביותר מבחינת זמן כגרסה הבסיסית של ההחלטה, והגרסה הנותרת מצטמצמת לבסיס אחת בעזרת מקדמי תיקון;

ג) גיבוש אפשרויות חלופיות צריך להתבצע על בסיס התנאים להבטחת האיכות והאפקטיביות הגבוהה של החלטת הניהול;

ד) כדי לצמצם זמן ולהפחית עלויות, יש צורך ליישם באופן נרחב יותר שיטות ואמצעים לתמיכה במידע לתהליך קבלת ההחלטות.

אפשרויות חלופיות להחלטות ניהוליות ניתנות בצורה דומה לפי הגורמים הבאים (חישובים מסוימים מסתתרים מאחורי כל פריט):

1. גורם זמן;

2. גורם האיכות של האובייקט;

3. גורם היקף או נפח הייצור של סחורות או שירותים;

4. רמת הפיתוח של הטובין בייצור;

5. אופן קבלת המידע;

6. תנאים לתפעול הטובין או מתן שירות כלשהו;

7. גורם אינפלציה;

8. גורם סיכון ואי ודאות.

2. שלבים עיקריים בפיתוח החלטות ניהול

בניהול ארגון, קבלת ההחלטות מתבצעת על ידי מנהלים ברמות שונות והיא יותר פורמלית מאשר בחיים הפרטיים. העובדה היא שכאן ההחלטה נוגעת לא רק לאדם אחד, לרוב היא מתייחסת לחלק או אליו הארגון כולוולכן אחריות מוגברת לקבלת החלטות ארגונית. בהקשר זה קיימות שתי רמות החלטות בארגון: פרטנית וארגונית. אם במקרה הראשון המנהל מתעניין יותר בתהליך עצמו, בהיגיון הפנימי שלו, הרי שבמקרה השני, האינטרס עובר ליצירת סביבה מתאימה סביב תהליך זה.

מאפיינים בולטים של קבלת החלטות בארגון הם הבאים: פעילות מודעת ותכליתית המתבצעת על ידי אדם; התנהגות המבוססת על עובדות וערכים; תהליך האינטראקציה בין חברי הארגון; בחירת חלופות במסגרת המצב החברתי והפוליטי של הסביבה הארגונית; חלק מתהליך הניהול הכולל; חלק בלתי נמנע מעבודתו היומיומית של מנהל; חשיבות עבור כל שאר תפקידי הניהול.

התוצאה של עבודת המנהל היא החלטה ניהולית. כל הפעילות של הארגון תלויה מה תהיה ההחלטה הזו, תלוי גם אם המטרה תושג או לא. לכן, קבלת החלטה על ידי מנהל תמיד מציבה קשיים מסוימים. הדבר נובע הן מהאחריות שהמנהל לוקח על עצמו והן מאי הוודאות הקיימת בבחירת אחת מהחלופות.

רוב הבעיות שמתרחשות בעבודתו של מנהל אינן חוזרות על עצמן כל כך, ולכן הפתרון שלהן הוא גם סוג של בעיה – בעיית בחירה, שלא תמיד קל לעשות אותה.

החלטה היא בחירה של אחת מהחלופות הקיימות לפתרון בעיה.

בתורו, בעיה היא מצב המהווה מכשול להשגת היעדים שהציב הארגון. אם החיים היו מונוטוניים וצפויים, אז לא היו בעיות ולא היה צריך לקבל החלטות כדי להתגבר עליהן. אך לא ניתן לחזות מיד כיצד יתפתח מצב זה או אחר, ולכן, בתהליך התכנון, אי אפשר לקחת בחשבון את כל הסטיות של המצב הרצוי מזה בפועל. כתוצאה מהסטיות הללו נוצרות בעיות. קבלת החלטות לא אפקטיביות היא לרוב תוצאה של חוסר מיומנויות לחשוב בהיגיון. חיוני לגשת לקבלת החלטות כתהליך רציונלי. מטרת קבלת ההחלטות היא לעשות את הבחירה הטובה ביותר מבין מספר אפשרויות זמינות על מנת להשיג תוצאה מסוימת.

