שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

משרד החינוך והמדע של הפדרציה הרוסית

NOU HPE "מוסד הפסיכולוגי והחברתי במוסקבה"

הפקולטה למינהל ממלכתי ועירוני

עבודה בקורס

דיסציפלינה: "תורת הניהול"

בנושא: "המודל האמריקאי לניהול"

הושלם:

תלמיד gr.26 SP GMU

מיכאילובה O.S.

בָּדוּק:

דוקטורט. משקובה I.V.

מוסקבה, 2008

מבוא

תנאים מוקדמים להיווצרות המודל האמריקאי

הַנהָלָה

רעיונות בסיסיים של ניהול אמריקאי

תכונות של ממשל תאגידי

תכונות של ניהול כוח אדם בארגונים אמריקאים

סיכום

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

מבוא

לאורך כל ההיסטוריה של קיומו של הניהול, מדינות זרות רבות צברו מידע משמעותי בתחום התיאוריה והפרקטיקה של הניהול בתעשייה, חַקלָאוּת, סחר, תוך התחשבות בתכונות הספציפיות שלהם. לרוע המזל, מדע הניהול המקומי שלנו התפתח באופן עצמאי ונפרד, לעתים קרובות תוך התעלמות מניסיון זר באמנות הניהול. במשך עשורים רבים נשלטה ארצנו על ידי מערכת ניהול פיקוד אדמיניסטרטיבי, אשר כיוונה את מאמציה בעיקר לבקר את ניסיון הניהול הזר. בנוסף, יש לזכור כי בארצות הברית נוצר לראשונה המדע והפרקטיקה של הניהול. חשיבותו המובילה בעולם כיום אינה מוטלת בספק, והשפעתו על התפתחות התיאוריה והפרקטיקה היא הגדולה ביותר. אף על פי כן, אין צורך לעקוב באופן עיוור אחר מסקנותיהם של תיאורטיקנים אמריקאים והמלצות העוסקים בהם, אך בהחלט יש צורך להכיר את הרעיונות שלהם. כל מדע מבוסס על שימוש בניסיון היסטורי. לימוד לקחי ההיסטוריה מאפשר להימנע מהסתירות והטעויות שנתקלו בשלבים הראשונים של התפתחות המדע.

מדע הניהול שונה מעט ממדעים אחרים מבחינה זו. כמו כל מדע, הוא מתעניין בעבר, בהווה ובעתיד. ניתוח העבר מאפשר לך להבין טוב יותר את ההווה על מנת לחזות התפתחות עתידית. הידע וההבנה של העבר תורמים להבנה טובה יותר של מצב המדע הנוכחי, כמו גם להופעתם והיווצרותם של רעיונות חדשים. התפתחות מדע הניהול מראה שמושגים שאינם חיים נכחדו, ורק היקרים ביותר, שהוכחו על ידי פרקטיקה וזמן, נשארו. יצירת מערכת ניהול חדשה ביסודה ברוסיה המתאימה ליחסי השוק היא חלק בלתי נפרד מבניית חברה חדשה.

עם זאת, הניסיון בעשיית עסקים והטמעת ניהול הוא עשיר, לרוב מעורפל ושימושי מאוד. יצירת מודל ניהול משלך דורשת, מצד אחד, לימוד של כל דבר בעל ערך הכלול בתיאוריה ובפרקטיקה זרה, ומצד שני, שימוש בהישגים הטובים ביותר שלו בפעילויות שלך. בכל מגוון התיאוריות והתופעות של פרקטיקת חיים, הניהול האמריקאי היה ונשאר "ציביליזציית הניהול" החזקה ביותר. ההנהלה האמריקאית אפשרה לארה"ב לתפוס עמדה מובילה בין מדינות העולם המערבי ויפן. זה מסביר את הרלוונטיות של הבעיה של לימוד מודל הניהול האמריקאי, וכתוצאה מכך, עבודה זו.

בהתבסס על הטיעון של הרלוונטיות של הנושא הנבחר, ניתן לקבוע את אוריינטציית המטרה של העבודה.

מטרת עבודת הקורס היא לחקור ולנתח את המאפיינים האופייניים למודל הניהול האמריקאי.

בהתאם למטרה זו, עבודת קודשאני מבצע את המשימות הבאות:

לזהות את השלבים העיקריים של היווצרות מודל הניהול האמריקאי; לנתח את הרעיונות העיקריים של הניהול האמריקאי; לשקול את המאפיינים של ממשל תאגידי; ללמוד את התכונות של ניהול כוח אדם בארגונים אמריקאים.

דרישות מוקדמות להיווצרות מודל הניהול האמריקני

ניהול כמדע, דיסציפלינה מדעית שמקורה בארצות הברית בתחילת המאה ה-20. מספר גורמים עוזרים להסביר מדוע אמריקה הייתה מקום הולדתו של הממשל המודרני. בתחילת המאה ה-20, ארצות הברית של אמריקה הייתה למעשה המדינה היחידה שבה אדם יכול היה להתגבר על הקשיים הקשורים למוצאו, ללאום שלו, להפגין יכולת אישית. מיליוני אירופאים, שביקשו לשפר את חלקם, היגרו לאמריקה במאה ה-19 ובכך יצרו שוק ענק כוח עבודהמורכב מאנשים חרוצים. ארצות הברית, כמעט מראשיתה, תמכה מאוד ברעיון של חינוך לכל מי שרוצה לקבל אותו. השכלה תרמה לגידול במספר האנשים המסוגלים לבצע תפקידים שונים בעסק, לרבות ניהול. קווי הרכבת הטרנס-יבשתיים שהושלמו בסוף המאה ה-19 הפכו את אמריקה לשוק היחיד הגדול בעולם. באותה תקופה, כמעט ולא הייתה שום רגולציה ממלכתית על עסקים. זה איפשר ליזמים שהצליחו ממש בתחילת הפיתוח העסקי שלהם להפוך למונופולים. גורמים אלו ואחרים אפשרו את היווצרותן של תעשיות גדולות, מפעלים גדולים כל כך עד שהצריכו שיטות ניהול רשמיות.

לפיכך, מספר גורמים, ביניהם יש לציין את האופי הדמוקרטי של המדינה, חריצותם של האזרחים, היוקרה הגבוהה של החינוך, כמו גם היעדר התערבות המדינה במשק, תרמו להופעתו של מדע הניהול. המדינה הייתה משוחררת מהדוגמות השמרניות של העולם הישן, ויצירת מונופולים הביאה לסיבוך בניהולם. בתנאים אלה, הופעת הניהול המדעי הייתה מענה לצורכי העסק.

בארה"ב תפקידו של הממשל הולך וגובר, הן במגזר הפרטי והן במגזר הציבורי, הרכוש מאבד את אופיו האינדיבידואלי (חברות מניות וכו') והופך לתאגידי, נוצרים מנגנונים לשמירה על מבנה היררכי אשר אינו כולל תחרות, בחירות והערכה של עובדים על איכויות עסקיות.

בחברה האמריקאית, המשמעות החברתית של ה"דרגה" גוברת, יש ביורוקרטיזציה מוחלטת של המנגנון המנהלי. מפעלים - ענקים מרגישים צורך בארגון עבודה רציונלי, לעבודה ברורה ומקושרת של כל המחלקות והמנהלים עם עקרונות, נורמות וסטנדרטים מבוססים מדעית.

למהפכה התעשייתית הגדולה של המאות ה-17-18 הייתה השפעה משמעותית הרבה יותר על התיאוריה והפרקטיקה של הניהול מאשר כל המהפכות הקודמות. כשהתעשייה חרגה מגבולות הייצור והשיטה המודרנית של הון עצמי הבשילה, בעלי ההון התרחקו יותר ויותר מהעסקים. הבעלים-מנהל הוחלף במאות ואלפי בעלי מניות. צמחה צורת בעלות חדשה, מגוונת (מפוזרת). במקום בעלים בודד, היו בעלי מניות רבים, כלומר. בעלים משותפים (וחולקים) של הון אחד. במקום מנהל בעלים אחד, הופיעו כמה מנהלים שכירים שגויסו מכולם, ולא רק מהמעמדות המיוחסים.

יחד עם זאת, המינהל הובן כגיבוש המטרות והמדיניות הכלליות של החברה, וניהול במובן הטכני המקורי והצר הובנה כשליטה על יישומם. כל תהליך ייצור מוגדר כפונקציה עצמאית ותחום פעילות של ההנהלה. מספר הפונקציות הולך וגדל, ובעיית התיאום והחיבור שלהם על בסיס חדש הולכת ומחריפה. כדי לאחד אותם, מוקצה צוות מומחים (מחלקה, מחלקה) לכל תפקיד, ופונקציות תיאום כלליות ניתנות למנהל.

חשוב לציין כאן את הקביעות הבאה. בתחילה, הבעלים והמנהל מוצגים באדם אחד. לאחר מכן הניהול מופרד מהון וייצור. במקום מנהל קפיטליסטי אחד, קמות שתי קהילות: בעלי מניות ומנהלים שכירים.

השלב הבא של הפיתוח: יש הרבה מנהלים וכל אחד מפקח על פונקציה מסוימת. לאחר מכן, מנהל מומחה יחיד מתפצל שוב, ובמקום זאת מופיעה קהילה של מומחים. כעת המנהל מרכז את עבודת המומחים תוך שימוש בכלי תיאום מיוחדים לכך, בפרט, מערכת קבלת ההחלטות, מטרות מדיניות החברה וכו'.

Oרעיונות עיקריים של ניהול אמריקאי

המהנדס והחוקר האמריקאי פ' טיילור נחשב למייסד מדעי הניהול. מערכת ארגון העבודה ויחסי הניהול שהוצעה על ידו חוללה "מהפכה ארגונית" בתחום הייצור והניהול.

יסודות מערכת F. Taylor Semenov I.I. תולדות הניהול: ספר לימוד לבתי ספר תיכוניים. - מ.: UNITI-DANA, 2000. - 222 עמ'. : היכולת לנתח את העבודה, ללמוד את רצף הביצוע שלה; בחירת עובדים (עובדים) לביצוע סוג זה ; חינוך והכשרת עובדים; שיתוף פעולה בין ההנהלה לעובדים.

מאפיין חשוב של מערכת הוא היישום המעשי שלה באמצעים מסוימים, או "טכניקת מערכת". ביחס להתפתחויות של פ. טיילור, הוא כלל:

קביעה וחשבונאות מדויקת של שעות העבודה ולעניין זה פתרון בעיית קיצוב העבודה;

מבחר מאסטרים פונקציונליים - לעיצוב עבודה; תנועות; קיצוב ושכר; תיקון ציוד; מתוכנן - עבודת חלוקה; פתרון סכסוכים ומשמעת;

הצגת כרטיסי הדרכה;

שכר דיפרנציאלי (שכר פרוגרסיבי);

חישוב עלות ייצור.

לסיכום, אנו יכולים לומר שהרעיון המרכזי של טיילור היה שניהול צריך להפוך למערכת המבוססת על עקרונות מדעיים מסוימים, צריך להתבצע על ידי שיטות ופעילויות שפותחו במיוחד, כלומר. שיש צורך לעצב, לנרמל, לתקנן לא רק את טכניקת הייצור, אלא גם את העבודה, הארגון והניהול שלה. היישום המעשי של רעיונותיו של טיילור הוכיח את חשיבותו, וסיפק עלייה משמעותית בפריון העבודה.

הניהול המדעי של טיילור התמקד בעבודה שנעשתה ברמה הנמוכה ביותר של הארגון. טיילור וחסידיו ניתחו את הקשר בין האופי הפיזי של העבודה לבין האופי הפסיכולוגי של העובדים כדי לקבוע הגדרות עבודה. ולפיכך, היא לא יכלה להציע פתרון לבעיות של חלוקת הארגון למחלקות, תחומים וטווחי בקרה והקצאת סמכויות.

נציג נוסף של מודל הניהול האמריקאי, או ליתר דיוק שלו " בית ספר ארגוני"הוא ג'י פורד, שפעם כונה "מלך הרכב". מומחים מאמינים כי הודות להמצאת המסוע בייצור מכוניות, ג'י פורד עשתה "מהפכה בחנות". הוא יצר מערכת שבה את המקום הראשון תפסו הטכנולוגיה והטכנולוגיה, שבה אדם "התאים".

עקרונות בסיסיים של מערכת G. Ford Semenov I.I. תולדות הניהול: ספר לימוד לבתי ספר תיכוניים. - מ.: UNITI-DANA, 2000. - 222 עמ'. :

ייצור המוני של מוצרים סטנדרטיים על המסוע;

המשכיות וניידות של תהליך הייצור;

קצב עבודה מרבי;

טכנולוגיה חדשה המבוססת על ייצור המוני;

דיוק כסטנדרט ואיכות המוצר;

תפקידה הקובע של המערכת הטכנית והטכנולוגית;

השפעה כלכלית של המערכת;

אל תהיה תלוי באדם, בחולשות שלו.

הניסיון הראשון ליישם ניתוח פסיכולוגי על בעיות מעשיות של ייצור נעשה על ידי ג'י מונסטרברג, פרופסור באוניברסיטת הרווארד בארה"ב. בשנות ה-20-30 של המאה שלנו נולדה אסכולה ליחסי אנוש שבמרכזה האדם. הופעתה של דוקטרינת "יחסי אנוש" מקושרת בדרך כלל לשמותיהם של המדענים האמריקאים E. Mayo ו-F. Roethlisberger, הידועים במחקריהם בתחום הסוציולוגיה של יחסי תעשייתיים.

כדי להוכיח את רעיונותיו, א' מאיו בשנים 1927 - 1932. עורכת את הניסוי המפורסם של הות'ורן מאוחר יותר Mescon M.H., Albert M., Hedori F. Fundamentals of Management: Per. מאנגלית. - מ.: דלו, 2000. - 704 עמ'. (הות'ורן ליד שיקגו). מטרת המחקר היו שישה עובדים שהרכיבו את צוות הרכבת הממסרים הטלפוניים. 13 פעמים במהלך חמש שנים נערכו שינויים במצבי העבודה, התשלום וההסעדה. לפועלים לימדו שלעבודתם חשיבות רבה לחברה ולמדע. כאשר עם השינוי ה-12 בתנאי העבודה בוטלו כל השיפורים וההטבות שניתנו לחטיבה בעבר, נמצא כי רמת הגידול שהושגה בתפוקה לא רק שלא ירדה, אלא המשיכה לגדול. לדברי E. Mayo ועמיתיו, תפקיד חשוב בכך שיחק מוסרי ו גורמים פסיכולוגיים- אישי וקבוצתי.

בית ספר זה סימן את תחילת התפתחותם של רעיונות על "האיש בארגון", תפקידו של "הגורם האנושי" בו.

נציגי בית ספר זה פיתחו כלי ניהול משלהם, שנמצאים כיום בשימוש נרחב בפועל: יחסי אנוש; תנאי עבודה; מערכת יחסים "מנהיג - כפוף"; סגנון מנהיגות; מוטיבציה לעבודה; אקלים פסיכולוגי בצוות ושיפורו.

אחת המסקנות החשובות ביותר ב"אסכולה ליחסי אנוש" היא זו. שהמנהל צריך להיות בעל הכשרה מקצועית הכוללת, לצד אחרים, דיסציפלינות של "מדעי האדם" - פסיכולוגיה ניהולית, פסיכולוגיה חברתית, סוציולוגיה ניהולית, נימוס עסקי וכו'.

מקום גדול במחקר של מדענים הצמודים לבית הספר לפסיכולוגיה ויחסי אנוש תופסות הבעיות של הנעת אנשים בארגון. בין החוקרים שהקדישו תשומת לב רבה לבעיות אלו ניתן למנות: A. Maslow, F. Herzberger, D. McClelland, K. Alderfer. מושג המוטיבציה פותח באופן עקבי ביותר על ידי נציג בולט של בית הספר לפסיכולוגיה ויחסי אנוש, פרופסור מבית הספר לניהול באוניברסיטת מישיגן, דאגלס מקגרגור, שתרם תרומה משמעותית לפיתוח התוכן של התיאוריה של משאבי אנוש, תוך התמקדות במנהיגות, סגנון מנהיגות והתנהגות אנשים בארגונים.

הניהול האמריקאי המודרני מבחין בשישה סוגים עיקריים שלו: הממשלה (פעילותו תואמת את המושג הכללי של ניהול, אם כי המילה "ניהול" אינה מיושמת על פעילות הממשלה); ניהול המדינה; ניהול צבאי; ניהול התאחדות (מועדון); ניהול עסקי ( סוג מיוחדניהול, שונה מהממשלה והמדינה); ניהול בבעלות המדינה (סוג מיוחד של ניהול עסקי).

המדען האמריקאי הידוע, פרופסור לניהול פיטר פ. דרוקר ניסח שבעה עקרונות בסיסיים של ניהול מודרני ביחס למפעלים המייצרים מוצרים או מספקים סוגים שונים של שירותים: תוכן הניהול דומה בדרך כלל במדינות שונות, אך שיטותיו שונות . ההנהלה הלאומית חייבת לקחת בחשבון את המסורות והתרבות שלו; הִיסטוֹרִיָה; מוקד ההנהלה הוא אדם שעליו לכוון את מאמציו לשיפור יעילות פעילותו על מנת להגיע ליעילות המפעל כולו; משימת ההנהלה היא לכוון את פעולותיהם של כל העובדים להגשמת המטרות הכוללות של המיזם; פיתוח מתמיד של היכולות, הצרכים של כל עובדי המיזם והאפשרויות לסיפוקם; הערכה וביצועים של המיזם מוצאים את ביטוים לא בתוך המיזם, אלא מחוצה לו.

למודל הניהול האמריקאי המודרני יש את המאפיינים העיקריים הבאים:

1. הפילוסופיה של החברה היא שהחלפת ההנהלה שלה מלווה בשינוי בהנהלה ובעובדים.

2. מטרת הפירמה היא גידול רווחיה ודיבידנדים של משקיעים בודדים.

3. המבנה הארגוני של הנהלת חברה אמריקאית הוא תאגיד המורכב ממחלקות אוטונומיות ומשתמש במבני ניהול מטריצות.

