(!LANG: מערכת ניהול משאבי אנוש אמריקאית. תכונות של ניהול משאבי אנוש בארגונים אמריקאים

100 רבונוס הזמנה ראשונה

בחר את סוג העבודה עבודה לתואר שניתקציר עבודת קורס תזה לתואר שני דוח על פרקטיקה סקירת דוח מאמר מִבְחָןמונוגרפיה פתרון בעיות תוכנית עסקית תשובות לשאלות עבודה יצירתיתחיבור ציור מאמרים תרגום מצגות הקלדה אחר הגברת ייחודו של הטקסט עבודת הגמר של המועמד עבודת מעבדה עזרה מקוונת

בקשו מחיר

קריטריונים לארגון העבודה	פילוסופיה של ניהול כוח אדם
	יַפָּנִית	אֲמֶרִיקָאִי
ארגונים	הַרמוֹנִיָה	יְעִילוּת
יחס לעבודה	העיקר הוא מילוי החובות	העיקר הוא יישום המשימות
תַחֲרוּת	כמעט אף פעם
ערבויות עבור עוֹבֵד	גבוה (השכרה לכל החיים)
קבלת החלטות	כְּלַפֵּי מַעְלָה	מלמעלה למטה
האצלת סמכויות	במקרים נדירים	מְשׁוּתָף
יחסים עם כפיפים	מִשׁפָּחָה	רִשְׁמִי
שיטת הגיוס	לאחר סיום הלימודים	לפי תכונות עסקיות
שכר	תלוי בניסיון	תלוי בתוצאות

הפילוסופיה האמריקאית של ניהול כוח אדם בנויה על מסורות התחרות ועידוד האינדיבידואליזם של העובדים וממוקדת בבירור ברווח של החברה, שבשוויו תלויה הכנסתו האישית של העובד. הוא מאופיין ב: הגדרה ברורה של יעדים ויעדים, תגמול גבוה לצוות, קידום ערכי צרכנים. זה משקף את הרמה הגבוהה של הדמוקרטיה בחברה, ערבויות חברתיות.

הפילוסופיה היפנית של ניהול כוח אדם מבוססת על מסורות של כבוד לזקן, קולקטיביזם, הסכמה אוניברסלית, נימוס ופטרנליזם. תורת יחסי האנוש גוברת כאן. היא מאופיינת ב: מסירות לאידיאלים של החברה, גיוס עובדים לכל החיים בחברות גדולות, רוטציה מתמדת של כוח אדם, יצירת תנאים לעבודה קולקטיבית יעילה.

אמריקה

גיוס

קריטריונים כלליים לגיוס הם השכלה, ניסיון מעשיעבודה, התאמה פסיכולוגית, יכולת עבודה בצוות, ממונים אנשי צוות מובילים בחברה.

תנאי עבודה

מעבר לצורות גמישות של שכר;

שילוב מהנדסים, מדענים ועובדי ייצור לצוותים מקצה לקצה (מתכנון לייצור מוצרים) - עיצוב וקבוצות יעד.

חברות אמריקאיות המשתמשות בעקרונות גיוס מסורתיים מתמקדות בידע ובמיומנויות מיוחדות.

חברות מונחות על ידי התמחות צרה של מנהלים, מהנדסים ומדענים. ככלל, מומחים אמריקאים הם אנשי מקצוע בתחום ידע מצומצם, ולכן קידומם בהיררכיית הניהול מתרחש רק אנכית, מה שאומר, למשל, כי איש כספים יעשה קריירה רק בתחום זה.

עם הגיוס, כל המועמדים נבדקים לזיהוי הכשרה מקצועית. בדרך כלל, כל חברה מפתחת קריטריונים משלה לבחירה ואת הליך העסקת עובדים. לאחר הגיוס, מתבצע הליך חניכה, כאשר העובד מתוודע לתפקידיו על פי הנחיות המתאימות להתמחותו המצומצמת, לפעילות החברה כולה ולמבנה הארגוני שלה.

בחברות אמריקאיות, פיטורי עובדים, לרבות מנהלים, מלווה תמיד בשורה של טכניקות הערכה וחינוכיות, למעט מצבים קיצוניים (גניבה, הונאה, התנהלות הפרת סדר ברורה). כל עובד נבדק פעם או פעמיים בשנה. תוצאות ההערכה נדונות על ידי העובדים והבוס שלהם ונחתמות על ידם. הם מכילים רשימת ליקויים בעבודה ודרכים לסילוקם וכן, במידת הצורך, אזהרה על פיטורים או שהמשך קביעות תלוי בשיפור בעבודה.

ההחלטה הסופית על פיטורי עובד מתקבלת על ידי מנהל שניים או שלושה דרגים מעל הממונה הישיר. אם המפוטר הוא חבר באיגוד מקצועי, אזי עילות הפיטורים נדונות עם נציגי האיגוד המקצועי בהתאם להסכם העבודה.

יפן

ליפן יש פרטים משלה בניהול כוח אדם, המבוסס על התכונות הבאות: העסקת עובדים לכל החיים או לתקופה ארוכה; עלייה בשכר עם הוותק; השתתפות עובדים באיגודים מקצועיים שנוצרים בחברה.

ניתן להבחין בין העקרונות הבסיסיים הבאים של סוג הניהול היפני:

שזירת אינטרסים ותחומי חיים של פירמות ועובדים, תלות גבוהה של העובד במשרדו, מתן ערבויות והטבות סוציאליות משמעותיות לו בתמורה לנאמנות לפירמה ולנכונות להגן על האינטרסים שלה;

העדיפות של ההתחלה הקולקטיבית על פני הפרט, עידוד שיתוף הפעולה של אנשים בתוך החברה, בתוך סוג אחרקבוצות קטנות, אווירה של שוויון בין עובדים ללא קשר לתפקידיהם;

לפיכך, מערך ניהול כוח האדם ביפן מרמז על ערבויות העסקה, הכשרת עובדים חדשים, תגמול בהתאם למשך השירות ומערכת שכר גמישה.

ביטחון תעסוקתי מסופק ביפן במידה מסוימת על ידי מערכת של העסקה לכל החיים, הנמשכת לעובדים עד שהגיעו לגיל 55-60. מערכת זו מכסה כ-25-30% מהעובדים היפנים המועסקים בחברות גדולות. עם זאת, במקרה של הרעה במצב הפיננסי, חברות יפניות עדיין מבצעות פיטורים; אין מסמכים רשמיים בנוגע לביטחון תעסוקתי.

בחברות יפניות, הם סבורים שהמנהל צריך להיות מומחה המסוגל לעבוד בכל חלק של החברה. לכן, בעת שיפור הכישורים, ראש מחלקה או משנה בוחר למאסטר, תחום חדשפעילויות בהן לא עבד קודם לכן.

חברות משתמשות בשילוב המקצועות כקריטריון, יכולת עבודה בצוות, הבנת חשיבות עבודתם למען מטרה משותפת, יכולת לפתור בעיות ייצור, לקשר בין פתרון משימות שונות, לכתוב הערות מוסמכות ולצייר גרפים.

מועמדים עוברים בדרך כלל מבחן מקדים של יכולתם לעבוד בצוותים חצי אוטונומיים.

ברוב המשרדים, העסקה כרוכה בהיכרות עם העובד עם תיאור התפקידים, הזכויות והחובות המיועדים לתפקיד.

הגיוס מתחיל לאחר אישור הצעות לתפקיד חדש על ידי ההנהלה הבכירה. מחלקת כוח אדם מסייעת לראש המחלקה בה מתפרסם המשרה בבחירת מועמדים לעובדים. לרוב הוא מכין רשימה קצרה של מועמדים המתאימים לתפקיד. בחלק מהפירמות, חובה לכלול ברשימת המועמדים עובדים של מחלקות אחרות במשרדם. גיוס מועמדים מבחוץ מתבצע באמצעות פרסום, קשרים אישיים, משרדי תעסוקה מקצועיים עם מאגרי מידע אלקטרוניים. מועמדים ברשימה עוברים בדרך כלל סדרה של ראיונות עם מנהלים עתידיים (שתיים או שלוש רמות למעלה), עמיתים ובמידת הצורך גם כפופים. תוצאות הראיון מסוכמות ומשולבות בהמלצות. הבחירה הסופית נעשית מפקח מיידי.