ישנן גישות רבות לבידוד מצבים משתניםושלבי התפתחות ותהליכי קבלת החלטות. עיקר ההבדלים נובעים בנושא ההכללה בתהליך השלב הקשור ליישום הפתרון. במקורות זרים רבים, כל תהליך הפיתוח וקבלת ההחלטה בארגון נחשב כפונקציה של הבעיה, החלופות ויישום הפתרון.

כל החלטת הנהלה עוברת דרך 3 שלבים:

הבנת הבעיה

איסוף מידע

הבהרת הרלוונטיות

קביעת התנאים שבהם בעיה זו תיפתר

עריכת תוכנית פתרון

פיתוח פתרונות חלופיים

השוואה של אפשרויות פתרון עם משאבים זמינים

הערכה של אפשרויות חלופיות להשלכות חברתיות

הערכה של אפשרויות חלופיות עבור יעילות כלכלית

בניית תוכניות פתרונות

פיתוח והכנת תכנית פתרונות מפורטת

ביצוע פתרון

הבאת החלטות למוציאים לפועל ספציפיים

פיתוח תמריצים ועונשים

בקרה על יישום ההחלטות

שלב מספר 1.

בירור הבעיה.

במה ראשונההתהליך מורכב מהכרה בצורך בפתרון וכולל את השלבים הבאים: הכרה בבעיה; ניסוח בעיה; הגדרת קריטריונים לפתרון מוצלח.

כל החלטה חדשה בהנהלה מתעוררת על בסיס החלטה שהתקבלה בעבר, הפעולה שבה הסתיימה או חרגה מהאופציה שנבחרה במקור. סטייה של המצב מהמצב הנתון בתהליך קבלת ההחלטות אינה מתגלה מיד על ידי המנהל. בפועל, סטייה זו מייצגת פער בין מטרות הארגון לבין דרכי השגתן.

המהירות שבה מזוהה אי התאמה זו תלויה בשני גורמים:

1) היכולת של מערכת הבקרה לעשות זאת במצב ויסות עצמי;

2) ניסיון ומאפיינים אישיים של המנהל.

שלב לימוד המצב מכוון לזהות או אי הכרה של הבעיה הקיימת בארגון. התהליך כאן יתנהל אחרת עבור בעיות מובנות ובלתי מובנות. במקרה הראשון, ההכרה בבעיה תתרחש בצורה פשוטה למדי. אם משימת הייצור הושלמה ב-70%, אז די ברור למנהל שלה שהבעיה קיימת ויש לפתור את הבעיה. במקרה השני, ההכרה בבעיה עצמה הופכת לבעיה. זה קורה כאשר יש מידע לא ברור ולא מספק על התפתחויות ומגמות בארגון ובסביבתו החיצונית. דוגמה להחלטה כזו תהיה הכנסת מוצר חדש לשוק על סמך מידע המתקבל ממחלקת השיווק.

הכרה או אי-הכרה בבעיה תלויה במידה רבה ברמת התפיסה שלה. במקרה זה, ייתכן שגיאות הקשורות לנסיבות הבאות:

הבעיה ניתנת על ידי מישהו מלמעלה ולמנהל אין ברירה אלא "להכיר" בה;

ü פתרון מהיר לבעיה רצוי ולא נשאר מספיק זמן להכרה בה;

ü פתרון באיכות ירודה מקובל הבעיה עלולה להופיע שוב;

ü הבעיה ידועה וסביר להניח שהפתרון הישן מיושם עליה;

ü רגשות מתפתחים רמה גבוההולהוביל לחיפוש "מקוצר" בזיהוי הבעיה;

ü אין ניסיון קודם בבעיה וייתכן שהזיהוי שלה לא יתבצע;

הבעיה מורכבת מאוד ומקשה על זיהויה המלא;

הכרה בבעיה היא תנאי הכרחי לפתרונה, שכן אם הבעיה לא קיימת אצל המקבל את ההחלטה, אז ההחלטה לא תתקיים. לאחר הכרה בבעיה, השלב הבא בתהליך הנבחן הוא פירוש וניסוח הבעיה.

פירוש בעיה הוא מתן משמעות והגדרת הבעיה שזוכה להכרה. בעיה יכולה להיות מוגדרת כהזדמנות, משבר או שגרה. יש לגלות ולחשוף את הסוג הראשון של הבעיה. השני והשלישי באים לידי ביטוי ודורשים התערבות של המנהל. בעיות שגרתיות או חוזרות מסווגות כמובנות, בעוד הזדמנויות ומשברים מסווגים כלא מובנים. בהתאם, כל אחד מהם ידרוש סוג אחר של פתרונות: מובנה - מתוכנת; לא מובנה - לא מתוכנת.

