Организация и контроль реализации управленческих решений

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение – может быть определено:

во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;
во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;
в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.
в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.

Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев качества решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т. п.).

СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.
Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,
характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,
черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.

Организация выполнения решений

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

Разработка плана реализации решения.
Подбор исполнителей
Доведение решения до исполнителей
Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.

Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:
- Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.
- Распределение реализации решения по срокам /временным границам.
- Совмещение людей и сроков.
- Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.
- Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
Выбор лидера команды:
- Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
  Для этого необходимо:
  1. узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;
  2. установить техническую компетентность подчиненного;
  3. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;
  4. определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;
  5. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;
  6. выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.
- Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:
  1. изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;
  2. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;
  3. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;
  4. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных
Доведение решения до исполнителя.
Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:
- в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;
- решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;
- с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.
Мотивация

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

сроки выполнения решения,
объем выполнения решения,
сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;
текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;

финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу – решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи.

Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Место проведения

Выбор места проведения переговоров – значимый вопрос. Во-первых, с ним связана проблема конфиденциальности, во-вторых, правильно организованная пространственная среда поможет расставить нужные смысловые акценты в ходе переговоров, в-третьих, многое определит и то, где вы предпочтете провести переговоры – в своем офисе или на территории оппонента.

Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества. Например, при проведении переговоров на своей территории :

Преимущества «игры на чужом поле»:

Если вас не устраивает ни один из вариантов – встречайтесь на нейтральной территории!

Состав делегации

При подготовке к переговорам важно решить вопрос о полномочиях тех, кто в них участвует. В состав делегации должны входить компетентные в рассматриваемых вопросах люди. Возглавляет делегацию человек, способный успешно провести стратегическую линию организации и своевременно решить оперативные проблемы. Как правило, это руководитель организации. Подбирая людей в команду для переговоров, обращайте внимание на их способности к коммуникативному взаимодействию, на стремление к слаженности в работе во имя достижения общей цели. У членов вашей команды обязательно должно быть «чувство локтя», которое не раз поможет им в стрессовых ситуациях. Заранее распределите роли в команде: лидер (официальный руководитель), эксперт (специалист по существу обсуждаемой проблемы), спикер-ведущий (специалист по процедуре) и др. Предварительно согласуйте эти роли внутри команды для выработки единого видения проблемы и процедуры переговоров. Заранее продумайте систему невербальных знаков, которые будут являться своеобразным сигналом. Например, ваша просьба о стакане воды – сигнал для одного из членов вашей команды применить заранее оговоренный тактический ход в обсуждения с вашими оппонентами. Как вы поняли, в идеале за стол переговоров должна сесть «сыгранная» команда, где каждый игрок хорошо знает свою роль, видит свое место и предназначение в команде, а также хорошо представляет себе тот вклад, который он должен внести в работу команды для достижения общей цели.

Переговоры можно поручить провести и одному специалисту. Принимая решение о составе делегации, взвесьте все за и против.

Преимущества проведения переговороводним человеком:

РЕШЕНИЕ - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Среда принятия решений

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности.Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается вусловияхопределенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

6. Классификация управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

2. тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам:

1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;

2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:

1. долгосрочные (более пяти лет);

2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);

3. краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:

1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:

1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;

2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

3. контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:

1. общие - распространяются на всю компанию в целом;

2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:

1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и очень важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей, соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также возможные последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля над ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

Решение организационных вопросов

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу - решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи. Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Различные подходы к проведению переговоров

Под подходом к переговорам понимается основной принцип, из которого исходят участники: рассматривают они переговоры как продолжение борьбы или как процесс решения проблемы, предполагающий совместные усилия. Выделяются два основных подхода или две стратегии переговоров: конфронтационный подход (торг) и партнерский подход, основанный на поиске совместного решения проблемы.

Позиционные переговоры

В основе конфронтационного подхода лежит идея противостояния сторон. Иногда переговоры, в основе которых лежит конфронтационный подход, называют позиционными, поскольку они основаны на отстаивании собеседниками своей позиции. Стол позиционных переговоров - своеобразное поле битвы. Участники, как отважные солдаты, готовые сражаться за каждое положение своей позиции, руководствуются девизом: "чтобы я победил, ты должен проиграть". Они уверены, что цель переговоров - безоговорочная победа, а отказ от полной победы означает поражение. Как вы понимаете, при подобном переговорном сценарии дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш" на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других. Конфронтационный подход вы можете выбрать только тогда, когда преимущество вашей позиции очевидно и вам нечего терять. Однако прежде чем вы решите биться до конца, продумайте и взвесьте все последствия вашей победы. В этом вам помогут ответы на следующие вопросы: Что случится, если я не выиграю Что случится, если я выиграю Чего не случится, если я не выиграю Чего не случится, если я выиграю.

Основные недостатки позиционных переговоров:

* Даже при стремлении обеих сторон переговоры могут вообще не привести к соглашению. Защищая свою позицию, человек начинает отождествлять себя с ней, и ему трудно бывает хоть сколько-нибудь отойти от нее, потому что ему будет казаться, что он предает себя;

* Позиционные переговоры создают благоприятную почву для уловок: каждый занимает жесткую позицию в надежде получить больший кусок "пирога" и идет на уступки только при возникновении угрозы срыва переговоров;

* Позиционный торг может закончиться ссорой сторон, так как каждая из них старается силой навязать свои условия.

Принципиальные переговоры

Другая концепция лежит в основе так называемого метода принципиальных переговоров, разработанного в Гарвардском университете США и подробно описанного в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри "Путь к согласию, или переговоры без поражения". Метод заключается в требовании решения проблемы исходя из ее качественных признаков, т. е. из существа дела. Партнеры стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. А там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами. В литературе данный подход получил название партнерский. Он основан на понимании необходимости поиска взаимоприемлемого решения, иными словами. При этом подходе партнеры по переговорам вместе анализируют проблему и ищут взаимоприемлемое решение, которое в максимальной степени будет отвечать интересам обеих сторон. Почти все авторы книг об искусстве ведения переговоров подчеркивают одну простую мысль: если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выигрыша.

В стратегии принципиальных переговоров существуют четыре базовые рекомендации:

* Отделяйте людей от проблем. Вас не должны волновать личные качества участников переговоров, помните: вы обсуждаете проблему;

* Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях;

* Разработайте взаимовыгодные варианты;

* Используйте объективные критерии.

Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия - сотрудничество, но он и самый сложный. В основе партнерского подхода к переговорам лежат:

* конструктивный диалог;

* поиск совместных путей решения проблемы;

* совместный анализ вариантов решений;

* желание и умение видеть проблему с позиции другой стороны.

Таким образом, при партнерском подходе разумное соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон, быть справедливым с точки зрения каждой из них, быть долговременным и не заключать в себе основы для возникновения разногласий в будущем. На практике трудно встретить "чистые" варианты рассмотренных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников на один из них. Выбирать тактику поведения и стиль переговоров, конечно же, вам. Хотелось, чтобы вы помнили, что современный деловой мир, совершенствуясь и изменяясь, движется по пути развития партнерских отношений.