4. גיוס העובדים בשוק העבודה מתבצע באמצעות רשת אוניברסיטאות, בתי ספר למנהל עסקים וכדומה, תוך שהם מכוונים ליישום קריירה אישית ואישית. בהעסקת עובד בודקים את עמידתו במשרה הפנוי בשיטות כמו תחרות, הערכת שיעורים, מיומנויות ב"מרכזי הערכה" מיוחדים, עמידה במבחנים לתפקיד. הערכה והסמכה פרטנית של עובדים מתבצעת באופן שוטף, ותגמולם תלוי לחלוטין בתוצאות וביתרונות האישיים של העובד.

5. ארגון הייצור והעבודה: ההתמקדות אינה בייצור, אלא בהתאמה לסביבה החיצונית; עובדים מבצעים עבודה על בסיס ביצוע קפדני של תיאורי התפקיד; תעריפי השכר מוגדרים בבירור בהתאם לתפקיד, לעבודה שבוצעה ולכישורים, והשכר נקבע בהתאם להיצע וביקוש בשוק העבודה.

6. תכנון פנים-חברתי: תהליך התכנון מבוזר. במקביל, קבעו מחלקות החברה תוכנית לאינדיקטורים הפיננסיים העיקריים, עלויות ייצור, מכירות, הניתנות להתאמה במהלך השנה. עבור כל סוג חדש של מוצר, נוצרים "מרכזים כלכליים אסטרטגיים".

8. מדיניות פיננסית: הנהלת החברה מחלקת מחדש את הרווחים בין המחלקות; הרחבת הייצור מתבצעת באמצעות רכישה (רכישה, מיזוג) של תאגידים אחרים; התאגיד במימון עצמי.

תכונות של ממשל תאגידי

לפי תיאורטיקנים של ניהול, יצירת תאגידים גררה הפרדה של רכוש מהשליטה ברשותו, כלומר מהשלטון. הכוח האמיתי לנהל את התאגיד עבר לדירקטוריון ולמנהליו (מומחים בתחום ניהול הארגון והייצור). במודל הניהול האמריקאי וכיום, התאגיד הוא היחידה המבנית העיקרית. מאז אמצע שנות ה-80. בארצות הברית, העניין בממשל תאגידי החל לגדול. זה הוקל על ידי מספר גורמים: עלייה בהשקעות המוסדיות במדינה, הגברת השליטה של ​​המדינה בארה"ב עם מתן זכויות הצבעה בשנה אסיפות כלליותבעלי מניות לכמה משקיעים מוסדיים; פעילות השתלטות תאגידית במחצית השנייה של שנות השמונים; שכר מנהלים מופקע בתאגידים אמריקאים רבים ותחושה גוברת של אובדן תחרותיות מול תאגידים גרמניים ויפנים.

המודל האמריקאי מאופיין בקיומם של בעלי מניות בודדים ובמספר הולך וגדל של בעלי מניות עצמאיים, כלומר שאינם קשורים לתאגיד (הם נקראים בעלי מניות "חוץ" או "זרים"), וכן בעלי מניות מוגדרים היטב. מסגרת חקיקתית המגדירה את הזכויות והחובות של שלושה משתתפים מרכזיים: מנהלים, דירקטורים ובעלי מניות ומנגנון פשוט יחסית לאינטראקציה בין התאגיד לבעלי המניות, ובין בעלי המניות הן באסיפות כלליות שנתיות והן במרווחים ביניהם.

החזקת מניות היא דרך נפוצה עבור תאגידים בבריטניה וארה"ב לצבור הון. קיים קשר סיבתי בין הדומיננטיות של מימון הון, גודל שוק ההון ובגרות מערכת הממשל התאגידי. ארה"ב היא שוק ההון הגדול ביותר ובמקביל המקום של מערכת ההצבעה הפרוקסי המפותחת ביותר ופעילות חסרת תקדים של משקיעים עצמאיים (מוסדיים).

המשתתפים במודל האמריקאי הם מנהלים, דירקטורים, בעלי מניות (בעיקר משקיעים מוסדיים), סוכנויות ממשלתיות, בורסות, ארגוני רגולציה עצמית, חברות ייעוץ המספקות שירותי ייעוץ לתאגידים ו/או בעלי מניות בנושא ממשל תאגידי והצבעת פרוקסי. שלושת המשתתפים העיקריים הם מנהלים, דירקטורים ובעלי מניות. מנגנון האינטראקציה ביניהם הוא מה שנקרא משולש ממשל תאגידי. המודל האמריקאי, שפותח בשוק החופשי, כולל הפרדת בעלות ושליטה בתאגידים הגדולים ביותר. הפרדה משפטית זו חשובה מאוד מבחינה עסקית וחברתית, שכן משקיעים, בהשקעת כספיהם ובעלות על מיזם, אינם אחראים משפטית לפעולות התאגיד. הם מאצילים פונקציות ניהול למנהלים ומשלמים להם כדי לבצע את הפונקציות הללו כסוכנים העסקיים שלהם. העמלה עבור הפרדת בעלות ושליטה נקראת שירותי סוכנות. החקיקה התאגידית התקינה במדינות המיישמות את מודל הניהול האמריקאי פותרת את ניגוד האינטרסים של בעלי מניות ומנהלים בדרכים שונות. החשוב שבהם הוא בחירת בעלי המניות בדירקטוריון, אשר הופך להיות נאמן שלהם ומתחיל למלא חובות נאמנות, כלומר לפעול לטובת בעלי המניות בהפעלת תפקידי בקרת ההנהלה.

שליטה תאגידית ניתנת לחלוקה קונבנציונלית להחזקת מניות, ניהולית ופיננסית, שכל אחד מהם יכול להתבצע על ידי ישויות משפטיות ויחידים. שליטה של ​​בעלי מניות היא היכולת לקבל או לדחות החלטות מסוימות של בעלי מניות שיש להם את מספר הקולות הנדרש. זוהי צורת השליטה העיקרית ומשקפת את האינטרסים של בעלי המניות של החברה. יישום בקרה תאגידית - מלכתחילה, אחזקת מניות - מאפשר, ללא השתתפות ארגוני האשראי, להפוך את תהליך ההשקעה לישיר ככל האפשר. עם זאת, הפיתוח של צורות השקעה ישירות מסבך את בחירת ההשקעה האישית, ומאלץ משקיע פוטנציאלי לחפש יועצים מוסמכים, מידע נוסף. לכן ההיסטוריה של התאגיד קשורה כל הזמן, מצד אחד, לדמוקרטיזציה מירבית של צורות ההשקעה, ומצד שני, לגידול במספר המתווכים הפיננסיים מול המוסדות הפיננסיים. בקרת ניהול היא הזדמנות עבור יחידים ו(או) ישויות משפטיות להבטיח את ניהול הפעילות העסקית של הארגון, רצף הניהול והקריטיות. זוהי צורה נגזרת משליטה במניות. שליטה פיננסית היא הזדמנות להשפיע על החלטות של חברה משותפת באמצעות מכשירים פיננסיים וקרנות מיוחדות. אז, התפקיד המקורי של מוסדות אשראי ופיננסים הוא להלוות לחברה. על בסיס יחסי אשראי נוצרת בקרה פיננסית. בשל כך, השליטה הפיננסית, כביכול, מתנגדת לחברה המשותפת, שכן היא מתגבשת בתהליך הבחירה בין מקורות המימון שלה לבין מקורות המימון החיצוניים של החברה המשותפת. התלות של חברה משותפת במקורות מימון חיצוניים, כמו גם הרחבת מקורות כאלה, מעלים את ערך השליטה הפיננסית. תאגידים אמריקאים עושים שימוש נרחב בניהול אסטרטגי בפעילותם. בְּ השקפה כלליתאסטרטגיה היא דרך להשתמש באמצעים ובמשאבים שמטרתם להשיג את היעדים שנקבעו. ניתן להגדיר אסטרטגיה כתוכנית פעולה כללית המתעדפת בעיות ומשאבים להשגת המטרה העיקרית של התאגיד. האסטרטגיה מגבשת את המטרות העיקריות ואת הדרכים העיקריות להשגתן באופן שהתאגיד יקבל כיוון פעולה אחד. הופעתן של מטרות חדשות, ככלל, דורשת חיפוש ופיתוח של אסטרטגיות חדשות. התוכן של ניהול אסטרטגי הוא, ראשית, פיתוח אסטרטגיה ארוכת טווח הנחוצה כדי לנצח בתחרות, ושנית, יישום ניהול בזמן אמת. האסטרטגיה המפותחת של תאגידים הופכת לאחר מכן לייצור שוטף ולתוכניות כלכליות שיש ליישם. הרעיון של ניהול אסטרטגי מבוסס על גישות מערכתיות ומצביות לניהול. המיזם נחשב למערכת "פתוחה". הבסיס לניהול אסטרטגי הוא ניתוח מערכתי ומצבי של חיצוני (מאקרו-סביבה ומתחרים) ופנימי ( מחקר מדעיופיתוח, כוח אדם והפוטנציאל שלהם, כספים, תרבות ארגונית וכו') הסביבה. ניהול אסטרטגי מחייב יצירת מבנה אסטרטגי ארגוני, הכולל מחלקה לפיתוח אסטרטגי ברמת הניהול הגבוהה ביותר ומרכזים כלכליים אסטרטגיים של תאגידים. כל מרכז כזה מאגד כמה חטיבות ייצור של החברה המייצרות את אותו סוג של מוצרים, דורשות משאבים וטכנולוגיות זהות, ויש להן מתחרים משותפים. המרכיב החשוב ביותר בעבודתו המתוכננת של התאגיד הוא תכנון אסטרטגי, אשר מרסן את רצונם של מנהלים להשיג רווח שוטף מרבי על חשבון פתרון משימות ארוכות טווח, וכן מכוון אותם לחזות שינויים עתידיים בסביבה החיצונית. תכנון אסטרטגי מאפשר להנהלת התאגיד לקבוע סדרי עדיפויות סבירים להקצאת, ככלל, משאבים מוגבלים תמיד. תכנון אסטרטגי יוצר את הבסיס לקבלת החלטות ניהוליות אפקטיביות.

במשך תקופה ארוכה, המודל האמריקאי לממשל תאגידי, שהוליד את המספר הגדול ביותר של חברות טרנס-לאומיות בעולם, נחשב לדומיננטי אם לא הטוב ביותר. עם זאת, האירועים האחרונים מטילים ספק בתפקודם התקין של מוסדות המודל האמריקאי. תמיד היו התעללויות בשוק הארגוני של אמריקה. בשנות ה-60 נבנו באופן פעיל תוכניות פירמידה, שנות ה-70 היו בסימן שערוריות גדולות בקרנות נאמנות וביטוח, שנות ה-80 היו שערוריות בבורסה בקשר למסחר במניות תוך שימוש במידע סודי. היום אנו עדים לשערוריות הקשורות לממשל תאגידי לקוי. המערכת נמצאת כעת במשבר.

מוזרויותניהול משאבי אנוש בארגונים אמריקאים

ניתוח של הסגנון האמריקאי של ניהול כוח אדם הוא בעל עניין מיוחד. ראשית, זהו תחום הניהול שבו ההבדלים בין הסגנון האמריקאי לסגנון היפני המוכר למדי בולטים ביותר. הנחות היסוד הראשוניות של מדיניות כוח אדם, כמו גם השיטות הספציפיות ליישום שלה בחברות אמריקאיות, שונות באופן משמעותי מאלה ביפן. שנית, התוצאות שהתקבלו במפעלים אמריקאים (למשל, קצב הגידול של פריון העבודה) מצביעות על כך ששיטות ניהול כוח האדם בהן נעשה שימוש הן יעילות למדי. היעילות היא זו שמושכת יותר ויותר תשומת לב של חוקרים זרים, אשר חוקרים שיטות אמריקאיות לניהול כוח אדם, שוקלים את האפשרות להשתמש בהן במדינותיהם. מדיניות כוח אדם בחברות בארה"ב מבוססת בדרך כלל על אותם עקרונות פחות או יותר בתחומים הבאים. חברות אמריקאיות המשתמשות בעקרונות גיוס מסורתיים מתמקדות בידע ובמיומנויות מיוחדות. הקריטריונים הכלליים לגיוס הם: השכלה, ניסיון מעשיעבודה, התאמה פסיכולוגית, יכולת עבודה בצוות. ממונים עובדים מובילים במשרד. הפרקטיקה האמריקאית של בחירת מנהלים שמה את הדגש העיקרי על כישורי ארגון טובים, ולא על הידע של מומחה.

בחברות אמריקאיות יש התמקדות בהתמחות צרה של מנהלים, כמו גם מהנדסים ומדענים. מומחים אמריקאים, ככלל, הם מקצועיים בתחום הידע המצומצם ולכן קידומם בהיררכיה הניהולית מתרחש רק אנכית, מה שאומר שמממן יעשה קריירה רק בתחום זה. הדבר מגביל את אפשרות הקידום דרך דרגות הניהול, מה שמוביל לתחלופה של כוח אדם ניהולי, מעברם מחברה אחת לאחרת. לאחר הגיוס, מתקיים הליך חניכה, בו העובד מתוודע לתפקידיו בהתאם להנחיות המוגבלות להתמחותו המצומצמת, ואינו מתוודע לפעילות החברה כולה ולתרבות הארגונית שלה. בחברות אמריקאיות, פיטורי כוח אדם, לרבות מנהלים, מלווה תמיד בשורה ארוכה של שיטות הערכה וחינוכיות, למעט מצבים קיצוניים (גניבה, הונאה, התנהגות הפרת סדר ברורה). הערכת עבודתו של כל עובד מתבצעת פעם או פעמיים בשנה. תוצאות ההערכה נדונות על ידי העובד והבוס שלו וחתומות על ידי שני הצדדים. יש בהם רשימת ליקויים בעבודה ודרכים לסילוקם, ובמידת הצורך אזהרה על פיטורים או שהמשך קביעות בתפקיד תלוי בשיפור העבודה. ההחלטה הסופית על פיטורי עובד מתקבלת על ידי מנהל שניים או שלושה דרגים מעל הממונה הישיר. אם המפוטר הוא חבר באיגוד מקצועי, אזי עילות הפיטורים נדונות עם נציגי האיגוד המקצועי בהתאם להסכם העבודה. בכל מקרה, העובד יכול לערער על החלטת הפיטורים לדרג ניהולי גבוה יותר או דרך בתי המשפט. בחלק מהחברות פועלות ועדות סכסוכי עבודה העוסקות בתלונות עובדים הקשורות לפיטורים. הרכב ועדות כאלה כולל הן נציגי המינהל והן עובדים. בארצות הברית, שיטת השכר מספקת את הדברים הבאים: - עובדים מקבלים שכר זמן, הקשור לרמה גבוהה של מיכון העבודה, כאשר התפוקה כמעט בלתי תלויה בעובד; - שכר המינימום (כמו גם תעריפים לשעה) מוסדר בחוק; - בעת קביעת רמת התשלום הממוצעת, חברות מוודאות שהיא אינה נמוכה מזו של חברות אחרות באזור גיאוגרפי נתון; -הסכום המוחלט של הרווחים תלוי בכישורי העובד וביוקר המחיה באזור; -עלייה ברווחים נעשית בדרך כלל מדי שנה עבור כל העובדים שעבודתם מוערכת באופן חיובי. הסמכת עובדים מתבצעת מדי שנה. הערכת העבודה נעשית על ידי המנהל על בסיס מידע הנמסר על ידי הממונה המיידי; - גודל הרווחים של עובדי הנדסה וטכניים והנהלה אינם נחשפים. הם נקבעים על בסיס הסכם פרטני בין המינהל לעובד הרלוונטי; - בונוסים משולמים בדרך כלל רק להנהלה הבכירה של החברה. הקידום נעשה באמצעות תמריצים כספייםולהתקדם בהיררכיה. התקדמות בקריירה קשורה ישירות להשתלמויות באמצעות מערכת ההדרכה. בתנאים מודרניים ישנה חשיבות רבה להכשרה והסבה מחדש של מנהלים הן ברמה הרשמית והן ברמה של פירמות בודדות. לכל חברה יש למעשה מערכת הסבה משלה. עובדים חדשים נדרשים לעבור הסבה מדי שנה, וכתוצאה מכך תהליך הלמידה מתמשך. תכונה זו של סגנון הניהול האמריקאי מוצאת ביטוי במערכת ההכשרה וההכשרה המתקדמת של כוח אדם, פיתוח טכנולוגיות ההדרכה שלה. ניהול המבוסס על עקרון ההשתתפות נקרא השתתפותי. רעיון כזה יכול היה להתעורר רק באמריקה השואפת לדמוקרטיה או לתועלת הגדולה והמקסימלית.

ראשית, כל אחד מהמשתתפים בארגון מקבל הבנה מעמיקה יותר של מהות הארגון שלו, ידע על היבטים שונים בחייו. הוא מקבל מידע נרחב ואובייקטיבי על פעילותה מבעבר. באופן כללי, תהליך החלפת המידע הפנימי מקל.

שנית, ההשתתפות האישית של חברי הארגון, לרבות עובדים מהשורה, בתהליך הניהול מביאה לכך שתכניות הארגון הופכות לתוכניות האישיות של העובדים, והשתתפות בהשגת מטרות הארגון מביאה לסיפוק לעובדים. צרכים משלו. לכל אחד מהעובדים יש מניעים חדשים ומודגשים עבודה יעילהמחזק את רוח הצוות בארגון.

שלישית, יישום עקרון ההשתתפות תורם לכך שעובדי הארגון, העוסקים בניהול, מפתחים את עצמם כאדם. יש להם כישורים חדשים, ידע חדש, אופק היכולות האישיות שלהם מתרחב, מה שאומר שהארגון רוכש משאבים נוספים לפתרון בעיותיו העתידיות.

רביעית, ניהול משתף משלב שתי פונקציות ניהול ארגון: ספר לימוד / עורך. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina, M., INFRA-M, 1999 ניהול, אשר לעתים קרובות מתנגשים זה עם זה - ניהול תפעולי ותכנון. תוכניות מפסיקות להיות משהו חיצוני למנהיגים. מנהיגים עצמם מעורבים בהרכבתם.

