7.1. מטרות מערכת הערכת כוח אדם בארגון ארגונים קיימים כדי להשיג מטרות ספציפיות. מידת ההטמעה של יעדים אלו מראה עד כמה הארגון פועל בצורה יעילה, כלומר עד כמה נעשה שימוש יעיל במשאביו. רווח לפני תשלום

שאלה 60 כיצד מתגבשות מטרות הארגון? תשובה יעד משקף את הכוונות הספציפיות של ארגון שמובילות לכך שאותו ארגון ישיג תוצאות מסוימות בפעילותו. הכוונות מונחות על ידי מצב רצוי כלשהו של הארגון, שהוא

בעלי עניין של החברה .

בעלי עניין- בעלי עניין ארגונים הם אנשים או קבוצות שיכולים להשפיע על פעילות הארגון ושיכולים להיות מושפעים מהארגון עצמו.

הם יכולים להיות חיצוני ופנימי.

ייתכן שיש להם אינטרסים שונים ואף מנוגדים.

עשוי לייצג קבוצות מסוימות בעלות השפעה דומיננטית על פעילות הארגון.

ציפיות מחזיקי העניין.

מנקודת מבטם של בעלי העניין, ישנם 4 היבטים עיקריים:

1). לכל הארגונים יש מחזיקי עניין בתוכם ומחוצה להם, אך אלו הבולטים הם אלו בעלי ההשפעה הגדולה ביותר על עסקי המשרד או עמם נוצרים הקשרים ההדוקים ביותר.

2). לכל בעלי העניין יש אינטרסים שונים שעלולים להתנגש זה בזה. (למשל, מנהלים מבקשים להוזיל עלויות תפעול, והעובדים מעוניינים לספק תעסוקה ולהגדיל את השכר).

3). התרבות הארגונית, המבנה ומערכות הבקרה הקיימות בארגון קובעות כיצד לפתור התנגשויות בין האינטרסים של מחזיקי עניין מרכזיים. בפועל, האינטרסים של קבוצה אחת של בעלי עניין שולטים על פני קבוצות אחרות.

4). מבני הכוח הקיימים בחברה משקפים את הבולטות של האינטרסים של קבוצות מסוימות, ולכן הם נאלצים לעשות הכל כדי שלא יתעלמו מהאינטרסים של קבוצות בעלי עניין אחרות.

10 א. צ'נדלר, מחבר אחת העבודות החלוציות בתחום התכנון האסטרטגי, סבור כי האסטרטגיה היא "הגדרת המטרות והיעדים העיקריים לטווח הארוך של המיזם ואישור דרך פעולה, ההקצאה של משאבים הדרושים להשגת מטרות אלו".

הגדרה זו היא השקפה קלאסית על עצם מהות האסטרטגיה. כאן אנו עומדים בפני הגדרה פרגמטית ושימושית של מהות תהליך התכנון והניהול האסטרטגי. קודם כל, במקרה זה, יש צורך לקבוע את המטרות ארוכות הטווח של התפתחות החברה. מטרות אלו צריכות להיות קבועות ולא להשתנות עד שתנאים חיצוניים ו/או שינויים פנימיים מאלצים את ההנהלה לשקול מחדש את ההנחיות ארוכות הטווח לפיתוח החברה. לא יכול להיות דבר הרסני יותר עבור מיזם משינוי מתמיד ביעדי הפיתוח או

אותה היסוס של ההנהלה הבכירה בקביעת האוריינטציה העתידית. שינוי תכוף במטרות הפיתוח של מיזם עלול להסתיים בכישלון, שכן הפעולות יהפכו לבלתי מובנות הן לשותפים חיצוניים (ספקים, צרכנים, משקיעים) והן לעובדיו.

יחד עם זאת, יציבות הצבת היעדים אינה מרמזת על אותה יציבות בדרכי הפעולה המכוונות למימוש המטרות שנקבעו. בסופו של דבר, דרכי הפעולה מתגבשות בצורה של תכניות פעולה מסוימות, אשר לרוב מתמקדות בתקופה קצרה יותר מיעדים ארוכי טווח, ולכן ניתן להתאים אותן, מה שמאפשר להבטיח יעילות רבה יותר ביישום של הקווים המנחים האסטרטגיים לפיתוח המיזם.

