По мнению отечественных специалистов , в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.
Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней – семь «ликов» – проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.
Первую грань стратегического управления можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Мы можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет и отметить постоянный рост уровня их компетенции (см. табл.1).
Таблица “Эволюция уровня знаний в менеджменте”Некоторые современные руководители предприятий отмечают, что «основное конкурентное преимущество любой компании на российском рынке – это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что если ты чуть-чуть не успеваешь за ними, то автоматически выпадаешь из борьбы».
Но команда состоит не только из руководителей. Каждый сотрудник предприятия в этом процессе должен являться источником творчества, что, в конечном итоге, обеспечит предприятию рост его благосостояния. Поэтому достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников – «Три П» (см. рис. 1).
Мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность – это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний – General Electric – начинаются со слов: «Все сотрудники GE – всегда безукоризненно честны …» .
Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.
Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.
Вторую грань стратегического управления можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей . Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации, которые представлены на рис. 2.
Третья грань стратегического управления характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования (см. табл.2), которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.
Таблица “Эволюция систем общефирменного (корпоративного) планирования”
Четвертая грань стратегического управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления (см. рис. 3).
В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:
- Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность .
- Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов .
- В процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции .
- Процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на непредсказанные быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам .
Пятая грань характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования , обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи .
Шестая грань – это реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.
Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного самосовершенствования – «Шесть сигма» , позволяющую сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Эта концепция «изменила генетический код General Electric и стала… тем образом жизни», которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.
Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно шаг к интеграции их деятельности в будущем.
Седьмая грань – это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.
Учитывая изложенное выше, идею стратегического управления можно отобразить схематически (см. рис 4), а также дать этой идее следующее определение:
Стратегическое управление – это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:
- опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
- стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
- осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Также идею стратегического управления можно представить как концепцию «7 П» (см. рис. 5).
С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.
Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления – актуальная проблема микроэкономики современной России.
Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны не существует интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае высшее руководство под ней часто понимает интенсификацию коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии» . И если дела все равно идут плохо, то руководство считает главной причиной неудач работу службы маркетинга предприятия, хотя совершенствование системы управления является категорической необходимостью сегодняшнего дня.
На наш взгляд, это, скорее всего, является следствием отсутствия у высшего руководства многих предприятий необходимого для современных экономических условий уровня компетентности. Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но отношение руководства к ней должно быть не пассивное, а активное) или же тем, что теория и практика несовместимы (это очень любимый аргумент многих современных руководителей).
Личный опыт знакомства с системой управления таких предприятий, как General Electric, Procter & Gamble, Toyota и др. показал, что концепции, излагаемые российскими и зарубежными специалистами в книгах или являющиеся обобщением опыта успешных предприятий, практически реализуются на этих предприятиях. Кроме того, можно отметить, что такие российские компании как «Вымпелком», «Михайлов и партнеры» также успешно используют технологию стратегического управления.
Мы отошли от жесткого планирования в рамках командной экономики, но еще далеко не все из нас научились планировать в современных быстроменяющихся экономических условиях. Поэтому нам необходимо учиться и учить своих сотрудников, менять свои взгляды и, может быть, мышление для того, чтобы выйти на другой методологический уровень в управлении. Но это вовсе не означает, что мы должны вычеркнуть из памяти все то лучшее, что было в теории и практике управления, системе планирования в СССР и современной России.
Литература- Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1995. – 400 с.
- Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
- Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая дитература, 1998. – 768 с.
- Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. – 288 с.
- Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
- Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 288 с.
- Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
- Strategic Planning in MAN B&W Diesel A/S. PLANNING GUIDE. Copenhagen, Denmark, 1995.
- Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. – 2000. – – 6 – с. 40-49.
- Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). – 2001. – – 6 – с. 72-73.
- Принципы GE//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
- Что такое «Шесть сигма»?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.
Современный мир чрезвычайно сложен и многообразен, разнообразные события возникают и меняются с такой скоростью, что бывает довольно сложно уследить за ними. Оказывая влияние на ход событий, руководство организации не всегда в состоянии оценить, к какому результату приведут его действия. Однако, если не предпринимать никаких усилий по контролю за внешним окружением и активному воздействию на него, стратегические цели и начинания никогда не будут реализованы руководством организации.
Стратегия развития организации сегодня тесно связана с качеством деятельности самой организации, ее конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках.
Также стратегия развития организации тесно связана и с административной системой управления, а системы менеджмента в области качества, охраны окружающей среды, охраны труда, социальной ответственности направлены на повышение качества и конкурентоспособности организации.
Стратегия – это в первую очередь модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту, она затрагивает более фундаментальные аспекты деятельности организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с продукцией и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами организации и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет руководству упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.
Стратегическое управление (менеджмент), сформировавшееся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду социально-экономического развития любых организационно-управленческих структур, за последние годы стало одним из основных инструментов, обеспечивающих их устойчивое развитие.
За рубежом стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина, ориентированная на создание систем управления стратегического типа, ведет свое начало с курса "Политика бизнеса", который читался в одной из американских бизнес-школ с начала 1950-х гг. К 70-м гг. курс получил широкое распространение в учебных заведениях и сменил свое название на "стратегическое управление". В соответствии с требованиями практики происходило дальнейшее развитие средств и методов, а также самих систем стратегического управления.
В качестве первой публикации на эту тему принято рассматривать вышедшую в 1951 г. книгу У. Ньюмана. Однако гораздо раньше появились отдельные публикации по военному стратегическому строительству, ряд положений которых был теоретически развит и с успехом использовался в конкурентной борьбе.
