План проведения планерки. Как эффективно проводить утренние планерки. Пошаговое руководство

Не любишь совещания? Ты просто не умеешь их готовить! Между прочим, это очень эффективный управленческий инструмент. Планерка - это не только планы и сроки, это разработка новых методов, обмен идеями, общение внутри коллектива, возможность вселить в сотрудников энтузиазм. Самое важное, это не подходить к этому вопросу с формальной точки зрения. Планерки существуют не для галочки. Самые высокие и стабильные показатели у тех компаний, где это четко понимают. Интересно, как правильно их проводить? Тогда смело читай дальше!

Для начала стоит разобраться, какие функции у планерки.

Информационная. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был информирован о намеченном пути компании.

Контрольная. Руководитель может проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины падения или успехов показателей. По итогам часто становятся заметны сбои в цепочке взаимодействия.

Мотивационная. Производительность труда повышается от того, что к работе сотрудников проявляется внимание. Планерка – прекрасный способ регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны, и их работе уделяют достаточно внимания. Хвалите, признавайте достижения и при необходимости поддерживайте соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр и отчетов, нужно видеть глаза своих сотрудников.

Обучающая. Если в течение недели произошел показательный для всех рабочий кейс, то руководитель записывает его и на планерке. Таким образом, не придется повторять одно и то же разным сотрудникам.

Дисциплинирующая. Регулярные ритуалы и правила, к которым относится планерка, способствуют мотивации сотрудников. Сотрудники привыкают, что нужна не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать показатели.

Общая инструкция:

Тщательно подготовься к планерке. Необходимо составить план ее проведения. И не забудь распределить очередность выступающих.

Не нужно заполнять отведенное время ненужными разговорами. Руководитель должен четко ставить задачи, отделять суть выступления от лишней «воды».

Избегай эмоциональных высказываний. Они негативно сказываются на результате.

Установи четкие правила для сотрудников. Например: говорить можно только об общих вопросах, частные выносятся для индивидуального решения; телефоны переводим в бесшумный режим; заявляя проблему, необходимо предлагать решение; нерабочие вопросы обсуждаются в нерабочее время.

Мнение руководителя необходимо скрыть от подчиненных до конца обсуждения, чтобы каждый смог с уверенностью высказать все, что думает.

Когда проводить? В точный день, в точный час…

Ежедневные планерки подходят только для новичков, которым необходима поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны проводиться раз в неделю. Главное, чтобы они проходили в одно и то же время, минута в минуту, что позволит дисциплинировать коллектив. Идеальная продолжительность – 20-45 минут. Именно это время является периодом концентрации внимания.

Пример сценария планерки:

Руководитель делает сообщение информационного характера, после чего все сотрудники могут задать свои вопросы.

Руководитель оглашает цели и задачи и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначаются индивидуальные встречи.

Руководитель представляет приглашенного специалиста из другого отдела или рассказывает о показательном кейсе недели.

Руководитель уточняет, есть ли важные рабочие вопросы, требующие немедленного обсуждения.

Руководитель подводит итог, рассказывает о текущих планах, встречах и завершает планерку.

Планерка – это не пережиток прошлого, а один из самых действенных управленческих инструментов, обеспечивающий выполнение целей подразделения. А ведь именно от этих целей зависит успех всего бизнеса. Ты непременно оценишь эффективность планерок, как только начнешь их правильно проводить!

Борис Метленко
Источник: Азбука "продажного" менеджера

Сегодня вы с удивлением узнали, что начальник решил стать ближе к народу, и с понедельника вам предстоит отчитываться на планерке-летучке-пятиминутке о проделанной работе и публично строить планы. Если вы понятия

Видимо, ваш шеф наконец-то добрался до какой-то книжки типа "Руководство коллективом для чайников" или ему посоветовали старшие товарищи. Вообще то это одно из базовых правил работы руководителя:

1. Поставить задачу

2. Назначить исполнителей

3. Определить сроки исполнения

4. Контролировать исполнителей в процессе выполнения поручения.