תמיכת משאבים להחלטות אסטרטגיות כמרכיב השלישי בשלישיית ההגדרות המושגית של א.צ'נדלר (יעדים - דרכי פעולה (תוכניות) - משאבים) פועלת כמגבלה על יישום תהליך זה. ואכן, מציאת התאמה מסוימת בין היעדים והתכניות המבטיחות את יישומם, מחד גיסא, לבין חלוקת משאבים אנושיים, פיננסיים, טכנולוגיים ואחרים, מאידך גיסא, מיישמת את אחת מדרישות התהליך האסטרטגי - היציבות שלו.

ניתן לכנות את ההגדרה של צ'נדלר מוצלחת, שכן היא מגדירה את המהות של אסטרטגיה "טובה". נטוי ב הגדרה זושלושה מרכיבים חיוניים של האסטרטגיה מזוהים.

הגדרת המטרות העיקריות לטווח ארוך קשורה בהמשגה של יעדים אסטרטגיים קוהרנטיים וניתנים להשגה. אין מטרות - אין פעולה. אם אתה לא יודע לאן אתה רוצה להגיע, אז איך תפעל כדי להגיע למקום כלשהו?

אימוץ דרך פעולה מתייחס לפעולות שמטרתן השגת יעדים מוגדרים מראש. לדוגמה, אם המטרה שלך היא לבקר במונגוליה, הפעולות שלך יופנו לארגון טיול, ותוכל להתקשר לסוכנות נסיעות.

הקצאת המשאבים קשורה לעלויות האפשריות הדרושות להשגת היעדים. אם הפעילויות אינן נתמכות במשאבים מתאימים, אזי המטרה לא תושג.

לפיכך, האסטרטגיה מכילה שלושה מרכיבים. למשל, על מנת להשיג את מטרת הביקור במונגוליה יש לבצע פעולות הקשורות לרכישת כרטיס, הזמנת חופשה וטיסה. עם זאת, פעולות אלו לא יהיו ברות ביצוע עד שיסופקו להן משאבים נאותים. תזדקק למשאבים כגון מטוס עם טייס מאומן, שדה תעופה, כסף לתשלום עבור הטיסה ו"השקעות" אחרות. ואם אחד מהמשאבים הללו אינו זמין, אז לא תוכל להשיג את המטרה שלך.

כוונות אסטרטגיות עשויות שלא להתממש בפועל, ואסטרטגיה עשויה להופיע באופן ספונטני כדרך פעולה ברורה ומוסכם העומדת ביעדים אסטרטגיים מסוימים. השוואה בין האסטרטגיה המתוכננת והמיושמה מאפשרת לנו להבחין בין אסטרטגיה מכוונת, כלומר. מיושם בהתאם לכוונות ותכניות ההנהגה, מתוך אסטרטגיה ספונטנית, כלומר. מיושם בהיעדר כוונות מתאימות.

אסטרטגיה ספונטנית היא דרך פעולה המניחה כי ישנה קוהרנטיות ועקביות בהתנהגות הארגון, למרות היעדר כוונות מנוסחות בבירור לגבי המטרות ו/או דרכי השגתן לפני תחילת הפעולות (חוסר קוהרנטיות ועקביות פירושו היעדר אסטרטגיה).

אסטרטגיה ספונטנית אינה אומרת שההנהלה הבכירה מוותרת על השליטה בפעילות הארגון. זה חייב להיות תוצאה של בחירה מודעת של הנהלה בכירה המסוגלת להיות גמישה, רגישה ומסוגלת ללמוד. יכולת זו חשובה במיוחד כאשר לא ניתן להבין את הסביבה החיצונית במלואה בשל מורכבותה וחוסר היציבות שלה ולא ניתן להתעלם ממנה בשל השפעתה החזקה על הארגון.

פתיחות לאסטרטגיות ספונטניות מאפשרת להנהלה לפעול בתנאים של אי ודאות, כלומר. להגיב למציאות משתנה, במקום להיות שבוי באשליות בלתי משתנות. אסטרטגיה ספונטנית כרוכה בהגדלת האוטונומיה של העובדים ותורמת ללכידות הארגון, בעוד שאסטרטגיה מכוונת המרמזת על נוכחות של שליטה ריכוזית קפדנית יכולה לעורר אי אחדות היררכית.

כמובן, אסטרטגיה מכוונת אינה רוע מוחלט. הרי אף אחד לא פתר את ההנהלה הבכירה של ארגון מהאחריות להוביל את תהליך האסטרטגיה. כדי למלא אחריות זו, על ההנהלה הבכירה לשלוט בהיבטים האסטרטגיים של פעילות הכפופים. במקרים בהם יש להנהלה הבכירה גישה למידע הדרוש והסביבה החיצונית ניתנת לחיזוי או ניתנת לשליטה, ייתכן שיהיה מקום לדחות את הלמידה האסטרטגית לזמן מה ולרדוף אחר יישום הכוונות האסטרטגיות המקוריות בנחישות מירבית.