מודל הממשל האמריקאי נולד בתחילת המאות ה-19 וה-20, כאשר ארצות הברית חוותה פריחה כלכלית. משאבי טבע עצומים משכו את המוחות המתקדמים של אותה תקופה; רמת הפיתוח של ההנדסה והטכנולוגיה נכנסה לעימות חריף עם מערכת יחסי הייצור שהתפתחה באותה תקופה. הקפיטליזם הקלאסי עבר לשלב המונופוליסטי הגבוה ביותר שלו. בתקופה זו נוצרו התנאים המוקדמים האובייקטיביים להופעתו של "ניהול מדעי" בארצות הברית ולפעילותו של מנהיגו, פרדריק ווינסלו טיילור.

זה בכלל לא מקרי שמרכז הפיתוח של התיאוריה והפרקטיקה של הניהול בתחילת המאה ה-20 עבר מאנגליה לאמריקה. פעילותם של מייסדי ה"ניהול" שיקפו את המגמות האופייניות לעידן הקפיטליזם הקלאסי – כלכלת שוק חופשי, יזמות אינדיבידואלית, דומיננטיות של מפעלים בינוניים וקטנים. ארגון העבודה והניהול ב"כלכלה מקומית" כזו לא הצריך יישום שיטתי של המדע, והמדע עצמו עדיין לא היה המוסד החברתי הדומיננטי, הכוח היצרני העיקרי של התעשייה. כך היה מצב העניינים באנגליה בעידן של ארקרייט, סמית', בולטון ואוון. לפיכך, ניתן להסיק שהמודל האנגלי, או יותר נכון המודל האנגלו-סכסוני, הוא שהיווה את הבסיס לאסכולה האמריקאית לניהול.

מצב שונה התפתח בסוף המאה ה-19 - תחילת המאה ה-20 בארצות הברית, אשר מבחינת רמת הייצור הטכנית הפכה לאחת המובילות בעולם. מספר גורמים עוזרים להסביר מדוע אמריקה הייתה מקום הולדתו של הממשל המודרני. אפילו בתחילת המאה ה-20, ארצות הברית הייתה למעשה המדינה היחידה שבה אדם יכול היה להתגבר על הקשיים הקשורים למוצאו, ללאום שלו, להפגין יכולת אישית. הגורם העיקרי בפיתוח מדע הניהול כאן לא היה בינוני וקטן, אלא עסקים גדולים - תאגידים גדולים וסופר-גדולים, כמו מידוואל סטיל ו-Bethlehem Steel, למשל, שכל אחד מהם העסיק כמה אלפי עובדים. באמריקה, כתב פיטר דרוקר, "תאגידים גדולים הם מיעוט, אבל מיעוט כזה שקובע את המבנה הטיפוסי של החברה, התנהגותם של אנשים, אורח חייהם. עסקים גדולים הם הבסיס של כל חברה מתועשת. הוא גם מממן וקורא לחיים מדע גדול. אפילו איגודים מקצועיים ומנהלים ממשלתיים אינם אלא תגובה חברתית לתופעת העסקים הגדולים. אי-התערבות המדינה היא שאפשרה ליזמים שהצליחו כבר בתחילת התפתחותם העסקית להפוך למונופולים.

בשימו לב להבדלים בהתפתחות התעשייה של יבשת אירופה וצפון אמריקה, כמה מומחים מציינים שהאמריקאים התחילו במיכון של כל מכלול הפעולות, בעוד האירופים נטו למכן פעולות בודדות, כמו אריגה או טוויה. כתוצאה מכך, באנגליה היו מכונות מתקדמות יותר, ובארה"ב - פסי ייצור ומסועים.

באנגליה התפתחה מחשבה טכנית במסגרת המדע האקדמי. כביכול, על בסיס ממלכתי, ואז, לאחר זמן מה, זה הגיע לתרגול. האמריקנים שאלו את הרעיונות הטכניים הטובים ביותר של האירופים בצורה מוגמרת ומיד תרגמו אותם לדגמים טכניים ספציפיים. הגישה הצפון אמריקאית הייתה גמישה ומהירה יותר, הכנסת הטכנולוגיה הייתה פחות הסתבכה ברשתות בירוקרטיות. מרכזים התקדמות טכניתבאירופה שימש לרוב מוסדות המדינהואוניברסיטאות, ובארה"ב, עסקים. לחברות מובילות היו מעבדות מצוידות היטב המעורבות ביישום מעשי של ההתקדמות הטכנולוגית. אלו הם התנאים המוקדמים ההיסטוריים להופעתה של בית הספר האמריקאי לניהול.

בבית הספר האמריקאי לניהול מקובל כי הצלחתה של חברה תלויה בעיקר בגורמים פנימיים. תשומת - לב מיוחדתניתן לארגון הרציונלי של הייצור, לצמיחה מתמדת של פריון העבודה ולשימוש יעיל במשאבים. בעוד שגורמים חיצוניים נמוגים ברקע.

הרציונליזציה של הייצור מתבטאת בדרגה גבוהה של התמחות של עובדים בודדים ויחידות מבניות של החברה ובתיחום קפדני של תפקידיהם. היתרונות של ההתמחות הם בכך שהיא מאפשרת להפחית את כמות ההכשרה של העובדים, להעלות את הרמה מיומנות מקצועיתבכל מקום עבודה מיוחד, נפרד ממשימות ייצור כאלה שאינן דורשות עבודה מיומנת ויכולות להתבצע על ידי עובדים לא מיומנים המקבלים שכר נמוך יותר, וכן מגדיל את הקיבולת של ציוד מיוחד.

ההחלטות מתקבלות לרוב באופן אינדיבידואלי, בעוד שרמת האחריות בפירמידת הניהול גבוהה בצעד או שניים מרמת המנהלים בעלי הכוח הפורמלי. המשמעות היא שההנהלה אחראית לפעילות הכפופים להם.

המשרד האמריקאי פועל בסביבה חברתית שוויונית. בהתאם לכך, העובדים כאן ניידים יותר, מחליפים בקלות עבודה בחיפוש אחר הטבות אישיות. ראוי לציין שרוח ה"הקרבה" (אלטרואיזם) נדירה בקרב האמריקאים: אפילו בפעולות שמטרתן לטובת החברה, למעשה, ניתן לזהות בקלות רווח אישי. לעתים קרובות החברה מעודדת תחרות בין עובדים (אחת הדרכים לעורר), וזו הסיבה שהאמריקאים הם אינדיבידואליסטים מובהקים ולפעמים קשה להם מאוד לעבוד בצוות.

מודל הניהול האמריקאי מאופיין במודל ניהול היררכי.

בדגם המסורתי ארגון היררכי, קודם כל, יש הבחנה בין תהליך קבלת החלטות עסקיות אסטרטגיות לבין החלטות מבצעיות. הראשון מתייחס להחלטות העסקיות של המשרד, הקובעות את כיווני תפקודו העיקריים. לאחר פיתוח האחרון, החברה מקבלת החלטות תפעוליות להתאמת פעילותה לנסיבות בלתי צפויות שונות (תמוטטות ציוד, נישואים ועוד) ולשינויים במצב השוק. העיקרון הבסיסי של תיאום היררכי כזה מאופיין בשתי התכונות הבאות:

1) לכל יחידה תפקודית אין יותר מבוס ישיר אחד ואינה קשורה ליחידות אחרות (ולכן, כל תיאום פעולות של שתי יחידות שאין להשוות מבוצע על ידי בוס ישיר משותף);

2) רק יחידה אחת (מחלקה מרכזית) היא ראש כל יחידה אחרת.

ההנחה היא כי האלטרנטיבה הקיימת היחידה למנגנון השוק מבחינת יעילות היא הפירמה כארגון היררכי.

מֶשֶׁך חוזי עבודהעשוי להיות מספר שנים בהתאם למשך הזמן הרגיל של הסכמים קיבוציים הנהוגים בארצות הברית. עבודות קבלניות נשלטות על ידי האיגוד. ראוי גם לציין שבניגוד לבית הספר היפני, נוצרים איגודים מקצועיים בתעשייה ולא במפעל. גובה התגמול של העובד נקבע לפי הקטגוריה של מקום העבודה; בחישוב השכר, רק לעתים רחוקות נלקח בחשבון משך השירות של העובד.

בבית הספר האמריקאי לניהול ניתן לבצע הכשרת ניהול על ידי ארגון הרצאות, דיונים בקבוצות קטנות, ניתוח מצבים עסקיים ספציפיים, קריאת ספרות, משחקים עסקייםוהכשרת תפקידים. גרסאות של שיטות אלו הן קורסים וסמינרים הנערכים מדי שנה בנושא בעיות ניהול. שיטה נוספת בה משתמשים בתקופה האחרונהיותר ויותר, הוא רוטציה שירות. באמצעות העברת מנהל קו ממחלקה למחלקה לתקופה של חודש עד שנה, הארגון מציג בפני המנהיג החדש היבטים רבים של הפעילות. כתוצאה מכך, המנהל הצעיר לומד את הבעיות מחלקות שונות, מבהיר את הצורך בתיאום, ארגון בלתי פורמלי והקשר בין מטרות היחידות השונות. ידע כזה חיוני להצלחה בתפקידים גבוהים יותר.