Доклад на планёрке-летучке-пятиминутке подразумевает, что сотрудники сами себя нагружают и помогают себя же контролировать. А шеф будет сидеть, раздать новые поручения и делать пометки в своём ежедневнике. Эта процедура направлена на создание в коллективе атмосферы «Нам нечего скрывать - мы команда. Начальство держит руку на пульсе событий. Персонал не брошен. Большой брат следит за тобой».

Это для того, чтобы вы знали, какие мотивы двигают вашим руководством.

У меня для вас есть две новости: одна хорошая, а вторая… сами решите.

Хорошая новость: немногие руководители способны пунктуально выполнять свои же собственные правила. (Вся эта заморочка с планёрками может скоро кончится)

Ещё одна новость:

Если ранее в вашей организации это не было принято, значит, грядут перемены, и вам предоставляется шанс сделать так, чтобы вас заметили и оценили. Я говорю о карьере.

1. Ваши планы должны быть реальными.

Реальный план это тот, за которым стоит живое дело. Дело, которое вы хорошо знаете, и представляете себе как его выполнить от первого и до последнего шага. На любой вопрос, поставленный до- или во- время работы, вы должны дать чёткий и обстоятельный ответ. (Руководители мыслящие конкретными, а не расплывчатыми категориями, это ценят).

Приведу примеры, как отличить абстрактного шефа от конкретного.

Шеф, мыслящий чётко, пользуется в речи оборотами, каждое слово которых можно увидеть и пощупать. «Я не вижу результатов». «Покажите мне, что именно вы сделали». «Вас не видно, вы не ощущаетесь на работе». «Возьмите это на себя» и т.д. он нацелен на результат, его стихия точные цифры и точные даты.

Шеф, мыслящий абстрактно и только абстрактно, будет звучать так: «Наметим перспективы». «Обговорим возможности взаимодействия», «Ваше поручение должно быть выполнено максимально быстро». Такой человек, как правило, нацелен на процесс. Он может делать кучу работы, он постоянно чем-нибудь занят, но на выходе результат близкий к нулевому.

(Для тех, кто в курсе, что такое НЛП: Шеф конкретный – кинестетик-визуал или визуал- кинестетик. Абстрактный шеф – аудиал. Проверьте, понаблюдайте)

2. Включайте в план непроверямые задания. (Имитатор кипучей деятельности)

Непроверяемые планы – это та область вашей деятельности, которую невозможно проверить, если не сидеть у вас над душой неотрывно весь рабочий день. Зачем это нужно? А вот зачем. Какие бы программы вы не разрабатывали, какие бы проекты не вынашивали, обязательно вмешаются обстоятельства вам помешают. Это будут коллеги и родственники со своими вопросами и проблемами, плохая погода со своими осадками и начальство с вашим же отчётом. Чтобы получить фору по времени для непредвиденной работы и существуют непроверяемые планы. (злоупотреблять не советую, 1-2 штуки непроверяемых заданий в неделю будет достаточно)

«Чем занимались 2 часа рабочего времени?» - спрашивает шеф.

«Ждал приёма в комитете ЖКХ, как я вам и докладывал на планёрке в понедельник», - бодро отвечаете вы.

Всё, вопросов нет.

Один мой знакомый программист написал приложение, которое при запуске выдавало на экран бегущие цифровые столбцы, синие полоски прогресс-индикаторов с меняющимися процентами и т.д. Когда ему нужно было отлучиться по своим делам, он запускал эту прграммулину, обращался ко всем «Компьютер не трогайте, у меня там база данных переиндексируется» и отваливал. Однако все свои обязанности и разработки сдавал вовремя.(!)

3. При обсуждении времени необходимого вам на выполнение рабочих заданий запрашивайте в полтора-два раза больше, чем вам реально необходимо. Справитесь раньше – доложите раньше и приобретёте репутацию исполнительного сотрудника или же потратите сэкономленное время на другие дела. Возникнут непредвиденные трудности в работе – вы всё равно справитесь в обещанный срок и останетесь с репутацией надёжного сотрудника: «Этот, если обещал – сделает».