שישה שיעורים מאסטרטגיות מתפתחות

ארגונים מסוימים מראים נטייה גדולה יותר לאסטרטגיות מכוונות מאחרים. חוקרים מאמינים כי אסטרטגיות מכוונות אופייניות לארגונים בירוקרטיים עם שליטה ריכוזית הדוקה, בעוד שאסטרטגיות ספונטניות שכיחות יותר בארגונים מבוזרים.

הנטייה של ארגון לאסטרטגיות ספונטניות אינה אומרת שלמנהלים אין השפעה על האסטרטגיה. זה רק אומר לשנות את שיטות ההשפעה על האסטרטגיה. בפרט, מנהלים חייבים להיות מסוגלים לזהות דפוסים ספונטניים בהתנהגות הארגון ולהפוך אותם לאסטרטגיה מתאימה.

Mintzberg and McHugh (1985) הציגו אנלוגיה לעשבים שוטים בבחינת כיצד לעשות שימוש מיטבי באסטרטגיות אד-הוק. המחברים הפיקו שישה לקחים מהאנלוגיה הזו: אסטרטגיות גדלות בהתחלה כמו עשבים שוטים בגינת ירק, לא כמו עגבניות בחממה.

כמו עשבים שוטים שיכולים להשתרש במקומות הכי לא צפויים, אסטרטגיות יכולות להיווצר בכל מקום שלעובדים יש את היכולת ללמוד מהניסיון ומהמשאבים הדרושים ליישום יכולת זו.

אסטרטגיות הופכות לארגוניות כאשר הן חלות על הארגון כולו, כלומר. משתקף בהתנהגות הארגון בכללותו. עשבים שוטים יכולים להתפשט ברחבי הגן ולגודש צמחים תרבותיים. הדבר נכון גם לגבי אסטרטגיות ספונטניות.

תהליך הפצת האסטרטגיה הספונטנית אינו בהכרח ממומש ונשלט על ידי מנהלים.

ארגונים עוברים תקופות של התכנסות והתפצלות. תקופות של שינוי אבולוציוני באסטרטגיה יכולות להיקטע בצעדי ענק, כאשר נושאים אסטרטגיים חדשים צצים כתוצאה מניסויים וחשיבה מחדש על יסודות.

ניהול התהליך האסטרטגי אינו אומר הטלת אסטרטגיה מתוכננת, אלא הכרה באופי הספונטני של האסטרטגיה והתערבות בזמן. מנהלים חייבים לסייע ביצירת אקלים בו יכולות להתפתח אסטרטגיות שונות. לשם כך, הם יכולים להשתמש במבנים גמישים, אידיאולוגיות שיתופיות ואסטרטגיות הנחייה נפוצות.

אסטרטגיית מתח (אסטרטגיית מתיחות)

העיקרון הבסיסי של תורת האסטרטגיה הוא ש"התאמת" ארגון לסביבתו, או "התאמת" ארגון לסביבתו, היא תנאי חיוני להצלחתו. לפי המל ופרהלד (Hamel & Prahalad), מודל האסטרטגיה הדומיננטי הזה בחברות מערביות נכון, אבל לא מאוזן. לדעתם, יש להשלים את המושג "התכתבות" במושג "מתח". אסטרטגיית המתח מיושמת כאשר קיים פער משמעותי בין המשאבים והיכולות הקיימים בארגון מחד לבין שאיפותיו וכוונותיו מאידך.

פיתוח אסטרטגיה ארגונית הוא נושא קשה ושנוי במחלוקת מאוד, המייצג בעיה גדולה. אם מיזם, או יותר נכון מנהיגו, פונה לספרות על ניהול אסטרטגי, הוא רואה שיש כל כך הרבה ספרים, כל כך הרבה דעות. אם מיזם פונה לחברות ייעוץ, אז שוב הוא רואה כמה חברות, כל כך הרבה גישות, לפעמים אפילו הפוכות.

זה מוסבר על ידי העובדה שאם המטרה שהציב הבעלים בעת יצירת מיזם ברורה פחות או יותר, אז אין בהירות נוספת. "יעדים מגדירים אילו תוצאות ומתי יש להשיג, אך לא אומרות כמעט דבר על איך בדיוק יושגו התוצאות המתוכננות." כל גנרל גישות מערכותעדיין לא ידוע.