בשנות ה-60. המאה ה -20 הדרישות של עובדי התאגידים לשפר את מצבם הכלכלי-חברתי נעשו יותר ויותר עקשניות. במקביל לכך, תיאורטיקנים רבים של ניהול הגיעו למסקנה שמספר ארגונים אינם משיגים את מטרותיהם עקב התעלמות מהסתירות של סביבה חברתית המשתנה במהירות. התוצאה של המצב הנוכחי הייתה הופעתה של הדוקטרינה של "דמוקרטיה תעשייתית" ("דמוקרטיה במקום העבודה"), הקשורה במעורבות בניהולם של אנשים שאינם אנשי מקצוע, הן המיזם עצמו והן צרכני הסחורות והשירותים, מתווכים. וכו', כלומר. סביבה חיצונית לארגון. כמה מחברים אמריקאים מכנים את מעורבותם של אנשים שאינם אנשי מקצוע בניהול "המהפכה השלישית" בניהול.

המהפכה הראשונה, לדעתם, קשורה בהפרדת ההנהלה מהייצור והקצאתה לסוג מיוחד של פעילות ניהולית. המהפכה השנייה מאופיינת בהופעת מנהלים, כלומר. אנשים בעלי מקצוע מיוחד. "דמוקרטיה תעשייתית" (או ניהול שיתופי) הגיעה כדי להיראות כצורה של שיתוף של כל עובדי הארגון בקבלת החלטות המשפיעות על האינטרסים שלהם.

מחברי רעיון "הדמוקרטיה התעשייתית" נחשבים לסוציולוגים ג'יי קול וא.גורץ, שהציעו את ניהול התאגידים להתבצע באמצעות ועדי עובדים שבשליטת עובדים. באמצעות השתתפות בעבודת המועצות הללו, ילמדו העובדים לשלוט בהדרגה על כל תהליך הייצור, תחילה במסגרת תאגיד אחד, ולאחר מכן בכל הענף כולו. ניהול משתף יכול להיחשב כאחת הגישות הכלליות לניהול אדם בארגון. מטרת הניהול המשתף היא לשפר את השימוש בכל הפוטנציאל האנושי של הארגון. ניהול משתף כרוך בהרחבת מעורבות העובדים בניהול בתחומים הבאים ניהול ארגון: ספר לימוד / עורך. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Salomatina, M., INFRA-M, 1999: הענקת זכות לעובדים לקבל החלטות עצמאיות; מעורבות העובדים בתהליך קבלת ההחלטות (איסוף המידע הדרוש לקבלת החלטות, קביעת שיטות ושיטות ליישום ההחלטה, ארגון העבודה וכו');

מתן זכות לעובדים לשלוט על איכות וכמות עבודתם; שיתוף עובדים בשיפור הפעילות הן של הארגון כולו והן של חטיבותיו האישיות; מתן זכות לעובדים ליצור קבוצות עבודה המבוססות על אינטרסים, התקשרויות וכו' על מנת ליישם החלטות בצורה יעילה יותר. נכון לעכשיו, ארבע צורות עיקריות של שיתוף עובדים בניהול הפכו נפוצות בארצות הברית: השתתפות עובדים בניהול העבודה ואיכות המוצר ברצפת החנות; הקמת מועצות עובדים (ועדים משותפים) של עובדים ומנהלים; פיתוח מערכות חלוקת רווחים; משיכת נציגי עובדים לדירקטוריונים של תאגידים.

סיכום

בכל מגוון התיאוריות והתופעות של פרקטיקת חיים, הניהול האמריקאי היה ונשאר "ציביליזציית הניהול" החזקה ביותר. חשיבותו המובילה בעולם כיום אינה ניתנת להכחשה, והשפעתו על התפתחות התיאוריה, הפרקטיקה, ועוד יותר מכך הדרכת הניהול היא הגדולה ביותר. אין צורך לעקוב באופן עיוור אחר מסקנותיהם של תיאורטיקנים אמריקאים והמלצות העוסקים בהם, אך בהחלט יש צורך להכיר את הרעיונות שלהם.

ההנהלה האמריקאית נוצרה בתנאים של יצירת מבנים היררכיים גדולים, חלוקת העבודה הניהולית והביצועית; הכנסת נורמות ותקנים, ביסוס תפקיד מנהל שכיר, חובותיהם ואחריותם.

בית הספר האמריקאי לניהול מדעי החל להתייחס לניהול עצמו כמומחיות מסוימת, תחום ספציפי של התמקצעות העבודה. במודל האמריקני, לראשונה, החלה הנהלת מיזם לקחת את כל היוזמה בתכנון, ארגון העבודה והכשרת כוח אדם. מודל הניהול האמריקאי המודרני מתמקד בצורה ארגונית ומשפטית כמו תאגיד. במודל הניהול האמריקאי עולה הרעיון של ניהול ותכנון אסטרטגיים בארגון, בארה"ב מופיעים לראשונה תאגידים גדולים עם מנהלים שכירים, ומדע הניהול עצמו מתעורר.

ניהול משתף כרוך בהרחבת מעורבות העובדים בניהול בתחומים הבאים: מתן זכות לעובדים לקבל החלטות עצמאיות; שילובם בתהליך קבלת ההחלטות (איסוף מידע, קביעת שיטות ושיטות ליישום ההחלטה שהתקבלה, ארגון העבודה וכו'); מתן זכות לעובדים לשלוט על איכות וכמות עבודתם; שיתוף העובדים בשיפור הפעילות הן של הארגון כולו והן של החטיבות האישיות שלו. המשרד האמריקאי שואף ליעילות באמצעות התמחות גבוהה והפרדת תפקידים נוקשה.

מודל הניהול האמריקאי קיים ומשתפר ועדיין נמצא בשימוש לא רק בארצות הברית, אלא גם באירופה. הניסיון העשיר של ניהול אמריקאי יכול להילקח בחשבון ולהשתמש בו בניהול רוסי.

הניהול האמריקאי תרם תרומה משמעותית לפיתוח הניהול כדיסציפלינה אקדמית.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

1. אנסוף א. אסטרטגיה ארגונית חדשה. - סנט פטרסבורג: הוצאת "פיטר", 1999

2. Bolshakov A.S., ניהול מודרני. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2002.

3. בוכרוב V.V. ניהול השקעות-SPb.: פיטר, 2000

4.Glukhov V.V. ניהול: ספר לימוד - SPb. : Special Lit, 2000

5. Grebtsova V.E. הנהלה-רוסטוב n/a: הפניקס, 2001.

6. Grayson D., O "Dell K. ניהול אמריקאי על סף המאה ה-XXI. - M .: Economics, 1991

7. Dmitrieva S.D. יסודות הניהול: מדריך לימוד-M.: MESI, 2000

8. דרוקר פיטר פ., משימות ניהול במאה ה-XXI. - M: וויליאמס, 2003.

9. Ermakov V.V. ניהול הארגון: ספר לימוד-M-Voronezh, 2007

10. Efremov V. S. אסטרטגיה עסקית. מושגים ושיטות תכנון / ספר לימוד. - מ.: הוצאת הספרים "פינפרס", 1998

11.Kravchenko A.I. תולדות הניהול: ספר לימוד לסטודנטים. אוניברסיטאות - מ': פרויקט אקדמי, 2000

12. Kunz G., O "Donnell S. Management: ניתוח מערכתי ומצבי של פונקציות ניהוליות. - M .: Progress, 1981

13. ליוקשינוב א.נ. ניהול אסטרטגי: פרוק. קצבה - מ.: UNITY-DANA, 2000

14.מסקון מ.כ., אלברט מ., הדורי פ. יסודות הניהול: פר. מאנגלית. - מ.: דלו, 2000

15. משקון מ., יסודות הניהול. - M: Delo, 1999.

16. Popov A.V. תיאוריה וארגון של ניהול אמריקאי. - מ.: MSU, 1991

17. Raevskaya N.E. פסיכולוגיה של ניהול. הערות הרצאה - סנט פטרבורג: אלפא, 2001

18. סמירנוב א.א. יסודות תורת הארגון. מ.: UNITI, 2000

19. ניהול מודרני הוא המפתח להתאוששות כלכלית: אד. S.V. פירוגוב. - מ.: ההוצאה לאור של ה-RAGS, 2000

20. Semenova I.I. תולדות הניהול: ספר לימוד - מ.: UNITY-DANA, 2000

21. Starobinsky E.E. איך לנהל צוות. - מ.: בית ספר למנהל עסקים, 1995.

22. טטרניקוב א.א. ניהול כוח אדם בתאגידים בארה"ב, יפן, גרמניה. - מ.: INE, 1992.

23. ניהול הארגון: ספר לימוד, בעריכת א.ג. פורשניב: מ., INFRA-M, 1999

24. פרנצ'וק V.I. יסודות תורת הארגון המודרנית. - מ.: המכון למערכות ארגוניות, 2000

25. ג'ון שלדרייק, תורת הניהול מטיילוריזם ליפניזציה. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2001

26. שצ'רבינה V.V. תיאוריות חברתיות של ארגון: מילון. - מ.: INFRA-M, 2000

מסמכים דומים

ניתוח דרכי היווצרות והמצב הנוכחי של המודל האמריקאי לניהול כוח אדם. צורתו הארגונית והמשפטית והתנאים הדרושים לתפקוד. תיאור הרעיונות העיקריים של יוצריו. ההישגים העיקריים של ההנהלה האמריקאית.

מצגת, נוספה 13/02/2016


מאפיינים של מודלים אמריקאים ויפנים של ניהול, היווצרותם ותכונותיהם המיוחדות. ניתוח השוואתיאסטרטגיות אמריקאיות ויפניות לניהול כוח אדם, ביסוס כדאיות השימוש באלמנטים בתרגול ביתי.

עבודת קודש, התווספה 17/06/2013


אבולוציה והיווצרות ארגונים מודרניים, ביסוס הצורך לנהל אותם לעבודה יעילה. מאפיינים כלליים של ניהול, ניתוח גישות לפיתוחו. מאפיינים ומגמות מובהקות בהתפתחות מודל הניהול האמריקאי.

עבודת לימוד, התווספה 21/02/2010


סקירה כללית של המודלים האירופיים, האמריקאים והיפנים של ניהול כוח אדם. מערכות הנעת כוח אדם במודל הניהול האירופי. הפרקטיקה של ניהול כוח אדם במדינות אירופה. ניתוח השוואתי של מדיניות ניהול כוח אדם באירופה וברוסיה.

עבודת קודש, התווספה 08/06/2010


ניתוח מדיניות כוח האדם של חברות אמריקאיות. מגמות בפיתוח מערכות ניהול כוח אדם בארצות הברית. הפילוסופיה של ניהול משאבי אנוש בדוגמה של Apple Inc. הזדמנויות להכנסת טכנולוגיות אמריקאיות בחברות רוסיות.

עבודת קודש, נוספה 03/03/2015


תכונות ועקרונות של מודל הניהול האמריקאי, יתרונותיו וחסרונותיו. הרכב הדירקטוריון במודל האנגלו-אמריקאי. פעולות תאגיד הדורשות אישור בעל המניות. השוואה בין מערכות ניהול אמריקאיות ויפניות.

מצגת, נוספה 04/01/2016


התנאים המוקדמים העיקריים להיווצרות מודל הניהול האמריקאי, אפשרות השימוש בו ברוסיה. השפעת האסכולה הקלאסית על היווצרותן של מגמות אחרות בתורת הניהול האמריקאית. תורת התאגידים והניהול האסטרטגי.

תקציר, נוסף 25/06/2015


המהות והפרטים של ניהול כוח אדם. ניתוח השוואתי של מודלים אמריקאים ויפנים של ניהול. מאפיינים אופייניים לשני סגנונות הניהול. הבטחת כשירות הצוות. יתרונות וחסרונות של כל אחת מהמערכות המוצגות.

מצגת, נוספה 24/11/2014


האבולוציה של פיתוח ניהול. מודלים זרים של ניהול. סיפורי הצלחה של המנהיגים הזרים המפורסמים ביותר. ניסיון ניהולי בחו"ל. פיתוח ניהול במאה ה-XXI. מודל אמריקאי, אסייתי ואירופאי לניהול כוח אדם.

תקציר, נוסף 20/10/2010


הרעיון והקריטריונים העיקריים לסיווג מודלים ניהוליים. תכונות של ניהול אמריקאי, שקלט את יסודות האסכולה הקלאסית, שייסד אנרי פייול. מודל הניהול היפני והמאפיינים העיקריים של ה"מודל I".

בבסיס מערכת אמריקאיתניהול כוח אדם מבוסס על עיקרון האינדיבידואליזם, שעלה בחברה האמריקאית במאות ה-18-19, כאשר מאות אלפי מהגרים הגיעו לארץ, ששברו את ארצם, תרבותם ושפתם. בתהליך פיתוח שטחים עצומים, האמריקאים פיתחו תכונות לאומיות כמו יוזמה ואינדיבידואליזם. לכן, בארה"ב, חברות בתהליך הגיוס שלהן מנסות לגייס אנשים מבריקים המסוגלים לקבל באופן עצמאי רעיונות מקוריים ולעיתים מבריקים שמובילים לתוצאות חיוביות.

מנהלי כל הדרגים של ניהול כוח אדם בארצות הברית כוללים כל עובד שכדי למלא את המשימות שהוטלו עליו, מארגן, מתאם ושולט בעבודתם של אחרים. ניהול כוח אדם במפעלים וארגונים כולל את תחומי הפעילות הבאים הקשורים זה בזה: גיוס, בחירת מועמדים, קביעת שכר ושירותים, הכוונה לקריירה והתאמה חברתית של עובדים, הכשרת עובדים, הערכת פעילות עבודתם, העברת קריירה, הכשרת ההנהלה. כוח אדם, הערכת עבודתם של מנהלים ומומחים, שירותי ניהול כוח אדם ואחרים.

מגמות בפיתוח מערכות ניהול כוח אדם בארצות הברית. תאגידים אמריקאים מתמודדים כעת עם מספר בעיות המתעוררות בתחום ניהול משאבי אנוש. קודם כל, מדובר בתאגידים רב לאומיים גדולים (MNCs). הפרשי שפה, מנהגים והפרשי גיל הופכים לבעיות נפוצות יותר, ויש סימנים להתגברות הסכסוכים בין העובדים בעתיד. כידוע, לאקלים הפסיכולוגי-חברתי של הצוות יש השפעה ניכרת על העלייה בפריון העבודה.

לכן, באמריקה, שבה הכלכלה מבוססת על MNCs, המשימות של ניהול משאבי אנוש כוללות פיתוח מנגנונים שיסייעו לעבודה רב-תרבותית של יחידים. כמו כן, מנגנונים כאלה צריכים לכלול התאקלמות של קבוצות שונות זו לזו, מציאת דרכים לבנות צוותים מלוכדים ובכך לחסל קונפליקטים. חברות כמו Amadeus Global Travel Distribution, Mars ו- Hewlett-Packard מתמודדות עם האתגר של גיוס עובדים במדינות זרות שבהן יש להן סניפים. עבור תאגידים, מדובר באספקה ​​מוכנה של עובדים מיומנים הבקיאים בשפה ובמנהגים של מדינת מולדתם. לגיוס הזה יש גם חיסרון. מכיוון שאישויות אלו באות מרקעים שונים ומעורבבות יחדיו, ישנה אפקט של למידה יתרה, כלומר, על ידי עבודה צמודה זו עם זו, האישיים נעשים מודעים באופן לא פורמלי לחלוקות הקיימות בינם לבין תרבויותיהם. חברת מאדים, למשל, בונה על פיתוח בלתי פורמלי כזה, ומספקת הכשרה רשמית המתמקדת ב"חילוקי הדעות הגדולים" שמובילים לבעיות.

חוקרים אמריקאים מדגישים גם בעיה נוספת בניהול משאבי אנוש - הגיוון של כוח העבודה. לפני ארבעים שנה בארה"ב, ניהול משאבי אנוש היה הרבה יותר קל מכיוון שכוח העבודה היה זהה להפליא - בעיקר אזרחי ארה"ב. מכיוון שעובדים אלו היו הומוגניים, העבודה עם הצוות הייתה פשוטה יחסית. העסקת עובדים אלה בוצעה בקנה מידה אזורי מקומי, אלא אם כן, העובדים החדשים היו קשורים לעובדים המועסקים. עובדים אלה חלקו את אותם תחומי עניין וצרכים, ולכן זו הייתה האחריות של משאבי אנוש לעמוד בהם, להעסיק אותם, ליידע אותם על תוכנית ההטבות הסטנדרטית ולתזמן את מסיבת חג המולד השנתית של החברה.

שינויים רבים חלו מאז 1960 עם המעבר לחקיקה הפדרלית האוסרת אפליה בעבודה. תעסוקה המבוססת על חוקים כאלה אפשרה למועמדים קטינים ולנשים לקבל עבודה. שתי הקבוצות הללו הפכו מאז לחלק הצומח ביותר בכוח העבודה; ועמידה בצרכיהם הפכה לחובה דחופה עבור מנהלי משאבי אנוש. בשלב זה, שיעור הילודה בארצות הברית החל לרדת. וככל שתהליך הגלובליזציה נעשה ברור יותר, גולים היספנים, אסייתים ואחרים עברו לארה"ב וחיפשו עבודה.

בעיה אפשרית היא גם הדיכוטומיה שעלולה להתקיים בין עובדים צעירים למבוגרים. באופן כללי, לעובדים מבוגרים (כתוצאה משנות השפל שלאחר המלחמה) יש מורל עבודה חזק יותר, כלומר גיל העובדים ראוי להתחשבות רבה יותר בארגון. ישנן עדויות לכך שעובדים מבוגרים יותר מעורבים בעבודתם מוטיבציה פנימית, שביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ומחויבות יותר לארגון. בדרך כלל הזכות לעבוד מופנית למישהו צעיר בהרבה שלא מעריך את המאמץ. זהו הנושא המרכזי בניהול משאבי אנוש.

יחד עם זאת, רמת המיומנות של כוח העבודה בשכר נמוך בחו"ל מגבילה את רשימת משרות ההייטק עבור חברות MNE בארה"ב.