Есть правило: для осуществления проекта понадобиться в два раза больше времени и в три раза больше денег, чем предполагалось в начале». Звучит неважно, правда? Однако это правило из умной книжки, подтверждённое жизнью. Впервые я с ним столкнулся, когда мы с друзьями открывали кафе, где я потом был управляющим. Правило сработало с точностью до двух дней и ста рублей. Потом было ещё много подтверждений. Оглянитесь вокруг себя, поспрашивайте у друзей. Если у них эти показатели лучше, значит, и мне есть чему у них поучиться.

4. Для текущей рутины , которая ощутимых результатов не приносит, а времени отнимает много, уже на 3-4-й планёрке попросите себе помощника или возможность переложить эту работу на менее активного или незагруженного сотрудника. (Если вам отдадут его в подчинение - это начало формирования вашей команды).

Вот, собственно, и всё по поводу планирования. Переёдём к отчётам.

5. Избегайте докладывать о промежуточных результатах , если конечно это на долгосрочный проект или руководство не требует отчитаться немедленно.

Люди должны знать о том, ЧТО вы делаете, а не о том, КАК вы это делаете.

Рано или поздно к вам придёт мастерство - это возможность справляться с работой быстро и легко. К сожалению, в этой стране не любят лёгкости, здесь в почёте тяжёлый упорный труд непрофессионала. (непрофи обходятся дешевле)

Если вас всё же спросят: «На каком этапе находится выполнение ЧЕГО-ТО ТАМ ГЛОБАЛЬНОГО???» - имейте в запасе чётко-обтекаемый ответ типа: «На стадии рассмотрения документов клиентами». «Достигнута принципиальная договорённость о встрече в течение этой (будущей) недели». и т.д.

6. Краткость, точность, чёткость. Это критерии вашей речи на планёрке. Будьте готовы ответить на дополнительные вопросы.

7. Докладывая о проделанной работе, не скромничайте. Чужих лавров вам не надо, но то, что ваше - только ваше. Если вам помогли, обязательно отметьте это (люди будут вам благодарны). Если мешают, то пригрозите: «Доложу начальству на планёрке».

И ещё одно маленькое отступление. Пожалуйста, не рассматривайте этот текст как руководство по заморачиванию головы начальству. То, что здесь написано, поможет вам создать себе комфортные условия работы. Заметьте, не пребывания на работе, а именно работы. К сожалению, есть ещё одно правило офисной жизни: «Кто пашет, на том и ездят». Эти рекомендации позволят вам выстроить в офисе свою собственную рабочую зону, ограждённую от излишних претензий руководства («Вы же видите – я занят!», «Я вас никогда не подводил, так дайте мне возможность нормально зарабатывать для вас деньги») и одновременно использующую все доступные возможности для эффективной работы и карьерного роста.

Буду очень рад комментариям, критике, предложениям.

Как организовать и проводить утреннюю пятиминутку (оперативное совещание). Правила, советы, рекомендации. (10+)

Советы по проведению оперативного совещания

Оперативное совещание может быть очень эффективным управленческим инструментом, а может превратиться в мощный поглотитель рабочего времени, сильно снижающий эффективность работы. Как сделать, чтобы оперативка - пятиминутка приносила пользу, а не вред?

Цели планерки

Как часто нужно проводить планерку? Это зависит от того, ради чего мы ее проводим. Насколько быстро меняется ситуация, насколько часто необходимо проверять, выполняется ли план работ, и корректировать его.

Важно! На оперативном совещании невозможно принять сколько - нибудь ответственное решение, требующее проработки и обсуждения. Такие решения принимаются на более развернутых совещаниях. Их проведение описано в статье, на которую была ссылка выше. Планерка нужна для того, чтобы:

либо убедиться, что все идет по плану,
либо понять, что есть мелкие отклонения, которые могут быть решены в текущем порядке, путем советов или некоторой помощи отставшим,
либо установить, что требуются более серьезные корректировки или новые проектные решения, назначить ответственных за проработку вопроса, подготовку и проведение полномасштабного совещания по указанному вопросу.