עיקרון חשוב המבטיח את מעמדן המוביל של חברות אמריקאיות בכלכלה העולמית הוא בקרת איכות מקיפה (המושג "עשה זאת בפעם הראשונה"). בהתאם לתפיסה זו, האיכות מובטחת על ידי הכללת אחריות לאיכות בכל תיאור תפקיד או תיאור תפקיד של עובד ייצור.

החסרונות העיקריים של בית ספר זה הם כדלקמן:

1) ירידה בגמישות בשינוי משימות ייצור, ירידה בתחושת שביעות הרצון של העובדים, עלייה בעייפות ממונוטוניות, עלייה בהיעדרויות כתוצאה מהתמקצעות יתר של העבודה;

2) אובדן היעילות של הארגון ההיררכי באותן תעשיות שבהן מגוון הסחורות גדול ותהליך הייצור כולל שלבים רבים;

3) הרצון של מנהלים אמריקאים לקבל הטבות רגעיות, לפתור את הנושא "מהר";

4) מספר רב של דרגות ניהול (עד 11-12 בתעשיית הרכב האמריקאית, לעומת 5-6 ביפן), וכתוצאה מכך גידול הבירוקרטיה ועלויות העסקאות.

עם זאת, למרות חסרונותיו המובנים, בית הספר האמריקאי לניהול הוא ללא ספק הנפוץ והמוכר ביותר. חברות גדולות כמו ג'נרל מוטורס, ג'נרל אלקטריק, אמרסון, קטרפילר ועוד רבות אחרות בנו את עבודתן על עקרונותיה. למעשה, זהו מודל ניהול אוניברסלי. כפי שכתב פיטר דרוקר, נציג ידוע של בית הספר האמריקאי לניהול, "ניהול הוא המבנה הספציפי והמגדיר של כל ארגון וארגון".

מאפיין של האסכולה האמריקאית הוא גם ביסוס תיאורטי משמעותי של תהליכי ניהול.

החברה המפורסמת ביותר לכולנו המשתמשת בעקרונות מודל הניהול האמריקאי היא כמובן מקדונלדס. לכן, אני מציע לשקול, באמצעות הדוגמה של חברה זו, את התכונות שלעיל של בית הספר האמריקאי.

אז, בואו נסכם ונדגיש את המאפיינים העיקריים של בית הספר האמריקאי לניהול:

1) מבנה היררכי נוקשה: לכל עובד יש רק בוס אחד;

2) תיאורי עבודה כתובים בצורה ברורה, החל מאיך לנקות את הרצפה וכלה בסדר בישול המבורגרים;

3) בקרת איכות של פעולות המתבצעות באתר: הרעיון של "עשה זאת בפעם הראשונה";

4) שכר לפי שעה למהדרין, קנסות על איחור ונזיפה על הגעה לעבודה מוקדם מהזמן המוסכם (הבוסים יצטרכו לשלם לך יותר כסף) - המושג "בדיוק בזמן";

5) הרצון ליצור תנאים שווים לעובדים: אכילה בחדר משותף אחד, שכר זהה לעובדים באותה רמה;

6) הסיכוי לצמיחת קריירה בחברה;

7) עידוד תחרות והוקעה בתוך אותה קבוצה (ישנה תיבה מיוחדת שבה צריך לרשום הערות לגבי כל ההפרות שהבחנתם זה עתה);

8) אחריות ממונים על פעולות הכפופים.

מודל ניהול יפני

לאחר שנכנסה לתקופה שלאחר המלחמה עם כלכלה הרוסה ולא מאורגנת, לאחר שחוותה התאוששות ממושכת וממושכת, יפן בשנות ה-50 וה-60 הפגינה צמיחה מהירה, בקצב שלה לפני התפתחותן של מדינות קפיטליסטיות מרכזיות אחרות. שיעורי הצמיחה ביפן היו גבוהים פי כמה מאלה של ארה"ב, בריטניה, צרפת, איטליה ומדינות אחרות. הסטטיסטיקה מראה שהכלכלה היפנית בעשורים האחרונים התפתחה בקצב מהיר יותר מכלכלות מדינות אחרות. מערב אירופהוארצות הברית. יפן ממשיכה להוביל במונחים של צמיחה. מוצרים יפניים תופסים יותר ויותר עמדות מובילות בשוק העולמי, מחליפים את המוצרים האמריקאים ומערב אירופה המובילים באופן מסורתי וגורמים לתגובה כמעט בהלה מצד המתחרים.

התכונה החשובה ביותר של שיטת הממשל היפנית היא מה שנקרא מערכת העסקה לכל החיים: תעסוקה לכל החיים היא התכונה הקובעת היבטים רבים של החיים והעבודה של היפנים. למרות העובדה שגם עובדים וגם מעסיקים מעוניינים בתעסוקה לכל החיים, מערכת זו אינה בשימוש בכל מקום ביפן. כ-25-50% מכוסים על ידי מערכת ההעסקה לכל החיים כוח עבודהיפן, מועסק בחברות גדולות ובסוכנויות ממשלתיות. בדוגמה של ארגונים גדולים אלה, אנו יכולים לשקול את המהות של מערכת העסקה לכל החיים. זה טמון בעובדה ש חברה גדולהאו סוכנות ממשלתית שוכרת עובדים פעם בשנה, באביב, כאשר צעירים מסיימים לימודים תיכוניים או גבוהים. חברה גדולה המעסיקה רק עולים חדשים מגייסת כמות גדולה של עובדים בבת אחת, אם כי למעשה היא לא יכולה לספק לכולם עבודה מידית. קידום מכירות מתבצע מקרב עובדי המשרד כולו, ומי שעבד בחברה אחת חמש או עשרים שנה, ככלל, אינו מתקבל לעבודה בחברה אחרת; יתרה מכך, לעתים קרובות חברה אחרת אפילו לא תשקול את מועמדותו. לאחר שהתקבל לעבודה, עובד חדשנשאר כאן עד פרישתו הרשמית בגיל 55. לא ניתן לפטר עובד בשום פנים ואופן אלא אם הוא עבר עבירה פלילית חמורה. פיטורים הם עונש חמור, שכן המפוטר מאבד את ההזדמנות לעבוד במשרד באותה דרגה ועליו לפנות לכל אחד לפירמה מדרגה ב' עם שכר נמוך יחסית וביטחון תעסוקתי נמוך. החברה משלמת סכום חד פעמי גדול לעובד הפורש, שהוא לרוב סכום השתכרותו לחמש או שש שנים. פנסיה או ביטוח לאומילא מסופק. ככלל, עובדים בגיל פרישה נשארים לעבוד בחברה הראשית כעובדים זמניים או עוברים לחברות לוויין לתפקידים בשכר נמוך יותר.

על מנת להבין היטב כיצד המערכת הזו מתפקדת, צריך להיות מושג כלשהו על מבנה התעשייה ביפן. כל קבוצה כללה עשרים עד שלושים חברות גדולות, שהיו מקובצות סביב בנק רב השפעה. כל אחת מהחברות הגדולות הללו ייצגה מגזר תעשייתי גדול, שכלל חברות שונות. הבנקים מוודאים שאף חברה לא תוכל לנצל שותף סחר. עצם הכניסה לאוניברסיטה יוקרתית, ככלל, מבטיחה לאדם צעיר דרך לעבוד באחת החברות הגדולות או הארגונים הממשלתיים. למעשה, לכל חברה גדולה או ארגון ממשלתי יש מכסה מסוימת לקליטת בוגרי כל מחלקה באוניברסיטה, והסטודנט, עם סיום הלימודים, כבר נבחר כראוי על ידי המעסיק. מערכת התעסוקה לכל החיים היא אולי רק תולדה של המבנה החברתי והכלכלי הייחודי של יפן, היא ייחודית בתנאים של ארצות הברית ומדינות מתועשות אחרות על פי את הסיבות הבאות:

1. ראשית, כל חברה גדולה ביפן משלמת לעובדיה סכום גבוה של פיצויים פעמיים בשנה, ומאחר שכולם מקבלים את אותו חלק מהשכר, הסכום אינו תלוי בפעילותו של האדם, אלא רק בפעילותו של החברה. שיטת פיצוי זו מעבירה חלקית סיכון עסקי מבעלי המניות לעובדי המשרד, הסובלים בשנים רעות ומשגשגים בטובות. התגמול מעניק לעובדים והעובדים היפנים תחושת שייכות לפירמה ומעודד אותם לתמוך בו כמיטב יכולתם. מערכת ההעסקה לכל החיים מאפשרת לפירמה לשלם סכומי פיצויים קטנים בשנים רעות או אפילו להעביר תשלומים לשנה הבאה. לפיכך, המשרד יכול להפחית את הקרן שכרבכ-30% מבלי לפטר אף אחד.

