כיצד לקיים תכנון ופגישות
קיום שיטתי של פגישות תכנון חודשיות, פגישות שבועיות ופגישות יומיות הוא הכלי החשוב ביותר לפיתוח מחלקת המכירות והארגון כולו. וחלק בלתי נפרד ממחלקת מכירות בפיתוח עצמי - לאחר תיאור התהליכים העסקיים והעלאת העסק על טייס אוטומטי.
מה נותן קיום פגישות ופגישות תכנון?
? המנהיג לוקח חלק ניהול תפעולי . הוא מודע לכל האירועים האקטואליים של הארגון, יודע על אירועים חשוביםוחידושים.
? המנהל מודע לבעיות בזמןמחלקת מכירות ומתקנת פתרונות. בפועל, המנהל לומד פעמים רבות על הבעיות כאשר הן כבר צברו תאוצה וגרמו לנזק חמור.
? כל העובדים מציבים יעדיםליום, לשבוע, לחודש. יישום המטרות מבוקרת. זה מונע מכל עובדי הארגון לא להתפתח. התקדמות חודשית חשובה.
? כל עובד יכול להציע הצעהלפתח את החברה, להגדיל מכירות, לשפר את השירות.
ניתן להניע עובדים להציע חידושים ושינויים. למשל, תשלום של 30% מהרווח (או הרווח הפוטנציאלי) עבור החודש הראשון ליישום – אם ההנהלה רואה בחדשנות משמעותית ומביאה אותו לחיים. באמצעות טכנולוגיה זו, רבים חברות גדולות, כמו DeLL עם IdeaStorm ו-Sberbank, הצליחו להרוויח מיליונים ברווחים נוספים, להפחית עלויות ולשפר משמעותית את איכות השירות ללקוחות.
ב-Sberbank הציע הכונס להסיר את הצ'ק-אין במשרד לאחר הגבייה, שנועד למילוי ספר החשבונאות הפנימית של הגביות. עכשיו אפשר למלא פעם בשבוע. אז אלפי אספנים חסכו צ'ק-אין אחד ליום, והפחיתו את העלויות התהליך הזה. האספן החדשני קיבל יותר מ-300,000 רובל.
? דוחות מסופקים בזמןעל פעילות החברה. המנהל עם אצבע על הדופק: שולט בהיקפי מכירות, כמות לקוחות חדשים, היקף מכירות ללקוחות חדשים וישנים, פיתוח תקציבי פרסום ואחרים, דוחות חשבונאיים; קידום באמצעות ערוצי הפצה חדשים, מוצרים ושירותים חדשים. פלוס מקבל משוב על עלייה או ירידה של כל האינדיקטורים. לדוגמה, מדוע המכירות ירדו ב-11% בהשוואה לחודש שעבר, או מדוע הם משכו 28% יותר לקוחות חדשים החודש?
זה מאפשר:
לזהות בזמן את הבעיות הנוכחיות ולהתווה תוכנית לפתרון שלהן, למנות את האחראים ליישום התוכנית ואבן דרך (מועד אחרון);
התאם מיד את תוכניות המכירה;
לסכם את תוצאות החודש, השבוע ולהשוות לתוצאות של תקופות קודמות, לנתח את הגורמים לשינויים;
אספו את הצוות, פרסמו את הזוכים, ערכו פגישות מוטיבציה;
מתווה אמצעים לפיתוח אסטרטגי;
ניהול תקציב ותזמון תשלומים.
1. פגישות בוקר
יש צורך בפגישות תכנון בוקר במחלקת המכירות: למנהלים, ככלל, קשה להאיץ ולוקח הרבה זמן להתערב בעבודה. השעות וחצי הראשונות של זמן העבודה מושקעות בשיחות בוקר, הפסקות עשן, תה וקפה ובדיקת דואר אלקטרוני. ושעתיים עם יום עבודה של שמונה שעות זה שלושה חודשים בשנה שבהם העובדים לא עובדים, אלא מקבלים עליהם כסף.
שלב 1. מי עורך פגישות תכנון
ככלל, ראש מחלקת המכירות, אך המנהל הכללי או המסחרי עשוי להיות מעורב.
שלב 2. כמה זמן נמשכת מפגש הבוקר?
יש להסדיר בקפדנות את זמן פגישת התכנון - 10-20 דקות, לא יותר. זה מספיק כדי "להדליק" מנהלים ולהגדיר אותם לעבודה פרודוקטיבית. חשוב לא למתוח את פגישת התכנון למשך שעה. כדי לפתור בעיות טקטיות, יש צורך לכנס אחת לשבוע ישיבת תכנון כללית.
כל התנגדות של מנהלים כמו: "אין לי זמן לפגישת התכנון כרגע, העבודה בוערת. למה לבזבז זמן? - יש להפסיק מיד. בעת ארגון תהליכים עסקיים, אתה והעובדים שלך מסתכלים מתפקידים שונים: מנהלים - מהעמדה של "אתה צריך לסגור את הלקוח במהירות", אתה - מהעמדה שהמערכת עובדת כמו שעון. בנוסף, סביר להניח ש-15 דקות לא יובילו לאובדן לקוח או לכשל בעסקה, ואפילו בתחילת היום. חשוב ליישם עלוני בוקר כטקס ולעולם לא לפספס אותם. לאחר 21-30 יום כולם יתרגלו לכך שזהו חלק בלתי נפרד מיום העבודה, ולא יחבל בתהליך. חשוב לא לאפשר יום אחד של הפרעה מהיום הראשון ליישום.
שלב 3 באילו נושאים דנים פגישת תכנון בוקר
אישור תוכניות וקביעת יעדים להיום. בנוסף, מסופק יומן עבודה עם רשימת שיחות ודוח תוכנית מכירה ליום הקודם. בנוסף, מנהלים מדווחים על השגת היעדים שהציבו לעצמם אתמול - הם עונים על שאלות מה בדיוק היו המטרות, מה יושם ומה לא הסתדר, איזו עזרה דרושה. כל מנהל מגדיר יעד ליום הנוכחי - כולם מוכנסים בטבלה קטנה, אליה יש גישה לכל המנהלים וראש המחלקה. דוגמה למטרות: "להכניס את הלקוח של ABC LLC", אשר תשלום של שלושה לקוחות מפתח, לארגן פגישה עם לקוח פוטנציאלי חדש.
ניתן לחלק את המטרות לשלוש קטגוריות:
1) יעדים עבור לקוחות עבור היום;
2) יעדי תשלום;
3) עבודה עם חייבים.
שלב 4. מלא את הטבלה(טבלה 5.12)
טבלה 5.12 תוכנית ליום
משימה ראשונהראש מחלקה לבדוק את הדוחות.
משימה שניה- הזינו רשימה של יעדים שהציבו מנהלים. חשוב שהם יציבו את המטרות שלהם.