План, регламент оперативки

Исходя из сказанного, можно сформулировать основные правила:

План работы . Должен быть детальный план работы. Этот план должен быть настолько детальным, насколько часто проводится пятиминутка. Например, если мы проводим оперативное совещание каждый день, то и план должен быть с подневной детализацией, хотя бы на пару недель вперед. Иначе на планерке будет просто нечего обсуждать. Бессмысленно заслушивать отчет сотрудника о работе, проделанной за день, если неизвестно, что он за этот день должен был сделать.

Регламент . На доклад каждого участника должно отводиться минимум времени. Обычно выделяется около пяти минут, но можно обойтись и меньшим временем. Могут быть частные случаи, когда, например, сотрудник докладывает новости. Ему нужно предоставлять время, исходя из объема новостей. На обсуждение выделяется столько же времени, сколько на доклад. Во время обсуждения можно задать уточняющие вопросы, давать короткие советы, договориться, что предстоит сделать сотруднику до следующей планерки. Если за отведенное на оперативке время обсудить вопрос не удается, то нужно запланировать его проработку после нее, с участием только тех сотрудников, которые имеют к вопросу отношение. Это позволит не отвлекать и не тратить время остальных, не имеющих к вопросу никакого отношения.

Протокол . Все принятые решения должны фиксироваться в протоколе. Тогда на следующей планерке мы просто берем протокол предыдущей и проверяем, все ли участники сделали запланированное на предыдущем совещании. Если сотрудник не смог выполнить задачу, нужно решить, как этому сотруднику помочь. Глупо ждать, что не сделав задание за первую неделю, он сделает его за следующую. Нужно выяснить, какие трудности сотрудника остановили, как эти трудности можно преодолеть совместными усилиями.

Полезно ли оперативное совещание?

Правильно организованные пятиминутки позволяют:

Всем сотрудникам быть в курсе хода работ.
Каждому сотруднику четко представлять, что ему нужно делать прямо сейчас.
Быстро диагностировать, когда сотрудник столкнулся с трудностями, оперативно помогать, советовать, подталкивать.

Пример протокола планерки

Я веду протокол в электронной таблице. В первом вертикальном столбце у меня перечислены все участники планерки. В первой строчке идут даты. На каждую дату берется два столбца. Первый заполняется на планерке в эту дату, а второй - на следующей планерке по итогам прошедшей недели одновременно с заполнением планов на следующую неделю. Первый столбец можно закрепить, а остальные постепенно сдвигать влево, чтобы видеть только прошлую и текущую даты. А если это необходимо, то можно посмотреть и предыдущие даты.

	15.07.13		22.07.13
	Задание	Результат	Задание	Результат
Начальник отдела поддержки	Ответить на запросы клиентов о сроках предоставления новой версии Подготовить список нерешенных проблем по внедрению у клиента 1 Подписать Акт с клиентом 2	Сроки определены, информация клиентам предоставлена Список проблем подготовлен и передан в отдел разработки Акт не подписан, есть замечания	Отслеживать работы по подготовке новой версии Совместно с отделом разработки проработать замечания клиента 2
Начальник отдела разработки	Подготовить к показу новый модуль Внести изменение в механизм ведения учета Устранить ошибку в отчетной форме	Новый модуль не подготовлен, обнаружены ошибки Изменения в механизм ведения учета внесены Отчетная форма изменена	Совместно с отделом поддержки отработать список проблем по клиенту 1 Совместно с отделом поддержки отработать замечания клиента 2 Совместно с отделом продаж подготовить модуль к демонстрации
Начальник отдела продаж	Подготовить и направить 10 клиентам предложения по поставке нового модуля Провести демонстрацию нового модуля у клиентов 3 и 4	Коммерческие предложения подготовлены и отправлены Демонстрация не проведена в связи с неготовностью нового модуля	Направить коммерческие предложения еще 10 клиентам. Отследить подготовку нового модуля к демонстрации
Начальник методологического отдела	Подготовить обзор изменений в законодательстве	Обзор подготовлен	Проработать запрос от клиента 1 на предмет его соответствия принятой методологии

Организовать и провести планерку максимально эффективно.

Найти решение проблемы заявленной для обсуждения или задать направление движения развития ситуации в конструктивное русло.

Провести планерку интересно, чтобы участникам некогда было зевать и у них не возникло ощущения впустую потраченного времени.

