PierCarlo Romano para InTech
Sólo hay uno razón principal, según el cual los integradores de sistemas no invierten lo suficiente en su negocio.
En tiempos económicos difíciles, los fabricantes tienden a mantener la mayor cantidad de dinero posible en su cuenta corriente y, en consecuencia, gastan menos en desarrollo empresarial, porque durante estos períodos, según razones naturales, tienen menos confianza en el futuro. Muchos integradores de sistemas también invierten crónicamente insuficientemente en el desarrollo empresarial, pero por una razón completamente diferente.
La mayoría de los integradores de sistemas dirigen un negocio de proyectos en el que hay poco espacio para obtener ingresos regulares y garantizados. Si la duración promedio del proyecto es, digamos, cuatro meses, entonces es poco probable que la cartera de pedidos dure más de 60 días. Y sabemos muy bien cómo incluso un pequeño tiempo de inactividad amenaza la situación financiera de una empresa. Para empeorar las cosas, los vendedores a menudo están completamente absortos en el proceso de completar proyectos que ya ganaron, lo que los distrae de vender hasta que su cartera de pedidos comienza a agotarse.
¿Cómo puede un integrador de sistemas romper este círculo vicioso de “pan y agua pequeños” y comenzar a invertir en el negocio desarrollando su propia infraestructura, contratando especialistas calificados y encontrando nuevos mercados y clientes?
No existe una solución única para este problema. Pero con un enfoque equilibrado y las herramientas adecuadas, puedes mejorar significativamente tu capacidad para gestionar tu propio futuro.
Procesos Continuos
Cuando los requisitos actuales del proyecto entran en conflicto con las iniciativas a largo plazo, el proyecto suele ganar. Orientación en política de personal Sólo en ingenieros y jefes de proyecto, no suele conducir a un trabajo de ventas continuo y consistente. De hecho, unos pocos vendedores puros deben garantizar ciclos de ventas comerciales adecuados incluso cuando todos los recursos de la empresa están completamente ocupados con proyectos en curso.
Por otro lado, es necesario tener en cuenta que en algunas actividades específicas relacionadas con las ventas, simplemente no hay sustituto para los “técnicos”. En este sentido, un proceso de ventas bien organizado y documentado debería garantizar que participen adecuadamente en el proceso de ventas, incluso cuando estén ocupados con proyectos en curso.
También es necesario un programa de marketing completo y de implementación continua. Su principal objetivo es aumentar el conocimiento de la marca, lo que requiere esfuerzos variados y concertados. El marketing de marca aporta Buenos resultados, sin embargo, a largo plazo. Por eso requiere un esfuerzo constante.
Además, existen otras actividades (creación de contenido, como materiales de marketing) que su especialistas técnicos. Para que este proceso no se salga de control y no languidezca, debe ser dirigido y apoyado por empleados que no estén directamente involucrados en la implementación de los proyectos.
Control S
Como ingenieros sabemos bien que para controlar un proceso debemos poder medirlo. En nuestro contexto, esto significa una previsión de ventas clara y precisa que mira hacia un futuro bastante lejano. Este pronóstico es una variable de proceso que proporciona comentario en nuestro sistema de gestión. En Avid Solutions utilizamos un modelo que tiene en cuenta la previsión de ingresos durante un período de 15 meses:
· Pedidos reales (del sistema de contabilidad del proyecto)
· Órdenes potenciales (oportunidades (oportunidades) de nuestro sistema CRM, ajustado por el coeficiente de probabilidad)
· Flujo (proyectos recurrentes esperados de clientes existentes)
· Oportunidades ocultas (ingresos de oportunidades aún no identificadas)
Esta previsión, y el uso de herramientas adecuadas, nos permite minimizar el impacto de los altibajos en las ventas.
El principal y más método efectivo aumentar las ventas futuras: aumentar la cantidad de tiempo que cada uno de los empleados de la empresa dedica a los procesos relacionados con las ventas. Junto con la previsión de ventas, esto nos ayuda a tomar exactamente aquellas acciones que tienen más probabilidades de superar la caída esperada, ya sea dentro de 3 meses o un año a partir de hoy. Por ejemplo, una llamada a un cliente inactivo puede traer inesperadamente un proyecto rápido, pero trabajar con el cliente para identificar un posible proyecto, justificarlo y obtener financiación puede llevar más tiempo.
Ascenso suave
¿El objetivo es maximizar la demanda de servicios? Sí, pero no realmente. Así como las técnicas descritas anteriormente pueden ayudarle a compensar las bajas, es mejor evitar las altas repentinas. El crecimiento lento y constante tiene sus beneficios. Para lograr esto, sus procesos de ventas y marketing deben apuntar a generar un poco más de proyectos de los que puede manejar con sus recursos. Por lo tanto, puede utilizar todas estas técnicas para gestionar la demanda de servicios y equilibrar el crecimiento.