Самый известный и самый древний трактат о военном искусстве принадлежит перу Сунь-Цзы (400 г. до н. э.). Он впервые разработал ряд максим – типовых стратегий для различных вариантов "игры с противником", касающихся целесообразного типа взаимоотношений на игровом поле, силы стратегической позиции (численности войск, их расположения на местности), преимуществ первого хода (агрессивности, новаторства и т.д.).
Из более поздних произведений по военной стратегии управления можно назвать до сих пор не потерявшую значение работу Карла фон Клаузевица, вышедшую в первой половине XIX в., где указывались преимущества концентрации сил, относительная эффективность обороны, возможность спрогнозировать будущие действия противника на основе анализа его текущей позиции.
На начальных этапах развития стратегического управления принципиально новые аспекты присутствовали только в одном из блоков планирования стратегических решений – в системе планирование – программирование – бюджетирование. Предшествующие же процедуры планирования стратегий были не формализованы и в основном ориентированы на определение целей развития организации и управление по целям. При этом использовались также экстраполяционные методы прогноза, присущие системе долгосрочного планирования, и последующее ежегодное уточнение прогнозов развития среды по новым фактическим данным.
Приведенный анализ опыта стратегического управления стран ЕС показывает, что эффективность индикативного плана фактически несоизмерима с усилиями по его разработке, кроме того, он плохо поддается контролю и корректировке.
Стратегическое планирование за рубежом особенно характерно проявилось в деятельности исследовательских прогнозно-проектных "мозговых центров" США, таких как Силиконовая долина. Наиболее характерные примеры – разработка планов в рамках американской военно-политической стратегии. Начиная с 1945 г. США был инициирован и реализован "план Маршалла" по контролю нал послевоенным развитием Западной Германии, Японии, других стран, оказавшихся под американским контролем. Госдепартамент и ЦРУ в 1994–1995 гг. разрабатывали стратегический план "Большой семерки" (G7), в рамках которого было поставлено 11 глобальных пилотных проектов по темам: развитие информатики, экология, чрезвычайные ситуации, предпринимательство, обучение, здравоохранение, электронное правительство, малый бизнес, морская интер-навигация с разделением функций участия стран в проектах. Этот план был принят на встрече министров семи ведущих стран в феврале 1995 г. в Брюсселе.
Стратегическое планирование США было направлено в первую очередь на создание внутри страны мощной информационно-коммуникационной инфраструктуры с вовлечением огромных объемов инвестиций со стороны крупнейших концернов и корпораций. В каждую "Проектную зону" включены "главные проекты" (GIP) и подпроекты (1S). В качестве образца оргтехнологии принят принцип "Стратегической оборонной инициативы" ("СОИ"): каждый проект GIР отслеживал "траектории" соответствующих подпроектов IS в системах реального времени и массового обслуживания. Управление проектами реализовывалось по "положительной обратной связи", что позволяло усиливать финансирование новых разработок за счет продаж средств и продуктов "высоких технологий" внутри страны. С целью эффективной разработки стратегических планов заказчики исследований и разработок (муниципальные территориально-экологические департаменты, военные ведомства, госдепартамент США) привлекали существующие центры (МИТ в Бостоне, университетские группы, исследовательскую лабораторию армии США в Лос-Аламосе), а также создавали оргструктуры для ведения и доведения до реализации многоуровневых целевых программ.
Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но все их объединяет следующее: стратегия управления – это осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации. Таким образом, стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения.
Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались со второй половины XX в. Базовый вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась классическая теория стратегического планирования, а затем и стратегического управления.
Анализ зарубежного опыта показал, что зарубежные методики стратегического управления и планирования основаны на активном вовлечении населения в процесс разработки и исполнения стратегических плановых решений. Этому способствует развитая практика социального партнерства: бизнес – государство – население. Следует также отметить, что используемые методы и подходы в стратегическом управлении и планировании направлены на восприятие новых факторов и инноваций во внешней среде, что отражается на повышенной гибкости и адаптивности стратегического управления и планирования на уровне государства, региона, отрасли, организации.
Стратегическое управление и планирование в России также имеет многолетнюю историю. Известны факты становления и этапы эволюции стратегического планирования в СССР. К ним можно отнести план ГОЭЛРО, разработанный но инициативе В. И. Ленина и реализованный Г. М. Кржижановским в России (1920–1924 гг.), перспективный план развития сельского и лесного хозяйства (II. Д. Кондратьева, 1927 г.), модель межотраслевого баланса В. В. Леонтьева и советская система "балансов народного хозяйства" (БНХ) 30–40-х гг. XX в.. Логическим продолжением крупномасштабного планирования (еще без употребления термина "стратегические") явились планы пятилеток периода 50–80-х гг. XX в. Они были основаны на теории так называемого объективного закона социализма (1952 г.), в частности, в форме "закона планомерного, пропорционального развития народного хозяйства". Следующей попыткой организовать стратегическое планирование в масштабе всей страны было создание Автоматизированной системы плановых расчетов (ACIIР) в 70-80-е гг. XX в.
Применительно к условиям централизованно управляемой экономики в 80-е гг. XX в. под руководством академиков С. С. Шаталина, Л. В. Канторовича, Н. И. Лапина были заложены теоретические основы использования форм и методов программно-целевого управления для решения комплексных межотраслевых проблем, развития народного хозяйства; разработана концепция координационно-договорных форм организации межотраслевого управления; построены комплексные прогнозы развития отраслей производственной инфраструктуры (транспорта, связи, материально-технического снабжения, водообеспечения и инженерной инфраструктуры) на долгосрочную перспективу. На этой базе был подготовлен ряд стратегических государственных решений, в том числе по совершенствованию организации территориального управления народным хозяйством, совершенствованию организации управления научно-техническим прогрессом и многое другое.