שלב 5 פגישות סקייפ
אמצעי תקשורת מודרניים מאפשרים לקיים פגישות תכנון מרחוק, למשל, באמצעות סקייפ. המנכ"ל יכול להשתתף בפגישת הבוקר מכל מקום בעולם ולהטיל משימות נוספות לצוות המכירות. לאחר שהעובדים שלך יתרגלו לפגישות היומיות, תוכל להעביר לחלוטין את התהליך הזה למצב סקייפ. באופן עקרוני, טכנולוגיה זו ישימה לישיבות תכנון אחרות, אם קבעתם מסורות לקיום אותן, נקבעו תקנות וכל העובדים יודעים אילו מסמכים עליהם לספק לישיבת התכנון, על אילו שאלות יש לענות.
2. איך לקיים מפגשים שבועיים
1.2. מתי:
1.3. מי מנהל:
1.4. מי נוכח:
1.5. נושאים שנידונו:
1.6. מסמכים נדרשים:
2. סדר התנהגות.
2.1. ראשית אנו מכריזים על סדר היום.
2.2. דיווח קצר על תוצאות השבוע.
2.4. הגדרה והתאמת תכניות.
2.5. הגדר יעדים ספציפיים לשבוע הבא.
2.6. הקשבה להצעות של עובדים.
2.7. אילו דוחות ומסמכים מונחים על שולחנו של המנהל.
3. פרוטוקול הישיבה.
(להשלים על ידי המזכירה.)
3. דוגמה "תקנון פגישות שבועיות"
1. מטרה, זמן, משתתפים, מסמכים.
1.1 מטרה:
ניתוח יישום תוכניות המכירה מתחילת החודש ומכירות צפויות בסופו;
בדוק את מילוי המשימות שהוגדרו קודם לכן, הקצה משימות חדשות או תזמון מחדש של משימות קיימות;
זהה בעיות נוכחיות ורשום תוכניות צעד אחר צעדההחלטות שלהם, לכתוב הוראות קצרות, למנות את האחראים ליישום התכנית ואבן הדרך (מועד אחרון);
מעקב אחר ביצוע המשימות מהשבוע האחרון;
הכריזו על אירועים וחידושים חשובים בחברה.
1.2 מתי זה מתבצע:
כל יום שני בין השעות 10:00-11:30.
1.3 מי עורך:
מנהל מנכ"ל או (אם נעדר) מנכ"ל.
1.4 מי נוכח:
מנהל כללי (במידת הצורך).
מנכ"ל (מנהל פיתוח).
מנהל כספים (רואה חשבון ראשי).
מנהלי מכירות.
טכנולוג.
1.5 נושאים שנידונו:
חשוב לרשום רשימה של שאלות דיון סטנדרטיות ולעבור עליהן תמיד. ניתן לחלק את כל השאלות לשתי קטגוריות:
רגילים - אלו הנדונים לפי התקנון;
נושאי פיתוח - לפי תכנית (סדר היום) של הישיבה.
יש צורך להקצות זמן מסוים לכל נושא ובמרווח זה ניתן לפתח פתרון, לכתוב תכנית פעולה ולמנות גורם אחראי. אמנם ניתן לדון בנושאים אסטרטגיים לאורך זמן. במקרה זה, העיקר לא לשכוח את מטרות הישיבה ולהביא את הנושא להכרעה. זה הרבה יותר טוב מאשר לגעת בתריסר נושאים ולא להביא אף אחד מהם למסקנה ההגיונית שלהם.
ניתן לדון בארבע עד שישה נושאים בפגישה. קשה יותר לתפיסה ולעבודה פעילה.
1.6 מסמכי חובה:
כל הדוחות מסופקים בצורה מודפסת ומאוחסנים בגרסה אלקטרונית לגישה משותפת.
רואה החשבון מספק:
דוח מכירות לשבוע ומתחילת החודש.
ראש מחלקת מכירות:
דוח מכירות לכל מנהל.
יומן לרישום משימות והחלטות שהתקבלו.
לפני הפגישה מפיק בפועלאו ראש החברה שולט בזמינותם של מסמכי חובה.
2. סדר התנהגות.
2.1. אנו מכריזים על סדר היום.
2.2. דיווח קצר על תוצאות השבוע. חשוב שהעובדים ידברו על התוצאות שהם השיגו, ולא על מה שהם עשו כדי להשיג את המטרה. הדיווח אמור להימשך 5-15 דקות.
2.3. דיון בהתקדמות הפרויקט.
2.4. ניתוח דוחות לפי מחלקות, הגדרה והתאמת תכניות בנושא סטטיסטיקה.
2.5. לְהַגדִיר מטרות ספציפיותלשבוע הבא. רשום בפרוטוקול. ציין אחראי.
2.6. הקשיבו להצעות העובדים להגדלת המכירות, איכות השירות וכו'. ניתן לאסוף את כולם על ידי אימייללקופסה נפרדת להצעות, ובפגישה להתחשב רק באלה שיש להם פרספקטיבה. רישום משימות, אנשים אחראיים ומועדים בפרוטוקול.
2.7 מחלקת מכירות:
דוח על מנהלים מונח על השולחן.
ההזדמנות להגדיל את נפח האספקה עבור לקוחות ספציפיים (פיתוח לקוחות) נקבעת. מה אתה צריך כדי להגדיל את נפח האספקה: התקנת תוכנה, הכשרת אנשי מכירות, אספקת מוצרי קידום מכירות ודוגמאות.
נקבעת היכולת לחדש משלוחים ללקוח שהפסיק להזמין בשל אשמת החברה (פנייה אישית של המנהל המסחרי).
טכנולוג:
3.1. זה ממולא על ידי המזכירה בטופס סטנדרטי ונשלח לכל המשתתפים.
4. איך לקיים פגישות חודשיות
1. מטרה, זמן, משתתפים, מסמכים.
1.2. מתי:
1.3. מי מנהל:
1.4. מי נוכח:
1.5. מסמכים נדרשים:
2. סדר התנהגות.
2.1. אנו מכריזים על סדר היום.
2.2. דוח תוצאות חודשי. לכל מחלקה.
2.3. דיון ביישום תוכניות מכירה ואישור תוכניות לתקופה הבאה. דון ביעדים שנקבעו בחודש שעבר ובאחוז היישום שלהם.
2.4. הגדרות התקציב לחודש הבא, לוחות זמנים וסדר תשלומים לצדדים שכנגד.
2.5. הענקת הזוכים לפי תוצאות החודש.
2.6. מוטיבציה: דיון על מדדי KPI חדשים, בונוסים ומוטיבציה לא מהותית.
2.7. פיתוח אמצעים לפיתוח אסטרטגי.
2.8. פיתוח פעילויות שיווק ופרסום.
2.9. סיכום לפי מחלקות.
2.10. הקשיבו להצעות מהעובדים.
2.11. אילו דוחות ומסמכים מונחים על שולחנו של המנהל.
3. פרוטוקול הישיבה.
3.1. למילוי על ידי המזכירה.
5. דוגמה "תקנון פגישות חודשיות"
1. מטרה, זמן, משתתפים, מסמכים.