2. שנית, לכל חברה גדולה ביפן יש כוח עבודה זמני גדול, בעיקר נשים. אפילו היום, נדיר למצוא חברה יפנית שמעסיקה נשים מומחים טכנייםאו מנהלים. נשים בדרך כלל מתחילות פעילות עבודהכעובדי מפעל או פקידים מיד לאחר סיום הלימודים בית ספר תיכון. למרות שהן עשויות לעבוד זמן רב, נשים נחשבות לעובדות ארעיות והן הראשונות שמפוטרות בתקופות של קיפאון כלכלי. נשים משמשות מעין "חיץ", עתודה לשמירה על יציבות ברמת התעסוקה של גברים.

לפיכך, מנגנון השימוש בהיבטים של העסקה ארוכת טווח, כגון אמון, נאמנות לפירמה והרצון לעבוד בצורה פרודוקטיבית גבוהה במהלך תקופת החיים היצרנית ביותר, הוא הבסיס למערכת העסקה לכל החיים.

הערכת ביצועים וקידום.

חלק בלתי נפרד ממכלול המאפיינים הספציפיים המאפיינים את מערכת הניהול היפנית הוא הגישה להערכת ביצועים ולקידום. המאפיין הייחודי שלו הוא שפעילותם של צעירים שהצטרפו לראשונה לחברה תוערך רק לאחר עשר שנות עבודה, לפני כן אף אחד לא יקודם. אורכו של תהליך ההערכה הוא שמרתיע עובדים כאלה מלהשתתף בסוגים מסוימים של פרויקטים קצרי טווח של המשרד. לצעירים חדשים אין תמריץ להעלות פרויקטים או להתעקש לקבל כמה החלטות הראויות לתשומת לב בשלב זה ועלולות לאבד את חשיבותן בהמשך. זה גם חסר תועלת עבורם לשאוף לשפר את שלהם עמדה רשמיתעל חשבון מישהו אחר: הם יודעים שתפקודם לא יישפט בטרם עת, הם גם יודעים שמי שמקבלים יחס לא הוגן יישארו בחברה בשל מדיניות העסקה לכל החיים.

חברות יפניות גדולות או סוכנויות ממשלתיות מעסיקות רק צעירים שנמצאים בתהליך חיים, הם מכוונים את ההשפעה של הקבוצות הרבות שבהן הם חברים, וכך משיגים מהם נאמנות מוגברת. מה שחשוב במערכת זו אינו הערכה או תגמול חיצוניים, אלא הערכה עדינה, אישית ומקיפה של עמיתים, שאי אפשר "להוביל" את אנשיהם - זהו הרגולטור המשמעותי ביותר של התנהגות.

מנגנונים בסיסיים בקרה ניהוליתחברות יפניות כל כך עדינות, רגישות וחמקמקות זָרלעתים קרובות נראה שהם פשוט לא קיימים. עם זאת, זה לא. יש מנגנונים, הם מעוצבים בקפידה, מאורגנים מאוד, ברורים ויחד עם זאת מאוד גמישים. השיטות שלהם שונות לחלוטין משיטות בקרת הניהול בהן משתמשים ארגונים במדינות מערביות.

מנגנון השליטה בחברה יפנית כלול בעקרונות הבסיסיים של הניהול. עקרונות ניהול אלו מיושמים במעין תיאוריה של ניהול חברה, הם קובעים את המנגנון לגיבוש המטרות והדרכים להשגתן. מטרות אלה הן, כביכול, שיקוף של מערכת ערכים מסוימים של ניהול חברות, כוח אדם ולקוחות, כמו גם נציגים של מנגנון המדינה המסדיר את חיי העסקים. הדרכים להשגת יעדים נקבעות על ידי אמונות מבוססות לגבי ההחלטות בתעשייה או בחברה בדרך כלל. תוצאות חיוביותלמשל, מי צריך לקבל החלטות הקשורות להחדרת מוצר חדש.

מי שמבין את המהות של תיאוריית ערכים ואמונות (או ערכים ואמצעים) זו יכול להסיק מההצעות הכלליות מספר כמעט בלתי מוגבל של כללים או מטרות ספציפיות הנחוצים לתנאים ספציפיים אלה או אחרים. יתרה מכך, כללים או יעדים ספציפיים אלה יהיו מקובלים על כולם. שני אנשים שמבינים את התיאוריה העומדת בבסיסה יגלו תשובה ספציפית אותו כלללהתמודד עם מצב מסוים. לפיכך, תיאוריה זו מאפשרת לשלוט בצורות התגובות של אנשים לבעיות ספציפיות ולתאם ביניהן, בעוד הפתרונות יהיו שזורים זה בזה. תיאוריה זו, שהיא יותר מרומזת מאשר פתוחה, אינה ניתנת לביטוי במונחים של מספר ניסוחים. זה מועבר באמצעות תרבות ניהול או סגנון ניהול משותף המשותף להנהלה הבכירה ובמידה מסוימת לכל הכפופים.

התרבות או הסגנון של ניהול ארגון במובן הרחב של המילה הם שילוב של סמלים, טקסים ויוצרים מעין אקלים פסיכולוגי לחברה נתונה. "טקסים" אלו מממשים את מה שבלעדיהם יהיו רעיונות מופרעים ומופשטים, מעניקים חיים לאמצעים כאלה שיש להם משמעות מסוימת עבור העובד החדש ומשפיעים עליו. למשל, האמירה שחברה מחויבת לתיאום ולשתף פעולה עם עובדים ללא אינטרס נשמע טוב, אבל זה גם מעורר ספקות אם התחייבות זו תמומש על ידי אחרים ואינו מבהיר כיצד עיקרון זה יחול במצבים ספציפיים. לעומת זאת, כאשר ערך שיתוף הפעולה בא לידי ביטוי באמצעות טקס ה"רינגי" – קבלת החלטות קולקטיבית, שבה מועברים מסמכים ממנהל למנהל לאישורו הרשמי ולחתימת הסכמתם, אז כולם מרגישים את עקרון שיתוף הפעולה. בצורה מאוד ספציפית.

תפיסות מודרניות של מערכות ניהול כוח אדם מבוססות הן על הגישות המדעיות של הניהול והן על התיאוריות של פסיכולוגיה ואינטראקציה תקשורתית בין אנשים. הבסיס לתפיסת ניהול כוח אדם בתנאים מודרניים הוא התפקיד ההולך וגובר של אישיותו של העובד, הידע שלו, המוטיבציה שלו, יכולתו לגבש ולכוון אותם להשגת מטרות.

המערכת האמריקאית של ניהול כוח אדם באה לידי ביטוי, קודם כל, בכך שעבור ארצות הברית ניהול כוח אדם הוא מקצוע מיוחד, מלאכה ואומנות הנלמדת במוסדות חינוך רבים, ותהליך הלמידה שאינו מפסיק. מאפיין אופייני של בית הספר לניהול בארה"ב הפך לעובדה שמקום משמעותי תופס על ידי שכבה של "גנרליסטים", כלומר. מְבַצֵעַ חובות כלליותמנהלים כלליים המוכשרים בטכנולוגיה, כלכלה, ייצור, פעילות שוק וכו'. בתהליך ניהול כוח אדם נעשה שימוש במבנים ארגוניים שונים הדורשים גמישות וסיבולת פסיכולוגית מהמנהלים, במיוחד בדרגים הגבוהים והבינוניים של ניהול כוח אדם. בנוסף, במערכת הבחירה, ההערכה, התמריצים והקידום של כוח אדם בארה"ב, נפוצה הרבה יותר גישה פרטנית לכל מנהל ומומחה (בניגוד למדינות אחרות). בליאצקי נ.פ. ניהול כוח אדם. - M.: Modern School, 2010. - 448 עמ'.

כמעט בכל הארגונים האמריקאים, הדגש העיקרי הוא על עמדותיו הפסיכולוגיות של כל עובד אינדיבידואלי על מנת לייצר תחושת מנצח (כזכור, האידיאולוגיה הלאומית כולה בארצות הברית מבוססת על העיקרון של השגת הצלחה אישית). מנהלים בכירים של חברות אמריקאיות מנסים כל הזמן לשמור על אווירה של יריבות לא רשמית בצוות, תוך שימוש בשיטות שונות כדי לעודד תחרות פנימית כזו.