При переходе России к рыночной экономике традиционная концепция, основанная на централизованном планировании отраслей и пропорций народного хозяйства на основе межотраслевого баланса, минимальных потребностей населения и преимущественного роста средств производства по сравнению с производством предметов потребления, потеряла свою значимость.
Стратегия любой организационно-управленческой структуры зависит от уровня нестабильности внешней и внутренней среды функционирования организации. Стратегия организации состоит из двух составляющих: с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны – стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии организации случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации на рынке, т.е. комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
В связи с этим вопросы стратегического управления и планирования социально-экономических систем как объектов стратегического управления и планирования приобретают особенно актуальное значение.
Стратегическое управление в условиях глобализации экономики рассматривается как механизм управления мировым сообществом в условиях нестабильной внешней среды. Эти приемы стратегического управления общесистемны и применимы на любом иерархическом уровне: государство, регион, отрасль и микроуровень – организация и хозяйствующий субъект; стратегия применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.
На рис. 11.2 приведена иерархическая схема объектов стратегического управления.
Объекты стратегического управления национальной экономикой по иерархическому принципу, от первичного звена (хозяйствующего субъекта) до экономики государства в целом, представляют собой взаимосвязанный комплекс проектов стратегических решений в сфере развития и совершенствования социально-экономических систем.
В формировании стратегии развития объектов стратегического управления и планирования могут также участвовать внешние по отношению к ним заинтересованные лица, например, органы местной власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации и т.д.
Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, которая охватывает многих участников, и прежде всего работников самой исследуемой организационной структуры.
Хозяйствующие субъекты – корпорации, холдинги, организации – могут быть рассмотрены как социально-экономические системы микроуровня, так как они в своем развитии базируются на экономических законах и управленческих решениях, направленных на достижение устойчивого развития в условиях негативного влияния факторов внешней и внутренней среды.
Рис. 11.2.
Любая организация как сложная социально-экономическая система включает следующие подсистемы: системы управления техническим развитием, производством, персоналом, экономикой и маркетингом. Каждая подсистема в свою очередь состоит их функциональных подсистем управления. Предлагаемая модель стратегического управления организации как социально-экономической системы микроуровня позволяет существенно сокращать затраты на разработку стратегии развития и повышать соответственно эффективность принятия стратегических решений развития.
Задача стратегического управления социально-экономической системой любого иерархического уровня в нашем случае состоит в обеспечении такого взаимодействия объекта управления со средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом и достаточном для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы объекту управления возможность выживать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Таким образом, организация как социально-экономическая система представляет, с одной стороны, симбиоз социальной и экономической сфер жизнедеятельности, с другой – постоянно развивающийся комплекс человеческих отношений, связанных с распределением ограниченных ресурсов в целях удовлетворения интересов персонала, собственников и общества в целом. Она может быть представлена как непрерывный процесс, определяющий последовательность действий организации, связанных с постановкой цели, определением необходимых ресурсов и поддержанием взаимоотношений с внешней средой.
Стратегия развития организации как управленческий процесс одновременно должна предусматривать установление целей и задач, выработку базовых направлений с учетом альтернатив развития, осуществление комплекса организационных, технических, экономических, воспитательных и иных мероприятий по реализации стратегии, определение этапов стратегического управления организацией и ее положения на рынке, систематический контроль, адаптивное оперативное регулирование для поддержания устойчивой работы организации.
Следовательно, стратегическое управление организацией – это средство достижения желаемых результатов (целей). Оно в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а в целом, обеспечивает качество, конкурентоспособность ее деятельности.
Сегодня система стратегического управления предполагает достижение стратегических целей управления через эффективную работу управленческого персонала по мобилизации усилий на достижение этих целей на основе принятия обоснованных управленческих решений.
Без правильной постановки целей и задач стратегического управления и планирования и определения путей их стратегического решения на основе постулатов, принципов и правил, выработанных зарубежной и отечественной практикой, без творческого подхода, без учета отечественного опыта стратегического управления и планирования никакие новации современного стратегического управления не дадут ожидаемого результата.
Стратегическое управление основано в первую очередь на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, успехов в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив для руководства организации является в этом случае непростой задачей.
На основе анализа отечественных и зарубежных литературных источников все подпроцессы исследуемых объектов управления микроуровня – организация – могут быть подразделены на подсистемы по следующим направлениям (сферам) деятельности:
- управление технологическим развитием;
- система управления качеством деятельности;
- управление производством;
- управление экономикой;
- управление маркетингом;
- управление персоналом.
Па рис. 11.3 приведена система взаимосвязей (подсистем) стратегического управления организацией.
В целом, стратегическое управление на уровне организации – это динамический процесс, который должен основываться на учете рыночных условий, учитывать все этапы стратегического управления (прогнозы, планы, целевые и комплексные программы), анализ, контроль и оценку принятия управленческих решений.
Основные этапы формирования процесса стратегического управления организацией в общем виде приведены на рис. 11.4.
Основные этапы процесса стратегического управления можно охарактеризовать следующим образом.
М.: 1989. - 358 с.
Предлагаемая читателю книга принадлежит перу
известного американского специалиста по вопросам управления промышленными
корпорациями Игоря Ансоффа - почётного профессора международного университета в
Сан Диего, имеющего опыт практической работы в ведущих корпорациях, весьма
известного и плодовитого автора по проблемам стратегического планирования. И.