סדר הישיבה החודשית נקבע על ידי מנכ"ל החברה.
יַעַד:
מעקב אחר יישום תוכניות המכירה.
אישור תוכניות מכירה חדשות יחד עם המנהל המסחרי והמנהל.
תגמלו את הזוכים, ערכו פגישות מעוררות מוטיבציה, תרמו את הצוות.
מוטיבציה: הצג מדדי KPI חדשים, בונוסים ומוטיבציה לא חומרית.
מתווה פעילויות פיתוח אסטרטגיות.
תקצוב, פריסת תשלומים.
תִמצוּת.
מתי:
יום שלישי הראשון בחודש.
מי מנהל:
מנהל בכיר או (בהיעדר) ראש החברה.
מי נוכח:
מנהל החברה.
מנכ"ל (מנהל פיתוח).
מנהל כספים (רואה חשבון ראשי).
מנהלי מכירות.
טכנולוג.
מנהל לוגיסטיקה.
מסמכים נדרשים:
כל הדוחות מסופקים בצורה מודפסת ומשותפים באופן אלקטרוני.
רואה החשבון מספק:
דוח מכירות חודשי.
ראש מחלקת מכירות:
דוח מכירות לכל מנהל (מאוחד לחודש).
לכל משתתף יש:
רשימת שאלות ובעיות עדכניות מכל משתתף;
רעיון אחד או שניים איך לשפר את התהליכים בחברה, איך למכור יותר ואיך לשפר את השירות.
2. סדר התנהגות.
1) דיון ביישום תוכניות מכירה ואישור תוכניות לתקופה הבאה. דון ביעדים שנקבעו בחודש שעבר ובאחוז היישום שלהם.
2) הגדרת התקציב לחודש הבא, לוחות זמנים ונהלי תשלום לצדדים שכנגד.
3) תגמול הזוכים על סמך תוצאות החודש.
4) מוטיבציה: דיון על מדדי KPI חדשים, בונוסים ומוטיבציה לא מהותית.
5) פיתוח אמצעים לפיתוח אסטרטגי.
6) פיתוח פעילויות שיווק ופרסום.
7) סיכום לפי מחלקות.
מנהל החברה:
הוא מדגיש את חזונו על תוצאות החודש האחרון, על ההתפתחות לחודש/רבעון הקרוב, כיוון התפתחות החברה ומעביר את דעת המייסדים. דן בנושאים חשובים (לדעתו). קובע משימות, מועדים לביצוען וממנה גורמים אחראיים.
מנהל כספים (חשב ראשי):
על הטבלה מונח דוח מסכם על מכירות החודש, אחוז הרווח; דוח הוצאות, דוח חובות וחייבים + השוואה לחובות של החודש שעבר.
חשבונות חייבים ליותר משלושה חודשים.
אילו פעולות ניתן לנקוט כדי להוזיל עלויות.
מחלקת מכירות:
דוח סיכום על מנהלים, דוח מכירות, דוח פעילות ונתוני המרה מונחים על הטבלה.
נקבעת האפשרות לפיתוח ערוצי מכירה חדשים.
נקבעת האפשרות לייצר מוצרים חדשים על בסיס ביקוש.
ערוצי רכישת לקוחות כאחוז מהמכירות מלקוחות לכל ערוץ (15% - פרסום קונטקסטואלי, 55% - שיחות קרות, 20% - הפעלה מחדש, 10% - המלצות).
מספר לקוחות חדשים בחודש (מחלקת מכירות פעילה).
מספר הלקוחות המפותחים שעברו מקטגוריה C ל-B ומ-B ל-A (מחלקת לקוחות).
כַּמוּת לקוחות רגיליםולקוחות בקטגוריות A, B ו-C (מחלקת לקוחות).
מספר הלקוחות שהופעלו מחדש והיקף המכירות החודשי שלהם (מחלקת מכירות פעילה).
ניתוח מתחרים: מחירים, מוצרים, מבצעים (מבצעים).
אילו פעילויות בוצעו לפיתוח מחלקת המכירות: ספרים, הדרכות, קורסים וכו' מה בוצע. איך זה השפיע על המכירות?
טכנולוג:
הגורם נקבע משוב שלילי, האדם האחראי ומידת ההשפעה נקבעים.
לכל משתתף יש:
רשימת שאלות ובעיות עדכניות;
יומן לרישום משימות והחלטות שהתקבלו;
רעיון אחד או שניים איך לשפר את התהליכים בחברה, איך למכור יותר ואיך לשפר את השירות.
לפני תחילת הפגישה, המנכ"ל או ראש החברה מפקח על זמינותם של מסמכי חובה.
3. פרוטוקול הישיבה.
3.1. מילוי פרוטוקול הישיבה. הושלם על ידי המזכירה. לאחר הפגישה נשלחים פרוטוקולים לכל המשתתפים.
פרוטוקול הפגישה/תכנון
מס' 01M מיום 02.02.2014, סנט פטרבורג
איך לקיים פגישות בין סוגים שוניםפעילות של הראש המספר הגדול ביותרפגישות גוזלות זמן. אין כמעט סוג אחר של פעילות שתבזבז כל כך הרבה זמן של עובדים לשווא כמו בעת ביצוע
מתוך ספר נבחרת החלומות. איך לבנות צוות חלומות הסופר סיניאקין אולגמתכננים על כלום מפגש שבועי במשרד בימי שני משתתפים: מנהל מכירות, ראשי מחלקות. מְעַטִים
מתוך הספר להוביל אנשים מאחוריך הסופר נובאק דודתצפיות חשובות כמנהיג, עליך להיזהר לא לבלבל התקדמות עם תוצאות. להוריד חמישה קילו זה טוב, אבל לעקוב ולראות את התוצאה חשוב מאוד, במיוחד אם זה מוביל לאיבוד של חמשת הקילוגרמים הבאים,
מתוך הספר Infobusiness על כל העוצמה[הכפלת המכירות] מְחַבֵּר פרבלום אנדריי אלכסייביץ' מתוך הספר כללים ואיסורים של המנהל מְחַבֵּר ולסובה נלי מקרובנהאיך עושים שינויים? השינוי הוא הכי הרבה תופעה קבועהובדיוק המקום שבו אנחנו לרוב דורכים על המגרפה האהובה עלינו. כמעט בלתי אפשרי להיפטר מהגבשושיות, אבל זהירות וערמומיות עלולות להחליש את המכות. קח טבליות מניעתיות
מתוך ספר משרד פרסום: איפה להתחיל, איך להצליח מְחַבֵּר גולובנוב וסילי אנטוליביץ'שאלה 4. איך ואיפה לערוך ראיונות? תוכנית פעולה: לבחור את המקום, השיטה והטכנולוגיה לעשיית עסקים ומכירות; לקבוע אם אנחנו צריכים משרד (עכשיו ובכלל); אנו שוכרים משרד לראיונות, הדרכה ועבודה של מנהלים (לא
מתוך ספר ה-MBA שבכיסך: מדריך מעשילפתח מיומנויות ניהול מפתח מאת פירסון בארי מתוך ספר ניהול פיננסיהוא פשוט [קורס בסיסי למנהלים ולמתחילים] מְחַבֵּר גראסימנקו אלכסיי מתוך הספר שיווק לממשלה ו ארגונים ציבוריים הסופר פיליפ קוטלר מתוך הספר הסמכת כוח אדם - הדרך להבנה הדדית הסופרת בריג'יט סיון מתוך ספרה של המחברת מתוך ספרו של המחבראיך לנהל פגישה? ההליכה על הקומות והסכסוך עם השומר לקח הרבה זמן. כשהסתכלתי בשעון הבנתי שלא יהיה לי זמן להיכנס למשרד – נותרו שתי דקות לפני תחילת הפגישה. הלכתי ישר לחדר הישיבות, שם באופן מסורתי
כבר נכתבו הרבה הנחיות והמלצות כיצד לנהל פגישות תכנון. ניתחנו עבורכם את המידע שפורסם וריכזנו אותו לשיטה אחת. אז איך נכון, או ליתר דיוק יעיל, לארגן ולנהל פגישת תכנון.