זה זמן רב נודע בארצות הברית כי תפקיד הניהול באמצעות משאבים אנושייםצריך לצאת משימוש בבסיס מחקר רב עוצמה, רשת של שירותי ייעוץ, תשתית ניהול מפותחת עם רמת ריכוזיות גבוהה.

לפיכך, החוקרים א.אסלייב וג'י ווקוביץ' מציעים מסקנות מכלילות המאפיינות את הגישה האמריקאית לניהול כוח אדם, המתייחסות למגמות בפיתוח שיטות ניהול משאבי אנוש, ומבוססות על תוצאות מחקר של צוותי חשיבה אמריקאים:

התפתחות ההנדסה והטכנולוגיה היא גורם חשוב המשפיע על שיעורי התעסוקה. אם טכנולוגיות חדשות מעוררות צמצום בצוות, אזי יוצעו דרישות הכשרה גבוהות יותר עבור כוח אדם חדש ונותר. מנהל כוח האדם במקרה זה נועד להניע עובדים לשפר את כישוריהם;

ברוב הארגונים, יש ניידות עובדים מוגברת. לרוב, בקרב העובדים הקבועים שוררים כוח אדם בעל כישורים גבוהים עם שכר גבוה. עובדים זמניים הם כוח אדם בעל כישורים נמוכים הנשכרים בהתאם להיקפי הייצור;

במקרה של הגברת רמת האוטומציה של ייצור החברה, יש צורך שניהול כוח אדם יעורר את העובדים בצורה היעילה ביותר לרכוש ידע, כישורים חדשים ולשפר את רמת ההכשרה שלהם. אחרת, חידושים עלולים להיות לא פרודוקטיביים בשל הירידה ברמת המקצועיות של הצוות;

יש שילוב של חובות ורמות הכשרה של עובדים, מנהלים וכפופים כאחד. למשל, מהנדס יכול לשלב תפקיד של מנהל חנות או יחידת ייצור שבה הוא עובד;

בקשר עם שילוב תחומי האחריות, מנהלים בדרגים נמוכים יותר המפקחים ישירות על עבודת הכפופים לוקחים על עצמם את תפקידי ניהול כוח אדם להכשרה והשתלמויות. יחד עם זאת, יש להם מוטיבציה לנהל כוח אדם כלכלית ולשמש כמדריכים ויועצים. לפיכך, האחריות הקולקטיבית לניהול כוח אדם גדלה מעט במפעלים אמריקאים אינדיבידואליסטים;

מגמות חדשות בשכר צצות – השכר עולה בהתאם לניסיון, רמת המיומנות וההשכלה העצמית של העובד, מיומנותו, ולא רק בהתאם לכמות העבודה שבוצעה;

המבנה הארגוני, בנוסף לגמישות, הוא רב תכליתי - הוא בנוי על עיקרון של היררכיה של קבלת החלטות ניהוליות, ולא על בסיס מבנה שיבוץ היחידות הפונקציונליות של החברה. איפה תפקיד חשובלשחק את מה שנקרא. קבוצות עבודה;

הארגון מחדש של ניהול כוח האדם מתבצע יחד עם שינויים ייצור וארגוניים. זה חל על תקופות הפעילות של ציוד חדש, שינויים בקו המוצרים, חידושים בתחום שיפור מאפייני האיכות של מוצרים, למשל, שימוש בחומרים חדשים, הכנסת טכנולוגיות ייצור חדשות. יחד עם זאת, ניסיונות להעביר באופן מכניסטי שיטות ניהול חדשות למבנים ארגוניים ארוכי טווח, ככלל, אינם מביאים להצלחה. Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. כלכלה וניהול משאבי אנוש. - מ.: אינפרה-מ, 2013. - 144 עמ'.

גיבוש אסטרטגיית ניהול כוח אדם בארצות הברית, ככלל, מתבצע על ידי ההנהלה הבכירה של החברות. חברות אמריקאיות פיתחו שתי אסטרטגיות חצי אוטונומיות לניהול כוח אדם, שתחומה משקף את ההבדלים המשפטיים בין קטגוריות כוח האדם הקיימות ב חוקי עבודהארה"ב. שליטה מורחבת באמצעות אמצעים מודרנייםוהשיטות מתבצעות ביחס לאנשי ניהול, מומחים מוסמכים ביותר, המאוחדים תחת השם "צוות אדמיניסטרטיבי". מערכות הניהול של צוות אדמיניסטרטיבי זה, ככלל, מופרדות ארגונית - במשרד הראשי ובמחלקות של החברה, העבודה מתבצעת עם אנשי ניהול ברמות שונות ומומחים, בעוד עם עובדים, עובדים וכוח אדם טכני, ההנהלה המשימות נפתרות על ידי המחלקות הרלוונטיות בארגונים.

אסטרטגיות ניהול לאנשי מינהל בכירים ובינוניים הן המפותחות ביותר במערכת ניהול כוח האדם האמריקאית. חשיבות מיוחדת מיוחסת להכנה שיטתית ולבחירה קפדנית של מועמדים לתפקידי ניהול בכירים. חברות מסוימות מבחינות במבנה הארגוני שלהן שירותי מטה המבטיחים את העיבוד על בסיס פרטני של מצבים כאשר מדובר השלב הכי גבוהכוח אדם: על בחירתו, הכשרתו, הכשרות וההשתלמויות, על בניית הקריירה ההוליסטית. כך, בג'נרל אלקטריקס, מאז 1974, הוצאה מחלקה מכפיפותו של סגן הנשיא לענייני כוח אדם וכפופה ישירות לראש הדירקטוריון, שעובדת רק עם מנהלים בכירים. Burchakova M. ניהול משאבי אנוש בעסקים בינלאומיים // ניהול כוח אדם. 2009. מס' 23. ש' 43-45.

בחברות אמריקאיות, גיוס עובדים כרוך בשלבים הבאים:

היכרות של העובד עם תפקידים, זכויות וחובות עתידיים;

במידה וסוג הפעילות הספציפי שלשמה נקלט העובד אינו נכלל בתכנית השנתית, יש לנמק זאת, להירשם במחלקת כוח אדם על מנת להקים מערך תגמול מתאים. בחירת כוח האדם מתחילה רק לאחר אישור המשרה הפנויה על ידי ההנהלה הבכירה;

מחלקת כוח אדם בה הופיע המשרה הפנוי מסייעת למנהל בבחירת המועמדים. הכנת רשימה קצרה של מועמדים. לעיתים דרישת חובה היא הכללה ברשימת עובדי החברה ממחלקות אחרות;

המועמדים הנכללים ברשימה עוברים מספר ראיונות עם מנהיגיהם העתידיים (בשתיים או שלוש רמות ניהול), עמיתים ובמידת הצורך עם הכפופים להם. כל ראיון נתמך במסקנות ובהמלצות של מנהלים, המשמשות בסיס לקבלת החלטה עבור הממונה הישיר.

פיטורים של עובדים, לרבות מנהלים, אינם נעשים ללא ראיונות של העובדים המפוטרים לקביעת מידת אשמתם או הסיבות לעזיבה, למעט מקרים קיצוניים (גניבה, הפרה בוטה של ​​המשטר הפנימי). כל אחד ממקרי הפיטורים מנותח על ידי מנהלים.

עבודתו של כל עובד מוערכת מעת לעת מפעם אחת עד מספר פעמים בשנה. נוצר מסמך מתאים של המיזם, אשר הן העובד והן המנהלים מתוודעים אליו במהלך הדיון בתוצאות ההערכה. המסמך שנחתם על ידי הכפוף מציין רשימה של שגיאותיו ודרכים לסילוקן. קביעות נוספות בתפקיד עשויה להיות תלויה דווקא במדדים לשיפור איכות העבודה. פיטורי עובד או השעיה ממילוי תפקידו יכולים להתבצע רק על ידי בוס ברמות בודדות הגבוהות מהממונה הישיר על העובד המפוטר. אם האחרון חבר באיגוד מקצועי, אזי הסיבות לפיטורין נדונות עם נציגיה ובהתאם חוזה עבודה(חוֹזֶה). עובד רשאי לערער על החלטת פיטורים ל צו שיפוטיאו במעורבות של ההנהלה הבכירה של המשרד. לפעמים יוזמת הקמת ועדות מיוחדות לסכסוכי עבודה, השוקלת את הבעיות של תלונות עובדים על פיטורים שלא כדין. הוועדה כוללת נציגי ההנהלה והצוות. קיבנוב א.יה. ניהול כוח אדם. - מ.: KnoRus, 2013. - 208 עמ'.