Ансофф опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: «Стратегия
корпораций» (Нью Йорк, 1965), «От стратегического планирования к стратегическому
управлению» (Нью Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью Йорк,
1979), десятки посвящённых названной проблеме статей в ведущих американских
журналах. Данная книга занимает особое место среди этих публикаций. Она является
не только наиболее комплексной, охватывающей исторические и современные,
теоретические и прикладные аспекты стратегического управления, но и самой
конкретной, раскрывающей саму суть методики и организации этой функции на
современном предприятии.
Формат: doc / zip
Размер: 1 ,6 Мб
/ Download
файл
Содержание
Вступительная статья
1.1. Эволюция задач
1.1.1. Эпоха массового производства
1.1.2. Эпоха массового сбыта
1.1.3. Постиндустриальная эпоха
1.1.4. Выводы
1.2. Эволюция системных решений
1.2.1. Точная оценка характера перемен
1.2.2. Эволюция управленческих систем
1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
1.2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач
1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы
1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей
1.2.8. Выбор системы управления для фирмы
1.2.9. Управление сложными ситуациями
1.2.10. Выводы
Часть 2. Планирование выбора стратегической позиции
2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию? - 2.1.1. Понятие стратегии
2.1.2 Стратегия и эффективность
2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?
2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии
2.1.5 Выводы
2.2. Стратегическая сегментация
2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий
2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования
2.2.4 Зоны стратегических ресурсов
2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии
2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы
2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений
2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии
2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса
2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»- «МакКинзи»
2.2.12. Постановка стратегической задачи
2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования
2.2.14 Границы применения матрицы «МакКинзи»
2.2.15 Выводы
2.3 Управление стратегическим набором
2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными
жизненными циклами
2.3.2 Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов
2.3.3 Стратегическая гибкость
2.3.4 Оценка гибкости
2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь
2.3.6 Оценка синергизма
2.3.7 Управление набором при множественных ориентирах
2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций
2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа
2.3.10 От стратегии к действию
2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта
2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление
2.3.13 Выводы
2.4 Стратегические аспекты технологии
2.4.1 Технология как средство конкуренции
2.4.2. Изменчивость технологии
2.4.3 Значение исследований и разработок
2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими
специалистами
2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела
2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции
2.4.7 Относительные размеры инвестиций в НИОКР
2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки
2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы
2.4.10 Жизненный цикл продукта
2.4.11 Выход на высокий уровень развития
2.4.12 Выводы
2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу
2.5.1 Введение
2.5.2 Эволюция социальных трудностей
2.5.3 Альтернативные сценарии
2.5.4 Элементы стратегии отношений с обществом
2.5.5 Анализ предпочтений фирмы
2.5.6 Воздействие ограничений
2.5.7 Анализ "поля сил"
2.5.8 Анализ утвержденной стратегии
2.5.10 Необходимость новых качеств управления
2.5.11 Выводы
2.6 Стратегические аспекты интернационализации
2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации
2.6.2 Цели интернационализации
2.6.3 Цели и стратегические критерии
2.6.4 Этапы интернационализации
2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные
условия
2.6.6 Выбор стратегии
2.6.7 Распределение полномочий и ответственности
2.6.8 Процесс постепенной интернационализации
2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации
2.6.10 Выводы
Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
3.1.1. Два стиля организационного поведения
3.1.2. Предпринимательское поведение
3.1.3. Различия в организационном облике
3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
3.1.5. Выводы
3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
3.2.2. Выгодно ли планирование?
3.2.3. Замысел исследования
3.2.4. Результаты исследования
3.2.5. Перспектива по Чандлеру
3.2.6. Четыре этапа эволюции
3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
3.2.8. Выводы
3.3. Концепция организационного потенциала
3.3.1. Функциональный потенциал
3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
3.3.5. Иллюстрации
3.3.6. Выводы
3.4. Анализ стратегической позиции
3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
3.4.2. Диагностика изменчивости условий
3.4.3. Определение агрессивности стратегии фирмы
3.4.4. Определение возможностей
3.4.5. Истоки нашего примера
3.4.6. Многообразие возможностей
3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
3.4.9. Выводы
Часть 4 Управляющие, системы, структуры
4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
4.1.2. Архетипы управляющего
4.1.3.Главный руководитель - человек своего времени
4.1.4. Фирма будущего
4.1.5.Функции главного руководителя
4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой
4.1.8. Выводы
4.2. Научно обоснованный выбор системы управления
4.2.1.Системы и структура
4.2.2. Соотношение системы и структуры
4.2.3. Управление реализацией решений
4.2.4. Управление на основе контроля
4.2.5. Управление методом экстраполяции
4.2.6. Система управления предпринимательского типа
4.2.7. Компоненты системы
4.2.8. Как выбрать систему управления
4.2.9. Диагностика готовности системы
4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и
ответственности
4.2.11. Процедура планирования в организации
4.2.12. Человеческий фактор в системах
4.2.13. Будущие тенденции
4.2.14. Выводы
4.3. Проектирование структуры фирмы
4.3.1. Эволюция структуры
4.3.2. Реакция организации
4.3.3. Определение предпочтительной реакции
4.3.4. Классификация реакций
4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
4.3.6. Функциональная структура
4.3.7. Дивизиональная структура
4.3.8. Матричная структура
4.3.9. Множественная структура
4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
4.3.12. Изменение структуры
4.3.13. Выводы
Часть 5 Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
5.1.1.Введение
5.1.2. Основная модель
5.1.3. Активное и реактивное управление
5.1.4. Управление на плановой основе
5.1.5. Поведение после начала реакции
5.1.6. Сравнение типов поведения
5.1.7.Выводы
5.2. Стратегическая информация
5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
5.2.2. Психологический фильтр
5.2.3. Развитие мышления
5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
5.3. Управление стратегическими задачами
5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?