La primera técnica para gestionar la demanda es poder decir "no". Por supuesto, es difícil decir esta palabra después de todos los esfuerzos destinados a las ventas. Y, por supuesto, siempre es difícil evaluar con precisión la exactitud de tal movimiento, porque es necesario tener en cuenta la acumulación actual de proyectos, cronogramas, recursos y características de los clientes. Pero, sin embargo, debemos aprender a decir “no”.
La segunda técnica consiste en utilizar recursos externos, como contratistas independientes. Cree y desarrolle relaciones con ellos incluso antes de que los necesite. Además, el proceso puede ser bidireccional. Después de todo, es posible que no sólo los necesite para implementar sus proyectos, sino que también pueden atraer sus recursos para implementar los suyos. Esto puede resultar muy útil, especialmente cuando no se utiliza lo suficiente.
Garantizar un flujo constante y controlado de proyectos no es la tarea más fácil, pero las técnicas descritas anteriormente le darán más control.
Y cuando aparezca, podrás invertir en tu futuro.
PierCarlo Romano es el presidente de Avid Solutions, un integrador de sistemas con sede en Carolina del Norte, EE. UU. Es miembro del Consejo del CSIA y preside su Comité de Estadística.
Interacción entre el cliente, proveedor e integrador de sistemas en el proceso de implementación de proyectos TI complejos.
Mijaíl Popov, Infobusiness.ru
Proveedor - una organización o individuo que es portador de una marca registrada.
Una mesa redonda en la conferencia CIO-World, dedicada al problema de las relaciones entre clientes y proveedores, nos permitió sacar una conclusión completamente lógica. Para una interacción productiva entre el cliente y el proveedor directamente, "sobre" el intermediario representado por el integrador, puede ser útil la ayuda de otro intermediario, un consultor. Pero sólo este consultor no debería estar interesado en vender nada más que su servicio.
La mayoría de los proyectos de TI involucran a tres partes: el cliente, el fabricante de hardware o software y el intermediario entre ellos representado por el integrador. El cliente se comunica con el integrador, el integrador se comunica con el fabricante y estos dos círculos de comunicación están aislados entre sí. Este es el caso cuando se introducen simples sistemas de información Sin embargo, cuando hablamos de proyectos complejos, cuyo precio comienza en decenas de miles de dólares, la implementación se produce como una "avería del aislamiento" y el cliente puede entrar en interacción directa con el fabricante.
Según Alexander Moskvin, jefe del departamento de TI del Fondo Federal de Propiedad de Rusia, hay dos razones principales para trabajar directamente con un proveedor: "En primer lugar, la comunicación entre el cliente y el proveedor es una forma de influir en el intermediario, un distribuidor o integrador y, en segundo lugar, es una forma de influir en el propio proveedor. El proveedor suele escuchar mucho más atentamente al usuario final que al integrador si le cuenta sus necesidades: por qué, por ejemplo, es necesario acelerar la entrega y realizarla no en doce, sino en ocho semanas. Resolver estas cuestiones directamente puede ser más eficaz que plantearlas a través de una cadena de intermediarios”.
Además, por regla general, los integradores sólo son buenos en tareas similares a aquellas que ya han resuelto anteriormente. En el caso de tareas fundamentalmente nuevas, la interacción directa entre el cliente y el fabricante puede resultar la única forma superar la incompetencia temporal del integrador local y, en última instancia, lo beneficiará, permitiéndole adquirir nueva experiencia. Y entonces la presencia de una oficina de representación regional de un proveedor puede convertirse en una importante ventaja competitiva.
El director de TI de la empresa Top-Kniga de Novosibirsk, Sergei Plaksienko, cree que es necesario comunicarse con el proveedor sobre cuestiones estratégicas, como la presencia de un centro de servicios en la región, el mantenimiento de un almacén regional, etc. Al mismo tiempo, según sus palabras, en Novosibirsk sólo uno de varios proveedores conocidos tiene una oficina completa con la que los clientes pueden contactar cómodamente. “No estamos satisfechos con la comunicación a través de un integrador de sistemas local debido a la calidad de sus servicios. Sólo puedo cambiar la situación comunicándome con el proveedor, porque no puedo influir directamente en el integrador del sistema. Se convierte en un círculo vicioso”, afirma.