מאמר זה הוא ניסיון לסדר את הנושאים הכלליים של יצירת אסטרטגיה ארגונית מבלי לעבור למספר רב של אסכולות של אסטרטגיות ונושאים מסוימים.

מטרת המיזם

מטרת כל מיזם היא סוגיה רבת פנים וניתן לשקול אותה מתוך נקודות שונותנראה שיש שלוש נקודות מבט עיקריות:

• מטרת המיזם מנקודת מבטו של הבעלים
• מטרת המיזם מנקודת מבטה של ​​החברה
• מטרת המיזם מנקודת מבטו של המיזם עצמו

מטרת המיזם מנקודת מבטו של הבעלים קובעת את ההשפעה שהבעלים רוצה לקבל מהמיזם, המטרה שלשמה הוא יוצר את המיזם (אלו בעיקר מטרות כלכליות ובעיקר רווח בר קיימא). .

מטרת המיזם מנקודת המבט של החברה מראה את ההשפעה שהחברה רוצה לקבל מהמפעל (מה צריך להסתפק).

ומטרת המיזם מנקודת מבטו של המיזם מראה את המטרות שהמיזם צריך להשיג על מנת ליצור ולקדם מוצרים מבוקשים על ידי החברה, כדי למלא את ייעודו. נקודת המוצא הראשונה, כמובן, היא המטרה מנקודת המבט של הבעלים שיוצר את המיזם, אבל, כפי שכבר צוין, זה לא אומר כמעט כלום על איך בדיוק יתקבלו התוצאות המתוכננות.

משימה ארגונית

"באשר לגיבוש המטרה והייעוד של המשרד, זה דורש רק נקודת התייחסות אחת, אחת נקודת התחלה- צרכן. מהות זו נקבעת על פי צרכיו ורצונותיו של הצרכן, המסתפקים ברכישת מוצר או שירות של חברה זו", כלומר. הבעלים יכול להשיג את מטרתו רק על ידי הכוונת המפעל לצרכי החברה, הצרכן, שיביא לו את התוצאה הצפויה. יצירת מיזם למילוי המשימה המיועדת.

חזון ארגוני

המשימה אומרת מה הצרכים של החברה שהמיזם צריך לספק, אילו מוצרים ועבור איזה צרכן הוא צריך לייצר, אבל היא גם לא אומרת כלום על איך המיזם צריך להיבנות, איך הוא יצור ויקדם את המוצרים האלה. יש צורך בחזון של המיזם, - "ייצוג אידאלי של המצב העתידי הרצוי והבר-השגה, כלומר היכן ומה הארגון צריך להיות בעתיד", תוך שילוב של שניהם פנימיים (יצירת מוצרים חדשים, שיפור איכות המוצרים, היווצרות סטנדרטים חדשים של שביעות רצון לקוחות וחזון חיצוני, יצירת סוגים חדשים של סחורות, שיפור איכות המוצר, היווצרות סטנדרטים חדשים לשביעות רצון הצרכנים) וחזון חיצוני. רק עם חזון כזה, אפשר להבין איך לבנות מיזם, מיזם מקביל, אילו יעדים אסטרטגיים יש להגדיר לשם כך, איזו תוכנית פעולה נחוצה ליישום שלהם.

אסטרטגיה ארגונית

"אסטרטגיה תאגידית היא דפוס קבלת החלטות המגדיר וחושף את המשימות והיעדים של החברה, קובע את מדיניותה ותכניותיה העיקריים ליישום מטרותיה, קובע את התחום העסקי בו מתרכזת עיקר פעילות החברה, סוג כלכלי ו ארגון אנושיאליהם דבק או נוטה התאגיד, ומהות ההישגים הכלכליים והלא כלכליים שבכוונתו להציע לבעלי המניות, העובדים, הלקוחות והחברה בכלל...".

"אסטרטגיה היא דפוס או תוכנית המשלבים את המטרות, המדיניות והפעולות העיקריות של הארגון למכלול קוהרנטי. אסטרטגיה שנוסחה נכון מאפשרת לייעל ולחלק את המשאבים המוגבלים תמיד של הארגון במידה זו או אחרת בצורה היעילה והנכונה ביותר בהתבסס על יכולת פנימית, ציפייה לשינויים בסביבה החיצונית והתחשבות בפעולות נגד אפשריות של מתנגדים. "האסטרטגיה צריכה להכיל שלושה מרכיבים חיוניים: (1) שרשראות פעילות עיקריות; (2) מרכיבי המדיניות המשמעותיים ביותר המכוונים או מגבילים את תחום הפעולה; וכן (3) תוכנית פעולות עיקריות שמטרתן השגת היעדים שנקבעו ולא מעבר למדיניות שנבחרה.