5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами
5.3.3. Выявление стратегических задач
5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности
ответной реакции
5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»
5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
5.3.7. Поведенческий фактор
5.3.8. Выводы
5.4. Методика использования слабых сигналов
5.4.1. Почему сигналы слабые?
5.4.2. Уровни осведомленности
5.4.3. Сильные и слабые сигналы
5.4.4. Управление по слабым сигналам
5.4.5. Выявление слабых сигналов
5.4.6 *. Расчет воздействия
5.4.7. Стратегия альтернативной реакции
5.4.8. Возможные ответные меры
5.4.9. Динамика реагирования
5.4.10*. Диагностика готовности
5.4.11*. График разброса
5.4.12. Выбор вариантов решений
5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых
сигналов
5.4.14. Выводы
Часть 6 Управление в условиях стратегических изменений
6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
6.1.1. Феномен сопротивления
6.1.2. Выявление сопротивления
6.1.3. Сопротивление и скорость изменений
6.1.4. Пример
6.1.5. Сопротивление отдельных лиц
6.1.6. Групповое сопротивление
6.1.7. Преданность корпорации
6.1.8. Реальность и ее восприятие
6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы
6.1.10. Обобщение воздействующих факторов
6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию
6.1.12. Создание «стартовой площадки»
6.1.13. Анализ природы изменений
6.1.14. Создание атмосферы поддержки
6.1.15. Учет поведенческих факторов при планировании преобразований
6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников
6.1.17. Выводы
6.2. Сопротивление системы
6.2.1. Двойственность деятельности организации
6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей
производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
6.2.6. Мотивация последовательности изменений
6.2.7. Сопротивление и власть в организации
6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений
6.2.9. Выводы
6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений
6.3.1. Принудительный метод проведения изменений
6.3.2. Адаптивные изменения
6.3.3. Управление кризисной ситуацией
6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
6.3.5. Сравнение методов
6.3.6 *. Выбор подходящего метода
6.3.7. Выводы
6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
6.4.1. Управление сопротивлением и альтернативные методы
6.4.2. Японский и западный методы принятия решений
6.4.3. Создание «стартовой площадки»
6.4.4. Разработка модульного плана изменений
6.4.5. Обеспечение внедрения планов
6.4.6. Контроль процесса планирования
6.4.7. Последовательные решения и раннее внедрение
6.4.8. Институционализация новой стратегии
6.4.9. Выводы
6.5. Институционализация управленческой реакции
6.5.1. Введение
6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование
6.5.3. Система двойного управления
6.5.4. Контроль и поощрение стратегий
6.5.5. Двойное финансирование
6.5.6. Двойная структура
6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической
деятельности
6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий
6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии
6.5.10. Выводы
6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями
Введение
Актуальность темы . Опыт перехода к рыночной экономике показал необходимость стратегического управления на предприятиях. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде, является методология стратегического управления и выбора рыночной стратегии.
Цели: целью написания работы является рассмотрение стратегического управления компаний.
Задачи исследования :
Изучение основных этапов цикла стратегического управления компанией
Рассмотрение составляющих стратегического планирования как основы стратегического управления;
Определение особенностей стратегического управления.
Глава 1. Понятие стратегического управления.
Стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей
Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:
1. Каковы цели нашей организации?
2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
1) анализ среды
2) определение миссии и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение стратегии
5) оценка и контроль выполнения
Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции.
3. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
Выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
Выявление культуры фирмы.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
Оценка и контроль . Основными задачами любого контроля являются:
Определение того, что и по каким показателям проверять;
Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
Корректировка, если она необходима и возможна.
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
При выделении этапов стратегического управления разные авторы предлагают различные подходы.
И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.
По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.
С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:
1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;
3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.
А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.
Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.
О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.
Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";
2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".
Этапы стратегического управления:
1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:
а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;
б) увеличение массы и нормы прибыли;
в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;
г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.
2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:
а) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.
б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;
в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.
3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:
А. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.
Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте.
В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.
Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте.
4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.
5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.
6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.
Глава 2.
Устав предприятия «№1» утвержден Администрацией Зольского района 8 июля 1987 г. «Нальчик хлеб» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах хозрасчета, может от своего имени заключать договоры, в отделении Россельхозбанка имеет свой расчетный счет. Главная задача - бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями.
Имущество хлебозавода формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений.
Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких размерах: фонд потребления - 50 процентов; фонд накопления - 40 процентов; резервный фонд - 10 процентов. Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пределах средств из фонда потребления.
Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.
Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления, являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.
Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии «Нальчик хлеб» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений. В структуре управления выделены следующие функциональные подразделения: бухгалтерия; планово - экономический отдел; коммерческий отдел; отдел труда и заработной платы; производственный отдел.
Как такового стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на планово-экономический и коммерческий отделы. В этом процессе участвуют также работники отдела труда и заработной платы, производственного отдела и бухгалтерии. Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной белорусской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.
Анализ макроокружения:
Состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики;
Правовое регулирование и управление. Законодательство, касающееся функционирования предприятий не претерпело решающих изменений. В законодательстве по предприятиям неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они в праве заниматься.
Анализ конкурентной среды.
Конкуренты внутри отрасли. Конкуренцию «Нальчик хлеб» оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены «Нальчик хлеб».
Поставщики. Предприятие уже более трех лет работает с предприятием «Мелькомбинат» - для современного состояния экономических связей данный показатель очень существенен.
Потенциально новые конкуренты. Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города достаточно насыщен.
3) Анализ внутренней среды.
Кадры предприятия. Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование.
Производство. Производство работает рентабельно, и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.
Финансы предприятия. Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.