Andrey Dubskikh, jefe del departamento tecnologías de la información La empresa Protek destaca el papel del proveedor como garante de la estabilidad en el mercado: “La interacción con el fabricante del equipo es necesaria, porque la calidad de los componentes y los precios en el mercado varían mucho. Puede acordar con el proveedor, por ejemplo, el suministro previsto de equipos, determinar límites de precios, presupuesto, etc.” Andrey Dubskikh enfatiza que la interacción con un proveedor sólo tiene sentido si la empresa tiene una estrategia de TI bien pensada. La principal condición para su construcción, a su vez, es una estrategia empresarial que incluya orgánicamente cuestiones de financiación centralizada de TI. Sin embargo, la última condición, según Vladimir Ananyin, director de consultoría de TI de Borlas, no se cumple en el 90% de los casos: “O la dirección de la empresa tiene ideas vagas sobre la estrategia de TI o los diferentes directivos no se ponen de acuerdo sobre los objetivos de desarrollo. Y de este acuerdo depende el desarrollo de las relaciones con los proveedores, ya sean consultores, proveedores de software o equipos informáticos. Si el recurso asignado para el desarrollo de la tecnología de la información no está suficientemente especificado y diferentes departamentos son responsables de ello, entonces pueden surgir una variedad de escenarios, incluido el escenario del "mercado salvaje", cuando el cliente se convierte en el escenario de una competencia desordenada entre varios proveedores. (A veces, sin embargo, organiza deliberadamente dicha lucha para lograr una reducción de precios u otras condiciones favorables)”.
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Pregunta personal
La interacción entre el cliente, el proveedor y el integrador de sistemas durante la implementación de proyectos TI complejos suele ir acompañada de un proceso interesante, cuya presencia, por alguna razón, a las partes no les gusta mucho admitir. Y sin reconocer un fenómeno, es difícil combatirlo si es perjudicial y utilizarlo para bien si es útil. Estamos hablando de la migración del componente más caro de la tecnología de la información: los empleados competentes. “Cualquier miembro del equipo del proyecto por parte del cliente se verá inevitablemente marcado con marcas que aumentan su valor de mercado”, confirma Vladimir Ananyin, director de consultoría de TI de Borlas. “Estamos muy familiarizados con este problema, que siempre surge en proyectos grandes; ”. Como medida preventiva, Vladimir Ananyin aconseja incluir una cláusula de “no caza furtiva” en el acuerdo del equipo del proyecto e indicar claramente los roles de los participantes. El acuerdo del equipo del proyecto tiene el estatus de anexo al contrato y comienza a discutirse con el cliente antes del contrato o en paralelo con él. Sin embargo, enfatiza Vladimir, “no se pueden ignorar los intereses de los participantes reales que son libres de irse y ser contratados, y un empleado puede pasar no del cliente al integrador o viceversa, sino, por ejemplo, a un competidor. Y aquí mucho depende del propio cliente. Mientras estábamos en la implementación, pudimos observar cómo la puesta en marcha del sistema estuvo acompañada de un trabajo serio por parte del departamento de RR.HH. del cliente, por un lado, para promocionar al personal que formaba parte del equipo del proyecto y, por otro, para jubilar a personas de puestos vacantes." Mikhail Popov, director de desarrollo empresarial de Sun Microsystems, concede gran importancia a la rotación de personal dentro de la corporación, cuando a los empleados se les ofrece trabajar en diferentes puestos y especialidades durante varios años. En su opinión, esto les permite desarrollar mejor su potencial. Sin embargo, también considera que la transición de personas entre empresas es un fenómeno casi inevitable: “Si trabajas con las tecnologías de un proveedor, invirtiendo tu tiempo y habilidades en ellas, logras un cierto valor en el mercado. Puede aumentar su valor invirtiendo tiempo y recursos en la tecnología de otro proveedor. Y la transición a menudo se debe a esta misma razón: una persona se ha realizado en una dirección y ahora quiere mirar el mundo desde un ángulo diferente. Ninguna corporación no puede permitirse el lujo de existir durante varios años con un solo grupo de empleados. Ella siempre necesita "sangre nueva". Según Andrey Zotov, vicepresidente de Verysell para planificación estratégica y gobierno corporativo, tanto los integradores de sistemas como los servicios empresariales de TI están “inflando” el problema del personal. Según él, “en la práctica mundial se considera normal una renovación anual del veinte por ciento del personal de servicios de TI. Las tecnologías y las prioridades cambian todo el tiempo, y se considera la entrada y salida de especialistas. factor positivo, que no hay que temer, pero sí controlar”. E incluso acciones aparentemente ineficaces hacia el personal pueden tener efectos positivos retardados. Como ejemplo, citan la empresa SAP, que a mediados de los años 90 en Rusia se dedicaba a la formación de especialistas que abandonaban la empresa tras la formación. El resultado fue un gran mercado de especialistas que comenzaron a promocionar SAP entre los clientes, lo que resultó en un fuerte aumento de las ventas. "El primer grupo de especialistas capacitados siempre se va, pero de ellos se puede aprender lo que hay que hacer para que los especialistas no se vayan", dice Mikhail Elashkin. Y la disposición de la empresa a invertir dinero en la formación de los empleados que contrata amplía significativamente la gama de opciones. “Tenemos a quién elegir porque la gente sabe: nosotros enseñaremos. Y esto también es un valor añadido, una reputación que nos permite elegir al personal adecuado”, subraya Serguéi Jmelnikov, director de TI de British Petroleum. |
Por supuesto, el deseo del cliente por sí solo no siempre es suficiente para trabajar directamente con el proveedor. Mikhail Popov, director de programas de marketing de afiliados de Sun Microsystems, destaca que su empresa está interesada principalmente en grandes proyectos que estén en línea con la dirección estratégica del desarrollo de las tecnologías de la información: “Las cuestiones relativas a los plazos de entrega, la calidad de los productos y los precios son más competencia de el distribuidor y un integrador certificado pueden encargarse de tareas sencillas, por ejemplo, la tarea de automatizar una oficina remota con diez empleados”. Obviamente, implicando que el proveedor es un fenómeno más duradero e inmutable en este mundo que el integrador local, Mikhail Popov sostiene que la decisión sobre si trabajar directamente con el proveedor o si el cliente puede hacerlo por su cuenta o con Las fuerzas de un integrador de sistemas radican en el tiempo en el área de estimación del costo total de la solución y los riesgos dependen de qué tan lejos en el futuro mira el cliente.