לגבי תפקוד מערכת הערכת כוח אדם, מאפיין חשוב בגישה האמריקנית לניהול כוח אדם הוא העובדה שלבוס הישיר חייב להיות מידע לא רק על הכפופים לו המיידיים, אלא גם על עובדים אשר תופסים כמה רמות נמוכות יותר בהיררכיה הארגונית. מנהל כזה שוקל את הערכות העבודה של כל אחד מהעובדים שניתנו על ידי המנהלים בדרג הנמוך, תוך התחשבות בתגובה שזיהו, בודק ומאשר אותן.

עיקרון זה מאפשר להנהלה הבכירה להבטיח טוב תמיכת מידעכאשר מתייחסים לנושאי ניהול כוח אדם לגבי העובדים המבטיחים ביותר. כתוצאה מכך מושגת ריכוזיות אמיתית של ניהול כוח האדם בארגון.

לפיכך, ישנם שלושה מאפיינים עיקריים של התפתחות הפרקטיקה בתחום ניהול כוח אדם בארצות הברית:

ניהול כוח אדם מבוסס תמיד על התוכניות האסטרטגיות של הארגון (שהיא תכונה דומה לניהול יפני);

יש חישוב מתמיד של האפקטיביות של ניהול משאבי האנוש של הארגון;

הבעיות של הרב-לאומיות של אנשי ארגונים אמריקאים נפתרות על ידי יישום גישה אינדיבידואלית לכל עובד, יצירת תרבות ארגונית המקובלת על כולם, הרלוונטית במיוחד עבור חברות רב - לאומיות. Grigoriev L,Yu., Kamenskaya M.V. כוח אדם - משאב ייחודי ומקור הצלחה חברה מודרנית// עולם המדידות. 2010. מס' 2. ש' 12-18.

מודלים של משאבי אנוש

מודל משאבי אנושהוא שילוב מבוסס של שיטות וטכניקות המשמשות לניצול היעיל ביותר של הפוטנציאל של העובד. אנחנו יכולים לדבר על כמה סוגים של מודלים שלוקחים בחשבון את המוזרויות של המנטליות הלאומית.

1. מודל אמריקאי לניהול כוח אדםמאופיין על ידי:

Ø העסקה לטווח קצר מחוץ לארגון;

Ø בחירת כוח אדם על פי קריטריונים מקצועיים;

Ø יחסי עימות בין העובד להנהלה;

Ø הכשרה מינימלית והכשרה מתקדמת של כוח אדם;

Ø התעלמות צרכים חברתייםוהדומיננטיות של אוריינטציה כלכלית גרידא של העובדים (הגורם המניע העיקרי הוא תגמול כספי עבור תוצאות בודדות);

Ø חיבור גובה השכר לתנאים כלכליים כלליים;

Ø מסירות העובדים למקצוע, לא לארגון.

2. דגם ספציפי ליפן , מניח:

Ø העסקה משתנה, שבה מתחלק הצוות לעובדים זמניים וקבועים (הליבה), שעבורם מתנהלת העסקה ארוכת טווח (לאורך החיים);

Ø השקעה בהדרכה, פתרון בעיות חברתיות;

Ø השכלה מתמשכתוהתפתחות מקצועית במקום העבודה;

Ø שיתוף עובדים בניהול;

Ø סיבוב קבוע של כוח אדם;

Ø עקרונות קבוצתיים של קידום, תגמול;

Ø התניה של גובה השכר לפי גיל וניסיון.

מערכת יפניתניהול כוח אדם נוצר בתנאי מחסור משאבי עבודהופתר את בעיית שימור העובדים, הגדלת יעילות השימוש בהם. במערכת זו, עובדים וטכנולוגיה לא נתפסו כהפכים, וטכנולוגיות חדשות היו אמצעי להבטחת תעסוקה.

3. מודל מערב אירופי ("שותפות") מבוסס על:

Ø על שותפות חברתית והסכם קיבוצי;

Ø מתן עמדות מנהיגותקודם כל לעובדיה;

Ø צמצום או ביטול פער המעמד בין ההנהלה לכפופים;

Ø יצירת תנאי עבודה נוחים;

Ø עידוד תקשורת עסקית פתוחה;

Ø סיוע במציאת עבודה במקרה של פיטורים;

Ø חלוקת רווחים;

Ø פיתוח מקצועי מתמיד.

4. דגם רוסי מאופיין על ידי:

ü פטרנליזם;

ü המיקוד של רוב המנהלים בפתרון בעיות הארגון, ולא הצוות;

ü חוסר ביטחון של עובדים מיומנים בכל דרגה מפני שרירותיות הבעלים והמינהל;

ü חוסר מקצועיות של עובדים בתחום ניהול משאבי אנוש (ניהול שירותי כוח אדם מתבצע על ידי נציגים מורשים של הבעלים, ולא על ידי מומחים);

ü חוסר עניין של רוב המעסיקים והעובדים בהגדלת הכישורים ובעלייה בפריון העבודה;

ü לחץ חלש על ארגון המומחים מבחוץ;

ü הקושי לפטר עובדים (לכן יש להסתמך לא על משיכתם מבחוץ, אלא על פיתוח פוטנציאל העבודה הקיים).

מודל זה נוצר על בסיס תהליכים שליליים ביותר המתרחשים בתחום החברתי והעבודה של רוסיה. במשך תקופה ארוכה ברוסיה האמינו שניהול כוח אדם אינו דורש הכשרה מקצועית מיוחדת, וכל מנהיג מנוסה עם ניסיון חיים, משמעת ושכל ישר יכול להיות מנהל בתחום זה.

במקביל, ניהול כוח אדם יש ברוסיה משמעות מיוחדתכי לאנשים יש חוסר רציונליזם גדול בהתנהגות והבדלים לאומיים ותרבותיים משמעותיים. אנשים רוסים עמוסים בשגרה קפדנית ביותר, בהירות המשימות. הם מסוגלים להגדיר את מצב ודרך הפעולה שלהם. היצירתיות שלהם מכוונת לחיסכון בעבודה - לגרום לכך שהם לא יעשו כלום, וזה חיובי כשזה מגיע לעבודה נוספת.

5. מודל של ניהול כוח אדם ב ארגונים ממשלתיים מציע:

הסתמכות על כוח אדם משלו ומילוי צוות רק על חשבון מומחים צעירים וקידומם הפנימי;

תוצאות קולקטיביות של עבודה ותגמול;

טיפוח נאמנות ומסירות לארגון, נכונות לקבל את הנורמות;

· גירוי התפתחות מקצועית ופיתוח כוח אדם;

· הכוונה לחינוך, מודיעין.

המודל אופייני לארגונים ממשלתיים.

ראה: Kravchenko A.I., Tyurina I.O. סוציולוגיה של ניהול: קורס יסוד: ספר לימוד לסטודנטים גבוהים מוסדות חינוך. – M.: Triksta, 2004, p. 708.

ראה: Kravchenko A.I., Tyurina I.O. סוציולוגיה של ניהול: קורס יסוד: ספר לימוד לתלמידי מוסדות להשכלה גבוהה. – M.: Triksta, 2004, p. 726.

האקדמיה הרוסית לשירות אזרחי

תחת נשיא הפדרציה הרוסית

סניף ולדמיר

המחלקה לכלכלה

מִבְחָן

בקורס: יסודות הניהול

בנושא:"מודל ניהול אמריקאי"

הושלם:

קוקלבה טטיאנה אנדרייבנה

סטודנט להתכתבות,

4 קורס, קבוצה VF-208

התמחות "פיננסים ואשראי"

ולדימיר 2010

הקדמה……………………………………………………………………………………….3

1. היסטוריה של התפתחות דגם אמריקאישליטה…………………..5

2. מהי הצלחתו של מודל הניהול האמריקאי...............7

3. פרטי ההנהלה בחברות אמריקאיות…………………………..10

מסקנה……………………………………………………………………………… 13

הפניות …………………………………………………………………………………14

מבוא.

כיום ישנם שלושה בתי ספר ארציים עיקריים בניהול. אלה בתי ספר יפניים, אירופאים ואמריקאים. חקר המודל האמריקאי לניהול הוא בעל עניין ידוע. בארצות הברית נוצר לראשונה המדע והפרקטיקה של הניהול. מודל הממשל האמריקאי נולד בתחילת המאות ה-19 וה-20, כאשר ארצות הברית חוותה פריחה כלכלית.