После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия «Нальчик хлеб», необходимо определить миссию и цели данного предприятия.
Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Принципы деятельности «Нальчик хлеб» представляются следующими: обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей; обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства; защита и забота о работнике предприятия и его семье; соблюдение законодательства Кабардино-Балкарской республики; обеспечение экологически безопасного производства.
В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.
Исходя из выше приведенного анализа «Нальчик хлеб», миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города в качественной и доступной продукции хлебопечения».
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.
Основные ценностные ориентации руководства предприятия представляются следующими: экономический рост и увеличение доходности; признание руководства предприятия властью района как сильного «игрока» на местном политическом «поле»; установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима (быть при этом личным примером самообладания и дисциплины); максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения.
Долгосрочные и краткосрочные цели «Нальчик хлеб».
Долгосрочные цели «Брестский хлебозавод»: сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (более 50 процентов); ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией); увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).
Краткосрочные цели «Нальчик хлеб».
По планово - экономическому отделу: разработать план реализации на будущий год; составить бизнес - план по строительству торговых точек в деревнях.
По коммерческому отделу: подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу; сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес; подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.
По отделу труда и заработной платы: произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах; составить положение об отделе стратегического развития; определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать; определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.
По производственному отделу: составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет; составить программу модернизации оборудования; решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.
По бухгалтерии: рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе; предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).
Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором «Нальчик хлеб» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.
Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия «Нальчик хлеб» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Зольском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».
Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием «Нальчик хлеб» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:
Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
Повысить оперативность принимаемых решений;
Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность предприятия.
Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Для эффективного стратегического управления на данном предприятии можно предложить следующее, то есть решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Таким образом, определение реализации стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии на предприятии «Нальчик хлеб»
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;
Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов;
Изменение организационной структуры;
Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.
Оценка и контроль выполнения стратегий, то есть определение показателей проверки; объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации; данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Зольского района и занимаемое в нем место; номенклатура производимой продукции; изношенность оборудования; квалификация работников; уровень фондовооруженности, автоматизации и прямых трудовых затрат; выяснение причин отклонений, если таковые выявлены.
Заключение
1. В существующих условиях экономических изменений современной туристской фирме необходимо применять стратегическое управление деятельностью, которое охватывает программу действий по определению конкретных целей и средств реализации выбранного пути развития.
2. В основе стратегического управления лежит стратегическое планирование, которое охватывает множество вопросов и дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой деятельности фирмы на плановой основе.
3. Критерием действенности стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т.е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.
Список литературы.
1.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М. Юнити, 2012г.
2.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2013г.
3.Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М. Юнити,2010г.
4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010г.
5.Стратегическое управление О.С. Виханский 2-е издание М.: Гардарики, 2011г.
6. Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити, 2012г.
7. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, 2011г.
8. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры,2010г.
9. Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити, 2012г.
10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов, 2012г.
11. Стратегический учёт. Под ред. В. Э. Керимова, 2013г.
12. Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, 2013г.
13. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие, 2011г.
14. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент,2011г.
15. Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М. Контуры, 2013г.
Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами, М.:Юнити
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М. Юнити
Стратегический менеджмент-Ф.Аналоуи, А.Карами,2012
Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М. Юнити,2008г.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2013г.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2011г
Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры,2010г.
Стратегическое управление: теоретические подходы, функции и принципы.
Для любой фирмы и страны, работающей в условиях рыночной экономики, создание условий для эффективного обеспечения непрерывности развития – одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ. Стратегический менеджмент, сформировавшийся в научную дисциплину как ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду фирм, регионов и стран, за последние годы стал одним из основных инструментов, обеспечивающих устойчивость компаний.
Управление окружает нас на разных уровнях и в различных областях. Бог управляет всей вселенной, человек управляет организациями, сложными механизмами и системами.
Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах.
Определенный вклад в исследование вопросов стратегического управления внесли следующие ученые: Петров А. Н., Thomas L. Wheelen и J. David Hunger , Gregory G. Dess и G. T. Lumpkin , М. Портер , Джонсон Джерри, Шоулз Кивен и Уиттингтон Ричард , Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. , Шифрин М. Б. , Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова , Зуб А. Т. , Р. А. Фахутдинов , Виноградова З. И. и Щербакова В. Е. , Виханский О. С. , Яболокова С. А , Баринов В. А. .
Для более глубокого понимания стратегического управления целесообразно изучить определение такого понятия как стратегия.
Многие ученые связывают стратегию с достижением цели.
Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Другими словами, стратегия – это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.
Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. считают, что в общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:
П. Дойль и Ф. Штерн считают, что стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов компании и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направление деятельности фирмы: в какие конкретные товары и рынки она будет вкладывать свои ресурсы и усилия, а также как это будет сделано, т.е. каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.
По мнению Гуркова И. Б. стратегия – система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации.
В. А. Баринов считает, что стратегия – это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели фирмы (в рамках ее миссии) с учетом внешних и внутренних условий ее существования, отражающее основные этапы пути достижения цели.
Л. Г. Зайцев и М. И. Соколова предлагают следующее определение стратегии – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Следует отметить, что осознание необходимости применения стратегического управления в деятельности компаний было обусловлено меняющимися условиями внешней среды. Этапы становления стратегического управления представлены в таблице.