הגדרת הבעיה וניסוחה לאחר מכן מאפשרים למנהל לדרג אותה בין מספר בעיות אחרות. תעדוף הבעיה יכול להתבסס על הגורמים הבאים:

ü ההשלכות של הבעיה (עוצמת הון, יעילות, השפעה על... וכו');

השפעה על הארגון (מה יקרה כתוצאה מפתרון הבעיה);

דחיפות הבעיה ומגבלות זמן;

ü השימוש הטוב ביותריכולות וזמנו של המנהיג;

ü מעגל החייםבעיות (בין אם ניתן לפתור את הבעיה מעצמה או במהלך בעיות אחרות).

לימוד הגורמים הללו יאפשר למנהל לקבוע את סדר פתרון הבעיות מהחשוב ביותר לפחות חשוב. דירוג הוא שלב חשוב בתהליך קבלת ההחלטות. החשובים ביותר, ככלל, הופכים לבעיות עם המאפיינים הבאים:

ü הבעיה זוכה לתמיכה חזקה וללחץ מבחוץ לטובת פתרונה (לדוגמה, הנהלה גבוהה מתעקשת להשלים את הפרויקט תוך שבועיים);

ü הבעיה נתמכת במשאבים הדרושים כדי לפתור אותה (לדוגמה, מוקצים כספים תקציביים נוספים);

ü פתרון בעיה פותחת הזדמנות שאי אפשר לסרב לה (לדוגמה, כניסה לשוק איתה מוצרים חדשיםמאפשרת לפירמה לשפר את מעמדה התחרותי).

בפועל, מספר הבעיות המדורגות כחשובות בדרך כלל עולה על יכולתו של המנהל בתוך הזמן העומד לרשותן לפתור אותן.

שלב הגדרת הקריטריונים לפתרון מוצלח קודם לחיפוש חלופות, מה שעוזר למנוע טעויות רבות שמופיעות בהמשך. זה כולל נושאים הקשורים לעמדות כלפי מטרות, שיטות קבלת החלטות והפחתת מתח רגשי בשלבים הראשונים של תהליך קבלת ההחלטות. לדברי מומחים, שלב זה מתחיל בהגדרה של שני סוגי קריטריון: הקריטריון "אנחנו חייבים" (או מטרות) והקריטריון "אנחנו רוצים". יש לפתור את הסוג הראשון של קריטריון לפני שנשקלת חלופה כלשהי. לדוגמה, אם הרשימה חובות רשמיות, או מה שהעובד אמור לעשות, אינו תואם את יכולותיו, אזי הוא לא ייחשב כמועמד אפשרי לתפקיד זה. קריטריון זה דורש נימוק זהיר שכן הוא עשוי להסיר את הבסיס לפיתוח אפשרויות וחלופות. אז אולי אין עובד אחד שעומד בדרישות. בפועל, ההגדרה של קריטריון זה נבדקת לעתים קרובות כחלק מתהליך קבלת ההחלטות.

ביחס לקריטריון "אנחנו רוצים", נשקלות המטרות הרצויות, אך אין בהכרח לשקול חלופות כלשהן עבורן. כך למשל עובד מעוניין לבצע את התפקידים המפורטים בתיאור התפקיד, אך אין זה אומר שיש להציע לו תפקיד זה. הקריטריון "אנחנו רוצים" גורם למנהל לחשוב על כולם אפשרויותחוץ מהאידיאליים שבהם.

שלב מספר 2.

עריכת תוכנית פתרון.

שלב תוכנית הפתרוןמורכב משלבי פיתוח, הערכה ובחירת חלופות. לאחר שמזהים את הגורמים המגבילים את הפתרון, המנהל מתחיל לחפש חלופות או דרכי פעולה אפשריות לפתרון הבעיה. אז, אתה יכול לשקול את האפשרות למלא את התפקיד עם אחד מהמועמדים שלך, להעסיק מישהו מבחוץ וכו'. קל לגלות רבים מהפתרונות האלטרנטיביים. הם מוכרים בדרך כלל מניסיון קודם, הם סטנדרטיים ומשתלבים בקלות בקריטריוני הפתרון הטובים ביותר.