אבל אי אפשר להגדיר אסטרטגיה פעם אחת ולפעול לפיה כל הזמן, ללא קשר לשינויים בסביבה הפנימית, במצב השוק ובאיומים המתעוררים. אחת המשימות של הניהול האסטרטגי היא: "הערכת התוצאות והתאמת החזון האסטרטגי, היעדים הגלובליים, האסטרטגיה ויישומה, תוך התחשבות בניסיון שנצבר, בתנאים משתנים, בהופעת רעיונות והזדמנויות חדשות". ו"שינוי באסטרטגיה, הדרגתי או מהיר, הסתגלותי (בתגובה לתנאים חדשים) או אקטיביים (כאשר מופיעות הזדמנויות חדשות בסביבה החיצונית או הפנימית) הוא הנורמה, אפילו הכרח. לכן, יצירת אסטרטגיה היא תהליך מתמשך, לא פעולה חד פעמית. .

לכן נדגיש שבמקרה הכללי, האסטרטגיה של מיזם היא לא תפיסה שפותחה והוקפאה פעם, אלא היא מערכת מתפתחת לקביעת והשגת יעדים, ניטור ותיקון תכניות פעולה מעת לעת, זוהי מערכת של מיזם אסטרטגי. הַנהָלָה. מכאן ניתן להגדיר את האסטרטגיה של המיזם ואת מערכת הניהול האסטרטגי של המיזם.

אסטרטגיה ארגונית היא תוכנית פעולות שמטרתה להשיג את היעדים שנקבעו במסגרת המדיניות שאומצו והמשאבים הזמינים (אסטרטגיה בזמן הנוכחי).

מערכת ניהול אסטרטגית ארגונית היא מערכת לניטור ותיקון של פעילות המיזם שמטרתה להשיג את מטרותיו, לרבות מעקב אחר הפעילות הפנימית וה סביבה חיצונית, תיקון תוכנית הפעולה, המדיניות והיעדים האסטרטגיים עצמם (אסטרטגיה כתהליך).

גיבוש אסטרטגיה

מניתוח סעיפים 2-4 עולה כי האסטרטגיה להשגת המטרה על ידי בעל המיזם כוללת שלושה שלבים הכרחיים: הגדרת ייעוד המיזם, הגדרת חזון המיזם וקביעת תכניות פעולה ליישום החזון. יחד עם זאת, כל שלב דורש גם אסטרטגיה משלו, ועל בסיס זה נוכל לקבל את השרשרת המחזורית הבאה של גיבוש האסטרטגיה הארגונית (טבלה 1).

שולחן 1.גיבוש האסטרטגיה הארגונית על בסיס המטרה מנקודת מבטו של הבעלים.

הבסיס לגיבוש האסטרטגיה הוא פיתוח מדיניות ותוכניות אפשריות והחלטות אסטרטגיות לפי בחירתם. "לפני קבלת החלטות, יש לשקול את כל החוזקות והחולשות של החברה בשילוב עם מזומנים או משאבים זמינים"

אסטרטגיית יצירת אסטרטגיה ארגונית

הכרת המטרה הראשונית מנקודת מבטו של הבעלים, עלינו לעבור את כל שלושת השלבים הללו ולקבל את האסטרטגיה הרצויה כתפוקה, ולאחר שיישמנו אותה, להשיג את התוצאה - המיזם שאנו צריכים, הבטחת השגת המטרה. של הבעלים. אבל, ראשית, מי זה "אנחנו", מי ואיך יעבור את שלושת השלבים ההכרחיים הללו? זה מהותי ומאוד מאוד שאלה חשובה. במילים אחרות, כדי ליצור אסטרטגיה, אתה צריך גם אסטרטגיה משלך, וזהו עוד שלב ראשוני אחד (טבלה 2). וזו אולי האסטרטגיה החשובה ביותר: כל שני צוותים שייקראו לפתח אסטרטגיה ארגונית ייצרו שתי אסטרטגיות שונות התואמות את המטרות, הרמה והאינטליגנציה של הצוותים הללו. הָהֵן. האסטרטגיה של המיזם שנוצר על ידי הצוות נקבעת, מבחינות רבות, מאפיינים אישייםהצוות הזה (מטה הפיתוח האסטרטגי), ואי אפשר להתרחק ממנו.