Этапы становления стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования.
|
Бюджетирование и контроль |
эти управленческие функции активно разрабатываются и совершенствуются уже в первой четверти XX века |
Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней. Изменения начальных условий рассматриваются как препятствия, преодолимые на основе прошлого опыта. |
|
Долгосрочное планирование |
Методы долгосрочного планирования сформировались в 1950-е годы |
Подход долгосрочного планирования основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции таких выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг. |
|
Стратегическое планирование |
Широкое применение в практике бизнеса стратегического планирования начинается с конца 1960-х – начало 1970-х годов |
Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложно структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения. |
|
Стратегический менеджмент |
Как самостоятельная дисциплина появляется в середине 1970-х годов |
Подобно стратегическому планирования, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежания угроз. |
По мнению зарубежных ученых стратегическое управление связано с принимаемыми решениями и действиями компании.
Так, Thomas L. Wheelen, J. David Hunger считают, что стратегический менеджмент это набор управленческих решений и действий которые определяют долгосрочную результативность компании.
Gregory G. Dess и G. T. Lumpkin определяют стратегический менеджмент как анализ, решения и действия предпринимаемые организацией для создания и поддержания конкурентных преимуществ.
Отвечая на вопрос что такое стратегическое управление, ученые из Великобритании Д. Джонсон, Кивен Шоулз и Ричард Уиттинтон дают следующий ответ: недостаточно сказать, что это управление процессом принятия стратегических решений. Такое определение не охватывает ряд пунктов, важных как для управления организацией, так и для области исследований.
Поскольку стратегическое управление характеризуется своей сложностью, необходимо также принимать решения и выносить суждения на основе концептуализации сложных вопросов. Однако предыдущее обучение и практический опыт менеджеров часто направлены на выполнение конкретных действий, или на детальное планирование и анализ.
Стратегическое управление можно рассматривать с точки зрения его трех основных составляющих элементов. Стратегическое управление включает понимание стратегической позиции организации, стратегические варианты ее будущего и реализацию стратегии (т.е. преобразование стратегии в действия).
Р. А. Фахутдинов считает, что стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.
По мнению Виноградовой З. И. и Щербаковой В. Е., суть стратегического менеджмента состоит в прокладывании оптимального пути к намеченным целям и реализации разработанной программы эффективных действий.
Шифрин Б. М. считает, что стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
По мнению Виханского О. С. стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
По мнению Яболоковой С. А стратегический менеджмент – это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий.
По мнению Котельникова В. Ю. стратегическое управление – это не задача, а скорей необходимость применения в организации определенного набора управленческих навыков с целью реализации корпоративной стратегии.
По мнению Л. Г. Зайцева и М. И. Соколовой стратегическое управление – это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределение ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.
В. А. Баринов считает, что представляется затруднительным назвать какое-нибудь универсальное определение стратегического менеджмента. По его мнению, стратегический менеджмент – это организация внутри фирмы и за ее пределами разнообразных процессов, которые направлены на выявление, прогнозирование, удовлетворение потребностей людей и обеспечение на основе этого устойчивого положения фирмы и ее способности к функционированию и развитию для достижения долгосрочных целей.
Зуб А. Т. отмечает, что в научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации:
1) подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения)
2) подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства);
3) подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход)
К основным теоретическим положениям стратегического управления относятся следующие:
1) Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые обладают рядом особенностей; создаются для достижения определенной цели или целей; обладают различного рода ресурсами и производят материальные блага или услуги.
2) Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды.
Сущность стратегического менеджмента состоит в действиях компании, направленных на поддержание баланса всех элементов организации как между собой, так и с внешней средой в долгосрочной перспективе. Механизм адаптации в каждом конкретном случае для конкретной организации будет своеобразным, так как различны внутренние характеристики фирм и факторы, определяющие внешнюю среду, в которой они функционируют. Но в общем виде элементы организации и фактор, описывающие среду, одни и те же, различаются только их оценочные параметры.
Для понимания работы адаптивного механизма можно выделить основные компоненты, определяющие деятельность организации.
Основыне компоненты определяющие деятельность организации.
 |
Стратегический менеджмент отличается от традиционного управления организацией. Его нетрадиционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее встречают сопротивление. В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.
Вместе с тем стратегический менеджмент – это область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.
Принципы стратегического управления – основные направления деятельности фирмы для достижения поставленных целей. В этот набор включены девять основных правил.
Принципы стратегического управления
|
Описание |
|
|
Единство направления |
Фирма, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления. |
|
Научность |
Должны применяться системные, ситуационные подходы наук о человеческом поведении к управлению и формированию фирмы для достижения ее целей. Необходимо определение на базе научного анализа лучших способов решения задачи. |
|
Выделение доминаты развития |
Требуется определение перспективы, которая открывается перед фирмой с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных ценностей. |
|
Экономичность и эффективность |
Проводятся разработка и реализация стратегии фирмы в зависимости от имеющихся ресурсов, нацеленные на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде |
|
Подчиненность личных интересов общим |
Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами фирмы. |
|
Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией |
в соответствии с конкретными условиями обеспечивают реализацию целей фирмы, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды. |
|
Мотивация персонала |
Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура фирмы не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому сотрудники фирмы должны выполнять эту работу согласно делегированным им обязанностям и плану. |
|
Разделение труда |
нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это сокращается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. |
|
Корпоративность |
обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, которая в свою очередь способствует достижению намеченных целей. |
Реализация функции стратегического менеджмента – обособленное направление управленческой деятельности. В. А. Баринов отмечает, что по Анри Файолю, который считается основоположником этой концепции, исходными могут быть пять функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространено мнение о том, что к основным функциям управления относятся планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Рассмотрим пять из них – взаимосвязанные функции стратегического управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.
Функции стратегического менеджмента
| Функции стратегического менеджмента |
 |  |
||||||||
 |
|||||||||
Стратегическое управление на уровне организации, региона и экономики страны имеет свои определенные законы и особенности.