עם זאת, לעתים קרובות מתעוררות בעיות חדשות וייחודיות, שפתרונן אינו מתאים למסגרת הסטנדרטית. במקרה זה, יש צורך ביצירתיות. הסוד של סביבה יצירתית הוא מנהיגות טובה. ישנן שיטות רבות לחיפוש יצירתי אחר חלופות: סיעור מוחות, שיטת הצעה, ניתוח קבוצתי של המצב, מפת דעות וכו'.

הבחירה בחלופה היא סוג של פסגה בתהליך קבלת ההחלטות. בשלב זה, המנהל נאלץ לקבל התחייבויות מסוימות לדרך הפעולה העתידית. ניתוח קודם טוב של חלופות מאפשר לך לצמצם בחדות את היקף הבחירה הקרובה. בעת בחירת חלופה, ניתן להשתמש בשלוש גישות: ניסיון העבר; עריכת ניסוי; מחקר וניתוח.

הסתמכות על ניסיון העבר היא הגישה הנפוצה ביותר בבחירת חלופה. מנהיגים מנוסים לא רק משתמשים בגישה זו, אלא גם בעלי אמונה חזקה בה. זה עומד בבסיס הקביעה שככל שרמת המנהיגות גבוהה יותר, כך נדרש יותר ניסיון. במידה מסוימת הניסיון נותן למנהל את הכישורים והיכולות לקבל החלטות נכונות. עצם העובדה שהמנהל עלה גבוה מעידה על הערך והתועלת שבצבירת ניסיון.

הניסוי כשיטת בחירת חלופה מבוססת על כך שנוקטים אלטרנטיבה אחת או יותר והן נבדקות בפועל על מנת לקבוע מה יקרה בהמשך? הניסוי נמצא בשימוש נרחב במדע. עם זאת, יש לקחת בחשבון את העלות הגבוהה של טכניקת הניסוי.

מחקר וניתוח כוללים פתרון בעיה באמצעות הבנתה. השיטה כוללת פירוק הבעיה לחלקים ולימוד כל אחד מהם. המחקר והניתוח עצמם במקרה זה זולים בהרבה מהניסוי. כלי חשוב של שיטה זו הוא פיתוח והשמעה של מודלים שונים של פתרונות.

שלב מספר 3.

יישום ההחלטה.

שְׁלִישִׁי, השלב האחרון בתהליך של פיתוח פתרונות - יישום ההחלטה- מורכב מארגון יישום הפתרון, ניתוח ובקרה של יישום ויישום משוב. ארגון יישום ההחלטה כשלב כרוך בתיאום מאמצים של אנשים רבים. המנהל כאן צריך להתעניין ברצון לגרום לאנשים להתעניין ומוטיבציה ביישום ההחלטה, להציב אנשים על מנת לנצל את היכולות שלהם בצורה הטובה ביותר.

שלב זה מורכב ממספר שלבים הדרושים לתחילת ביצוע הפתרון. זה כולל עריכת תוכנית פעולה המאלצת את המנהל לחשוב על פעולות ספציפיות שהופכות את ההחלטה למציאות. יש צורך לחלק את הזכויות והחובות בין המשתתפים. כמו כן יש לבנות רשת תקשורת לחילופי מידע ולהתאים את יחסי הדיווח המתאימים בין המשתתפים.

על המנהל להראות דאגה לניגוד עניינים וקבלת החלטות על ידי מנהליו כמודל התנהגות.

השלב הבא הוא הטמעת בפתרון מנגנון לקבלת מידע על התקדמות הפתרון. הָהֵן. צריכה להיות פונקציית בקרה - קביעת תקנים ומדדי מדידה ביחס לתקנים אלו. עם מערכת מעקב אחר שונות, ניתן למנוע בעיות לפני שהן מתרחשות.

המידע המתקבל במהלך המעקב נחוץ לביצוע התאמת הפעולות. מעקב ומשוב גוזלים זמן רב של מנהל. במקרה זה, עדיף למנהל לשלוט ישירות במצב. זה מוכח מכמה היבטים. ראשית, תמיד מידע טוב יותרמִמָקוֹר רִאשׁוֹן. שנית, זה מאפשר לך להראות לכפיפים את העניין של המנהל בהחלטה המתקבלת, וזה חשוב להתנהגות מנהיגותית.