כיום, כלכלת ארה"ב היא בעיקרה במגזר השירותים, לא בייצור. 80% מהעובדים מועסקים כיום במגזר השירותים. כוח העבודה החדש פשוט אינו מוכן כראוי. בוגרים בית ספר תיכוןלפעמים יש להם רמת ידע לא מספקת הדרושה לביצוע עבודת היי-טק מודרנית. ניו יורק טלפון מסנן את כל המועמדים שלה לקבלת כישורים בסיסיים. הציון הממוצע של תעודות נלקח בחשבון. בשנת 1992 דיווחה החברה כי יותר מ-57,000 אנשים ניגשו לבחינה, הכוללת קריאה, מתמטיקה והיגיון. רק 2100 מועמדים עברו את המבחן, פחות מ-4% מהסך הכל.

עבור תחום ניהול משאבי אנוש, הבעיה לא הופכת לפשוטה יותר. חוסר הסמכה מתורגם להפסדים משמעותיים לארגון עקב עבודה באיכות ירודה ותפוקה נמוכה יותר, עלייה בתאונות עבודה ותלונות לקוחות. הפסדים מגיעים למיליארדי דולרים. זו הבעיה העיקרית שצריך לפתור. תיקון אנאלפביתיות תפקודית דורש השקעה משמעותית של משאבי החברה ומעורבות של גורמים ממשלתיים. משאבי אנוש הפכו למוקד למתן חינוך מתקן. אבל תוכניות כאלה לא נראות זולות. ההערכה היא שחלק ניכר מהסכום הנוכחי של 80 מיליארד דולר המושקע מדי שנה בחינוך צריך להיות מופנה לעזרה לאלפביתים שעלולים לקרוא. למעשה, חברת הרכב פורד מוציאה כיום יותר מ-200 מיליון דולר. בחינוך מתקן.

באופן כללי, המערכת האמריקאית של ניהול כוח אדם על ידי חברות מספקת שאלונים וסוגים שונים של מבחנים בכל הרמות - מגיוס עובדים ועד קידום קריירה. מדובר במחקרים סוציומטריים שונים, מבחנים לזיהוי סמים וכדומה. למשל, בעת שכירת נציגי מכירות, אנשי מכירות נודדים ומנהלים בדרגים נמוכים יותר, הבדיקות בחברות אמריקאיות מכוונות בעיקר לקביעת יו, זיהוי תכונות אישיות, יכולת לפתור קונפליקטים בייצור ובעיות לוגיסטיות. במקרה של תוצאות חיוביות של הסקר (ככלל, 70-90% מהתשובות הנכונות), המועמדים עוברים ראיון אישי עם מעסיקים. יחד עם זאת, חשוב מאוד להרשים את עובדי החברה (גם ההשפעה הפסיכולוגית החיצונית נלקחת בחשבון: התנהגות, לבוש, חברותיות), לעורר ביטחון ולהפגין יוזמה.

חלק מהחברות מסתכלות בחיוב על השאפתנות של המועמדים, לוקחות בחשבון עמידות ללחץ, בריאות וניסיון מסוים בתחום הפעילות של המשרה הפנויה. וכמעט כל החברות האמריקאיות מנסות לגייס אנשים עם צורת חשיבה מחוץ לקופסה, המסוגלים לקבל החלטות ניהוליות עצמאיות או להציג רעיונות חדשניים המועילים לחברה ותורמים ליציבות בשוק ובמאבק במתחרים. .

מערכת ניהול כוח אדם יפנית בסניפים בחו"ל

המודל היפני, או ניהול עם פנים אנושיות, מוכר כאחת ממערכות הניהול היעילות ביותר ברחבי העולם. במדינה ענייה במשאבי טבע, מוסר השכל מטופח באופן מסורתי: "העושר שלנו הוא משאבי אנוש". כאן הם מנסים ליצור תנאים לשימוש היעיל ביותר שלהם. החיים בתנאים אקלימיים וטבעיים-גיאוגרפיים קשים פיתחו משמעת וחריצות ביפנים במשך מאות שנים. מודל הניהול היפני מבוסס על הפילוסופיה: "כולנו משפחה אחת". המשימה החשובה ביותר היא ליצור קשרים תקינים עם העובדים, ליצור יחס לתאגיד כמו למשפחה, לגבש הבנה שגם עובדים וגם מנהלים עובדים באותה משפחה ועבור אותה משפחה.

הכשרה ביפן היא חלק בלתי נפרד מהמערכת הכללית של יחסי העבודה. מערכת "ניהול הידע" הפכה לאחרונה לליבה של ארגון תהליך הייצור ופיתוח הפוטנציאל היצירתי של חברות יפניות. משמעות המונח הזה היא הפיכת החברה למערכת למידה עצמית, תוך שימוש ביכולותיה כמעבדות מצוינות ושיתוף כל הצוות בתהליך החיפוש והגילוי. כדי להגביר את גמישות הייצור ורגישותו לשינויים במצב השוק, חברות יפניות משתמשות רבות במערכת "קונבן" - מערכת מורכבת מָשׁוֹבבין צרכני מוצרים ליוצריהם. שינויים בדרישות הצרכנים מועברים באופן מיידי לתחילת השרשרת הטכנולוגית ומיושמים באופן מיידי ללא הפסקת עבודה.

הניסיון היפני בניהול בתעשייה גמיש מאוד, טכנולוגיות חדשות, אפילו מחו"ל, שמסיבות שונות לא מצאו יישום במולדתם, הוכנסו בהצלחה לייצור היפני. אבל ליפן יש גם עלויות: צעירים רבים פשוט לא יכולים לעמוד בקצב החיים המוכתב על ידי החברה המודרנית, וסובלים מוסרית ופיזית מהעלייה בקצב העבודה.

צוות ההנהלה סניף בחו"ל

מודל הממשל האמריקאי נולד בתחילת המאות ה-19 וה-20, כאשר ארצות הברית חוותה פריחה כלכלית. משאבי טבע עצומים משכו את המוחות המתקדמים של אותה תקופה; רמת הפיתוח של ההנדסה והטכנולוגיה נכנסה לעימות חריף עם מערכת יחסי הייצור שהתפתחה באותה תקופה. הקפיטליזם הקלאסי עבר לשלב המונופוליסטי הגבוה ביותר שלו. בתקופה זו נוצרו התנאים המוקדמים האובייקטיביים להופעתו של "ניהול מדעי" בארצות הברית ולפעילותו של מנהיגו, פרדריק ווינסלו טיילור.

זה בכלל לא מקרי שמרכז הפיתוח של התיאוריה והפרקטיקה של הניהול בתחילת המאה ה-20 עבר מאנגליה לאמריקה. פעילותם של מייסדי ה"ניהול" שיקפו את המגמות האופייניות לעידן הקפיטליזם הקלאסי – כלכלת שוק חופשי, יזמות אינדיבידואלית, דומיננטיות של מפעלים בינוניים וקטנים. ארגון העבודה והניהול ב"כלכלה מקומית" כזו לא הצריך יישום שיטתי של המדע, והמדע עצמו עדיין לא היה המוסד החברתי הדומיננטי, הכוח היצרני העיקרי של התעשייה. כך היה מצב העניינים באנגליה בעידן של ארקרייט, סמית', בולטון ואוון. לפיכך, ניתן להסיק שהמודל האנגלי, או יותר נכון המודל האנגלו-סכסוני, הוא שהיווה את הבסיס לאסכולה האמריקאית לניהול.

מצב שונה התפתח בסוף המאה ה-19 - תחילת המאה ה-20 בארצות הברית, אשר מבחינת רמת הייצור הטכנית הפכה לאחת המובילות בעולם. מספר גורמים עוזרים להסביר מדוע אמריקה הייתה מקום הולדתו של הממשל המודרני. אפילו בתחילת המאה ה-20, ארצות הברית הייתה למעשה המדינה היחידה שבה אדם יכול היה להתגבר על הקשיים הקשורים למוצאו, ללאום שלו, להפגין יכולת אישית. הגורם העיקרי בפיתוח מדע הניהול כאן לא היה בינוני וקטן, אלא עסקים גדולים - תאגידים גדולים וסופר-גדולים, כמו מידוואל סטיל ו-Bethlehem Steel, למשל, שכל אחד מהם העסיק כמה אלפי עובדים. באמריקה, כתב פיטר דרוקר, "תאגידים גדולים הם מיעוט, אבל מיעוט כזה שקובע את המבנה הטיפוסי של החברה, התנהגותם של אנשים, אורח חייהם. עסקים גדולים הם הבסיס של כל חברה מתועשת. הוא מממן ומביא לחיים גם מדע גדול. אפילו איגודים מקצועיים ומנהלים ממשלתיים אינם אלא תגובה חברתית לתופעת העסקים הגדולים. אי-התערבות המדינה היא שאפשרה ליזמים שהצליחו כבר בתחילת התפתחותם העסקית להפוך למונופולים.

בשימו לב להבדלים בהתפתחות התעשייה של יבשת אירופה וצפון אמריקה, כמה מומחים מציינים שהאמריקאים התחילו במיכון של כל מכלול הפעולות, בעוד האירופים נטו למכן פעולות בודדות, כמו אריגה או טוויה. כתוצאה מכך, באנגליה היו מכונות מתקדמות יותר, ובארה"ב - פסי ייצור ומסועים.

באנגליה התפתחה מחשבה טכנית במסגרת המדע האקדמי. כביכול, על בסיס ממלכתי, ואז, לאחר זמן מה, זה הגיע לתרגול. האמריקאים שאלו את הרעיונות הטכניים הטובים ביותר של האירופים בצורה מוגמרת ומיד תרגמו אותם למודלים טכניים קונקרטיים. הגישה הצפון אמריקאית הייתה גמישה ומהירה יותר, הכנסת הטכנולוגיה הייתה פחות הסתבכה ברשתות בירוקרטיות. מרכזים התקדמות טכניתבאירופה, סוכנויות ממשלתיות ואוניברסיטאות שירתו לרוב, ובארצות הברית, ארגונים. לחברות מובילות היו מעבדות מצוידות היטב המעורבות ביישום מעשי של ההתקדמות הטכנולוגית. אלו הם התנאים המוקדמים ההיסטוריים להופעתה של בית הספר האמריקאי לניהול.

בבית הספר האמריקאי לניהול מקובל כי הצלחתה של חברה תלויה בעיקר בגורמים פנימיים. תשומת - לב מיוחדתניתן לארגון הרציונלי של הייצור, לצמיחה מתמדת של פריון העבודה ולשימוש יעיל במשאבים. בעוד שגורמים חיצוניים נמוגים ברקע.

הרציונליזציה של הייצור מתבטאת בדרגה גבוהה של התמחות של עובדים בודדים ויחידות מבניות של החברה ובתיחום קפדני של תפקידיהם. היתרונות של ההתמחות הם בכך שהיא מאפשרת להפחית את כמות ההכשרה של העובדים, להעלות את הרמה כישורים מקצועייםבכל מקום עבודה מיוחד, נפרד ממשימות ייצור כאלה שאינן דורשות עבודה מיומנת ויכולות להתבצע על ידי עובדים לא מיומנים המקבלים שכר נמוך יותר, וכן מגדיל את הקיבולת של ציוד מיוחד.

ההחלטות מתקבלות לרוב באופן אינדיבידואלי, בעוד שרמת האחריות בפירמידת הניהול גבוהה בצעד או שניים מרמת המנהלים בעלי הכוח הפורמלי. המשמעות היא שההנהלה אחראית לפעילות הכפופים להם.

המשרד האמריקאי פועל בסביבה חברתית שוויונית. בהתאם לכך, העובדים כאן ניידים יותר, מחליפים בקלות עבודה בחיפוש אחר הטבות אישיות. ראוי לציין שרוח ה"הקרבה" (אלטרואיזם) נדירה בקרב האמריקאים: אפילו בפעולות שמטרתן לטובת החברה, למעשה, ניתן לזהות בקלות רווח אישי. לעתים קרובות החברה מעודדת תחרות בין עובדים (אחת הדרכים לעורר), וזו הסיבה שהאמריקאים הם אינדיבידואליסטים מובהקים ולפעמים קשה להם מאוד לעבוד בצוות.

מודל הניהול האמריקאי מאופיין במודל ניהול היררכי.

בדגם המסורתי ארגון היררכיראשית, יש הבחנה בין תהליך קבלת החלטות עסקיות אסטרטגיות לבין החלטות תפעוליות. הראשון מתייחס להחלטות העסקיות של המשרד, הקובעות את כיווני תפקודו העיקריים. לאחר פיתוח האחרון, החברה מקבלת החלטות תפעוליות להתאמת פעילותה לנסיבות בלתי צפויות שונות (תמוטטות ציוד, נישואים ועוד) ולשינויים במצב השוק. העיקרון הבסיסי של תיאום היררכי כזה מאופיין בשתי התכונות הבאות:

1) לכל יחידה פונקציונלית אין יותר מאחד בוס ישירואינו קשור ליחידות אחרות (ולכן, כל תיאום פעולות של שתי יחידות שאין להשוות מבוצע על ידי ממונה ישיר משותף);

2) יחידה אחת בלבד ( מחלקה מרכזית) הוא ראש כל יחידה אחרת.

ההנחה היא כי האלטרנטיבה הקיימת היחידה למנגנון השוק מבחינת יעילות היא הפירמה כארגון היררכי.

משך חוזי העבודה יכול להיות מספר שנים, בהתאם למשך הרגיל של הסכמים קיבוציים הנהוגים בארצות הברית. עבודות קבלניות נשלטות על ידי האיגוד. ראוי גם לציין שבניגוד לבית הספר היפני, נוצרים איגודים מקצועיים בתעשייה ולא במפעל. גובה התגמול של העובד נקבע לפי הקטגוריה של מקום העבודה; בחישוב השכר, רק לעתים רחוקות נלקח בחשבון משך השירות של העובד.

בבית הספר האמריקני לניהול ניתן לערוך הכשרת ניהול באמצעות הרצאות, דיונים בקבוצות קטנות, תיאורי מקרה, קריאת ספרות, משחקים עסקיים והכשרת תפקידים. גרסאות של שיטות אלו הן קורסים וסמינרים הנערכים מדי שנה בנושא בעיות ניהול. שיטה נוספת שנעשה בה שימוש יותר ויותר לאחרונה היא רוטציה של שירות. באמצעות העברת מנהל קו ממחלקה למחלקה לתקופה של חודש עד שנה, הארגון מציג בפני המנהיג החדש היבטים רבים של הפעילות. כתוצאה מכך, המנהל הצעיר לומד על הבעיות של מחלקות שונות, מבין את הצורך בתיאום, ארגון בלתי פורמלי והקשר בין מטרות המחלקות השונות. ידע כזה חיוני להצלחה בתפקידים גבוהים יותר.

עיקרון חשוב המבטיח את מעמדן המוביל של חברות אמריקאיות בכלכלה העולמית הוא בקרת איכות מקיפה (המושג "עשה זאת בפעם הראשונה"). בהתאם לתפיסה זו, האיכות מובטחת על ידי הכללת אחריות לאיכות בכל תיאור תפקיד או תיאור תפקיד של עובד ייצור.

החסרונות העיקריים של בית ספר זה הם כדלקמן:

1) ירידה בגמישות בשינוי משימות ייצור, ירידה בתחושת שביעות הרצון של העובדים, עלייה בעייפות ממונוטוניות, עלייה בהיעדרויות כתוצאה מהתמקצעות יתר של העבודה;

2) אובדן היעילות של הארגון ההיררכי באותן תעשיות שבהן מגוון הסחורות גדול ותהליך הייצור כולל שלבים רבים;

3) הרצון של מנהלים אמריקאים לקבל הטבות רגעיות, לפתור את הנושא "מהר";

4) מספר רב של דרגות ניהול (עד 11-12 בתעשיית הרכב האמריקאית, לעומת 5-6 ביפן), וכתוצאה מכך גידול הבירוקרטיה ועלויות העסקאות.

עם זאת, למרות חסרונותיו המובנים, בית הספר האמריקאי לניהול הוא ללא ספק הנפוץ והמוכר ביותר. חברות גדולות כמו ג'נרל מוטורס, ג'נרל אלקטריק, אמרסון, קטרפילר ועוד רבות אחרות בנו את עבודתן על עקרונותיה. למעשה, זהו מודל ניהול אוניברסלי. כפי שכתב פיטר דרוקר, נציג ידוע של בית הספר האמריקאי לניהול, "ניהול הוא המבנה הספציפי והמגדיר של כל ארגון וארגון".

מאפיין של האסכולה האמריקאית הוא גם ביסוס תיאורטי משמעותי של תהליכי ניהול.

החברה המפורסמת ביותר לכולנו המשתמשת בעקרונות מודל הניהול האמריקאי היא כמובן מקדונלדס. לכן, אני מציע לשקול, באמצעות הדוגמה של חברה זו, את התכונות שלעיל של בית הספר האמריקאי.

אז, בואו נסכם ונדגיש את המאפיינים העיקריים של בית הספר האמריקאי לניהול:

1) מבנה היררכי נוקשה: לכל עובד יש רק בוס אחד;

2) תיאורי עבודה כתובים בצורה ברורה, החל מאיך לנקות את הרצפה וכלה בסדר בישול המבורגרים;

3) בקרת איכות של פעולות המתבצעות באתר: הרעיון של "עשה זאת בפעם הראשונה";

4) שכר לפי שעה, קנסות על איחור ונזיפה על הגעה לעבודה מוקדם מהזמן המוסכם (הבוסים יצטרכו לשלם לך עוד כסף) - המושג "בדיוק בזמן";

5) הרצון ליצור תנאים שווים לעובדים: אכילה בחדר משותף אחד, שכר זהה לעובדים באותה רמה;

6) הסיכוי לצמיחת קריירה בחברה;

7) עידוד תחרות והוקעה בתוך אותה קבוצה (ישנה תיבה מיוחדת שבה אתה צריך לרשום הערות על כל ההפרות שהבחנת בהן);

8) אחריות ממונים על פעולות הכפופים.