Una situación difícil para un proveedor es cuando el cliente mira demasiado lejos y no sólo tiene planes de largo alcance para el desarrollo de su propia infraestructura de TI, sino que también quiere ofrecer a los fabricantes de hardware y software garantías financieras parciales sobre la eficacia de las soluciones que ofrecen. oferta. “La pregunta clave es quién será responsable si una inversión en TI resulta ser un fracaso si la solución no cumple con lo prometido. Para esta formulación del problema, el mercado ruso aún es joven, hay pocas empresas que estén dispuestas a asumir la responsabilidad de la solución (a nivel global, tales garantías pueden ser proporcionadas, por ejemplo, por IBM Global Services)”, afirma Andrei Kelmanzon, jefe del servicio de atención al cliente de NK YUKOS. El criterio para el éxito de un proyecto, afirmó, puede ser el logro de ciertos objetivos, por ejemplo los indicadores económicos, pero no la implementación del sistema como tal. En otras palabras, las empresas actúan como un evaluador de criterios del éxito de la implementación.
Andrey Zotov, vicepresidente de planificación estratégica y gobierno corporativo de Verysell, considera que la voluntad de un socio de asumir parte de los riesgos de implementación es una ventaja competitiva significativa: “Solo pudimos adquirir varios clientes importantes cuando ofrecimos asumir la responsabilidad de la mitad el coste del proyecto (y en algunos casos incluso más), garantizando al mismo tiempo un determinado plazo de ejecución. Por eso esto es importante cuando se trabaja con grandes clientes”.
. PAG son:
Desviación de los precios de mercado;
Mayor beneficio general;
Ventajas tecnológicas y protección de la tecnología.
lados negativos:
Estrategias básicas para un crecimiento diversificado. Razones para el uso de estrategias de diversificación por parte de las empresas.
La diversificación de la producción significa el desarrollo simultáneo de muchos tipos de producción no relacionados. En este grupo se distinguen las siguientes estrategias:
1. Estrategia de diversificación concéntrica- significa la producción de nuevos bienes que están incorporados en un negocio existente y utilizados por la organización únicamente para sus propios fines.
2. Estrategia de diversificación horizontal- implica el lanzamiento de nuevos productos que no tienen relación tecnológica con la tecnología anterior, pero que utilizan sistemas de suministro y venta ya establecidos.
3. Estrategia de diversificación del conglomerado- expansión de la empresa mediante la producción de nuevos productos, tecnológicamente ajenos a los ya producidos, que se venden en nuevos mercados. Al mismo tiempo, la empresa no cuenta con sistemas establecidos de suministro y venta.
La estrategia de diversificación se utiliza para garantizar que la organización no se vuelva demasiado dependiente de una unidad agrícola (unidad estratégica de negocios) o de un grupo de productos. La empresa comienza a incrementar la producción de nuevos productos dirigidos a nuevos mercados. Estos productos pueden ser nuevos para la industria o nuevos para la empresa. Los objetivos de distribución, venta y promoción difieren de los tradicionales de la empresa.
Estrategias de integración.
Estrategia de crecimiento integrada:
1. Estrategia de integración horizontal: significa unirse o fusionarse con empresas que producen productos similares.
Por lo general, una estrategia de integración horizontal ocurre cuando una empresa adquiere o se fusiona con un competidor importante o una empresa que opera en una etapa similar de la cadena de valor. Sin embargo, dos organizaciones pueden tener diferentes segmentos de mercado. La combinación de segmentos de mercado gracias a una fusión otorga a la empresa nuevas ventajas competitivas y, a largo plazo, promete un aumento significativo de los ingresos.