שולחן 2.אסטרטגיה ליצירת מערכת ניהול ארגונית אסטרטגית

שרשרת מחזורית של היווצרות האסטרטגיה של המיזם לא על ידי הבעלים

אחת השאלות המרכזיות היא האם הבעלים הוא ראש המיזם, והאם הוא מנהל את תהליך יצירת האסטרטגיה. אחרת, מי ואיך ייקח בחשבון את נקודת המבט שלו. מאיזו נקודת מבט מנהל שכיר - לא הבעלים - יבנה מיזם? אם הוא מתייחס, מדבר בלשון משל עתיק, לאלה ש"בונים בית מקדש", זה עדיין טוב, אבל מה אם הוא מתייחס למי ש"מרוויח כסף"? הרי הוא ימשיך קודם כל מנקודת מבטו, מאינטרס שלו, ולא מאינטרס הבעלים. יש צורך במדיניות הנעה המקרבת את מטרת הבעלים ואת מטרת ראש המיזם ככל האפשר בכל היבטי פעילותו, כאשר השגת מטרות ראש עצמו מחייבת השגת מטרות הבעלים, הגשמה. על ידי מפעל שליחותו, מדיניות המתרגמת את מטרת הראש מנקודת מבטו לנקודת מבטו של הבעלים.

מערכת היחסים בין הבעלים לראש המיזם יכולה להיבנות בדרכים שונות:

• הבעלים הוא ראש המיזם.
• הבעלים מנהל את פיתוח האסטרטגיה ושולט בפעילות המיזם על כל היבטיו.
• הבעלים רק מממן את המיזם ומקבל דיבידנדים. האינטרס של ראש המיזם נקבע על פי מדיניות המוטיבציה שנקט הבעלים.

במקרה האחרון, השרשרת המחזורית של גיבוש האסטרטגיה תימשך התצוגה הבאה(שולחן 3).

שולחן 3גיבוש האסטרטגיה הארגונית מתוך המטרה מנקודת מבטו של הראש.

מקרה זה חל על כולם מפעלי מדינהומוסדות.

לפיכך, יצירת אסטרטגיה ארגונית מורכבת מהשלבים הבאים (אסטרטגיות פרטיות):

• פיתוח אסטרטגיה כללית ליצירת מערכת של ניהול ארגוני אסטרטגי (אסטרטגיה ליצירת אסטרטגיה כללית).
• הגדרת ייעוד המיזם, אשר יענה על צורכי החברה ותשיג את מטרת המיזם מנקודת מבטו של הבעלים (אסטרטגיה ליצירת שליחות).
• הגדרת חזון המיזם, קביעת חזון המיזם בדיוק, אשר יבטיח את מילוי הייעוד על ידי המיזם ובעקיפין יאפשר למפעל להשיג את המטרה מנקודת מבטו של הבעלים (ה אסטרטגיה ליצירת חזון).
• פיתוח תכנית פעולה שתאפשר לנו לממש את החזון שלנו וליצור מיזם המבטיח את מימוש ייעודו ובעקיפין תאפשר לנו להשיג את מטרת המיזם מנקודת מבטו של הבעלים (אסטרטגיית חזון) .

מכיוון שכל המטרות מוגדרות, יש צורך קודם כל לפתח מדיניות אפשרית, לקבל החלטות אסטרטגיות על בחירת המדיניות הנדרשת, ואז, בדומה, תוכנית ליצירת אסטרטגיה.

הבה נציין את המדיניות העיקרית עבור כל ארבעת השלבים של יצירת אסטרטגיה ארגונית.

מדיניות אפשרית בנושאים כלליים של יצירת אסטרטגיה

בחלק זה, בשל נפח המאמר המצומצם, אנו מגבילים את עצמנו לפרט את המדיניות העיקרית.

1. מדיניות להנחות את יצירת האסטרטגיה.
2. מדיניות בתחום פיתוח אסטרטגיה, למשל גישה מלמעלה למטה, גישה מלמטה למעלה, גישות משולבות, עבודת צוות
3. מדיניות בתחום יישום האסטרטגיה.
4. מדיניות ניטור פעילות.
5. מדיניות בתחום תיקון האסטרטגיה.

לאחר שקבענו מדיניות זו, החלטנו מי וכיצד יוצר אסטרטגיה, והצעדים הספציפיים תלויים במידה רבה במדיניות שננקטה המסדירה את התחום והכיוון של הצעדים האפשריים.