יַעַד:
ארגן וערוך פגישות תכנון בצורה יעילה ככל האפשר. מצא פתרון לבעיה המוצהרת לדיון או קבע את הכיוון להתפתחות המצב בכיוון בונה.
מעניין לערוך פגישת תכנון כדי שלמשתתפים לא יהיה זמן לפהק ולא תהיה להם תחושת בזבוז זמן.
תוכנית פעולה
1. הכירו את השיטה המוצעת לארגון פגישת תכנון. 2. הכינו את עצמכם, הכינו את החומרים הדרושים והזמינו משתתפים. 3. ערכו פגישת תכנון. 4. לסכם את תוצאות פגישת התכנון ולהכיר את כל המשתתפים בהן.
מה צריך לקיים פגישת תכנון: הדבר הראשון שנדרש לניהול פגישת תכנון הוא שאלה או נושא לפגישת תכנון. השני הוא האנשים שישתתפו במפגש התכנון. השלישי הוא המקום לפגישת התכנון. רביעית - זמן פגישת התכנון. חמישית - התקנון לישיבת התכנון. שישית - חומרים מאולתרים. השביעי הוא מנהיג ישיבת התכנון או המזכירה.
פורמטים של מתכנן.
1. סיכום, פגישת תכנון אינפורמטיבית. ניתן לקיים פגישות תכנון כאלה מדי שבוע בתחילת השבוע לראשי כל המחלקות בארגון שלך.
בשביל מה מתכננים אלה?
2. פגישת תכנון – חלוקת משימות שוטפות.
מתקיים בדרך כלל בתחילת כל יום עבודה. הפורמט ברור - המנהל נותן לכפופים משימות לאותו יום. אין למתוח גם את זמן האירוע - כולם קיבלו את המשימה והלכו להשלים אותה.
3. ישיבת תכנון לדיון בנושא שהועלה.
אתה מגבש את שאלתך מראש, שהחיים עצמם והמצב הנוכחי בשוק שלך גיבשו עבורך. אתה משמיע את מטרת פגישת התכנון, שולח את המידע הזה למשתתפים. בקשו מהם להתכונן (במידת הצורך) בנושא. קבעו מראש את הכללים ואת מזכירת ישיבת התכנון. שלחו את תוצאות פגישת התכנון לכל המשתתפים. הזמן לפגישת תכנון כזו הוא לא יותר משעתיים. אבל יש מקרים שבהם צריך יותר זמן. במקרה זה, הוא יתכנן הפסקות מאורגנות של 15-20 דקות לתה ורק לנוח. (הכינו גם תה וממתקים מראש!)
4. פגישת תכנון יצירתי. כשהרעיונות שלך לא מספיקים (או שהם פשוט לא קיימים, זה גם קורה). פגישת תכנון כזו עדיף לעשות במתכונת של סיעור מוחות, או שיטה יצירתית אחרת למציאת רעיונות שנוחה לכם.
5. פגישת תכנון – כדרך לפתרון מצבי קונפליקטבקולקטיב.
כולנו בני אדם, כולנו בני אדם... ויש קונפליקטים ברורים ונסתרים בעבודה. וכשאתה, כמנהיג, רואה שהמצב קרוב לקריטי, פשוט תן לאנשים את ההזדמנות להתבטא.
לכוון את אנרגיית הקונפליקט = הרס שלהם לבריאה. ערכו פגישת תכנון לעובדים במתכונת של דיון חופשי, תנו להם אפשרות להתווכח בגלוי, אך ללא "התקפות" ועלבונות.
איך לעשות את זה? "לפתור" את הסכסוך במיומנות - זו המשימה הישירה שלך. חפש עזרה מאנשי מקצוע אחרים בתחום משאבי אנוש או מהנהלה בכירה. בחרו נושא רלוונטי, אבל, נניח, ניטרלי לכל המשתתפים. וקחו על עצמכם תפקיד של צופה והקשיבו לכולם היטב, רק מכוונים את המשתתפים לכיוון בונה ואל תתנו להם להגיע למבוי סתום.
הקפידו לסכם את הדיון בנושא האמור, להסיק מסקנות ולהכיר את כל המשתתפים בהן. אין צורך ליידע את המשתתפים שהפגישה מתקיימת כדי לפתור מצבי קונפליקט. למעט אותם מקרים בהם נושא יישוב הסכסוך הוא שמוגדר כמטרה לקיום ישיבת תכנון.
אנו ממליצים לקרוא אותו לכל מי שצריך לארגן פגישות תכנון, פגישות של חמש דקות ומפגשים נוספים. רבים עושים זאת, אך מעטים עושים זאת היטב. המאמר מתאר את שלבי הכנת הפגישה, המבנה שלה, הערכת האפקטיביות ותיקון התוצאות - כל מה שצריך לדעת כדי לערוך פגישה מועילה באמת.
מחבר על עצמו
יבגני קוריאקובצבה.יועץ, מאמנת עסקית עצמאית. עבדה עם הפורמט הקמעונאי למעלה מעשר שנים, עבדה כיועצת חיצונית בסוכנות ייעוץ וכמאמנת פנימית ברשתות קמעונאיות, ניהלה את מחלקת המכירות B2B.
ניסיון בהנחיית סמינרים, הדרכות, הרצאות (יותר מ-400 פרויקטים). יֶדַע שיטות מודרניותניהול, הדרכה והערכה של כוח אדם בקמעונאות; היווצרות פרויקטים מורכבים בתחומים אלה. ניסיון בתיאור תהליכים עסקיים, בניית מערכות הדרכה, פיתוח מערכות הנעת כוח אדם וניהול פרויקטים.
כולנו משתתפים במפגשים. ומישהו אפילו צריך להכין ולנהל אותם. או דאונים. או דיונים קבוצתיים. תודו, רבים מאיתנו מאוד לא אוהבים "מדברים" כאלה.