План действий

1. Ознакомится с предлагаемым методом организации проведения планерки.

2. Подготовиться самому, подготовить необходимые материалы и пригласить участников.

3. Провести планерку.

4. Подвести итоги проведения планерки и ознакомить с ними всех участников.

Как организовать планерку

Первое , что требуется для проведения планерки – это вопрос или тема планерки. Какую рабочую задачу вы хотите решить? Какой положительный эффект для работы организации будет итогом проведения планерки. Ознакомьте участников планерки с этим вопросом заранее. Таким образом, вы сэкономите время во время проведения планерки, а участники обсуждения, возможно, придут уже имея интересные идеи по вашему вопросу.

Второе – это люди, которые будут участвовать в планерке. Специалисты какого профиля и руководители какого уровня, или какие линейные сотрудники вам нужны, чтобы найти ответ на поставленный вопрос.

Третье – место проведения планерки. Важно, чтобы это было отдельное помещение или даже специальных зал для совещаний. Где всем будет достаточно места, посторонние (не участвующие в планерке сотрудники) не смогут вас потревожить и не будут звонить телефоны.

Четвертое – время проведения планерки. Желательно, чтобы оно было удобным для всех участников или постоянным. Например, ежедневные планерки проводятся каждый день ровно в 8.30. В любом случае, выбирая время проведения планерки, вам придется ориентироваться на наиболее важных ее участников. И назначать его заранее, на несколько часов, а правильнее – дней.

Пятое – регламент проведения планерки. Важно не только вовремя начать планерку, но и вовремя ее закончить. Заранее определите порядок обсуждения вопросов и время, выделяемое каждому участнику. Ограничьте его, это сделает доклады сжатыми и максимально информативными. Например, одно выступление не более 10 минут.

Шестое – подручные материалы. Необходимый минимум это ручки для всех участников и бумага. Позаботьтесь об этом сами, заранее, чтобы не пришлось тратить время обсуждения на поиск того чем и на чём писать. Еще вам могут понадобится: флип-чарт, проектор, экран, ноутбук, принтер. Всю технику необходимо подготовить и проверить ее работоспособность заранее.

Седьмое – ведущий планерки или секретарь, который будет фиксировать процесс и итоги обсуждения вашего вопроса.

Форматы проведения планерок

1. Подведение итогов, информационная планерка.

Такие планерки могут проводиться еженедельно в начале недели для руководителей всех подразделений вашей организации.

Для чего нужны такие планерки?

2. Планерка – распределение текущих задач.

Обычно проводятся в начале каждого рабочего дня. Формат очевиден – руководитель выдает подчиненным задания на день. Время проведения также не стоит растягивать – все получили задания и пошли его выполнять.

3. Планерка-совещание для обсуждения поставленного вопроса.

Вы заранее формулируете свой вопрос, который вам сформулировала сама жизнь и текущая ситуация на вашем рынке. Озвучиваете цель планерки, рассылаете эту информацию участникам. Просите их подготовиться (если это необходимо) по данному вопросу. Заранее определяете регламент и секретаря планерки-совещания. Итоги проведения планерки рассылаете всем участникам. Время на проведения такой планерки не более двух часов. Но бывают ситуации, когда времени требуется больше. В таком случае запланирует организованные перерывы по 15-20 минут на чай и просто отдых. (Чай и сладкое тоже подготовьте заранее!)

4. Творческая планерка.

Запросы для работы в коучинге
1) Развитие ресурса креативности для роста (саморазвитие, профессиональный рост, развитие бизнеса)
2) Решение внутренних конфликтов, преодоление кризисов с помощью ресурса креативности

Сегодня хочу рассказать о конкретном инструменте управления. Эта статья - ответ на письмо друга из Казахстана.

"Привет! Мне нужна помощь в виде совета. Я был на встрече у одного районного акима (губернатор по вашему). У него есть проблема. Есть 2 блатных зама, которые не работают (и не хотят работать и толку от них нет, бездельники, ради статуса сидят) и уволить их тоже нельзя, т.к. сверху крышуют. И еще не хотят, чтобы кто-то их работу делал. Таким образом, мой аким в западне. Т.к. ему вытаскивать район и надо делать работу. Хотелось бы знать, как бы решить эту проблему. Заранее благодарен..."