מדיניות אפשרית בהצהרת המשימה

1. מדיניות פעילות
2. מדיניות צרכן
3. מדיניות בתחום הסביבה החיצונית
4. מדיניות כשירות
5. מדיניות מוצר

מדיניות אפשרית ביצירת חזון ארגוני

1. מדיניות בתחום יצירה, ייצור וקידום מוצרים (אינטגרציה, שיתוף פעולה, התרחבות וכו').
2. מדיניות בניית צוות ארגונית
3. מדיניות בתחום מיומנויות, חידושים, יכולות דינמיות
4. מדיניות בתחום התרבות הארגונית
5. מדיניות בתחום היחסים עם ספקים, צדדים נגדיים, המדינה ובעלי עניין נוספים.
6. מדיניות ארגונית

מדיניות אפשרית למימוש החזון

מדיניות לכל מטרה שהוגדרה למימוש החזון.

כמה תוכניות פעולה של תוצאות

בחלק זה, אנו גם נגביל את עצמנו לפרט את התוכניות העיקריות.

1. תוכניות עבור בעיות כלליותיצירת אסטרטגיה - בחירה, הכשרת צוות פיתוח אסטרטגיה, בחירה וכריתת הסכם עם חברת ייעוץ, וכו.
2. תוכניות הצהרת משימה - עריכת מחקרי שוק, ניתוח היכולות שלך וכו'.
3. תוכניות לגיבוש חזון, פנימי וחיצוני.
4. תוכניות יישום חזון

• תוכניות ליצירה (הרחבה, מודרניזציה וכו') של התשתית הארגונית
• תוכניות ליצירת הדרוש מבנה ארגוני, תקנות חלוקות מבניות וכו'.
• תוכניות לפיתוח, ייעול והטמעה של תהליכים עסקיים
• תוכניות לקביעת המינוח, יצירה, שחרור וקידום מוצרים
• תוכניות להכשרה, פיתוח מיומנויות, חידושים
• תוכניות לארגון הצוות והנעתו למילוי ייעוד המיזם.

כיצד נוצרות תוכניות הפעולה בכל ארבעת השלבים, כיצד הן מיושמות, תלוי תוצאה סופית- המפעל שנבנה, ותוצאת כל פעילויות המיזם - הגשמת ייעודו, השגת המטרה שהציב הבעלים. אבל יש עוד נושא חשוב שצריך לקחת בחשבון.

מערכת היררכית של האסטרטגיה המחזורית של הארגון

"כל התיאוריה של ניהול אסטרטגי וכמעט כל מערכות התכנון הארגוניות מבוססות על היררכיה של אסטרטגיות שבה מטרות ארגוניות קובעות את משימות המחלקות". "יש חשיבות רבה לגיבוש משימות עבור חטיבות מפתחחברות. כל מחלקה יכולה וצריכה לפתח משימה משלה המגדירה את תפקידה, היקפה, כיוון הפיתוח והתרומה למשימה הכוללת של החברה. ולא רק חטיבות, אלא גם מתן השליחות לעובדיהם: "כל אדם הופך לחלוץ, נסיין, מנהיג".

לפיכך, גם למפעל בכללותו וגם לכל יחידה מבנית (ולכל עובד) יש אסטרטגיה משלהם, שליצירתה שלושה שלבים דומים (טבלה 4) - האסטרטגיה המחזורית ההיררכית של המיזם.

טבלה 4אסטרטגיה מחזורית היררכית של המיזם.

שרשרת אסטרטגית זו מרחיבה למעשה את השרשרת האסטרטגית של המיזם (טבלה 1.3) עד יחידות מבניות, עושה את זה היררכי. בדרג העליון, המנהל הבכיר הוא ראש המיזם. ברמה הנמוכה ביותר, יחידה נתונה היא עובד ספציפי. לכל עובד ייעוד משלו במחלקה – שליחות, חזון משלו להגשמת שליחות זו, תוכנית פעולה משלו למימוש החזון (הכשרה, פיתוח התמחות שניה וכו').

ניתן לראות מהאמור לעיל כי האסטרטגיה של מיזם היא מערכת היררכית מורכבת, הכוללת היררכיה של מטרות, מדיניות, משימות, חזונות, מיומנויות, מבנים, תהליכים עסקיים וצוות לא פורמלי. ופיתוח אסטרטגיה הוא פיתוח ההיררכיה כולה, וצוות פיתוח האסטרטגיה חייב לכלול את ראשי החטיבות המבניות, הוא חייב להיות גם היררכי.