מודל ניהול יפני

לאחר שנכנסה לתקופה שלאחר המלחמה עם כלכלה הרוסה ולא מאורגנת, לאחר שחוותה התאוששות ממושכת וארוכה, הפגינה יפן בשנות ה-50 וה-60 צמיחה מהירה, וגברה על התפתחותן של מדינות קפיטליסטיות גדולות אחרות בקצב שלה. שיעורי הצמיחה ביפן היו גבוהים פי כמה מאלה של ארה"ב, בריטניה, צרפת, איטליה ומדינות אחרות. הסטטיסטיקה מראה שהכלכלה היפנית בעשורים האחרונים התפתחה בקצב מהיר יותר מכלכלות מערב אירופה וארצות הברית. יפן ממשיכה להוביל במונחים של צמיחה. מוצרים יפניים תופסים יותר ויותר עמדות מובילות בשוק העולמי, מחליפים את המוצרים האמריקאים ומערב אירופה המובילים באופן מסורתי וגורמים לתגובה כמעט בהלה מצד המתחרים.

התכונה החשובה ביותר של שיטת הממשל היפנית היא מה שנקרא מערכת העסקה לכל החיים: תעסוקה לכל החיים היא התכונה הקובעת היבטים רבים של החיים והעבודה של היפנים. למרות העובדה שגם עובדים וגם מעסיקים מעוניינים בתעסוקה לכל החיים, מערכת זו אינה בשימוש בכל מקום ביפן. מערכת ההעסקה לכל החיים מכסה כ-25-50% מכוח העבודה של יפן המועסקים בחברות גדולות ובסוכנויות ממשלתיות. בדוגמה של ארגונים גדולים אלה, אנו יכולים לשקול את המהות של מערכת העסקה לכל החיים. היא נעוצה בעובדה שמשרד גדול או סוכנות ממשלתית שוכרים עובדים פעם בשנה, באביב, כאשר צעירים מסיימים לימודים תיכוניים או גבוהים. חברה גדולה המעסיקה רק עולים חדשים מגייסת כמות גדולה של עובדים בבת אחת, אם כי למעשה היא לא יכולה לספק לכולם עבודה מידית. קידום מכירות מתבצע מקרב עובדי המשרד כולו, ומי שעבד בחברה אחת חמש או עשרים שנה, ככלל, אינו מתקבל לעבודה בחברה אחרת; יתרה מכך, לעתים קרובות חברה אחרת אפילו לא תשקול את מועמדותו. לאחר שהתקבל לעבודה, העובד החדש נשאר כאן עד שיפרשו רשמית בגיל 55. לא ניתן לפטר עובד בשום פנים ואופן אלא אם הוא עבר עבירה פלילית חמורה. פיטורים הם עונש חמור, שכן המפוטר מאבד את ההזדמנות לעבוד במשרד באותה דרגה ועליו לפנות לכל אחד לפירמה מדרגה ב' עם שכר נמוך יחסית וביטחון תעסוקתי נמוך. החברה משלמת סכום חד פעמי גדול לעובד הפורש, שהוא לרוב סכום השתכרותו לחמש או שש שנים. אין פנסיה או ביטוח לאומי. ככלל, עובדים בגיל פרישה נשארים לעבוד בחברה הראשית כעובדים זמניים או עוברים לחברות לוויין לתפקידים בשכר נמוך יותר.

על מנת להבין היטב כיצד המערכת הזו מתפקדת, צריך להיות מושג כלשהו על מבנה התעשייה ביפן. כל קבוצה כללה עשרים עד שלושים חברות גדולות, שהיו מקובצות סביב בנק רב השפעה. כל אחת מהחברות הגדולות הללו ייצגה מגזר תעשייתי גדול, שכלל חברות שונות. הבנקים מוודאים שאף חברה לא תוכל לנצל שותף סחר. עצם הכניסה לאוניברסיטה יוקרתית, ככלל, מבטיחה לאדם צעיר דרך לעבוד באחת החברות הגדולות או הארגונים הממשלתיים. למעשה, לכל חברה גדולה או ארגון ממשלתי יש מכסה מסוימת לקליטת בוגרי כל מחלקה באוניברסיטה, והסטודנט, עם סיום הלימודים, כבר נבחר כראוי על ידי המעסיק. מערכת התעסוקה לכל החיים, אולי רק תוצאה של המבנה החברתי והכלכלי הייחודי של יפן, היא ייחודית בתנאים של ארצות הברית ומדינות מתועשות אחרות מהסיבות הבאות:

1. ראשית, כל חברה גדולה ביפן משלמת לעובדיה סכום גבוה של פיצויים פעמיים בשנה, ומאחר שכולם מקבלים את אותו חלק מהשכר, הסכום אינו תלוי בפעילותו של האדם, אלא רק בפעילותו של החברה. שיטת פיצוי זו מעבירה חלקית סיכון עסקי מבעלי המניות לעובדי המשרד, הסובלים בשנים רעות ומשגשגים בטובות. התגמול מעניק לעובדים והעובדים היפנים תחושת שייכות לפירמה ומעודד אותם לתמוך בו כמיטב יכולתם. מערכת ההעסקה לכל החיים מאפשרת לפירמה לשלם סכומי פיצויים קטנים בשנים רעות או אפילו להעביר תשלומים לשנה הבאה. לפיכך, פירמה יכולה לקצץ בשכר בכ-30% מבלי לפטר אף אחד.

2. שנית, לכל חברה גדולה ביפן יש כוח עבודה זמני גדול, בעיקר נשים. אפילו היום, נדיר למצוא חברה יפנית המגייסת נשים כטכנאיות או מנהלות. נשים נוטות להיכנס למעגל העבודה כעובדות במפעל או כפקידות מיד לאחר סיום התיכון. למרות שהן עשויות לעבוד זמן רב, נשים נחשבות לעובדות ארעיות והן הראשונות שמפוטרות בתקופות של קיפאון כלכלי. נשים משמשות מעין "חיץ", עתודה לשמירה על יציבות ברמת התעסוקה של גברים.

לפיכך, מנגנון השימוש בהיבטים של העסקה ארוכת טווח, כגון אמון, נאמנות לפירמה והרצון לעבוד בצורה פרודוקטיבית גבוהה במהלך תקופת החיים היצרנית ביותר, הוא הבסיס למערכת העסקה לכל החיים.

הערכת ביצועים וקידום.

חלק בלתי נפרד ממכלול של תכונות ספציפיות המאפיינות מערכת יפניתניהול, היא גישה להערכת ביצועים ולקידום. המאפיין הייחודי שלו הוא שפעילותם של צעירים שהצטרפו לראשונה לחברה תוערך רק לאחר עשר שנות עבודה, לפני כן אף אחד לא יקודם. אורכו של תהליך ההערכה הוא שמרתיע עובדים כאלה מלהשתתף בסוגים מסוימים של פרויקטים קצרי טווח של המשרד. לצעירים חדשים אין תמריץ להעלות פרויקטים או להתעקש לקבל כמה החלטות הראויות לתשומת לב בשלב זה ועלולות לאבד את חשיבותן בהמשך. זה גם חסר תועלת עבורם לשאוף לשפר את שלהם עמדה רשמיתעל חשבון מישהו אחר: הם יודעים שתפקודם לא יישפט בטרם עת, הם גם יודעים שמי שמקבלים יחס לא הוגן יישארו בחברה בשל מדיניות העסקה לכל החיים.

חברות יפניות גדולות או סוכנויות ממשלתיות מעסיקות רק צעירים שנמצאים בתהליך חיים, הם מכוונים את ההשפעה של הקבוצות הרבות שבהן הם חברים, וכך משיגים מהם נאמנות מוגברת. מה שחשוב במערכת זו אינו הערכה או תגמול חיצוניים, אלא הערכה עדינה, אישית ומקיפה של עמיתים, שאי אפשר "להוביל" את אנשיהם - זהו הרגולטור המשמעותי ביותר של התנהגות.

מנגנונים בסיסיים בקרה ניהוליתחברות יפניות כל כך עדינות, רגישות וחמקמקות זָרלעתים קרובות נראה שהם פשוט לא קיימים. עם זאת, זה לא. יש מנגנונים, הם מעוצבים בקפידה, מאורגנים מאוד, ברורים ויחד עם זאת מאוד גמישים. השיטות שלהם שונות לחלוטין משיטות בקרת הניהול בהן משתמשים ארגונים במדינות מערביות.

מנגנון השליטה בחברה יפנית כלול בעקרונות הבסיסיים של הניהול. עקרונות ניהול אלו מיושמים במעין תיאוריה של ניהול חברה, הם קובעים את המנגנון לגיבוש המטרות והדרכים להשגתן. מטרות אלה הן, כביכול, שיקוף של מערכת ערכים מסוימים של ניהול חברות, כוח אדם ולקוחות, כמו גם נציגים של מנגנון המדינה המסדיר את חיי העסקים. הדרכים להשגת יעדים נקבעות על ידי אמונות מבוססות לגבי אילו החלטות בתעשייה או בחברה מניבות בדרך כלל תוצאות חיוביות, כגון מי צריך לקבל החלטות הקשורות להחדרת מוצר חדש.

מי שמבין את המהות של תיאוריית ערכים ואמונות (או ערכים ואמצעים) זו יכול להסיק מההצעות הכלליות מספר כמעט בלתי מוגבל של כללים או מטרות ספציפיות הנחוצים לתנאים ספציפיים אלה או אחרים. יתרה מכך, כללים או יעדים ספציפיים אלה יהיו מקובלים על כולם. שני אנשים שמבינים את התיאוריה הבסיסית יבואו עם משהו ספציפי אותו כלללהתמודד עם מצב מסוים. לפיכך, תיאוריה זו מאפשרת לשלוט בצורות התגובות של אנשים לבעיות ספציפיות ולתאם ביניהן, בעוד הפתרונות יהיו שזורים זה בזה. תיאוריה זו, שהיא יותר מרומזת מאשר פתוחה, אינה ניתנת לביטוי במונחים של מספר ניסוחים. זה מועבר באמצעות תרבות ניהול או סגנון ניהול משותף המשותף להנהלה הבכירה ובמידה מסוימת לכל הכפופים.

התרבות או הסגנון של ניהול ארגון במובן הרחב של המילה הם שילוב של סמלים, טקסים ויוצרים מעין אקלים פסיכולוגי לחברה נתונה. "טקסים" אלו מממשים את מה שבלעדיהם יהיו רעיונות מופרעים ומופשטים, מעניקים חיים לאמצעים כאלה שיש להם משמעות מסוימת עבור העובד החדש ומשפיעים עליו. למשל, האמירה שחברה מחויבת לתיאום ולשתף פעולה עם עובדים ללא אינטרס נשמע טוב, אבל זה גם מעורר ספקות אם התחייבות זו תמומש על ידי אחרים ואינו מבהיר כיצד עיקרון זה יחול במצבים ספציפיים. לעומת זאת, כאשר ערך שיתוף הפעולה בא לידי ביטוי באמצעות טקס ה"רינגי" – קבלת החלטות קולקטיבית, שבה מועברים מסמכים ממנהל למנהל לאישורו הרשמי ולחתימת הסכמתם, אז כולם מרגישים את עקרון שיתוף הפעולה. בצורה מאוד ספציפית.

פורסם בתאריך 17/04/2018

מבוא

בתהליך ההיווצרות והפיתוח של ארצות הברית של אמריקה, נוצר סגנון הניהול האמריקאי. המאפיינים של סגנון זה נובעים מגורמים כאלה ביצירת החברה האמריקאית כמו היעדר שרידים של פיאודליזם, כמו גם התפתחות השטח והעושר של המדינה על ידי מהגרים נמרצים ובעלי תושייה. במשך זמן רב, ארצות הברית נשארה "מכה של הארגון", לשם הגיעו מומחים וצוותים יצירתיים כדי לא רק לראות בעצמם את המיומנות הזו של מנהלים אמריקאים, אלא גם לאמץ את הניסיון הארגוני והניהולי שלהם.

התקדמות מדעית וטכנולוגית מובילה לשינויים עמוקים בשיטות העבודה, אשר, בתורן, דורשות צורות חדשות של ארגון וניהול כוח אדם, כיוונים לשיפור היעילות של השימוש במשאבי אנוש. החיפוש אחר מניעים מתאימים שיגרמו להתנהגות תכליתית של אנשים הנחוצים לתפקוד מוצלח של הארגון הופך למשימה בעלת חשיבות עליונה.

במדינות שונות, משימה זו נפתרת בהתבסס על המאפיינים של ההתפתחות ההיסטורית, החברתית-פוליטית, המדעית והטכנולוגית של מדינות אלה, כמו גם הנורמות וההתנהגויות הפסיכולוגיות, המוסריות והאתיות של אנשים, כמו גם חינוכם, המסורות. ויסודות.

בעשורים האחרונים, במדינות קפיטליסטיות מפותחות, ובשנים האחרונות ברוסיה, העניין בהיבטים הסוציו-פסיכולוגיים, הגורם ה"אנושי" של הניהול גדל באופן דרמטי.

ניתוח של הסגנון האמריקאי של ניהול כוח אדם הוא בעל עניין מיוחד. ראשית, זהו תחום הניהול שבו ההבדלים בין הסגנון האמריקאי לסגנון היפני המוכר למדי בולטים ביותר. הנחות היסוד הראשוניות של מדיניות כוח אדם, כמו גם השיטות הספציפיות ליישום שלה בחברות אמריקאיות, שונות באופן משמעותי מאלה ביפן. שנית, התוצאות שהתקבלו במפעלים אמריקאים (למשל, קצב הגידול של פריון העבודה) מצביעות על כך ששיטות ניהול כוח האדם בהן נעשה שימוש הן יעילות למדי. היעילות היא זו שמושכת יותר ויותר תשומת לב של חוקרים זרים, אשר חוקרים שיטות אמריקאיות לניהול כוח אדם, שוקלים את האפשרות להשתמש בהן במדינותיהם.

מטרת עבודה זו היא לזהות את התכונות והן תכונות מאפיינותסגנון אמריקאי של ניהול כוח אדם. כדי להשיג את המטרה, נקבעות המשימות הבאות:

1. לנתח את מערכת בחירת כוח אדם בארה"ב;
2. לזהות את המאפיינים של מערכת התגמול והתמריצים;
3. לשקול את מערכת ההכשרה וההכשרה המתקדמת של כוח אדם;
4. לחשוף את תכונות השירות של מנהיגים בכירים בארצות הברית.

מדיניות כוח אדם בחברות בארה"ב מבוססת בדרך כלל על אותם עקרונות פחות או יותר בתחומים הבאים.

חברות אמריקאיות המשתמשות בעקרונות גיוס מסורתיים מתמקדות בידע ובמיומנויות מיוחדות.

קריטריונים כלליים לגיוס הם: השכלה, ניסיון בעבודה מעשית, התאמה פסיכולוגית, יכולת עבודה בצוות.

ממונים עובדים מובילים במשרד.

בחברות אמריקאיות יש התמקדות בהתמחות צרה של מנהלים, כמו גם מהנדסים ומדענים. מומחים אמריקאים, ככלל, הם מקצועיים בתחום הידע המצומצם ולכן קידומם בהיררכיה הניהולית מתרחש רק אנכית, מה שאומר שמממן יעשה קריירה רק בתחום זה. הדבר מגביל את אפשרות הקידום דרך דרגות הניהול, מה שמוביל לתחלופה של כוח אדם ניהולי, מעברם מחברה אחת לאחרת.

בחברות אמריקאיות, בעת גיוס עובדים, נבחנים מועמדים פוטנציאליים כדי לזהות הכשרה מקצועית. בדרך כלל, כל חברה מפתחת קריטריונים משלה לבחירה ואת הליך העסקת עובדים. לאחר הגיוס, מתקיים הליך חניכה, בו העובד מתוודע לתפקידיו בהתאם להנחיות המוגבלות להתמחותו המצומצמת, ואינו מתוודע לפעילות החברה כולה ולתרבות הארגונית שלה.

ברוב החברות האמריקאיות, העסקה כרוכה במעבר שלבים הבאים: היכרות עם העובד עם תיאור תפקידי התפקיד המוצעים, הזכויות והחובות שיהיו לו. אם התפקיד הספציפי אליו נקלט העובד אינו נכלל בתכנית השנתית, אזי נדרשת הצדקה לפיה יש להכשיר את התפקיד המוצע על ידי אגף כוח אדם על מנת לכלול אותו. מערכת קיימתשכר. הגיוס מתחיל לאחר אישור הצעות לתפקיד חדש על ידי ההנהלה הבכירה. מחלקת כוח אדם מסייעת לראש המחלקה בה מתפרסם המשרה בבחירת מועמדים לעובדים. לרוב הוא מכין רשימה קצרה של מועמדים המתאימים לתפקיד. בחלק מהפירמות, חובה לכלול ברשימת המועמדים עובדים של מחלקות אחרות במשרדם. גיוס מועמדים מבחוץ מתבצע באמצעות פרסום, קשרים אישיים, משרדי תעסוקה מקצועיים עם מאגרי מידע אלקטרוניים. מועמדים ברשימה עוברים בדרך כלל סדרה של ראיונות עם הממונים העתידיים שלהם (שתיים או שלוש רמות למעלה), עמיתים ובמידת הצורך הכפופים להם. תוצאות הראיון מסוכמות ומשולבות בהמלצות. הבחירה הסופית נעשית על ידי הממונה הישיר.

בחברות אמריקאיות, פיטורי כוח אדם, לרבות מנהלים, מלווה תמיד בשורה ארוכה של שיטות הערכה וחינוכיות, למעט מצבים קיצוניים (גניבה, הונאה, התנהגות הפרת סדר ברורה). הערכת עבודתו של כל עובד מתבצעת פעם או פעמיים בשנה. תוצאות ההערכה נדונות על ידי העובד והבוס שלו וחתומות על ידי שני הצדדים. יש בהם רשימת ליקויים בעבודה ודרכים לסילוקם, ובמידת הצורך אזהרה על פיטורים או שהמשך קביעות בתפקיד תלוי בשיפור העבודה.