עם זאת, כאשר מנהל משקיע יותר מדי מאמץ על מעקב ומשוב, נוצר לא מעט. מצב מסוכן, המאפשר שימוש הולך וגובר במחשבים כדי פשוט לבטל את הפונקציה הזו מעבודת המנהל. יחד עם זאת, המידע מגיע כל כך מהר ובדיוק כזה שיש לזלזל גורמים אישיים. עם זאת, מחשב אינו יכול להחליף מספר פונקציות ניהוליות כמו הדרכה וקשר אישי.

פֶּרֶקII

1. קבלת החלטה ניהולית בחיים האמיתיים

עד כה, פיתוח וקבלת החלטה ניהולית נחשבו כתהליך רציונלי, דהיינו. כסדרה של שלבים ושלבים בהם על המנהל לעבור מתחילתו ועד סופו על מנת להגיע למימוש מלא של הפתרון ולסילוק הבעיה. בחיים האמיתיים, לא ממש ככה, כי. ישנם מספר אילוצים "העולם האמיתי" המונעים יישום של מודל רציונלי בתהליך קבלת ההחלטות:

ü לעתים קרובות מנהלים לא יודעים שקיימת בעיה. או שהם עמוסים מדי או שהבעיה מוסתרת מהם היטב;

ü לא ניתן לאסוף את כל המידע הזמין סביב הבעיה מסיבות טכניות או עלות;

ü אילוצי זמן מכריחים לקבל החלטות לא הכי טובות;

ü במקרים רבים, לא כל האלטרנטיבות נלקחות בחשבון, ובעת הערכה ובחירתן קשה לקחת בחשבון גורמים איכותיים;

ü יישום הפתרון אינו קשור לפתרון עצמו על ידי מנהלים רבים, מה שמאפשר לבעיה להמשיך ולהתפתח;

עם זאת, מנגנוני קבלת ההחלטות הכלליים בחיים האמיתיים נותרו.

ניתן לראות את ההחלטה כתוצר של עבודה ניהולית, ואימוצה - כתהליך המוביל להופעתו של מוצר זה. קבלת ההחלטות הנכונות היא תחום של אמנות ניהולית. היכולת והיכולת לעשות זאת מתפתחת עם הניסיון שרכש המנהיג במהלך החיים. מכלול הידע והכישורים מרכיבים את הכשירות של כל מנהיג, ובהתאם לרמתו של האחרון, הם מדברים על מנהל יעיל או לא יעיל.

תיאורטית, ישנם ארבעה סוגי מצבים בהם יש צורך לנתח ולקבל החלטות ניהוליות, לרבות ברמת הארגון: בתנאי ודאות, סיכון, אי ודאות, קונפליקט.

בחלק זה אתייחס רק לקבלת החלטות ניהוליות בתנאי אי ודאות (כמה נקודות) ובתנאי קונפליקט, שכן מצבים אלו נתקלים לרוב במציאות.

ניתוח וקבלת החלטות ניהוליות בתנאי אי ודאות. מצב זה פותח בתיאוריה, אך כמעט ולא נעשה שימוש באלגוריתמי ניתוח פורמליים בפועל. הקושי העיקרי כאן הוא שאי אפשר להעריך את הסתברויות התוצאות. הקריטריון העיקרי - מקסום רווח - לא עובד כאן, ולכן נעשה שימוש בקריטריונים אחרים:

ü מקסימום (מקסום רווח מינימלי)

ü minimax (מזעור הפסדים מקסימליים)

ü maximmax (מקסום רווח מקסימלי) וכו'.

ניתוח וקבלת החלטות ניהולית בסכסוך. הניתוח המורכב והמעט מפותח מנקודת מבט מעשית. מצבים דומים נחשבים בתורת המשחקים. כמובן שבפועל, המצב הזה והקודם שכיחים למדי. במקרים כאלה, הם מנסים לצמצם אותם לאחד משני המצבים הראשונים, או להשתמש בשיטות לא פורמליות כדי לקבל החלטה.

הערכות המתקבלות כתוצאה מיישום שיטות פורמליות הן רק הבסיס לקבלת החלטה סופית. במקרה זה, ניתן לקחת בחשבון קריטריונים נוספים, לרבות אלה בעלי אופי בלתי פורמלי.