למה? כי הגישה נספגה בדמו של כל אחד מאנשינו: פגישה היא כשמדברים הרבה זמן, רשמית ומייגעת, אבל אחרי זה ממילא לא עושים כלום. ובכן, זה לא בזבוז זמן?
הפורמט הנפלא הזה
לעתים קרובות פגישות בחברות נקבעות באופן בלתי צפוי, מתקיימות על בסיס כל מקרה לגופו. בנוסף, הם אינם ערוכים כראוי, ומנהיגים אינם יודעים כיצד לארגן את הדיון. לכן, משתתפים רבים תופסים את המידע בצורה שגויה (לא שמעו, לא הבינו, שכחו) - ההחלטות הדרושות אינן מתקבלות (נדחות ותולים), ואם הן מאושרות, הן לרוב אינן מיושמות. כל כך נכון?
חבל לי על פורמט העבודה הנפלא הזה. לכן במאמר היום נדון מדוע זה טוב, מה הופך את הדיון הקבוצתי לבלתי הכרחי, כיצד לנהל אותו בצורה יעילה.
מלכתחילה, למה אנחנו צריכים את כל זה? למה להפגיש רבים אנשים עסוקיםלקחת אותם מהעבודה?
פגישה איכותית מאפשרת לך להשתמש במנגנוני המפתח המגבירים את התפוקה, וזה יותר...
עקרון הסינרגיה.אפקט הסינרגיה ידוע מזמן לפסיכולוגים. זכור? - היעילות של השלם גבוהה מהיעילות הכוללת של חלקיו הבודדים. או אפילו יותר פשוט: ראש אחד זה טוב, אבל שניים זה טוב יותר. וזה נכון. ביחד אנחנו מסוגלים לייצר עוד רעיונות, מצאו סט של פתרונות לבעיה ובחרו את האופטימלי ממגוון זה. במצב דיון קבוצתי, אנשים מתחילים לעבוד כמכלול, משלימים זה את זה. גם היעילות מתרבה - בדקו. לכן, אם צריך לפתור שורה של בעיות תפעוליות, אז אין להזניח דיון איכותי, המשאב העצום הזה.
עקרון האחדות.צוות, כלומר אנשים שרואים את אותה מטרה, סומכים אחד על השני ויודעים לעבוד ביחד, יעיל יותר מאדם אחד. אתה מסכים? איך העובדים שלך יהפכו לצוות? פִּתְאוֹם? בעצמך? אולי מיד יעיל ביותר? ובשביל מה? המפתח לבניית צוות הוא להתקדם לעבר המטרה ביחד, פעילים ומאורגנים. וכל התנאים האלה חיים במצב המפגש. פגישות ותכנון פגישות הם כלי רב עוצמה לגיבוש, בניית כבוד לעמיתים ולמנהיג, וכלי הדרכה מצוין. לכן, אם חשוב לכם שהעובדים יעבדו בצורה חלקה, ולא רק יהיו רשומים במחלקה או חברה אחת, הוציאו מפגשים שבועייםמבחינה איכותית.
עיקרון הבנה.אנשים רבים מפחדים מהלא נודע. אדם נורמלי - מרצונו או בעל כורחו, במודע או שלא - מתנגד לבלתי מובן וללא מוכר, וזה טבעי לחלוטין. אבל מה אם מטרות החברה, מדדי הביצועים שלה, המשימות לחודש הבא וכו' נפלו פתאום לקטגוריה של בלתי מובן? מה מרגיש אדם כשהוא דורש לחפור בור, אבל לא אומר למה, כמה עמוק ואיפה? כמובן התנגדות והפחתת מוטיבציה.
הפגישות מהוות פלטפורמה להסבר "מהלך המפלגה", להגברת הבהירות שלו, לקבלה על ידי העובדים, וכתוצאה מכך, כלי להפחתת התנגדותם לאי ודאות. לכן, אם אתם מיישמים שינויים, קחו אותם לסדרה של פגישות תכנון ופגישות.
מנהיג מנוסה יודע שפגישות יוצרות ארגון. בעזרתם תוכלו לשמור על תקשורת בתוך החברה וליישם החלטות, לוודא כיצד העובדים רואים יעדים ולשבור מחסומים בין מחלקות. אם אתה לא מקיים פגישות, אז שמועות וספקולציות נולדות בארגון שלך. מדובר בבעיה שמובילה לחוסר אחדות וחוסר ודאות של העובדים בעתיד, וכאן זה לא רחוק מאיבוד שליטה.
פגישות מנוהלות היטב יכולות לעשות פלאים. מילת המפתח כאן היא טובה. מה צריך לקחת בחשבון בעת קיום פגישות?
עקרונות לפגישות אפקטיביות
עמידה במשימות
ישנם מספר פורמטים של מפגשים: מפגש, סיעור מוחות; דאון, חמש דקות. לכל פורמט יש אינדיקציות לשימוש ומתודולוגיה. החלטה לאסוף אנשים, העריך בצורה מפוכחת את המטרות והיעדים שלך. מה אתה רוצה מהפורמט הזה? אנשים צריכים למצוא פתרון? לאחר מכן זה סיעור מוחות - כולכם שוהים ולוקחים בחשבון כל רעיון. האם אתה רוצה להגדיר משימות? לאחר מכן מדובר בפגישת תכנון עם פרוטוקול וסדר יום... הפורמט נקבע לפי נקודות המפתח: תפקיד מוביל הישיבה, סגנון התקשורת בפגישה, תוצאת הפגישה.
דוגמאות לפורמטים:
פְּגִישָׁה. המטרה היא לייצר רעיונות, להעריך אפשרויות, למצוא פתרונות.כלומר, הצוות עובד במצב יצירתי. האפוטוזיס של הפורמט הזה הוא סיעור מוחות. תנאי מוקדם הוא ההזדמנות להשמיע רעיון/דעה, כלומר תרבות של תקשורת חופשית בפגישה. אנשים צריכים להרגיש חופשיים להביע את מחשבותיהם, יש לעודד זאת. לכן, לא צריכה להיות ביקורת חריפה לא בונה.
פלנרקה. המטרה היא לנתח את המצב הנוכחי של התהליך ולזהות משימות חדשות.פורמט זה קרוב יותר לדיווח מילולי על להגדיר אינדיקטוריםלכן, בדיוק נוכחותם של המדדים הללו היא חובה עבורו. פגישת התכנון מתקיימת תמיד בענייניות, לפי סדר היום.
חמש דקות. המטרה היא לקבוע סדרי עדיפויות, ליצור מצב רוח עובד.לא מתקיימים מפגשים בני חמש דקות כדי לפתור בעיות גלובליות ולענות על השאלות "מי אשם?" ומה לעשות?" זהו פורמט תזכורת. הדרישות העיקריות הן חיוביות וקצרות טווח. זכרו, פגישות בוקר ממלאות את התפקיד של ממריץ-מפעיל-מוטיבציה. משך הזמן שלהם הוא בין 5 ל-15 דקות - כבר לא!