המודל האמריקאי משמש בתאגידים בבריטניה, ארה"ב, אוסטרליה, ניו זילנד, קנדה וכמה מדינות אחרות. הוא מאופיין בנוכחותם של בעלי מניות בודדים ובמספר הולך וגדל של עצמאים, כלומר, שאינם קשורים לבעלי המניות של התאגיד (הם נקראים בעלי מניות "מחוץ" או "זרים"), וכן במסגרת חקיקתית מוגדרת היטב. מגדיר את הזכויות והחובות של שלושה משתתפים מרכזיים: מנהלים, דירקטורים ובעלי מניות ומנגנון פשוט יחסית לאינטראקציה בין התאגיד לבעלי המניות, ובין בעלי המניות, הן באסיפות כלליות שנתיות והן במרווחים ביניהם.

החזקת מניות היא דרך נפוצה עבור תאגידים בבריטניה וארה"ב לצבור הון. לכן, אין זה מפתיע ששוק ההון הגדול בעולם נוצר בארצות הברית, והבורסה של לונדון היא השלישית בעולם מבחינת שווי שוק אחרי ניו יורק וטוקיו. יתרה מכך, קיים קשר סיבתי בין הדומיננטיות של מימון הון, גודל שוק ההון ובגרות הממשל התאגידי. ארה"ב היא שוק ההון הגדול ביותר ובמקביל המקום של מערכת ההצבעה הפרוקסי המפותחת ביותר ופעילות חסרת תקדים של משקיעים עצמאיים (מוסדיים). אלה האחרונים ממלאים גם תפקיד חשוב בשוק ההון ובממשל התאגידי בבריטניה.

המשתתפים במודל האמריקאי הם מנהלים, דירקטורים, בעלי מניות (בעיקר משקיעים מוסדיים), סוכנויות ממשלתיות, בורסות, ארגוני רגולציה עצמית, חברות ייעוץ המעניקות ייעוץ לתאגידים ו/או לבעלי מניות בנושא ממשל תאגידי והצבעת פרוקסי.

שלושת המשתתפים העיקריים הם מנהלים, דירקטורים ובעלי מניות. מנגנון האינטראקציה שלהם זה עם זה הוא מה שנקרא "משולש ממשל תאגידי" (ראה איור למטה).

מנגנון האינטראקציה שלהם זה עם זה הוא מה שנקרא "משולש ממשל תאגידי" (ראה איור למטה).

אורז. משולש ממשל תאגידי

1. היסטוריה של התפתחות מודל הניהול האמריקאי.

ההנהלה האמריקאית ספגה את יסודות האסכולה הקלאסית שייסד אנרי פייול. האמריקאים לותר גיליק ולינדל אורוויק עשו הרבה כדי להפוך את ההוראות העיקריות של האסכולה הקלאסית לפופולריות. לאסכולה הקלאסית הייתה השפעה משמעותית על היווצרותם של כל שאר התחומים בתורת הניהול האמריקאית.

כאשר ארצות הברית חוותה פריחה כלכלית, הקפיטליזם הקלאסי עבר לשלב המונופוליסטי הגבוה ביותר שלו. בתקופה זו נוצרו התנאים המוקדמים האובייקטיביים להופעתו של "ניהול מדעי" בארצות הברית ולפעילותו של מנהיגו, פרדריק ווינסלו טיילור.

זה בכלל לא מקרי שמרכז הפיתוח של התיאוריה והפרקטיקה של הניהול בתחילת המאה ה-20 עבר מאנגליה לאמריקה. פעילותם של מייסדי "הניהול המדעי" שיקפו את המגמות האופייניות לעידן הקפיטליזם הקלאסי – כלכלת שוק חופשי, יזמות אינדיבידואלית, דומיננטיות של מפעלים בינוניים וקטנים. ארגון העבודה והניהול ב"כלכלה מקומית" כזו לא הצריך יישום שיטתי של המדע, והמדע עצמו עדיין לא היה המוסד החברתי הדומיננטי, הכוח היצרני העיקרי של התעשייה. כך היה מצב העניינים באנגליה בעידן של ארקרייט, סמית', בולטון ואוון. לפיכך, ניתן להסיק שהמודל האנגלי, או יותר נכון המודל האנגלו-סכסוני, הוא שהיווה את הבסיס לאסכולה האמריקאית לניהול.

מצב שונה התפתח בסוף המאה ה-19 - תחילת המאה ה-20 בארצות הברית, אשר מבחינת רמת הייצור הטכנית הפכה לאחת המובילות בעולם. כמה עובדות עוזרות להבין מדוע אמריקה התבררה כמקום הולדתו של הממשל המודרני. אפילו בתחילת המאה ה-20, ארצות הברית הייתה למעשה המדינה היחידה שבה אדם יכול היה להתגבר על הקשיים הקשורים למוצאו, ללאום שלו, להפגין יכולת אישית. הגורם העיקרי בפיתוח מדע הניהול כאן לא היה בינוני וקטן, אלא עסקים גדולים - תאגידים גדולים וסופר-גדולים, כמו מידוואל סטיל ו-Bethlehem Steel, למשל, שכל אחד מהם העסיק כמה אלפי עובדים. באמריקה, כתב פיטר דרוקר, "תאגידים גדולים הם מיעוט, אבל מיעוט כזה שקובע את המבנה הטיפוסי של החברה, התנהגותם של אנשים, אורח חייהם. עסקים גדולים הם הבסיס של כל חברה מתועשת. הוא מממן ומביא לחיים גם מדע גדול. אפילו איגודים מקצועיים ומנהלים ממשלתיים אינם אלא תגובה חברתית לתופעת העסקים הגדולים. אי-התערבות המדינה היא שאפשרה ליזמים שהצליחו כבר בתחילת התפתחותם העסקית להפוך למונופולים.

בשימו לב להבדלים בהתפתחות התעשייה של יבשת אירופה וצפון אמריקה, כמה מומחים מציינים שהאמריקאים התחילו במיכון של כל מכלול הפעולות, בעוד האירופים נטו למכן פעולות בודדות, כמו אריגה או טוויה.

האמריקנים שאלו את הרעיונות הטכניים הטובים ביותר של האירופים בצורה מוגמרת ומיד תרגמו אותם לדגמים טכניים ספציפיים. הגישה הצפון אמריקאית הייתה גמישה ומהירה יותר, הכנסת הטכנולוגיה הייתה פחות הסתבכה ברשתות בירוקרטיות. מרכזי הקידמה הטכנולוגית באירופה שימשו לרוב כסוכנויות ממשלתיות ואוניברסיטאות, ובארצות הברית - מפעלים. לחברות מובילות היו מעבדות מצוידות היטב המעורבות ביישום מעשי של ההתקדמות הטכנולוגית. אלו הם התנאים המוקדמים ההיסטוריים להופעתה של בית הספר האמריקאי לניהול.

2. מהי הצלחת מודל הניהול האמריקאי.

בבית הספר האמריקאי לניהול מקובל כי הצלחתה של חברה תלויה בעיקר בגורמים פנימיים. תשומת לב מיוחדת מוקדשת לארגון הרציונלי של הייצור, הצמיחה המתמדת של פריון העבודה ושימוש יעיל במשאבים. בעוד שגורמים חיצוניים נמוגים ברקע.

הרציונליזציה של הייצור מתבטאת בדרגה גבוהה של התמחות של עובדים בודדים ויחידות מבניות של החברה ובתיחום קפדני של תפקידיהם. היתרונות של ההתמחות הם בכך שהיא מפחיתה את כמות ההכשרה של העובדים, מעלה את רמת המיומנויות המקצועיות בכל מקום עבודה מיוחד, מפרידה ממשימות ייצור כאלה שאינן דורשות כוח אדם מיומן ויכולות להתבצע על ידי עובדים לא מיומנים המקבלים שכר נמוך יותר, וכן מגדיל את היכולות של ציוד מיוחד.

ההחלטות מתקבלות לרוב באופן אינדיבידואלי, בעוד שרמת האחריות בפירמידת הניהול גבוהה בצעד או שניים מרמת המנהלים בעלי הכוח הפורמלי. המשמעות היא שההנהלה אחראית לפעילות הכפופים להם.

המשרד האמריקאי פועל בסביבה חברתית שוויונית. בהתאם לכך, העובדים כאן ניידים יותר, מחליפים בקלות עבודה בחיפוש אחר הטבות אישיות. ראוי לציין שרוח ה"הקרבה" (אלטרואיזם) נדירה בקרב האמריקאים: אפילו בפעולות שמטרתן לטובת החברה, למעשה, ניתן לזהות בקלות רווח אישי. לעתים קרובות החברה מעודדת תחרות בין עובדים (אחת הדרכים לעורר), וזו הסיבה שהאמריקאים הם אינדיבידואליסטים מובהקים ולפעמים קשה להם מאוד לעבוד בצוות.

מודל הניהול האמריקאי מאופיין במודל ניהול היררכי.