ההחלטה הסופית על פיטורי עובד מתקבלת על ידי מנהל שניים או שלושה דרגים מעל הממונה הישיר. אם המפוטר הוא חבר באיגוד מקצועי, אזי עילות הפיטורים נדונות עם נציגי האיגוד המקצועי בהתאם להסכם העבודה. בכל מקרה, העובד יכול לערער על החלטת הפיטורים לדרג ניהולי גבוה יותר או דרך בתי המשפט. בחלק מהחברות פועלות ועדות סכסוכי עבודה העוסקות בתלונות עובדים הקשורות לפיטורים. הרכב ועדות כאלה כולל הן נציגי המינהל והן עובדים. אחד

2. מערכת תשלום ותמריצים לעבודה

בארצות הברית, מערכת השכר מספקת את הדברים הבאים:

• עובדים מקבלים שכר זמן, הקשור לרמה גבוהה של מיכון עבודה, כאשר התפוקה כמעט בלתי תלויה בעובד;
• שכר המינימום (כמו גם תעריפים לשעה) מוסדר בחוק;
• בעת קביעת רמת התשלום הממוצעת, חברות מוודאות שהיא אינה נמוכה מזו של חברות אחרות באזור גיאוגרפי נתון;
• הסכום המוחלט של הרווחים תלוי בכישורי העובד וביוקר המחיה באזור;
• העלאות שכר מתבצעות בדרך כלל מדי שנה עבור כל העובדים שעבודתם מוערכת באופן חיובי. הסמכת עובדים מתבצעת מדי שנה. הערכת העבודה נעשית על ידי המנהל על בסיס מידע הנמסר על ידי הממונה המיידי;
• שכרם של עובדי הנדסה וטכניים והנהלה אינו נחשף. הם נקבעים על בסיס הסכם פרטני בין המינהל לעובד הרלוונטי;
• בונוסים משולמים בדרך כלל רק להנהלה הבכירה של החברה. העידוד מתבצע באמצעות תמריצים מהותיים וקידום דרך ההיררכיה. התקדמות בקריירה קשורה ישירות להשתלמויות באמצעות מערכת ההדרכה.

ברוב החברות האמריקאיות, מערכות השכר אינן גמישות, אין להן אפקט מוטיבציוני מספיק, ומספקות תמריץ מועט להגדלת הפריון.

מערכת השכר בארצות הברית בנויה כך ששכר קבוע יכול רק לעלות וכמעט אף פעם לא לרדת.

הסוגים העיקריים של שכר נוסף בארצות הברית:

• בונוסים לעובדי ההנהלה;
• הטבות פרישה;
• בונוסים מיוחדים למנהלים ללא קשר להצלחתם;
• בשווי קבוע של שכר הבסיס, בונוסים בהתאם לגובה הרווח;
• תשלומים נוספים עבור השתלמויות וניסיון בעבודה;
• תשלום ללא תעריפים לשעה;
• מכירת מניות החברה לעובדים וכו'.

בונוסי הניהול של הפירמה תלויים באופן שבו נמדדים הביצועים הפיננסיים של הפירמה. לרוב מדובר בהשגת תוצאות קצרות טווח (רבעוניות או שנתיות) שאינן מביאות בחשבון את כל הגורמים המשפיעים על ביצועי החברה.

הצלחתו של מנהל נמדדת בדרך כלל במונחים של תוצאות פיננסיות, לא בתוצאות של פעילות ייצור.

על פי כמה הערכות, ל-30% מהתאגידים האמריקאיים, שהם בין אלף החברות הגדולות בארה"ב, יש הרשאות שכר מיוחדות לעובדי ההנהלה הבכירה.

מאמינים כי לאנשי ההנהלה הבכירים בארצות הברית יש הכנסות גבוהות משמעותית מאשר במדינות אחרות ביחס לשכירים. אם היחס בין השכר של הנשיא והעובד הלא מיומן בארה"ב הוא 20:1 (בתעשיית הרכב 36:1), אז ביפן הוא 8:1.

מערכות שכר גמישות מבוססות על השתתפות העובדים ברווחי הפירמה או בחלוקת ההכנסה.

ארצות הברית משתמשת בתוכניות שונות להשתתפות עובדים ברווחים, בפרט, להקמת קרנות פנסיה; שכר מנהלים; לתשלומי בונוס חד-פעמיים בסוף השנה, שגובהם תלוי בגובה הרווח שקיבלה החברה.

מערכת חלוקת ההכנסה כוללת יצירת מנגנון מסוים לחלוקת הכנסה נוספת המתקבלת כתוצאה מעלייה בפריון העבודה ביחידה בה עובד העובד. במסגרת מערכת זו, תשלומי הבונוס תלויים בפריון העבודה, איכות המוצר, חיסכון בחומרים, שביעות רצון הלקוחות ואמינותם.

כל עובד מקבל תשלומי בונוס, אך רמתם תלויה בביצועים של היחידה המסוימת בה הוא עובד (מפעל, מחלקת ייצור, בית מלאכה). במערכת כזו יש קשר הדוק בין תוצאות העבודה לגודל הבונוס לכל עובד. זו לא רק מערכת שכר חדשה, אלא גישה חדשה לשיפור היעילות של כל עובד, הגדלת פריון העבודה, איכות המוצר והפחתת עלויות הייצור.

חברות אמריקאיות גדולות שעברו למערכת שכר גמישה משתמשות לעיתים בשתי המערכות בו-זמנית: ברמת הפירמה או מחלקת הייצור, מערכת חלוקת רווחים; ברמת מפעלים, מחלקות - מערכת חלוקת הכנסה. 2

הפרקטיקה מלמדת ששימוש במערכות גמישות יכול להעלות משמעותית את רמת השכר תוך הגדלת הפריון והרווחיות של הייצור. זוהי גישה חדשה לגיבוש מערכת השכר. הוא כולל גם מרכיבים של תמריצים מוסריים לעובדים, בפרט לפעולות רציונליזציה, הוראות חדשות לחלוקת אחריות, יציבות הרכב עובדי החברה ותחלופת העובדים וכו'.

3. מערכת הכשרה ופיתוח מקצועי של כוח אדם

בתנאים מודרניים ישנה חשיבות רבה להכשרה והסבה מחדש של מנהלים הן ברמה הרשמית והן ברמה של פירמות בודדות. לכל חברה יש למעשה מערכת הסבה משלה. עובדים חדשים נדרשים לעבור הסבה מדי שנה, וכתוצאה מכך תהליך הלמידה מתמשך.

תכונה זו של סגנון הניהול האמריקאי מוצאת ביטוי במערכת ההכשרה וההכשרה המתקדמת של כוח אדם, פיתוח טכנולוגיות ההדרכה שלה. מערכת זו כוללת ארבעה סוגי ארגונים - בתי ספר לניהול (בתי ספר למנהל עסקים); פקולטות ומחלקות במוסדות להשכלה גבוהה; אגודות מקצועיות; חברות ייעוץ.
המשימה העיקרית של כל צורות וסוגי ההכשרה וההשתלמויות היא "לעשות ידע פרודוקטיבי".
בתי ספר לניהול (בתי ספר למנהל עסקים) עוסקים בהכשרה והשתלמויות של מומחים ומנהלים בתחומים שונים. כיום ישנם למעלה משלוש מאות בתי ספר לעסקים, בתי ספר למינהל וכלכלה, בתי ספר לניהול תעשייתי, המשתמשים בלימודים דו-ארבע-שנתיים, ישנם לימודי דוקטורט וקורסי שיפור קצרי מועד.
בית הספר הוותיק ביותר לממשל בארצות הברית הוא בית הספר וורטון באוניברסיטת פנסילבניה, שנוסד ב-1881 על ידי ג'וזף וורטון, איש כספים ותעשיין בפילדלפיה. בית הספר החל להכשיר מומחים בפיננסים ובמסחר. מאז 1921, הוענק לבוגרי בית ספר זה תואר MBA (תואר שני במנהל עסקים). כיום, בפקולטות למימון, שיווק, ניהול, ראיית חשבוןודוחות, תאגידים רב לאומיים, מדעי החלטות ואחרים, כחמשת אלפים איש מאומנים.
פקולטות ומחלקות במוסדות להשכלה גבוהה. ארצות הברית הייתה המדינה הראשונה שהציגה הכשרת מנהיגות בהשכלה גבוהה. הפקולטות הראשונות לניהול באוניברסיטאות הופיעו כאן בסוף המאה ה-19. כיום פועלות כמה מאות פקולטות ומחלקות למנהל עסקים ומסחר, עשרות מחלקות לניהול ארגונים בפקולטות טכניות שמסיימות בוגרים בפיתוח ייצור ועבודה. היא משתמשת גם בלימודים של שנתיים וארבע שנים, כמו גם לימודי דוקטורט, המאמנים חוקרים ומורים בדיסציפלינות הקשורות לניהול.
בתחילת שנות ה-70, השתלמויות בבתי ספר לניהול ובאוניברסיטאות נפוצו. ה"ריצות" ביותר נחשבות לתוכניות אימון המיועדות ל-2, 4 ו-6 שבועות של אימון עם הפסקה מהעבודה. קורסים של משך זמן ארוך יותר זמינים באוניברסיטאות גדולות עם מורים מוסמכים והבסיס הטכני הדרוש. אוניברסיטאות אלו כוללות את סטנפורד, הרווארד, קרנגי, פיטסבורג ואחרות. המטרה העיקריתקורסים אלה - היכרות של התלמידים עם ההישגים האחרונים בתיאוריה ובפרקטיקה של ניהול, כמו גם יצירת תנאים לתלמידים לדון בבעיות שלהם.
אגודות מקצועיות עוסקות גם בנושאי פיתוח צוות. החברות הללו כוללות את הדברים הבאים.
איגוד הניהול האמריקאי (AMA) הוא אחד הארגונים הגדולים ביותר המוקדשים לפופולריות של בעיות ארגון וניהול. AMA מארגנת קורסים, סמינרים וכנסים רבים, מספקת שירותי מידע ומפרסמת כתבי עת משלה.
האגודה לפיתוח ניהול (SAM) מארגנת כנסים, ימי עיון, דיונים וקורסים לאנשי מפעלים קטנים. הוא מספק גם שירותי ייעוץ.
מועצה ארציתעל מחקר ושימוש בתוצאות (NICB) עוסקת בנושאי מו"פ במוסדות החברים בחברה זו, וכן מיידעת את חבריה - תעשיות, אוניברסיטאות, חברות מסחר, גופים ממשלתיים ואיגודים מקצועיים - על ההישגים והשיטות העדכניות ביותר בתחום. תחום ארגון וניהול.
האגודה האמריקאית להכשרה ומצוינות (ASTD) מפגישה חברים בודדים וקולקטיביים שפעילותם קשורה לנושאים רלוונטיים.

על הרקע הכללי של בתי הספר לניהול כוח אדם הקיימים כיום, ניתן לייחד במיוחד את בתי הספר לניהול של ארה"ב ויפן, המובילים בעולם ומהווים מעין תקן עבור פיתוח יצירתיניהול כוח אדם במדינות אחרות, תוך התחשבות בפרט שלהם. שני בתי הספר מדגישים את הפעלת הגורם האנושי (אך משתמשים בצורות ושיטות שונות), חדשנות מתמדת, גיוון של סחורות ושירותים מיוצרים, הקטנת קנה המידה של מפעלים גדולים וביזור מתון של הייצור, וכן מתמקדים בפיתוח ויישום לטווח ארוך. תוכניות אסטרטגיות לפיתוח המיזם (נכון, אם מנהלים אמריקאים מפתחים את התוכניות שלהם לתקופה של 5-8 שנים, אז יפני - לתקופה של עד 11 שנים או יותר).

יחד עם זאת, למרות הדמיון החיצוני, לשני בתי ספר לניהול אלה יש מאפיינים משלהם, בשל המאפיינים הספציפיים של ההתפתחות החברתית-כלכלית של מדינותיהם.

הבסיס של המערכת האמריקאית לניהול כוח אדם הוא עקרון האינדיבידואליזם, שהתעורר בחברה האמריקאית ב-18- XIX מאותכשמאות אלפי עולים הגיעו לארץ, ששברו את ארצם, תרבותם ושפתם. בתהליך פיתוח שטחים עצומים בקרב האמריקאים, פותחו תכונות אופי לאומיות כמו יוזמה ואינדיבידואליזם. לכן, בארצות הברית, בתהליך הניהול, הדגש הוא על אישיות מבריקה שיכולה לשנות את הארגון לטובה.

אנשי ניהול (אנשי ניהול) בארצות הברית כוללים כל עובד אשר על מנת למלא את משימותיו מארגן, מתאם ושולט בעבודתם של אחרים. ניהול כוח אדם במפעלים וארגונים כולל את תחומי הפעילות הבאים הקשורים זה בזה: גיוס, בחירת מועמדים, קביעת שכר ומערכות שירות, הכוונה לקריירה והתאמה חברתית של עובדים, הכשרת עובדים, הערכת פעילות עבודתם, העברת קריירה, הכשרה של עובדים. אנשי ניהול, עבודת הערכה של מנהלים ומומחים, שירותי ניהול כוח אדם ואחרים. הבה נסקור בקצרה את התחומים הללו.

מטרת הגיוס היא למשוך מועמדים שירצו לקבל עבודה בארגון. ישנן שתי דרכים לגייס עובדים: חיצוני (עקב נהירה של אנשים מבחוץ) ופנימי (בשל העובדים שלהם). הדרך הראשונה היא תהליך שלוקח זמן רב (לדוגמה, עלות גיוס מנהל מוסמך חדש אחד בארה"ב היא לפעמים עד 30 אלף דולר), שכן זה כולל את עלות פרסום המודעות, עלויות ההובלה של המועמדים, תשלום לשירותי מתווכים, עובדים וכו'. הצד החיובי שלו הוא שלעתים קרובות מופיעים בארגון אנשים חדשים עם רעיונות מקוריים. השלילי הוא שנדרש שלב ארוך של הסתגלות של עובדים חדשים בארגון, שבו העולה החדש עצמו יכול לפעמים להוכיח שהוא לא עם צד טוב יותר. לכן הדרך השנייה זולה יותר לארגון, מגבירה את העניין של עובדיו בהצלחת החברה, משפרת את האקלים הפסיכולוגי-חברתי בצוות ומחזקת את הקשר בין האינטרסים האישיים של העובדים לאינטרסים של הארגון. מצד שני, הדרך השנייה יכולה להוביל לקנאת עמיתים לעובדים מצליחים יותר, איום של סיבוך ביחסים בין אישיים.

שיטות הגיוס העיקריות מעובדיהם הן: שליחת מידע על משרות פנויות בארגון, בקשת עובדיהם להמליץ ​​על חבריהם או מכריהם לעבודה וכו'.

ישנן גם דרכים יעילות לגייס עובדים מבחוץ.

הנוהג של חברות בארה"ב מראה שהדרכים היעילות ביותר כאן הן רשימות מחפשי עבודה עם תיאור מפורט של התכונות המקצועיות והעסקיות של העובדים, כמו גם בחינת פניות של אנשים שפנו לארגון בחיפוש אחר עבודה. יחד עם זאת, המשרדים שואפים לגבש תדמית חיובית אך גם אובייקטיבית של ארגונם בקרב מועמדים לתפקידים פנויים, שכן הדבר תורם לציפיות הנכונות לגבי אופי העבודה ומפחית את תחלופת העובדים.

יותר מ-15,000 חברות בארה"ב מחפשות ומעסיקות אנשי ניהול מבחוץ. רוב הפירמות הללו, הפועלות רק לבקשת חברות, מקבלות מהאחרונות שליש מהשכר השנתי לכל מועמד. יחד עם זאת, ככלל, חברות כוח אדםהתמחות מקצועית; גם למי שיש עבודה, הם מציעים שכר גבוה יותר ותנאים טובים יותר במקום חדש.

בחירת כוח אדם. במהלך תהליך המיון בוחרת הנהלת הארגון את המועמדים המתאימים ביותר לתפקיד מתוך העתודה שנוצרה בתהליך הגיוס. במקביל, 32,000 דולר מושקעים על בחירת מנהל אחד מהדרג העליון, 8,000 דולר למנהל בדרג ביניים, 10,000 דולר לרואה חשבון, 8,000 דולר למהנדס ו-2,000 דולר למזכירה42. הכסף הזה משמש לאיסוף מידע על מועמדים מכל המשרות הקודמות, לעריכת ראיונות, בדיקות וכו'.

ברוב המשרדים, בעת בחירת עבודה, המועמדים עוברים "בדיקות להתאמה מקצועית. בחברות אמריקאיות רבות, מחלקות כוח אדם מתחילות לעבוד עם מומחים כשהן עדיין לומדים באוניברסיטאות. זה קורה כבר בשנה ב' או ג'. בשלב זה, מזוהים צעירים המראים יכולות מסוימות שניתן להשתמש בהן בהצלחה בהמשך הפיתוח של החברה. הם מוזמנים להרצאות שניתנו על ידי מומחים ומנהלים של מפעלים מתעניינים.

תכונות של ניהול כוח אדם בחברות בארה"ב

הרצאות אלו מוקדשות להיסטוריה של המיזם, לדינמיקה של פיתוח המוצרים והחברה עצמה ולתחזיות לעתיד. ההרצאות נוטעות בסטודנטים תחושת פטריוטיות ביחס לחברה שמתכוונת לספק להם עבודה בעתיד.

צעירים מוזמנים לאירועים שונים כמו יום איכות, דו"ח שנתי וכו'. בחגים עובדים בחברה בתפקידים שונים. ראשית, זו התמחות, ושנית, זו הזדמנות להרוויח כסף. לאחר סיום לימודיו באוניברסיטה, כל מומחה צעיר המוזמן לעבוד במשרד מקבל מה שנקרא סנדק - זה משהו כמו המנטור שלנו, אבל עם סמכויות הרבה יותר רחבות. ה"סנדק" הוא מנהל ניהול ביניים רגיל. הוא, אם אפשר, צריך להיות בוגר של אותה אוניברסיטה כמו המחלקה שלו. החונך עוזר לחדש להסתגל במקום העבודה, לפתור קונפליקטים אפשריים, מבקר במחלקה שלו בבית, מכיר את הרכב המשפחה, את מעגל החברים והמכרים, מכיר את התוכניות של הצעיר, את התחביב שלו. ואם מחלקת כוח אדם מחליטה על העברת מומחה, אז במקרה זה חוות דעתו של המנטור היא הקובעת. השגחה כזו מתבצעת לעיתים עד גיל 35. תחת מערכת כזו, ללא בדיקה יסודית של הנתונים הדרושים לביצוע הפונקציה של כל תפקיד, אי אפשר להחליק לשום מקום. על עבודתו האוצרותית מעורר המנטור בהתאם, אך הוא נושא באחריות אישית למחלקה.