מַמָשׁוּת
האם המשימות עצמן מוגדרות? לפני הפגישה רשמו את סדר היום בצורה ברורה והכינו את החומרים הדרושים לכם. שלחו את סדר היום לכל המשתתפים מראש (לא יאוחר משלוש שעות לפני ההתחלה, אבל רצוי יום לפני) כדי שגם הם יתכוננו. זה יאפשר לכולכם לא ללכת לאיבוד במשימות, להיצמד לקו הפגישה ולעמוד בזמן המוקצב.
קוֹצֶר
כל פגישה צריכה להתאים למינימום זמן אפשרי. האידיאלי הוא 30 דקות, המקסימום הוא שעה. זה רע מאוד אם אתה צריך להכריע את הנקודה החמישית במשך כמה שעות. למה? תשומת לב אנושית שרירותית נוטה להתפוגג עם הזמן, ובאופן ספציפי - תוך 30-40 דקות. בתהליך מונוטוני, מה שקורה מפסיק להיתפס לאחר 20-30 דקות. ועם ירידה בתשומת הלב, הזיכרון של אדם עובד הרבה יותר גרוע ... זה אומר לנו: אחרי 3 שעות של פגישה, אנשים יהיו מאוד לא יעילים.
תִזמוּן
תנאי מוקדם לפגישה יעילה הוא עיתוי או תקנות קפדניים. הגדר שעת התחלה וסיום לפגישה. התחל בשעה היעודה, ללא קשר אם כולם עצרו - זה ילמד אנשים לא לאחר. קבעו דדליין HONEST בזמן (לדוגמה שעה וחצי) ו-10 דקות לפני המועד - סיים, ללא קשר לתוצאה. הגדר טיימר של חמש דקות לכל רמקול, זה ילמד אנשים לדבר לנקודה. הפסק שיחות מחוץ לנושא בפגישה, החזר אנשים לנושא. יש סדר יום ברור לפגישה. זה צריך להיות מול כל המשתתפים.
התאמה של המשתתפים
בפגישה יש להשתתף רק אותם עובדים המושפעים מסדר היום. לעולם אל תזמין אנשים לפגישת טריילר, פשוט שב. פעל לפי עקרון האופטימליות: צריך להיות פחות משתתפים, אבל רמת ההשפעה שלהם על השאלה גבוהה יותר.
זכות הדיבור
מכירים פגישות בהן עובדים מדברים רק כשהם נשאלים ונותנים למנהל תשובות נחשקות מבחינה חברתית, כמו "כן, ברור שנעשה זאת"? למה זה קורה? כי אנשים רגילים לעלות "על הראש" בשביל להביע דעה, בעיקר בשביל להטיל ספק. אם המנהל מבקש להעריך האם ניתן לפתור את הבעיה, העובד מגלה ספק, והמנהל משתיק אותו בתגובה - מה אם כן לומדים השאר? שתוק ואל תכעס. ומה אנחנו צריכים מהם? מודיעין וניתוח. דברים לא מתאימים, נכון? לכן, במהלך הפגישה, כמו בשום זמן אחר, צריך לתת לעובדים זכות דיבור, דעות, רעיונות, ספקות, שאלות. יתרה מכך, יש צורך ללמוד כיצד לענות על שאלות העובדים: בקצרה, לעניין, תוך עצירת גניחות מיותרות וארוכות על חיי המשרד הקשים.
איחוד תוצאות
לכל פגישה, ובמיוחד כזו שבה אתה קובע יעדים, צריכה להיות תוצאה כתובה. אני ממליץ לך לשמור תיעוד אלקטרוני של הפגישה. לדוגמה, בצורה זו:
לאחר הפגישה נשלחים פרוטוקולים לכל המשתתפים. הפרוטוקול של הפגישה הוא שהופך לכלי בקרה, המאפשר לא לפספס שום דבר, לא לשכוח אף משימה. תרגום של הפרוטוקול ל מערכת אלקטרונית(לדוגמה, 1C או Lotus) מאפשר לשלב אותו במערכת הגדרת המשימות. והכי חשוב, כדאי בהחלט לשאול על המשימות שנקבעו בפגישה האחרונה. זהו המצב המחזורי של פגישות "ניתוח → משימות → בקרה → ניתוח" המאפשר להעביר את הפגישה ממצב דיבור סרק לפורמט העבודה.
פגישה מתוכננת
יש להעביר כל מה שניתן להעביר למצב מתוכנן. הדרך היחידה להתרגל להליכי בקרה היא להניח להם מסלול מתוכנן. באופן אידיאלי, כל העובדים צריכים לדעת מתי יתבקשו לעניין זה או אחר, כלומר מתי הם צריכים לדווח - כדי שיהיה להם זמן לאסוף נתונים ולהכין דוח משמעותי. פגישות לא מתוכננות מתאימות רק לעניינים דחופים וחשובים, ושיעור הפגישות הבלתי מוצהרות מסוג זה צריך להיות נמוך. אחרת, לעובד פשוט אין זמן להתכונן (מה שאומר שתשמע "אני לא יודע"), לפעמים הוא אפילו לא יוכל להיות נוכח (שניים באים במקום שמונה, השאר "ב- שדות"), דעתו מוסחת מהעבודה (ופרודוקטיביות גבוהה דורשת ריכוז) וכו'. ד.
כדי להעריך את האפקטיביות של הפגישות שלך, בצע את המבחן:
| יש לך את זה? | לא באמת |
|---|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
יש לך יותר מ-3 "כן"? בואו נעשה אופטימיזציה!
שלבי הכנה וקיום פגישה אפקטיבית
נאום פתיחה/חימום.
מטרות. תַקָנוֹן. פוּרמָט.
בעיות כלליות.
תוצאות כלליות של העבודה. מילוי משימות שהוקצו.
תוצאות פרטיות / דוחות של משתתפים.
ניתוח תוצאות. לקבוע מטרות. תִמצוּת.
שאלות קבועות - לפי הכללים. נסו להתמודד במהירות עם שאלות קבועות. בהתחלה, הדיון שלהם יכול לקחת כל הזמן. אז יתווספו להם שאלות עדכניות - אנשים יהיו בעצמם פעילים. אבל העדיפות שלך, שקובעת את מהירות המעבר קדימה, היא בעיות פיתוח. הקדישו להם עד 50% מזמן הפגישה שלכם.
שאלות אקטואליות - לפי תכנית הפגישה: רעיונות שעלו, בעיות, מה מעכב את העבודה וכיצד לייעל אותה. בסך הכל, אתה יכול להבין לא יותר מ-5 שאלות. התחל תמיד עם החשוב ביותר. עדיף לסיים עם אחד נושא חשובמאשר לעזוב לא לגמרי פתור עשר.
נושאי פיתוח - לפי תכנית הפיתוח.
יש שאלות למפגש? האם על זה אנחנו צריכים לדבר היום?
האם צורת ההצגה של החומר תואמת את המטרה, הקהל, התוכן?