Una fusión es una asociación de socios aproximadamente iguales, como resultado de lo cual la empresa recién creada recibe un nuevo nombre. Una adquisición es una combinación en la que una empresa más grande adquiere e integra el negocio de una empresa más pequeña en su estructura.
Las fusiones y adquisiciones tienen un impacto positivo en la posición competitiva y las capacidades de las empresas que se fusionan, ya que contribuyen a:
desarrollo de nuevas regiones geográficas;
fortalecer la situación financiera;
fortalecer la ventaja tecnológica;
ampliar la gama de bienes y servicios producidos (incluso mediante la creación de otros nuevos);
expansión de la capacidad de producción y la gama de bienes y servicios producidos (incluso mediante la creación de otros nuevos).
Sin embargo, las fusiones y adquisiciones no siempre dan los resultados esperados. Las principales razones del fracaso incluyen:
expectativas inicialmente altas;
la aparición de problemas durante la integración (feroz resistencia de los empleados, conflictos por incompatibilidad de estilos de gestión y cultura corporativa, etc.);
fracaso en lograr lo planeado reducción de costo, ampliando las oportunidades competitivas, obteniendo la información, habilidades necesarias, etc.
2. Integración vertical - se manifiesta en un mayor control (adquisición) sobre los intermediarios que participan en la distribución o las ventas. Con la integración vertical, crea sus propios insumos o productos de la cadena de valor.
Existen las siguientes razones para la integración vertical:
El mercado es demasiado arriesgado y poco fiable;
Poder de mercado de las empresas en partes adyacentes de la cadena de valor;
La necesidad de altas barreras de entrada a la industria;
Mercado informe.
La integración vertical se puede llevar a cabo en direcciones hacia adelante y hacia atrás. Integración hacia atrás se lleva a cabo en la dirección del control sobre el suministro de materias primas y tiene como objetivo asegurar proveedores que suministren productos a precios más bajos que los competidores.
La integración hacia atrás se lleva a cabo en los casos en que:
Los proveedores existentes son caros y poco fiables;
La organización compite en una industria que está creciendo rápidamente;
La organización cuenta con los recursos necesarios;
Los beneficios de los precios estables son especialmente importantes.
Integración directa expresado en el crecimiento de la empresa a través de la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el consumidor final. La integración directa ocurre cuando:
La red de distribución existente es cara y poco fiable;
La red de distribución es limitada;
La empresa cuenta con la cantidad necesaria de recursos;
Los beneficios de una producción estable son particularmente grandes;
En general, la integración vertical tiene una serie de ventajas y desventajas. Una empresa que utiliza la integración vertical suele estar motivada por el deseo de fortalecer la posición competitiva de la empresa. . PAGventajas integración vertical son:
Ahorros de costos asociados con una mejor coordinación;
Suministro o ventas garantizados durante períodos de baja demanda;
Control de calidad mejorado;
Desviación de los precios de mercado;
Mayor beneficio general;
La integración vertical tiene lados negativos:
Puede aumentar los costos si se utiliza la producción interna y se dispone de fuentes de suministro baratas;
Puede conducir a una menor flexibilidad en la toma de decisiones;
Si la demanda es impredecible, es posible que se produzcan pérdidas debido a la complejidad de coordinar la integración vertical;
Se utilizan recursos de capital;
Requiere una variedad de habilidades de gestión.
Estrategias de reducción.
Las estrategias de reducción selectiva se utilizan cuando es necesaria una reagrupación de fuerzas después de un largo período de desarrollo o debido a la necesidad de mejorar la eficiencia operativa durante una recesión y cambios dramáticos en la economía. La implementación de esta política no es fácil para la empresa. Sin embargo, en determinadas circunstancias, este camino es la única opción posible, que lamentablemente no se puede evitar para un mayor crecimiento y renovación del negocio.
Destacar tres tipos Estrategias de reducción específicas: reducción de costos, eliminación y recolección.
En estrategias de reducción La empresa cierra o vende una de sus divisiones para cambiar la estructura de su negocio. La estrategia es utilizada por empresas diversificadas cuando una de las industrias no encaja bien con otras o cuando es necesario obtener fondos para el desarrollo de negocios más prometedores que cumplan con los objetivos a largo plazo de la empresa.
Estrategia de reducción de costos tiene como objetivo encontrar oportunidades para reducir los costos de producción. Se acerca a la estrategia de reducción, pero se diferencia en que las medidas tomadas tienen como objetivo eliminar fuentes limitadas de costos y son temporales.
Liquidación representa la versión definitiva de la estrategia de reducción y se utiliza si es imposible continuar con el caso.