2. שימוש מעשי בטכנולוגיית פיתוח החלטות ניהוליות

ברצוני לשקול את השימוש המעשי בטכנולוגיה לפיתוח החלטת ניהול באמצעות הדוגמה של AKANTIT LLC.

הצעד הראשון בדרך זו הוא יצירת מערכת לקבלת מידע מהיר, מדויק ואמין על פעילות המיזם - מערכת דיווח ניהולית.

ההשלכה של גישה זו להיווצרות מערכת דיווח היא שככלל, ישנה התנגשות בין המידע שההנהלה רוצה לקבל לבין הנתונים שהמבצעים יכולים לספק. הסיבה לקונפליקט זה ברורה: ברמות שונות בהיררכיה הארגונית נדרש מידע שונה, וכאשר בונים מערכת דיווח מלמטה למעלה מופר העיקרון הבסיסי של בניית מערכת מידע – התמצאות בגוף ראשון. למבצעים יש את סוגי הנתונים הלא נכונים שההנהלה צריכה, או את הנתונים הנכונים עם מידת האמינות הלא נכונה.

ההחלטה על יצירת מערכת דיווח הוטלה על מחלקת האוטומציה, שהייתה עסוקה גם בבעיות נוספות.

יש בעיה, אי הבנה שלה מצד ההנהלה והיעדר מוחלט של פתרונות מוכנים.

סיכום.

עיצוב וקבלת החלטה הם בעצם בחירה מבין מספר פתרונות אפשריים לבעיה נתונה. אפשרויות לקבלת החלטות יכולות להיות אמיתיות, אופטימיות ופסימיות. סימן לארגון המדעי של הניהול, הסגנון המדעי ושיטות העבודה של הראש הוא הבחירה בפתרון הטוב ביותר מבין כמה אפשריים. הפתרון הסופי של הבעיה מגיע לאחר ש"משחקים" אפשרויות שונות, מקבצים אותן לפי המשמעות שלהן, דחיית אלו שאינן מתאימות ומציאותיות בעליל. יש להיזהר גם מהרצון לזרז את תהליך קבלת ההחלטות, הגורר לעיתים אי דיוקים ועיוותים בהחלטות המתקבלות. בעת בחירת הגרסה הסופית של הפתרון, יש צורך לקחת בחשבון מגוון עצום של השפעות שונות ואפשרויות חישוב שגוי, המוסבר הן על ידי הנתונים הסובייקטיביים של העובד עצמו, והן על ידי כמה נתונים אובייקטיביים של מנגנון דיוק החישוב עצמו. על המנהיג לקחת בחשבון שבמציאות המעשית, האמיתית, לעיתים נדירות ניתן ליישם רק אפשרות אחת, שיש לה יתרון ברור ומשמעותי על פני אחרים. בעת קבלת החלטה סופית, יש גם לחזות אפשרות של הצלחה חלקית או כישלון בלבד של קבלת ההחלטה, ולכן מומלץ לתכנן מראש פעילויות עזר (מילואים) שבמקרה של כישלון ההחלטה שהתקבלה. , ניתן לבצע במקום המתוכננים.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה.

קולפאקוב ו.מ. תיאוריה ופרקטיקה של קבלת החלטות ניהוליות: פרוק. קצבה.- ק.: MAUP, 2000.- 256 עמ'.
ליטבק ב.ג. פיתוח החלטת ניהול: פרוק. - מהדורה שנייה. - מ.: דלו, 2001. - 392 עמ'.
Vikhansky O.S., A.I. ניהול נאומוב: ספר לימוד - מ.: Gardariki, 2002.
Dracheva E.L., L.I. ניהול יוליקוב: ספר לימוד. - מהדורה שנייה, מָחוּק - מ.: מרכז הוצאה לאור "אקדמיה": מאסטר, 2002.

5. וייל פ' "אמנות הניהול", מ' עורך דין, 1994

שיעורי עזר

צריכים עזרה בלימוד נושא?

המומחים שלנו ייעצו או יספקו שירותי הדרכה בנושאים שמעניינים אותך.
הגש בקשהמציין את הנושא עכשיו כדי לברר על האפשרות לקבל ייעוץ.