קביעת גודל השכר ומערכת ההטבות. בחברות אמריקאיות, סוג התמריצים העיקרי הוא כספי. ככלל, הוא מורכב משני חלקים: שכר המשולם עבור העבודה שבוצעה, והטבות נוספות, המהוות, למשל, בארה"ב כ-40% מהשכר.

האחרונים כוללים חופשות בתשלום, דמי מחלה חלקיים, ביטוח בריאות וחיים ופנסיה. בנוסף להטבות החובה הללו, חברות רבות הציגו קנטינות מסובסדות, הלוואות בריבית נמוכה ללימודים אקדמיים לילדים של עובדים, שכר טרחה, שיקום פיזי, מוסכים קיבוציים, חופשות שבתון בתשלום (בדרך כלל שנה לאחר תשע שנים במשרד, השכר נשמר). יציאה להתמחות, יציאה לחו"ל וכו'). בהתחשב בתפיסת הערך שירותים נוספיםקבוצות חברתיות שונות, מספר חברות משתמשות ב"מערכת תגמול מבוססת קפיטריה", כלומר. העובד עצמו בוחר, במגבלות שנקבעו, בחבילת ההטבות המעניינת אותו ביותר.

תאגידים גדולים רבים, כגון IBM, McDonald, מאפשרים מדבקות, תגים מיוחדים, סמלים, תגים, מדליות המוענקות לעובדים מכובדים, וכן מעניקים מספר רב של פרסים. מאמינים כי אף מקרה אחד של עבודה מצוינת לא יכול להחמיץ על ידי המינהל ללא עידוד מוסרי של העובד. התאגיד יוצר באופן שיטתי ותכליתי מערכת של מסורות, טקסים ומנהגים שמטרתם לפתח תחושת גאווה בעובד על עבודתו במשרדי התאגיד. יצירת תדמית - תדמית אטרקטיבית של החברה - הולכת על פי כל כללי הפרסום, אשר בשילוב מדדים של תמריצים מוסריים וחומריים, נותן תוצאות חיוביות לפיתוח החברה.

הכוונה תעסוקתית והתאמה חברתית של עובדים. הצורך בהדרכת קריירה והסתגלות חברתית של עובדים נגרם מחוסר כישורים מתאימים, תחושת אי נוחות במקום לא מוכר, פחד מלעג מהצוות, חוסר מראה טיפש בעיני אחרים, קריסת תקוות שלא התגשמו. במציאות. לכן, המטרות העיקריות של ייעוץ קריירה הן להפחית את עלויות ההקמה ולאפשר לעובד החדש להשיג סטנדרטים כלליים של ביצועים בעבודה מהר יותר, להפחית חרדה ואי ודאות, להפחית את תחלופת הצוות ולהשיג שביעות רצון מהעבודה מהר יותר. בנוסף לסוכנויות פרטיות בארצות הברית, ישנם מרכזי הדרכה לקריירה במכללות ואוניברסיטאות, כמו גם מספר רב של מרכזים ממשלתייםהכוונה תעסוקתית במשרד העבודה.

הסתגלות חברתית של עובדים בצוות דורשת זמן רב למדי, כי. כל אדם הוא אדם שחייב לספוג ערכי קבוצה ונורמות התנהגות (כולל ביחס לעבודה), לקבל מעמד חברתי מסוים.

כל החברות בארה"ב נותנות תשומת לב רבה לנושא זה, ולכל אחת בנפרד יש קבוצה משלה של אפשרויות סוציו-פסיכולוגיות להשפעה חיובית על עולה חדש.

אימון אישי. השוק המודרני עם החידושים הטכניים והטכנולוגיים שלו דורש הסבה מתמדת של כוח אדם על מנת להשיג פריון עבודה גבוה יותר ורווחיות הארגון. מומחים אמריקאים מאמינים שהידע שנצבר באוניברסיטה מספיק ל-3-5 שנות העבודה הראשונות, ולאחר מכן נדרשת הסבה מקצועית. העלות של תאגידים אמריקאים להסבה והכשרה מתקדמת של כוח אדם היא עד 5% מהרווח (לא כולל סובסידיות ממשלתיות). בארה"ב, כל מנהל במהלך חיי העבודה שלו לוקח קורס לימודים באוניברסיטה 2-3 פעמים. בנוסף, חברות מובילות דורשות מכל מנהל לקחת לפחות 40 שעות בשנה בקורסי המשך. ניתן לייצג את מערכת ההסבה וההכשרה המתקדמת בארצות הברית באופן הבא:

קורסים קצרי מועד בבתי ספר למנהל עסקים ואוניברסיטאות. ישנם 150 קורסים כאלה בארה"ב, המלמדים עד 10,000 אנשים בשנה. הם מיועדים בעיקר ל-2-4 שבועות של לימוד, אך יש עד שנתיים.

קורסי ערב בתשלום על ידי החברה. ישנם כ-100 מהם בארה"ב והם נועדו להכשיר את אנשי ההנהלה הבכירה והבינונית.

ל-400 חברות אמריקאיות גדולות ובינוניות יש קורסי הכשרה מתקדמים למנהלים בדרגים הנמוכים והבינוניים של הניהול.

מרכזים להשתלמויות במכללות, אוניברסיטאות, מרכזי הדרכה, בהם מתבצעת הכשרה ייעודית על פי תוכניות שפותחו על ידי הפירמות.

הסבה מקצועית המבוססת על הסכמים ארוכי טווח בין חברות ובתי ספר למנהל עסקים ואוניברסיטאות.

הסבה מקצועית במקום העבודה כרוכה ביצירת קבוצות עובדים שהוכשרו על בסיס ניתוח מצבים כלכליים ספציפיים.

בית הספר הלילה של מכון הסחר העולמי האמריקאי מציע עד 45 קורסים בשלושת המרכזים שלו.

הערכת תפקודו של עובד היא הבסיס המשפטי לקבלת החלטות ניהוליות בנושא פיטורים, העברת כוח אדם, תגמולים ועונשים.

תנועת קריירה, שבדרך כלל מובנת כקידום. רוב החברות האמריקאיות עוקבות אחר "המודל האנכי" של פיתוח קריירה למנהלים ואנשי מקצוע, אשר קובע כי איש הכספים יצמח כל חייו רק כאיש כספים. עובד שעבד באותה חברה במשך עשר שנים ולא הגיע לקידום נקרא בסטנדרטים אמריקאים כמפסיד. בהקשר זה, בארצות הברית נהוג לפרוש עובדים שעבדו בחברה 20-25 שנה, למרות שלא הגיעו לגיל פרישה. בדרך זו, הנהלת החברות מבקשת ליצור תנאים לצמיחת קריירה של אנשי מקצוע צעירים ולקשור אותם לארגונם.

אימוני מנהיגות. יש לה חשיבות רבה לתפקוד והתפתחות תקינים של הארגון. הכשרת אנשי ההנהלה נובעת מהצורך בהכנת עתודה להחלפת הפורשים, צמיחת הארגון וסיבוך משימותיו במצב שוק. העיסוק בניהול מראה שלא לכל אדם (בערך 1 מתוך 10) יש רצון ויכולת לעבודת מנהיגות. ככלל, פעילות הכשרת המנהלים מרוכזת ברמות הניהול הגבוהות ביותר של הארגון.

עבור התפקיד הראשון והשני של ארגונים בארצות הברית, רשומים כעת אנשים בעלי תואר דוקטור או שני. אנשים שיש להם השכלה גבוההיכול להגיש מועמדות לתפקידי ניהול בדרג הביניים.

הכשרת כוח אדם ניהולי דורשת זמן רב (עד 7-8 שנים) והוצאות כספיות (לדוגמה, שנת לימודים בארה"ב במסגרת תכנית לתואר שני עולה 15,000 דולר לאדם). בגלל זה משמעות מיוחדתלהכשרת מנהלים עתידיים (שקיום המיזם תלוי בהם ישירות) יש את הבחירה הנכונה של עתודה ומוטיבציה לפעילותו העתידית.

השיטה החשובה ביותר להערכת אנשי ניהול בתאגיד האמריקאי IBM הם סקרי דעת קהל, המתקיימים מדי שנתיים. הסקרים הם אנונימיים והתנדבותיים, המכסים כמעט את כל עובדי IBM. התוצאות שלהם מספקות תמונה מפורטת של איך העובדים רואים את החברה, וחשוב מכך, את המנהיגים שלהם. סקרים כאלה אינם מבוצעים כלל למען העניין האקדמי, שכן על פי תוצאותיהם, על כל מנהיג להכין תוכנית ספציפית לסילוק הליקויים שצוינו ולתאם אותה עם הכפופים לו. תרגול זה הוא כנראה הממצא הפשוט והיעיל ביותר של IBM, אותו ניתן לשאול ישירות על ידי חברות אחרות.

הערכת עובדי שירותי ניהול כוח אדם. נכון לעכשיו, במדינות מפותחות מבחינה כלכלית ישנם מאות אלפי מומחים לניהול כוח אדם. כך, ב-1987 היו כ-430,000 מהם בארצות הברית, וקבוצת מומחים זו גדלה ב-5% מדי שנה. ברוב המקרים, מחלקות כוח אדם זמינות בכל הפירמות הגדולות והבינוניות, מספרן נע בין כמה אנשים ל-100-150 אנשים בתאגידים הגדולים ביותר. אך למרות גודלן הקטן, מחלקות משאבי אנוש ממלאות תפקיד הולך וגובר בחיי הארגונים שלהן. בממוצע, יש מומחה משאבי אנוש אחד לכל 100 עובדים. מחקרים מראים שרוב הזמן של מנהלי כוח אדם מושקע בפתרון בעיות של צוות עובדים (גיוס, מיון, התמצאות, הערכה, משמעת עבודה) - 33%; להכשרה והשתלמות עובדים - 11%; לבירור יחסי עבודה - 10% וכו'48

ברוב הארגונים, מנהלי משאבי אנוש מדווחים רק להנהלה הבכירה של המשרד. ככלל, סגן נשיא משאבי אנוש של המשרד אחראי על כל תחומי ניהול כוח האדם.

מודלים של משאבי אנוש

מנהלי משאבי אנוש בוחרים מודלים ושיטות לניהול כוח אדם בארגון, בהתאם לסגנון המנהיגות האישי ולמדיניות הננקטת בחברה. ברוב המוחלט של המקרים, מודלים אלו מתמקדים ביעילות השימוש במשאבי העבודה, הגדלת הפריון וארגון צוות בר-ביצוע.

שיטות בסיסיות לניהול כוח אדם

צוות החברה אינו רק עובדים בודדים, הוא צוות שנועד לפתור את המשימות המוטלות עליו.

סגנון ניהול אמריקאי

המשימה של מנהל משאבי האנוש היא להבטיח עקביות בין החלקים הארגוניים והמקצועיים של פוטנציאל משאבי האנוש.

מורכבות הפעילות של מנהל משאבי אנוש נעוצה בעובדה שעליו להיות מסוגל לארגן כפופים גם באופן אישי וגם כצוות. בהתבסס על התנאים הקיימים, המנהיג שירות כוח אדםבוחר את המודל ואת שיטת הניהול המתאימים ביותר. בין השיטות הקלאסיות לבניית מערכת ניהול כוח אדם, ישנן אלו המבוססות על העקרונות:

• דֵמוֹקרָטִיָה;
• סמכותיות;
• לִיבֵּרָלִיוּת.

יש לציין מיד כי כמעט בלתי אפשרי לפגוש את הדגמים הקלאסיים הללו בצורתם הטהורה. ברוב המכריע של המקרים, מנהלי משאבי אנוש מודרניים משתמשים ב:

• מודל מודרני המדגיש פיתוח יצירתיות, מנהיגות, אחווה ומחויבות לחברה;
• מודל כלכלי המבוסס על יזמות, מוטיבציה ובקרה קולקטיבית על תוצאות העבודה;
• מודל טכנוקרטי, המאופיין במשמעת, ציות ושליטה מוגברת בתוצאות.

בבחירת מודל ניהול, מנהל משאבי אנוש צריך לקחת בחשבון את נקודות המבט המושהות של החברה, כמו גם את הפרטים הספציפיים של הארגון שלו, מכיוון

בתנאים מסוימים, המודל האופטימלי עשוי להיות זה שאינו מקובל במקרים אחרים. בנוסף, בכל צוות ישנם אנשים ברמות שונות של חריצות ויוזמה, שגם אותם יש לקחת בחשבון.

אי אפשר גם שלא להתייחס לשני דגמי UE נפוצים יותר, אותם תאפיין טבלה זו:

תוֹכֶן

הקדמה……………………………………………………………………………………… 3
1. מערכת בחירת כוח אדם בארה"ב………………………………………………….. 5 2. מערכת שכר ותמריצים…………………………………………. שמונה
3. מערכת ההכשרה וההכשרה המתקדמת של כוח אדם………………… 11 מסקנה………………………………………………………………………………….. …… 17
רשימת מקורות וספרות בשימוש ………………………………… 18

מבוא

בתהליך היווצרות ופיתוח של ארצות הברית של אמריקה
נוצר סגנון הניהול האמריקאי. תכונות של שיטה זו
בשל גורמים כאלה ביצירת החברה האמריקאית כמו
היעדר שרידים של פיאודליזם, כמו גם התפתחות של טריטוריה ועושר
מדינות על ידי מהגרים נמרצים ובעלי תושייה. במשך זמן רב, ארצות הברית נשארה "מכה של הארגון", לשם הגיעו מומחים וצוותים יצירתיים כדי לא רק לראות בעצמם את המיומנות הזו
מנהלים אמריקאים, אבל גם לאמץ את הניסיון הארגוני והניהולי שלהם. התקדמות מדעית וטכנולוגית מובילה לשינויים עמוקים בשיטות העבודה, אשר, בתורן, דורשות צורות חדשות של ארגון וניהול כוח אדם, כיוונים לשיפור היעילות של השימוש במשאבי אנוש. החיפוש אחר מניעים מתאימים שיגרמו להתנהגות תכליתית של אנשים הנחוצים לתפקוד מוצלח של הארגון הופך למשימה בעלת חשיבות עליונה. במדינות שונות, משימה זו נפתרת בהתבסס על המאפיינים של ההתפתחות ההיסטורית, החברתית-פוליטית, המדעית והטכנולוגית של מדינות אלה, כמו גם הנורמות וההתנהגויות הפסיכולוגיות, המוסריות והאתיות של אנשים, כמו גם חינוכם, המסורות. ויסודות. בעשורים האחרונים, במדינות קפיטליסטיות מפותחות, ובשנים האחרונות ברוסיה, העניין בהיבטים הסוציו-פסיכולוגיים, הגורם ה"אנושי" של הניהול גדל באופן דרמטי. ניתוח השיטה האמריקאית לניהול כוח אדם הוא בעל עניין מיוחד, ולכן נושא המחקר בתקציר שלי הוא המודל האמריקאי לניהול. ראשית, זהו תחום הניהול שבו ההבדלים בין הסגנון האמריקאי לסגנון היפני המוכר למדי בולטים ביותר. הנחות היסוד הראשוניות של מדיניות כוח אדם, כמו גם השיטות הספציפיות ליישום שלה בחברות אמריקאיות, שונות באופן משמעותי מאלה ביפן. שנית, התוצאות שהתקבלו במפעלים אמריקאים (למשל, קצב הגידול של פריון העבודה) מצביעות על כך ששיטות ניהול כוח האדם בהן נעשה שימוש הן יעילות למדי. היעילות היא זו שמושכת יותר ויותר תשומת לב של חוקרים זרים, אשר בוחנים שיטות אמריקאיות לניהול כוח אדם בוחנים את האפשרות להשתמש בהן במדינותיהם, ולכן מטרת המחקר היא לזהות את יחסי הניהול באמריקה. מטרת העבודה היא לזהות את המאפיינים והמאפיינים של הסגנון האמריקאי של ניהול כוח אדם. כדי להשיג את המטרה, נקבעות המשימות הבאות:
1) לנתח את מערכת בחירת כוח אדם בארה"ב;
2) לזהות את המאפיינים של מערכת התגמול והתמריצים לעבודה;
3) לשקול את מערכת ההכשרה וההכשרה המתקדמת של כוח אדם.