Estrategia de éxito instantáneo o “cosechar” implica abandonar el largo plazo en los negocios en favor de maximizar las ganancias en el corto plazo. Se utiliza en un negocio poco prometedor que no se puede vender de forma rentable, pero que puede generar buenos resultados en el período actual. La estrategia pasa por reducir los costos de compra de materias primas, mano de obra y obtener los máximos ingresos por la venta de productos durante el período de reducción de producción.
La organización como función de gestión.
Organización- el proceso de creación de una estructura empresarial que permita a las personas trabajar juntas de manera efectiva para lograr sus objetivos. Hay dos aspectos principales del proceso organizacional. Uno de ellos es dividir la organización en divisiones según objetivos y estrategias (“la estrategia define la organización”). Esto es lo que mucha gente confunde con todo el proceso organizativo. Un aspecto más fundamental de cómo se diseñan las organizaciones es relaciones de poder, que conectan a la alta dirección con los niveles inferiores de trabajadores y brindan la capacidad de distribuir y coordinar tareas.
El medio por el cual la dirección establece relaciones entre niveles de autoridad es la delegación.
La responsabilidad es la obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria.
La autoridad es el derecho limitado a utilizar los recursos de una organización y dirigir los esfuerzos de algunos de sus empleados para realizar determinadas tareas. La autoridad se delega a un puesto, no al individuo que lo ocupa. este momento. La delegación rara vez es eficaz a menos que la dirección se adhiera al principio de conformidad, que establece que la cantidad de autoridad debe coincidir con la responsabilidad delegada. A menudo se confunden autoridad y poder.
El poder es la capacidad real de actuar o la capacidad de influir en una situación. Puedes tener poder sin tener autoridad.
Poderes de línea y personal.
Autoridad de línea- poderes que se transfieren directamente del jefe al subordinado y luego a otros subordinados. Es la autoridad de línea la que proporciona al gerente el poder legitimado para dirigir a sus subordinados directos a lograr sus objetivos. Un gerente con autoridad lineal también tiene derecho a tomar ciertas decisiones y actuar en ciertos asuntos sin la aprobación de otros gerentes, dentro de los límites establecidos por la organización, la ley o la costumbre. La delegación de autoridad lineal crea una jerarquía de niveles de gestión en una organización. El proceso de creación de una jerarquía se llama proceso escalar. La jerarquía resultante se llama cadena escalar (cadena de comando).
Los poderes del personal no dan derecho a mandar. Realizan las funciones de un consejo. Sede (aparato administrativo): consultivo, servicio Y privado:
Consultivo. La dirección podrá invitar a especialistas de forma temporal o permanente para recibir asesoramiento en un determinado área del conocimiento (en el campo del derecho, tecnología más reciente o especial, formación y formación avanzada).
Asistente. En cualquiera de las áreas donde se utiliza el aparato de asesoramiento, las funciones del aparato pueden ampliarse para realizar determinados servicios (recursos humanos, relaciones públicas, investigación de mercados, financiación, planificación, logística, evaluación del impacto ambiental de cualquier proyecto, problemas legales). .
Privado. Un tipo de aparato de servicio cuando el gerente contrata una secretaria o asistente. Las responsabilidades del aparato personal incluyen hacer lo que requiere el gerente. En una organización, un miembro de este aparato no tiene poderes, pero en ocasiones alcanza un gran poder.
Obligatorio coordinación en determinados temas (por ejemplo, con el departamento de marketing a la hora de lanzar un nuevo producto).
Paralelo potestades. La sede tiene derecho a rechazar decisiones de la dirección directa. El objetivo es establecer un sistema de control para equilibrar el poder y evitar errores graves (poderes legislativo, ejecutivo y judicial; firma obligatoria del jefe de contabilidad en los documentos financieros).
Funcional potestades. La sede puede proponer o prohibir algunas acciones en el ámbito de su competencia. La autoridad funcional elimina la distinción entre responsabilidades de línea y de personal a todos los efectos prácticos.
Delegación de poderes. Principios de delegación de autoridad.
El medio por el cual la dirección establece relaciones entre niveles de autoridad es la delegación. Delegación- transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución.
Autoridad representan un derecho limitado a utilizar los recursos de una organización y dirigir los esfuerzos de algunos de sus empleados para realizar determinadas tareas. La autoridad se delega al puesto, no al individuo.
Hay 2 conceptos del proceso mediante el cual se puede transferir la autoridad:
Concepto clásico- los poderes se transfieren de superior a niveles bajos organizaciones: accionistas => junta directiva => presidente => altos directivos => mandos intermedios => mandos inferiores => trabajadores;
Concepto de toma de autoridad.
Chester Bernard definió la autoridad como “la información (comando) sobre la base de la cual un miembro de una organización dirige sus acciones y determina lo que debe o no hacer en el marco de los objetivos de la organización”. En su opinión, si un subordinado no acepta la autoridad del gerente, entonces no se produce la transferencia de autoridad. Este concepto reconoce la existencia de poder que muchas veces reduce la capacidad de los directivos para ejercer su autoridad.