מה צריך לקרות / להישאר בתודעת העובדים לאחר הפגישה?
האם ניתן לדלג על הפגישה ולהגיע לאותה תוצאה?
הגדירו את המטרות והיעדים של הפגישה.באילו נושאים צריך לטפל? איזה מידע לעקוב אחר? אילו מסקנות להסיק? מהי הדרך הטובה ביותר לבנות משימות?
קבע את פורמט הפגישה על סמך המשימות.בחר משתתפים ושעת הפגישה. לפגישה חייב להיות יו"ר/מנחה שיעקוב אחר הכללים. לאדם זה צריכה להיות פחות אחריות על פתרון הבעיה שעליה עוסקת הפגישה. אז הוא פחות מקובע ברגשות (מאז, למשל, יוזם הפגישה) ואינו עושה לובי, מרצונו או בעל כורחו, לקבלת החלטות המועילות לאחרון. וזכות הדיבור נתונה ביושר לכל הנוכחים.
קבע את מבנה הפגישה.הפגישה צריכה להיות בעלת מבנה ברור וכל פעם להתקיים בדיוק לפי הסדר שנקבע על ידה.
מבנה פלנר טיפוסי:
מבנה מפגש אופייני:
ייעוד הבעיה, מטרות. חשיבות הנושא. תוכניות.
מטרות. תַקָנוֹן. פוּרמָט.
דִיוּן. אָנָלִיזָה.
ניתוח תוצאות. לקבוע מטרות.
תִמצוּת.
מבנה סיעור מוחות או דיון טיפוסי:
דברי היכרות / מטרות הישיבה / תקנון.
הבעיה ולמה זה חשוב.
יצירת כל הפתרונות.
דון ביתרונות ובחסרונות של כל אפשרות.
בחירת פתרון. על בסיסו, הגדרת משימות למשתתפים.
הכנת פרוטוקול הישיבה.
הגדירו תקנה.בעת פיתוח התקנון, זכרו שזה צריך להיות נוח גם למנהיג וגם למשתתפים. סטנדרטי: 3-7 דקות למצגת על הצבת יעדים; 5-7 דקות לדיון. הפסקות שימושיות למתן בקצב של 10-15 דקות עבור כל 45-60 דקות של עבודה פעילה. בגדול, פגישות ארוכות משעה מהוות סיכון לאיבוד תשומת הלב של המשתתפים. פגישות כאלה יכולות להיות לא אפקטיביות.
קבע את סדר הנושאים שיש לטפל בהם.הנושאים לפי התקנות נקבעים על ידי אלה נקודות מפתח, אשר קובעים את התוצאה הכוללת ואיכות עבודתה של החברה (לדוגמה, מָשׁוֹבמלקוחות, תגובה לפרסום, מידע על מוצרים חדשים וכו').
חלקו את כל השאלות לשלוש קבוצות.
הכן מסמכים נדרשיםוצורות.על מנת לעבוד בצורה אפקטיבית על הנושאים, חשוב ביותר להכין כראוי את החומר לפגישות ולשלוח אותו לכולם מראש. בפגישה עצמה יש צורך לנהל פרוטוקול מהישיבה, בו יש לרשום את כל ההחלטות שהתקבלו.
קבע את שעת הפגישה.אם העובדים אינם שונים במשמעת, הם מאחרים לרוב, אני ממליץ לקיים פגישות שבועיות בבוקר, ממש בתחילת יום העבודה - מובטחת הגעה בזמן לעבודה. ה"מאחרים" הזדוניים ביותר יעברו חינוך מחדש בעוד מספר ימים. ציין תמיד את שעת הסיום של הפגישה. נסו לסיים קצת יותר מוקדם - זה הופך הפתעה נעימהעבור המשתתפים. בכל מקרה, עוד אמור להישאר זמן מה לאחר הדיון בנושאים המתוכננים. אז לעובדים תהיה הזדמנות, סיבה ותמריץ לשאול את שאלותיהם – כלומר להיות פעילים ולחשוב. ומה יכול להיות טוב יותר למנהיג מאשר עובד פעיל ואינטליגנטי!
ודא שהפגישה נחוצה.
ענה לעצמך על השאלות הבאות:
אם ענית "כן" לשאלות 1, 2 ו"לא" לשאלה 4, אתה מוזמן לקיים פגישה!
פגישות תכנון, פגישות תפעול ופגישות הם חלק בלתי נפרד מיום העבודה של כמעט כל עובד. במוקדם או במאוחר, המנהיג מתמודד עם הצורך לנהל באופן עצמאי פגישת תכנון יומית. אבל כפי שקורה לעתים קרובות, אף אחד לא באמת מלמד את זה. לכן לא פעם עולה השאלה – איך לנהל פגישת תכנון?
מטרות פגישת התכנון
הדבר הראשון שצריך לעשות הוא לקבוע את המטרות שברצונך להשיג בפגישה. ככלל, המטרה העיקרית של פגישות כאלה היא ליצור מאוחד מרחב מידעבקרב כלל העובדים, כתוצאה מכך, השגת עבודה גבוהה וקוהרנטית. מתכננים עוזרים לפתור את המשימות הבאות:
- הגדרת יעדים ויעדים לצוות;
- מביא מידע כללילכל הצוות;
- פתרון בעיות כלליות;
- מוטיבציה ומעורבות של כוח אדם;
- הכשרת עובדים, באמצעות העברת שיטות עבודה מומלצות;
מסכים, השגת יעדים כאלה מעניינת מאוד כל מנהל. לכן, הנוהג של תכנון פגישות נפוץ כל כך בעסקים. אבל השגת יעילות מפגישות היא לא כל כך קלה, חשוב להקפיד על תוכנית פעולה מוגדרת ברורה ולהתכונן לכל פגישת תכנון.
פגישת תכנון
אז, קבענו שהפגישה היא דבר חשוב ושימושי, אבל כדי לא להפוך את הכלי הזה לעוד עינוי חסר תועלת של הכפופים, על המנהיג לגשת להכנת פגישת התכנון במלוא הרצינות. קודם דנו במטרות הפגישה, משימתו של המנהיג בהתאם למטרה היא לגבש תוכנית לפגישת התכנון. מטבע הדברים, המפגש בין המוכרים והמנהלים המובילים יהיה שונה בתכלית זה מזה. למרות שהמבנה עצמו יהיה בערך זהה.
מְאוֹד נקודות חשובותבקיום כל פגישה, בהקדם האפשרי כדי לתת הזדמנות לדבר עם הכפופים. רצוי כבר מהדקות הראשונות לערב כמה שיותר משתתפים בפגישת התכנון. זה יעזור להקים את הצוות.