"אם יישום האסטרטגיה תלוי בחלקים אחרים של החברה (וזה כמעט תמיד - הערת המחברים), אז תהליך הפיתוח שלה צריך תמיד להיבנות תוך השתתפותם ואינטראקציה". "אסטרטגיה היא נקודת המבט המשותפת לחברי ארגון בכוונותיהם ו/או פעולותיהם. שאלות של אסטרטגיה מאלצות אותנו להתייחס להיבטים הבסיסיים ביותר של אופי הארגון כמכשיר לתפיסה ופעולה קולקטיבית.

"המשימות הכלליות של האסטרטגיה הארגונית הן... בנייה ופיתוח קשרים בתוך תאגיד (מבנה ארגוני) המבטיח יישום יעיל של כל המשימות הנ"ל."

תהליך יצירת אסטרטגיה ארגונית (טבלה 1.3) צריך לקחת בחשבון גם את ההיררכיה של האסטרטגיות (טבלה 4). אם בשלב הראשון ביצירת משימה, כפי שניתן לראות מהטבלה, מתייחסים בעיקר למיזם בכללותו, הרי שבשלב השני ביצירת חזון למיזם, יש צורך, לכל הפחות, לזהות ושקול את החטיבות המבניות העיקריות של המיזם, כן, רצוי בהשתתפות המומחים המובילים שלהם, והתהליך הוא בדרך כלל איטרטיבי. ובשלב השלישי של יצירת תוכנית אירועים, ייתכן שיהיה עליך לרדת יותר בהיררכיה. ובכן, בעת יישום תוכנית הצעדים - יישום האסטרטגיה של המיזם, יש להביאה לידיעת כל עובד.

מסקנה, השיג תוצאות מדעיות

כתוצאה מהמחקר:

1. מוצעת הגדרה של אסטרטגיה ומערכת של ניהול אסטרטגי.
2. מוצג הצורך בפיתוח מקדים של אסטרטגיה כללית ליצירת מערכת ניהול ארגונית אסטרטגית ויישומה.
3. מוצעת מערכת של אסטרטגיה מחזורית היררכית של מיזם עם שלושה מחזורים חלקיים מסוג יחיד (יעד - מדיניות - תוכניות - תוצאה):

• יצירת משימה המבטיחה את השגת המטרה מנקודת המבט של הבעלים / המנהל העליון (1),
• יצירת חזון המבטיח את הגשמת המשימה (2),
• ויצירת מיזם/יחידה המממשת את החזון (3) בכל רמות ההיררכיה הארגונית.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

סיימון ח.א. על מושג המטרה הארגונית. // רבעון למדעי המינהל, 1964, 9, נ 1, 1-22.

O "Shaughnessy J. עקרונות ארגון ניהול החברה. - M .: Progress, 1979, - 420 p.

Drucker P. Encyclopedia of Management. - M.: Williams Publishing House, 2004, - 432 p.

רומיזן מ.ק. ניהול ידע. - מ.: AST: Astrel, 2004, - 310s.

סנגה פ. משימה חדשהמנהיג: בניית ארגון לומד. // בספר: Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. תהליך אסטרטגי- St. Petersburg: Peter, 2001, - 688 p.

Andrews K. מושג האסטרטגיה הארגונית. // בספר: Mintzberg G., Quinn J.B., Goshal S. Process Strategic - St. Petersburg: Peter, 2001, - 688 p.

קווין ג'יי בי אסטרטגיה לשינוי. // בספר: Mintzberg G., Quinn JB, Ghoshal S. Process Strategic. - St. Petersburg: Peter, 2001, - 688 p.

Thompson Arthur A., ​​Strickland III A. J. ניהול אסטרטגי. - מ.: וויליאמס, 2006, - 928 עמ'.

המל ג' ופרחלד ק' כוונות אסטרטגיות. // בספר: Mintzberg G., Quinn JB, Ghoshal S. Process Strategic. - St. Petersburg: Peter, 2001, - 688 p.

Peters T., Waterman R. בחיפוש אחר ניהול יעיל (ניסוי החברות הטובות ביותר). - M.: Progress, 1986, - 288s.

אנסוף אני. ניהול אסטרטגי. - מ.: כלכלה, 1989, - 519 עמ'.

מינצברג ג' חמש אסטרטגיות "P". // בספר: Mintzberg G., Quinn J.B., Goshal S. Process Strategic - St. Petersburg: Peter, 2001, - 688 p.

גורקוב אי.ב. אסטרטגיה ומבנה התאגיד: ספר לימוד. קצבה. - מ.: Delo, 2006, - 320 עמ'.