Стратегический менеджмент наиболее приближен к практической деятельности и призван реализовать достижения других наук. Например, в стратегическом управлении используются кибернетика и общая теория систем. Кибернетика изучает законы функционирования особого вида систем, называемых кибернетическими, которые связаны с восприятием, запоминанием, переработкой и обменом информацией.
Общая теория систем имеет дело с законами и принципами, относящимися к системе в целом. Она ориентирована на раскрытие целостности объекта как системы, на выявление многообразия типов связей в ней и сведениие их в единую теоретическую картину.
Методологической базой стратегического управления является системный подход к изучению организации с учетом быстроменяющихся условий среды функционирования.
Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность. С другой стороны, организация – это элемент более крупной системы (отрасли, промышленности в целом экономики региона, хозяйства страны, мирового рынка), функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.
П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова отмечают следующие свойства систем: целостность, интегративность, коммуникативность, иерархичность.
По мнению Мухина В. И. системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.
Рассмотрим, более подробно определение системы.
По мнению Мишина В. М. система - это совокупность целостных упорядоченных взаимосвязанных элементов и подсистем, взаимодействующих между собой и участвующих в том или ином виде в процессе функционирования по обеспечению своего предназначения и достижению какой-либо цели. Для открытых систем это определение следует дополнить тем, что взаимосвязанные элементы взаимодействуют еще и с внешней средой.
В толковом словаре С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой предлагается несколько определений системы: 1) определенный порядок в расположении и связи действий; 2) форма организации чего-нибудь; 3) нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимосвязи частей; 4) общественный строй, форма общественного устройства; 5) совокупность организаций, однородных по своим задачам, или учреждений, организационно объединенных в одно целое; 6) техническое устройство, конструкция; 7) то, что стало нормальным, обычным, регулярным.
В большом энциклопедическом словаре, система определяется следующим образом: целое, составленное из частей; соединение множества элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.
Очевидно, что любая система независимо от ее предназначения состоит из разного рода составных частей. При этом каждая такая часть, входящая в систему, называется подсистемой (в ряде литературных источников она представляет собой совокупность элементов, объединенных общим процессом функционирования для достижения определенных подцелей цели системы).
Подсистема, в свою очередь, может быть системой и также состоять из подсистем. Подразделение на подсистемы, субподсистемы и т.д. - существенное условие построения, моделирования и исследования сложных систем.
Каждый элемент имеет свою определенную совокупность свойств. Вместе с тем состав элементов в системе представляет собой их упорядоченный комплекс, т.е. они обладают целостностью и определенным образом взаимодействуют и взаимосвязаны между собой.
Исторически системный анализ явился развитием таких дисциплин как исследование операций и системотехника. Системный анализ и исторически и содержательно имеет вполне определенный смысл, а именно, он представляет собой совокупность методов исследования систем, методик выработки и принятия решений при проектировании, конструировании и управлении сложными объектами различной природы.
Системный анализ - это, прежде всего, определенный тип научно-технической деятельности, необходимый для исследования, разработки, управления сложными объектами. Результаты системных исследований, для того чтобы быть успешными, должны удовлетворять заранее установленным критериям эффективности, опираться на определенный теоретический фундамент и в процессе своего применения порождать образцы для последующего использования.
В современных быстроизменяющихся условиях в результате действия различных факторов, стратегическое управление является мощным инструментом в деятельности компаний и на государственном уровне, а вопросы, связанные с разработкой и применением стратегий являются актуальными и требуют дальнейшего исследования.
Список литературы:
1. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2007. – 416 с.)
2. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
3. Strategic management and business policy: Concepts and cases / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. – Eleven ed.
4. Gregory G. Dess G. T. Lumpkin, Strategic management: creating competitive advantages, Published by McGraw-Hill/Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY 10020. Copyright 2003
5. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 454 с.
6. Джонсон Джерри, Шоулз Кивен, Уиттингтон Ричард Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 800 с.: ил. – Парал. тит. англ.
7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.:Банки и биржы, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
8. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - СПб Питер, 2008. – 240с.: ил.-(Серия «Краткий курс»)
9. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 432 с.
10. Фахутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 8-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2007. – 448 с.
11. Стратегический менеджмент: матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. З. И. Виноградовой. – М.: Академический проек: Фонд «Мир», 2004. – 304 с.
12. Виханский О. С., Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 296 с.: ил.
13. С. А. Яблокова Стратегический менеджмент. Конспект лекций. – М.: «Приор-издат», 2005. – 80с.
14. В. А. Баринов Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005.-240 с.
15. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – М.: Дело, 2006. – 320 с. – (Серия «Управление корпорацией»).
16. П. Дойль и Ф. Штерн. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.: ил. – (Серия «Классический зарубежный учебник»)
17. Ten3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. / В. Ю. Котельников. – М.: Эксмо, 2007. – 96с. – (Бизнес коуч).
18. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П. В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С. В. Петухова. – 2-е изд. стер. - Москва: Издательсьво «Омега-Л», 2008. – 406 с.: табл., ил. – (Высшая школа менеджмента.
19. Мухин В. И. Исследование систем управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002. – 384 с.
20. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – 2-изд., стереотип. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 527 с. – (Серия «профессиональный учебник: Менеджмент»).
21. Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова. – 4-е изд., дополненное. – М.: ООО «А ТЕМП», 2010. – 874 с.
22. Большой энциклопедический словарь. Главный редактор А. М. Прохоров. Издание второе перераб. и доп. Москва. Научное издательство «Большая российская энциклопедия» Санкт-Петербург «Норинт» 2004
23. Системный анализ. Учеб. для вузов/А. В. Антонов. – М.: Высш.шк., 2004. – 454 с.. ил. Антонов