Los poderes siempre son limitados. Dentro de una organización, sus límites suelen estar determinados por políticas, procedimientos, reglas y descripciones de trabajo, ya sea escritas o comunicadas oralmente a los subordinados. Las personas que excedan estos límites exceden su autoridad incluso cuando sea necesario para realizar tareas delegadas. La mayoría de los poderes del gerente están determinados por tradiciones, costumbres, estereotipos culturales y costumbres de la sociedad en la que opera la organización. La gente obedece las órdenes de su jefe en parte porque es un comportamiento socialmente aceptable. Los gerentes no pueden delegar autoridad que sea contraria a las leyes o los valores culturales, al menos no a largo plazo. Los límites de la autoridad se amplían hacia niveles superiores de gestión de la organización.
La autoridad determina que una persona que ocupa un cargo tiene derecho a hacer. El poder determina lo que es. realmente puedo hacer.
Principios delegación de poderes:
Principio de delegación en función de los resultados esperados- los poderes delegados al director individual deben ser suficientes para garantizar la capacidad de lograr los resultados esperados
Principio de definición funcional.- cuanto más claramente se definan los resultados, cuanto más claramente se definan los poderes organizativos delegados, mayor será la contribución a la implementación de los objetivos de la empresa
Principio escalar– Siempre debe haber una persona con poder supremo.
Principio de nivel de autoridad. significa que: mantener la eficacia de la delegación requiere que las decisiones dentro de la autoridad de los empleados individuales sean tomadas por ellos y no redirigidas a niveles organizacionales superiores.
Principio de unidad de mando - cuanto más completa sea la relación entre la subordinación del subordinado y el gerente, menos probabilidades habrá de que reciba instrucciones contradictorias y mayor será el sentido de responsabilidad personal por los resultados de su trabajo.
El principio de responsabilidad incondicional. – plena responsabilidad de la persona a quien se transfirió la autoridad
Igualdad de poderes y responsabilidades - la responsabilidad por determinadas acciones no puede exceder la asumida en el ámbito de los poderes delegados, pero no debe ser inferior a ella
Diseño de la estructura de gestión de la organización.
La estructura organizacional es uno de los elementos principales de la gestión de una organización. Se caracteriza por la distribución de metas y objetivos de gestión entre departamentos y empleados de la organización. Bajo estructura de gestión organizacional es necesario comprender la totalidad de vínculos de gestión ubicados en estricta subordinación y asegurando la relación entre los sistemas de control y gestionados.
Tipos estructuras de gestión organizacional:
Estructura de gestión organizativa lineal.
Estructura organizativa funcional.
Estructura de gestión lineal-funcional (personal).
Estructura de gestión organizacional matricial.
La decisión de diseñar una estructura de gestión organizacional se toma cuando la estructura actual es ineficaz. En el proceso de diseño, la tarea es crear una estructura de gestión que refleje más plenamente las metas y objetivos de la organización, es decir. se trata de garantizar que la estructura recién creada permita a la organización interactuar mejor con el entorno externo, distribuir y dirigir los esfuerzos de sus empleados de manera productiva y eficiente, y así satisfacer las necesidades de los clientes y lograr sus objetivos con alta eficiencia. El proceso de diseño de la estructura organizacional consiste en tres etapas principales : análisis de estructuras organizativas; diseño; marca de eficiencia .
La primera etapa: análisis de estructuras organizativas. . El análisis de la estructura organizacional actual de gestión tiene como objetivo establecer en qué medida cumple con los requisitos de la organización. Aquellos. determinar qué tan racional es la estructura de gestión desde el punto de vista de los criterios de evaluación establecidos que caracterizan su calidad. Los criterios de evaluación incluyen: principios de gerencia- la relación entre centralización y descentralización; departamento de gestion- reagrupación de departamentos, cambio de relaciones entre ellos, distribución de poderes y responsabilidades, separación de algunas unidades en estructuras independientes; funciones de control- fortalecer la planificación estratégica, fortalecer el control sobre la calidad del producto, cambiar los enfoques de la motivación laboral, etc. Actividad económica: cambiar el proceso tecnológico, profundizar la cooperación entre empresas, reequipamiento técnico de la organización, etc. Como resultado del análisis, es posible identificar cuellos de botella en las actividades de la organización. Esto puede ser un gran nivel de gestión, paralelismo en el trabajo, un retraso en el desarrollo de la estructura organizacional debido a cambios en curso en el entorno externo.