במודל המסורתי של ארגון היררכי, קודם כל, יש הבחנה בין תהליך קבלת החלטות אסטרטגיות עסקיות לבין החלטות תפעוליות. הבסיס לניהול אסטרטגי הוא מערכתי ו ניתוח מצביםסביבה חיצונית (מאקרו-סביבה ומתחרים) ופנימית (מחקר ופיתוח, כוח אדם והפוטנציאל שלהם, כספים, תרבות ארגונית וכו').

המרכיב החשוב ביותר בעבודה המתוכננת של התאגיד הוא תכנון אסטרטגי, שנוצר בתנאי רוויה בשוק והאטה בצמיחה של מספר תאגידים. תכנון אסטרטגי יוצר את הבסיס לקבלת החלטות ניהוליות אפקטיביות.

כדי להפחית את התנגדות העובדים לשינויים ארגוניים המתרחשים בתאגידים, מתפתחות תוכניות לשיפור "איכות חיי העבודה", בעזרתן מעורבים עובדי תאגיד בפיתוח אסטרטגיה לפיתוחו, תוך דיון בנושאים של רציונליזציה של הייצור, ופתרון בעיות חיצוניות ופנימיות שונות.

הראשון מתייחס להחלטות העסקיות של המשרד, הקובעות את כיווני תפקודו העיקריים. לאחר פיתוח האחרון, החברה מקבלת החלטות תפעוליות להתאמת פעילותה לנסיבות בלתי צפויות שונות (תמוטטות ציוד, נישואים ועוד) ולשינויים במצב השוק. העיקרון הבסיסי של תיאום היררכי כזה מאופיין בשתי התכונות הבאות:

לכל יחידה תפקודית אין יותר ממפקח ישיר אחד ואינה משויכת ליחידות אחרות (לכן, כל תיאום פעולות של שתי יחידות שאין להשוות מבוצע על ידי מפקח ישיר משותף).

נכון לעכשיו, ארבע צורות עיקריות של שיתוף עובדים בניהול הפכו נפוצות בארצות הברית: השתתפות עובדים בניהול העבודה ואיכות המוצר ברצפת החנות; הקמת מועצות עובדים (ועדים משותפים) של עובדים ומנהלים; פיתוח מערכות חלוקת רווחים; משיכת נציגי עובדים לדירקטוריונים של תאגידים.

3. פרטי ההנהלה בחברות אמריקאיות.

תכונות של המנטליות.

התנהגויות:

אנשי עסקים פועלים בצורה ישרה;

הם נוקטים בהסתערות, צו בתהליך של הסכמה על החלטה במשא ומתן;

הם לא עושים סטיות ארוכות, אלא מיד הולכים לעצם מהות הנושא, מסווגים אותם באופן פרגמטי, פותרים בעיות בזה אחר זה.

המטרה העיקרית היא הסכם כולל. אחד ה תנאים חשובים– עמידה בכל החוקים, התקנות, התקנות, ולא ההטבה וההסכם בין שותפים. המשלחת האמריקנית בשיחות חייבת לכלול נציג מוסמך בעל הזכות לקבל החלטות ועורך דין. מנהלים אמריקאים אינם מקבלים בברכה אם עמיתיהם (השותפים) שלהם יופרעו במהלך דיונים או עוזבים לפני קבלת החלטה לדון בהחלטתם.

ניהול בחברות אמריקאיות.

נכון לעכשיו, ארבע צורות עיקריות של שיתוף עובדים בניהול הפכו נפוצות בארצות הברית:

השתתפות עובדים בניהול העבודה ואיכות המוצר ברמת החנות;

הקמת מועצות עובדים (ועדים משותפים) של עובדים ומנהלים;

פיתוח מערכות חלוקת רווחים;

הזמנת נציגי עובדים לדירקטוריונים של חברות.

משיכת עובדים להשתתף בגופי הממשל התאגידי הגבוהים ביותר - דירקטוריונים - היא נדירה ביותר בפועל.

כדי להפחית את התנגדות העובדים לשינויים ארגוניים המתרחשים בתאגידים, מתפתחות תכניות לשיפור "איכות חיי העבודה", בעזרתן מעורבים עובדי תאגיד בפיתוח אסטרטגיה לפיתוחו, תוך דיון בנושאים של רציונליזציה של הייצור, ופתרון בעיות חיצוניות ופנימיות שונות.

המאפיינים העיקריים של ניהול בחברה אמריקאית:

פונקציונליות, שמשמעותה הוקצו בבירור תחומי אחריות עבודה עבור העובד. עקרון: התמקד במה שאתה עושה בצורה המוצלחת ביותר; זה לא משנה מי אתה, מה שחשוב זה מה אתה יכול לעשות כמומחה.

המשימה של המנהל היא לחשוף את הפוטנציאל היצירתי של העובד. עידוד רעיונות חדשים. הסבה חובה והכשרה מתמשכת. ניהול מטרות. החלוקה של כל בעיה, שבה הפתרון קשור לקבוצה של ידע הטרוגני. אלגוריתם ברור להשגה.

יישום מגמות מנוגדות: גישה פונקציונלית נוקשה (למשל מערכת מסועים) ומספר רב של מנהיגים ואישים יצירתיים, ביזור וריכוזיות, קשיחות בהגנה על האינטרסים וגמישות ביישום.

הצמיחה בקריירה מתרחשת אך ורק במסגרת ההתמחות המקצועית.

תרבות ארגונית מפותחת.

ניהול נחשב ליתרון תחרותי חזק.

הארגון מחדש של עבודת כוח אדם החל עם מנהלים ומומחים בשכר גבוה. מנקודת המבט של המושג "משאב אנוש" ההשקעה בצוות זה מוצדקת ביותר.

הכשירות וה"עניין בפירמה" האישיים של מנהלים מהשורה הראשונה משפיעים באופן קיצוני ביותר על הביצועים הכוללים של התאגיד. לפיכך, עבודת כוח אדם, לרבות מערכת התגמול, הביטוחים הסוציאליים והטבות שונות, מתמקדת בהבטחת ההנהלה הבכירה של החברה. בעוד שהזנחת העבודה עם מבצעים רגילים תרמה לתחלופה הגבוהה של צוות זה עקב בלאי פיזי או מוסרי מוקדם (התיישנות של כישורים מקצועיים), איכות ירודה של חיי העבודה. גישה מובחנת בצורה חדה לעבודה עם כוח אדם נמשכה בשנות ה-70 וה-80, אם כי מספר חברות נאלצו להעביר שיטות עבודה חדשות לקבוצה רחבה יותר של כוח אדם.

תשומת הלב מופנית, ראשית, לתלות של הערכות כספיות באופי התפקיד עצמו (לדוגמה, ההערכות המקבילות למנהלי ביניים היו גבוהות פי 3 מאשר למתכנתים). שנית, במונחים יחסיים, ברוב המקצועות והתפקידים התגלו הבדלים גדולים ב"ערך האישי" של העובד עבור המשרד. הסטיות בשני הכיוונים נעות בין 40 ל-70% מהשכר הרשמי. הפרש הערך לפירמה של המנהלים הטובים ביותר בהשוואה לממוצע נקבע ל-30,000$.

מעט מאוד סוגי עבודות במחקר של שמידט ואחרים התבררו כחסרות רגישות למאמצים ולכישורים האישיים של מבצעים בודדים. מדובר בתפקידים עם תקנות עבודה מחמירות במיוחד ותחלופה קפדנית. ביניהם, למשל, תפקידי קופאיות בשירותי ראיית חשבון של תאגידים.

סיכום.

בהתאם למאפיינים האופייניים של מבנה הבעלות, מידת הריכוזיות שלו, המוזרויות של מנגנוני הרגולציה הפיננסית, שוקי המניות וחקיקת המניות הלאומיות, ניתן ליצור מערכות ממשל תאגידי שונות.

מודל ניהול אמריקאי:

עדיפות בלתי מותנית של זכויות בעלי המניות, השליטה העיקרית מתבצעת באמצעות שוק ההון;

המודל האמריקאי מתמקד בסיפוק העיקרי של האינטרסים הפיננסיים של בעלי המניות. מאמינים כי מעקב אחר המודל האמריקאי תורם לדינמיות.

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

1. Meskon M.Kh., Albert M., Hedori F. יסודות הניהול: פר. מאנגלית. מ.: דלו, 2000.

2. Semenova I.I. תולדות הניהול: ספר לימוד לבתי ספר תיכוניים. מ.: UNITY-DANA, 2000.

4. Grayson D., Odell K. ניהול אמריקאי על סף המאה ה-XXI. מ': כלכלה, 2001 .