Я думаю, с такой проблемой сталкиваются не только в Казахстане, да и не только в государственных учреждениях. Иногда в компании засядет такой товарищ, вроде все у него прекрасно, а вот результатов никаких. И придраться вроде бы не к чему, и уволить не за что. Что же делать в таком случае?

Я предлагаю простой способ - еженедельную планерку

Планерка не должна быть долгой

Максимум - 30-40 минут.

На планерке ведется журнал

В этот журнал записывается все то, что руководители собираются достичь в течение недели.

Планерка начинается с того, что зачитывается Цель компании.

Имеется в виду Большая цель. Например: "Процветающая Россия, вносящая достойный вклад в мировую цивилизацию". После этого зачитывается текущая цель, например: "Поднять доход в 5 раз в этом году".

После этого ведущий планерки просит руководителей подразделений рассказать по очереди о том, что они сделали на прошлой неделе для достижения цели.

При этом основной функцией ведущего собрания является контроль того, чтобы выступающий руководитель не "лил воду" и не допускал фраз типа "мы увеличили эффективность отдела продаж на 15%". В таком случае он просто спрашивает вежливо, какие конкретно были сделаны шаги и какой получен результат.

Ответ, например, может быть таким:

Мы провели тренинг для продавцов. разослали более 500 писем нашим потенциальным клиентам. В общей сложности было принято 118 звонков от заинтересованных клиентов и было выставлено 53 счета на общую сумму 3 млн.600 тыс. Общий доход по отделу составил на этой неделе 1, 8 млн. рублей. что на 15% больше прошлой недели.

Такой ответ является приемлимым. Ведущий планерки может инициировать короткие аплодисменты от других руководителей.

Если руководитель пытается "лить воду" или "наводить тень на плетень", задача ведущего заключается в том, чтобы другие руководители это увидели. Подойдет, например, такая фраза: "Это была непростая неделя. Мы много думали..."

При продолжении таких попыток ведущий планерки прерывает выступающего и говорит, что сейчас планерка и если нет конкретных результатов, то переходим к следующему отделу. Или может попросить зачитать секретаря записи с прошлой планерки, а что именно планировалось достичь на этой неделе в этом отделе.

Например:

1. Провести опрос по поводу нового продукта у 400 клиентов. Сделано? Нет.
2. Выставить счета на общую сумму 2 млн.800 тыс. рублей. Сделано? Выставлено на 17 тысяч рублей.Провести тренинг продавцов. Сделано? Нет, мы были перегружены.
3. Понятно, достаточно. Переходим к следующему.

Хочу отметить, что на такой планерке вскрывается и делается видимым всем остальным руководителям, кто добивается результатов и действительно помогает компании двигаться к цели, а кто искусно изображает из себя гибкий шланг и имитирует полезную деятельность.

После того, как все рассказали о результатах, ставится цель на следующую неделю для всей компании, и ведущий достигает согласия у участников с этой целью.

Ведущий просит руководителей по очереди сказать, что они собираются сделать для достижения этой цели в своих областях, и это записывается в журнал.

Руководители могут просить что-то дополнительно сделать других руководителей, если их подразделения связаны и им нужны совместные действия. По поводу этого достигается согласие и фиксируется в журнале.

После всего этого ведущий планерки спрашивает, готовы ли они по-настоящему достичь цели на этой неделе, и объявляет СТАРТ!

Эта простая и эффективная форма проведения планерки позволяет добиться интересных результатов. Руководители либо начинают по-настоящему производить и добиваться результатов, либо сбегают из компании под разными предлогами, освобождая место новым руководителям, которые действительно хотят вносить свой вклад в команду, а не просто изображать видимость полезной деятельности, находясь в лучах славы и почета, получая не зарабатывая.

Ну и самое главное - эта форма позволяет даже очень продуктивным руководителям достигать ещё большего, чего я вам откровенно и желаю.

СТАТЬИ на эту же ТЕМУ

	Открытые мероприятия
ср, 10 Апреля, 2019 - 18:30