1. מערכת בחירת כוח אדם בארה"ב

מדיניות כוח אדם בחברות בארה"ב מבוססת בדרך כלל על פחות או יותר
אותם עקרונות בתחומים הבאים. חברות אמריקאיות המשתמשות בעקרונות גיוס מסורתיים מתמקדות בידע ובמיומנויות מיוחדות. קריטריונים כלליים לגיוס הם: השכלה, ניסיון בעבודה מעשית, התאמה פסיכולוגית, יכולת עבודה בצוות. ממונים עובדים מובילים במשרד. בחברות אמריקאיות יש התמקדות בהתמחות צרה של מנהלים, כמו גם מהנדסים ומדענים. מומחים אמריקאים, ככלל, הם מקצועיים בתחום הידע המצומצם ולכן קידומם בהיררכיה הניהולית מתרחש רק אנכית, מה שאומר שמממן יעשה קריירה רק בתחום זה. הדבר מגביל את אפשרות הקידום דרך דרגות הניהול, מה שמוביל לתחלופה של כוח אדם ניהולי, מעברם מחברה אחת לאחרת. בחברות אמריקאיות, בעת גיוס עובדים, נבחנים מועמדים פוטנציאליים כדי לזהות הכשרה מקצועית. בדרך כלל, כל חברה מפתחת קריטריונים משלה לבחירה ואת הליך העסקת עובדים. לאחר הגיוס, מתקיים הליך חניכה, בו העובד מתוודע לתפקידיו בהתאם להנחיות המוגבלות להתמחותו המצומצמת, ואינו מתוודע לפעילות החברה כולה ולתרבות הארגונית שלה. ברוב החברות האמריקאיות, העסקה כרוכה במעבר שלבים הבאים: היכרות עם העובד עם תיאור תפקידי התפקיד המוצעים, הזכויות והחובות שיהיו לו. אם התפקיד הספציפי אליו נקלט העובד אינו נכלל בתכנית השנתית, אזי יש צורך בהצדקה, לפיה יש להכשיר את התפקיד המוצע על ידי אגף כוח אדם על מנת להכניסו למערכת השכר הקיימת. הגיוס מתחיל לאחר אישור הצעות לתפקיד חדש על ידי ההנהלה הבכירה. מחלקת כוח אדם מסייעת לראש המחלקה בה מתפרסם המשרה בבחירת מועמדים לעובדים. לרוב הוא מכין רשימה קצרה של מועמדים המתאימים לתפקיד. בחלק מהפירמות, חובה לכלול ברשימת המועמדים עובדים של מחלקות אחרות במשרדם. גיוס מועמדים מבחוץ מתבצע באמצעות פרסום, קשרים אישיים, משרדי תעסוקה מקצועיים עם מאגרי מידע אלקטרוניים. מועמדים ברשימה עוברים בדרך כלל סדרה של ראיונות עם הממונים העתידיים שלהם (שתיים או שלוש רמות למעלה), עמיתים ובמידת הצורך הכפופים להם. תוצאות הראיון מסוכמות ומשולבות בהמלצות. הבחירה הסופית נעשית על ידי הממונה הישיר. בחברות אמריקאיות, פיטורי כוח אדם, לרבות מנהלים, מלווה תמיד בשורה ארוכה של שיטות הערכה וחינוכיות, למעט מצבים קיצוניים (גניבה, הונאה, התנהגות הפרת סדר ברורה). הערכת עבודתו של כל עובד מתבצעת פעם או פעמיים בשנה. תוצאות ההערכה נדונות על ידי העובד והבוס שלו וחתומות על ידי שני הצדדים. יש בהם רשימת ליקויים בעבודה ודרכים לסילוקם, ובמידת הצורך אזהרה על פיטורים או שהמשך קביעות בתפקיד תלוי בשיפור העבודה. ההחלטה הסופית על פיטורי עובד מתקבלת על ידי מנהל שניים או שלושה דרגים מעל הממונה הישיר. אם המפוטר הוא חבר באיגוד מקצועי, אזי עילות הפיטורים נדונות עם נציגי האיגוד המקצועי בהתאם להסכם העבודה. בכל מקרה, העובד יכול לערער על החלטת הפיטורים לדרג ניהולי גבוה יותר או דרך בתי המשפט. בחלק מהחברות פועלות ועדות סכסוכי עבודה העוסקות בתלונות עובדים הקשורות לפיטורים. הרכב ועדות כאלה כולל הן נציגי המינהל והן עובדים.

2. מערכת התגמול ותמריצי העבודה

בארצות הברית, שיטת השכר מספקת את הדברים הבאים: עובדים מקבלים שכר זמן, הקשור לרמת מיכון גבוהה של העבודה, כאשר התפוקה של העובד היא עצמאית למעשה; שכר המינימום (כמו גם תעריפים לשעה) מוסדר בחוק; בעת קביעת רמת התשלום הממוצעת, חברות מוודאות שהיא אינה נמוכה מזו של חברות אחרות באזור גיאוגרפי נתון; הסכום המוחלט של הרווחים תלוי בכישורי העובד וביוקר המחיה באזור; העלאות שכר מתבצעות בדרך כלל מדי שנה עבור כל העובדים שעבודתם מוערכת באופן חיובי. הסמכת עובדים מתבצעת מדי שנה. הערכת העבודה נעשית על ידי המנהל על בסיס מידע הנמסר על ידי הממונה המיידי; . שכרם של עובדי הנדסה וטכניים והנהלה אינו נחשף. הם נקבעים על בסיס הסכם פרטני בין המינהל לעובד הרלוונטי; . בונוסים משולמים בדרך כלל רק להנהלה הבכירה של החברה. העידוד מתבצע באמצעות תמריצים מהותיים וקידום דרך ההיררכיה. התקדמות בקריירה קשורה ישירות להשתלמויות באמצעות מערכת ההדרכה. ברוב החברות האמריקאיות, מערכות השכר אינן גמישות, אין להן אפקט מוטיבציוני מספיק, ומספקות תמריץ מועט להגדלת הפריון. מערכת השכר בארצות הברית בנויה כך ששכר קבוע יכול רק לעלות וכמעט אף פעם לא לרדת. הסוגים העיקריים של תוספת שכר בארה"ב: בונוסים לאנשי ניהול; . הטבות פרישה; בונוסים מיוחדים למנהלים ללא קשר להצלחתם; בשווי קבוע של שכר הבסיס, בונוסים בהתאם לגובה הרווח; תשלומים נוספים עבור השתלמויות וניסיון בעבודה; . תשלום ללא תעריפים לשעה; מכירת מניות החברה לעובדים וכו'.
בונוסי הניהול של הפירמה תלויים באופן שבו נמדדים הביצועים הפיננסיים של הפירמה. לרוב מדובר בהשגת תוצאות קצרות טווח (רבעוניות או שנתיות) שאינן מביאות בחשבון את כל הגורמים המשפיעים על ביצועי החברה. הצלחתו של מנהל נמדדת בדרך כלל במונחים של תוצאות פיננסיות, לא בתוצאות של פעילות ייצור. על פי כמה הערכות, ל-30% מהתאגידים האמריקאיים, שהם בין אלף החברות הגדולות בארה"ב, יש הרשאות שכר מיוחדות לעובדי ההנהלה הבכירה. מאמינים כי לאנשי ההנהלה הבכירים בארצות הברית יש הכנסות גבוהות משמעותית מאשר במדינות אחרות ביחס לשכירים. אם היחס בין השכר של הנשיא והעובד הלא מיומן בארה"ב הוא 20:1 (בתעשיית הרכב 36:1), אז ביפן הוא 8:1. מערכות שכר גמישות מבוססות על השתתפות העובדים ברווחי הפירמה או בחלוקת ההכנסה. ארצות הברית משתמשת בתוכניות שונות להשתתפות עובדים ברווחים, בפרט, להקמת קרנות פנסיה; שכר מנהלים; לתשלומי בונוס חד-פעמיים בסוף השנה, שגובהם תלוי בגובה הרווח שקיבלה החברה. מערכת חלוקת ההכנסה כוללת יצירת מנגנון מסוים לחלוקת הכנסה נוספת המתקבלת כתוצאה מעלייה בפריון העבודה ביחידה בה עובד העובד. במסגרת מערכת זו, תשלומי הבונוס תלויים בפריון העבודה, איכות המוצר, חיסכון בחומרים, שביעות רצון הלקוחות ואמינותם. כל עובד מקבל תשלומי בונוס, אך רמתם תלויה בביצועים של היחידה המסוימת בה הוא עובד (מפעל, מחלקת ייצור, בית מלאכה). במערכת כזו יש קשר הדוק בין תוצאות העבודה לגודל הבונוס לכל עובד. זו לא רק מערכת שכר חדשה, אלא גישה חדשה לשיפור היעילות של כל עובד, הגדלת פריון העבודה, איכות המוצר והפחתת עלויות הייצור. חברות אמריקאיות גדולות שעברו למערכת שכר גמישה משתמשות לעיתים בשתי המערכות בו-זמנית: ברמת הפירמה או מחלקת הייצור, מערכת חלוקת רווחים; ברמת מפעלים, מחלקות - מערכת חלוקת הכנסה.
התרגול מראה שהשימוש במערכות גמישות מאפשר
להעלות משמעותית את רמת השכר תוך עלייה
פריון העבודה ורווחיות הייצור. זוהי גישה חדשה לגיבוש מערכת השכר. הוא כולל גם מרכיבים של תמריצים מוסריים לעובדים, בפרט לפעולות רציונליזציה, הוראות חדשות לחלוקת אחריות, יציבות הרכב עובדי החברה ותחלופת העובדים וכו'.

3. מערך ההכשרה וההכשרה המתקדמת של כוח אדם

בתנאים מודרניים ישנה חשיבות רבה להכשרה והסבה מחדש של מנהלים הן ברמה הרשמית והן ברמה של פירמות בודדות. לכל חברה יש למעשה מערכת הסבה משלה. עובדים חדשים נדרשים לעבור הסבה מדי שנה, וכתוצאה מכך תהליך הלמידה מתמשך. תכונה זו של סגנון הניהול האמריקאי מוצאת ביטוי במערכת ההכשרה וההכשרה המתקדמת של כוח אדם, פיתוח טכנולוגיות ההדרכה שלה. מערכת זו כוללת ארבעה סוגי ארגונים - בתי ספר לניהול (בתי ספר למנהל עסקים); פקולטות ומחלקות במוסדות להשכלה גבוהה; אגודות מקצועיות; חברות ייעוץ. המשימה העיקרית של כל צורות וסוגי ההכשרה וההשתלמויות היא "לעשות ידע פרודוקטיבי". בתי ספר לניהול (בתי ספר לעסקים) עוסקים בהכשרה והכשרה מתקדמת של מומחים ומנהלים בתחומים שונים. כיום ישנם למעלה משלוש מאות בתי ספר לעסקים, בתי ספר למינהל וכלכלה, בתי ספר לניהול תעשייתי, המשתמשים בלימודים דו-ארבע-שנתיים, ישנם לימודי דוקטורט וקורסי שיפור קצרי מועד. בית הספר הוותיק ביותר לממשל בארצות הברית הוא בית הספר וורטון באוניברסיטת פנסילבניה, שנוסד ב-1881 על ידי ג'וזף וורטון, איש כספים ותעשיין בפילדלפיה. בית הספר החל להכשיר מומחים בפיננסים ובמסחר. מאז 1921, הוענק לבוגרי בית ספר זה תואר MBA (תואר שני במנהל עסקים). כיום לומדים כחמשת אלפים איש בפקולטות למימון, שיווק, ניהול, חשבונאות ודיווח, תאגידים רב לאומיים, מדעי ההחלטות ואחרים. פקולטות ומחלקות במוסדות להשכלה גבוהה. ארצות הברית הייתה המדינה הראשונה שהציגה הכשרת מנהיגות בהשכלה גבוהה.
הפקולטות הראשונות לניהול באוניברסיטאות הופיעו כאן בסוף המאה ה-19. כיום פועלות כמה מאות פקולטות ומחלקות למנהל עסקים ומסחר, עשרות מחלקות לניהול ארגונים בפקולטות טכניות שמסיימות בוגרים בפיתוח ייצור ועבודה. היא משתמשת גם בלימודים של שנתיים וארבע שנים, כמו גם לימודי דוקטורט, המאמנים חוקרים ומורים בדיסציפלינות הקשורות לניהול.
בתחילת שנות ה-70, השתלמויות בבתי ספר לניהול ובאוניברסיטאות נפוצו. ה"ריצות" ביותר נחשבות לתוכניות אימון המיועדות ל-2, 4 ו-6 שבועות של אימון עם הפסקה מהעבודה. קורסים של משך זמן ארוך יותר זמינים באוניברסיטאות גדולות עם מורים מוסמכים והבסיס הטכני הדרוש. אוניברסיטאות אלו כוללות את סטנפורד, הרווארד, קרנגי, פיטסבורג ואחרות. המטרה העיקרית של קורסים אלו היא להכיר לתלמידים את ההישגים האחרונים בתיאוריה ובפרקטיקה הניהולית, כמו גם ליצור תנאים לתלמידים לדון בבעיות שלהם. אגודות מקצועיות עוסקות גם בנושאי פיתוח צוות. החברות הללו כוללות את הדברים הבאים. איגוד הניהול האמריקאי (AMA) הוא אחד הארגונים הגדולים ביותר המוקדשים לפופולריות של בעיות ארגון וניהול. AMA מארגנת קורסים, סמינרים וכנסים רבים, מספקת שירותי מידע ומפרסמת כתבי עת משלה. האגודה לפיתוח ניהול (SAM) מארגנת כנסים, ימי עיון, דיונים וקורסים לאנשי מפעלים קטנים. הוא מספק גם שירותי ייעוץ. המועצה הלאומית למחקר ושימוש בתוצאות (NICB) עוסקת בנושאי מו"פ במוסדות החברים בחברה זו, וכן מודיעה לחבריה - תעשיות, אוניברסיטאות, חברות מסחר, גופים ממשלתיים ואיגודים מקצועיים - על ההישגים האחרונים ו שיטות בתחום הארגון והניהול. האגודה האמריקאית להכשרה ומצוינות (ASTD) מפגישה חברים בודדים וקולקטיביים שפעילותם
קשור לנושאים קשורים.
עבודתו האפקטיבית של מנגנון המדינה נקבעת במידה רבה על ידי המקצועיות והכשירות של בעלי תפקידים בכירים ואחראים ישירות על עבודת המחלקות, המחלקות והאגפים. הם אלה שמנהלים תוכניות ממוקדות ומעורבים ישירות בפיתוח היבטים שונים של מדיניות המדינה. בסופו של דבר, היכולת הניהולית של המדינה תלויה בהם במידה רבה, כלומר ביכולת לקבוע יעדים ברורים ולקבוע סדרי עדיפויות ברורים, וכן
לחפש את יישומם. על מנת לספק מנהיגות גמישה ולהשיג את ההרכב האיכותי הנדרש של קטגוריית עובדים זו במדינות מערביות רבות, הופיעו מבנים מיוחדים שאחראים לעבודה מול פקידים בכירים, להבטחת בחירת המועמדים, התפתחותם המקצועית והערכת ביצועיהם. אנחנו מדברים על הקמת מוסד מיוחד - שירות של עובדי מדינה גבוהים יותר. שירות זה (Senior Executive Service) אורגן בשנת 1979 במהלך הרפורמה במינהל הציבורי. היא מייצגת נפרד
מערך אישי ברשויות המבצעות, המונה כ-8,000 עובדים בקריירה ולא בקריירה המכהנים בתפקידי מפתח ב-75 מחלקות. הם תופסים עמדת ביניים בין המנהיגים הפוליטיים שמונו על ידי הנשיא לבין שאר עובדי המדינה הפדרליים. הניהול הישיר של קבוצה זו מתבצע על ידי מחלקה מיוחדת (משרד המנהלים והמדיניות), שנוצרה בשנת 1993 ואחראית על תיאום העבודה של המחלקות הפדרליות ושל משרד הסגל, שבו היא חברה. ישנם ארבעה סוגי קריירה ו עמדות כלליות : 1) מינוי קריירה באמצעות בחירה תחרותית המבוססת על המודל של כישורי ניהול לתפקידי קריירה; 2) מינויים שאינם קריירה של שירות משאבי אנוש לתפקידים כלליים; 3) מינוי זמני לתקופה של לא יותר משלוש שנים לתפקידים כלליים לביצוע עבודה מיוחדת; 4) מינוי חירום לתקופה שלא תעלה על 18 חודשים. לתפקידים כלליים בנסיבות מיוחדות. הגיוס לתפקידי שירות ההנהלה הבכירה מבוסס על עקרונות התחרות והפתיחות. כדי לגשת לתפקיד הציבורי המקביל, יש לעבור בחינות תחרותיות ולנצח במאבק פתוח מול מועמדים אחרים. בנוסף לתחרות, ישנה דרך קבלה חלופית - באמצעות השתתפות בתכנית הכשרה מיוחדת. כל סוכנות פדרלית מקימה מועצת משאבי ניהול הקובעת את תהליך הגיוס והבחירה לתפקידי מנהיגות. תהליך זה כולל הודעה על משרות פנויות, ראיון מקדים עם מועמד ממחלקת משאבי אנוש, מחקר מעמיק של המועמד והמלצות הועד על כשירות המועמד לתפקיד. לאחר מכן נשלחים כל המסמכים לוועדת ההסמכה, המורכבת בעיקר מבעלי תפקידים ממשרדים שונים, אשר מחליטה על רמת הכשירות ועמידתו של המועמד בדרישות הנדרשות. בחירת המועמדים מתבצעת על ידי הנציבות לפי מספר קריטריונים: זמינות ניסיון ניהולי בכל תחומי הכשירות; נוכחותן של תכונות מיוחדות וייחודיות המבטיחות הצלחה בעבודה; השלמה מוצלחת של תוכניות הכשרה מיוחדות למנהלים. כל המועמדים מוערכים על פי מודל הכשירות הניהולית. בשנת 1997 הוא תוקן בשל העובדה שנדרשו מהמנהלים ידע ואיכויות חדשות. פיתוח המודל התבסס על מחקר מדעי, חקר הניסיון של הרשויות הציבוריות והחברות הפרטיות המצליחות ביותר, וכן הצעות של מומחי משאבי אנוש ועובדי מדינה בכירים בעצמם. מבנה המודל כולל שלושה אלמנטים. ראשית, מזוהים חמש כישורים המהווים את הבסיס לכישורים ניהוליים. אלה הם מנהיגות שינוי, ניהול כוח אדם, ניהול משאבים, הישגי ביצועים, תקשורת ובניית קואליציות. שנית, בכל תחום מתבססות התכונות הנחוצות של מנהיג (למשל, כדי להיות מסוגל לנהל משאבים, מנהיג חייב להיות מוכשר בשלושה תחומים - ניהול פיננסי, משאבי אנוש וטכנולוגיה). שלישית, ניתנים בנוסף תיאורים של המאפיינים המרכזיים של הפעילות וההתנהגות של המנהל בהתאם לדרישות ההסמכה. מודל זה משותף לכל רמות הממשל. הוא מספק בסיס מתודולוגי לזיהוי מנהיגים פוטנציאליים, פיתוח תכניות לימודים ועריכת תוכניות פיתוח מקצועיות למנהלים וארגונים מובילים. אחד הרגעים המכריעים ביותר בתהליך בחירת המועמדים הוא הכנת מסמך הסמכה מיוחד המתאר את הניסיון שנצבר ומתמקד בתוצאות שהושגו. מומלץ למועמדים לעקוב אחר הדפוס הבא: ראשית, ספק תיאור קצר של החוויה שלך עבודת מנהיגותולאחר מכן הצג את הפעילויות המקצועיות שלך על בסיס מודל בן ארבעה שלבים:
1. בעיות/אתגרים (אילו בעיות הם פתרו);
2. הקשר/סביבה (באיזו סביבה פעלו);
3. פעולות / פעולות (מה בדיוק עשו);
4. תוצאה של פעולות (מהי התוצאה של עבודתם).
וכו.................