סודות הצלחת מפגש התכנון
החשוב ביותר! כדי שפגישה תהיה מעניינת, עליך להתכונן אליה. הצלחת הפגישה תלויה במספר גורמים חשובים:
- רכיב מידע. המידע הניתן בפגישה צריך להיות שימושי ומעניין. אם המידע משעמם ומונוטוני, אז תעשה זאת דרך מעניינתהגשת מידע. הסר מידע משעמם ולא שימושי;
- מרכיב רגשי. אפילו הכי הרבה נושא מענייןיכול להיהרס על ידי האכלה לא נכונה. זכרו את המורים שלכם מהאוניברסיטה, בהרצאות מסוימות כל הקהל ישן, ובאחרות זה מלא.
- המנהיג שמוביל את הישיבה. ככל שהמארח יותר סמכותי, כך הקהל תופס אותו טוב יותר. אם הסמכות שלך לא גבוהה, עבד בזהירות על נקודות 1 ו-2.
כללים לקיום ישיבת תכנון
עובדים מאוחרים
מישהו תמיד מאחר לפגישה. עובדים כאלה מביאים להרס רב ואתה צריך להילחם נואשות. אני אסלח לך רק כדי להסכים מראש עם כל חברי הצוות מה אנחנו עושים עם המאחרים. ישנן מספר דוגמאות: המאחר מביא לכולם קפה או פירות, המאחר מספר בדיחה, המאחר שר שיר וכו'. הדבר החשוב ביותר הוא שכולם מכירים את הכללים וכולם פועלים לפיהם. אם הכלל מחושב ומתקבל על ידי הצוות, אז תפחית את האיחורים למינימום.
אותם זמני מפגש
חשוב מאוד להקפיד על לוח זמנים קפדני של פגישות. אין דבר גרוע יותר מפגישות לא מתוכננות, זה משבש את התוכניות של הכפופים, לא מאפשר להם להתכונן כראוי. היחס לפגישות כאלה הוא בתחילה שלילי, שאין בו מצב רוח עבודה.
יש להודיע על כל פגישה מראש, עדיף לא לשנות את התאריכים והשעות של הפגישות אלא אם כן הכרחי.
אל תדחה פגישות
חשוב מאוד לעקוב אחר התזמון, אם קבעתם שהפגישה לא אמורה להימשך יותר מ-30 דקות, אז עמדו במילה שלכם. ככל שהפגישה ארוכה יותר, כך היא פחות יעילה. אם אתה צריך להחליט שאלות קשותונדרש הרבה זמןכדי להבין את הפרטים, ואז ליצור קבוצות עבודה של עובדים מוכשרים. לעתים קרובות חלק גדול מהפגישה מושקע באימון בעיות ארגוניות, ורוב המאזינים בדרך כלל עפים מהדיאלוג.
רק המנחה מדבר
לעתים קרובות אני רואה תמונה כאשר עובדים מפחדים מהבוס שלהם וכתוצאה מכך הפגישה הופכת למונולוג של דיקטטור. ככלל, כל זה קורה בדממת מוות, והמתח מורגש באוויר. סגנון ההנחיה של הניהול אינו מתאים בישיבות, הוא סותר את מהות האירוע הזה. באופן אידיאלי, כל המשתתפים צריכים לדבר בפגישת התכנון.
דיון בנושאים פרטיים
לפעמים אחד המשתתפים בפגישת התכנון עשוי לנסות להשתמש באירוע זה כדי לפתור בעיה פרטית. ככלל, מועיל לעובד להעלות שאלה בפומבי. גישה זו יכולה להפוך את הפגישה לפארסה. לכן, יש צורך להפסיק מיד מניפולציות כאלה ולקבוע זמן לפתרון בעיות פרטיות.
השפעת הפגישה על העבודה
כל מה שסיכמתם בפגישה צריך להתבצע מצידכם. אם אין שליטה, העובדים יסתגלו במהירות ויפסיקו לבצע את ההזמנות שלכם.
איך בודקים את האפקטיביות של פגישה
קל מספיק לבדוק את יעילות ההרכבה. שאלו את הכפופים לכם מה קרה בפגישה? 5 דקות לאחר הפגישה, 3 שעות לאחר מכן, ולמחרת. התשובות לשאלות אלו הן משוב עבור מארגן פגישת התכנון. אם יש הרבה מידע, בקש מהעובדים לנהל רישומים. אבל בכל מקרה, כולם צריכים לרשום מידע.
פגישה, פלייר, מפעיל, חמש דקות, פגישה, עצות מילון מילים נרדפות ברוסית. planerka לראות מפגש מילון של מילים נרדפות של השפה הרוסית. מדריך מעשי. מ.: השפה הרוסית. ז.א. אלכסנדרובה... מילון מילים נרדפות
פגישת תכנון- , וטוב. לְהִתְפַּתֵחַ סדנה על התקדמות התכנית. ◘ הייתה פגישה עסקית רגילה, שהתקיימה כמעט מדי יום במשרדו של סבלין ונקראה פגישות תכנון. BAS, כרך 9, 1307. פעם בשבוע יש לנו פגישת תכנון, ולאחר מכן עם ... מילון הסבר לשפת הצירים הסובייטים
פגישת תכנון- רחפן לְהִתְפַּתֵחַ פגישת הפקה קצרה לדיון בתוכנית העבודה. מילון הסבר של אפרים. ט.פ. אפרמובה. 2000... מוֹדֶרנִי מילוןאפרמובה בשפה הרוסית
PLANERKA מילון הנהלת חשבונות גדול
PLANERKA- פגישה מבצעית המתקיימת במפעלים וארגונים, המוקדשת להתקדמות התוכנית ... מילון כלכלי גדול
פגישת תכנון- Agymdagy ash planin tiksherugә bagyshlangan kyska gyna җiteshterү kiңәshmәse ... Tatar telenen anlatmaly suzlege
פגישת תכנון- ו, ו, רוזמ. רובוצ'ה נארדה קצרה, המוקדשת לתוכנית בעלת החזון ... מילון מבריק אוקראיני
פגישת תכנון- PLANERKA ו; pl. סוּג. רוק, תמרים רקאם; ו. Razg. פגישת עבודה קצרה על התקדמות התכנית. תחילת התכנון. פריט שבועי פ.פ ראשי חנויות. אל תתייצב לפגישה. דיווח על הלוח. ה- p… מילון אנציקלופדי
פגישת תכנון- שם המשפחה הנשית... מילון איות של סרטים אוקראינים
פְּגִישָׁה- אסיפה, פגישה, פגישה, מליאה, קונגרס, פסגה; planerka, synclit, עצה, assizes, חמש דקות, אופרטיבי, דירקטוריון, letuchka מילון מילים נרדפות רוסיות. שם עצם פגישה, מספר מילים נרדפות: 14 אסייז (3) ... מילון מילים נרדפות
ספרים
- חוכלומה מס' 2 מקסימום. מחברת ספירלה קנה עבור 333 רובל
- Khokhloma מס' 1 מקסי. מחברת ספירלה, . מחברת בפורמט גדול תועיל כמעט בכל מצב, בין אם מדובר בפגישת תכנון במשרד, הרצאה או דחף יצירתי. הכריכה עשויה פלסטיק פרקטי בעיצוב המחבר על ידי...