La segunda etapa: diseño de estructuras organizativas. . Los enfoques metodológicos para diseñar la estructura organizativa de gestión se pueden agrupar condicionalmente en cuatro grupos: 1) apología- implica el uso de la experiencia en el diseño de estructuras de gestión en organizaciones similares; 2) experto- se basa en el estudio de propuestas de especialistas expertos. Pueden diseñar ellos mismos opciones para la estructura organizativa o evaluar (realizar un examen) las estructuras desarrolladas por los diseñadores; 3) estructurar objetivos- implica el desarrollo de un sistema de objetivos organizacionales y su posterior combinación con la estructura que se está desarrollando. En este caso, la estructura organizativa de gestión se construye sobre la base de un enfoque sistémico, que se manifiesta en forma de descripciones gráficas de esta estructura; 4) modelado organizacional- la esencia es desarrollar descripciones matemáticas, gráficas o informáticas formalizadas de la distribución de poderes y responsabilidades en la organización.
En el proceso de diseño de estructuras organizativas para la gestión de una organización, por regla general, se resuelven las siguientes tareas: determinar el tipo de estructura de gestión; aclaración de la composición y número de divisiones por niveles de gestión; número de personal administrativo y gerencial; la naturaleza de la subordinación entre unidades organizativas; cálculo de costes de mantenimiento del aparato de gestión. En definitiva, se establecen funciones de gestión para cada unidad estructural, flujos de información, relaciones y flujo de documentos, competencias, responsabilidades y derechos de los departamentos y empleados. Al mismo tiempo, al diseñar una nueva estructura de gestión organizativa, no debemos olvidarnos de los requisitos para las estructuras organizativas y los principios de su construcción. Requisitos para la estructura organizacional: 1. Optimidad. La estructura de gestión se considera óptima si se establecen conexiones racionales entre los vínculos y niveles de gestión en todos los niveles con el menor número de niveles de gestión. 2. Eficiencia 3. Fiabilidad, la estructura del aparato de control debe garantizar la confiabilidad de la transmisión de información, evitar la distorsión de los comandos de control y otros datos transmitidos y garantizar una comunicación ininterrumpida en el sistema de control. 4. Económico 5.Flexibilidad. La capacidad de cambiar de acuerdo con los cambios en el entorno externo. 6. Estabilidad de la estructura de gestión.- la invariabilidad de sus propiedades básicas bajo diversas influencias externas, la integridad del funcionamiento del sistema de control y sus elementos.
Así, en el proceso de diseño de estructuras organizativas se distinguen tres etapas: analítica (estudio de la práctica existente y requisitos para la construcción de estructuras organizativas); diseño (diseño (modelado) de la estructura de gestión); organizacional (organizando la implementación de la estructura organizacional diseñada).
La tercera etapa: evaluar la eficacia de las estructuras organizativas. . El grado de perfección de las estructuras organizativas se manifiesta en la rapidez del sistema de gestión de la organización y los altos resultados finales de sus actividades. La eficacia de la gestión puede evaluarse por el nivel de implementación de las tareas, la confiabilidad y organización del sistema de gestión, la velocidad y la optimización de las decisiones de gestión tomadas. En última instancia, todo el trabajo de diseño de estructuras de gestión organizacional se reduce a desarrollar direcciones para su mejora, que es uno de los medios más importantes para aumentar la eficiencia de las actividades de gestión de una organización.
lineal y estructura funcional gestión.
Área de aplicación. Lineal
Lineal es un tipo de estructura formal construida sobre el principio de una pirámide de gestión, con el poder y la autoridad concentrados en los niveles más altos de la escala jerárquica y disminuyendo gradualmente hasta la base de la pirámide.
La estructura lineal en su forma pura se usa muy raramente, solo en organizaciones del tipo más simple, pero como elemento está presente en casi todas las organizaciones en las que las relaciones entre gerentes de diferentes niveles se construyen sobre la base del principio de unidad de dominio.
Ventajas:
Unidad de subordinación;
Total responsabilidad.
Defecto:
Es difícil garantizar una alta competencia en las decisiones tomadas en todas las funciones y áreas de gestión.
2. Funcional estructura
Funcional es el proceso de dividir una organización en elementos separados, cada uno de los cuales tiene sus propias tareas y responsabilidades específicas claramente definidas. La creación de esta estructura se reduce a agrupar la organización en aquellas principales áreas funcionales o áreas de actividad de la empresa, que se denominan divisiones funcionales. Los departamentos más típicos son producción, marketing, finanzas y recursos humanos. En su forma pura, la estructura funcional prácticamente no se utiliza, porque La empresa tiene conexiones verticales (cadena de mando) y horizontales que cubren la organización en todos los niveles. Por lo tanto, una estructura funcional, por regla general, se combina con una lineal y, por tanto, se obtiene una estructura funcional lineal.
Ventaja:
Resolución más competente de una gama limitada de problemas por parte de los gerentes funcionales.
Defectos:
Dificultades para coordinar las instrucciones de varios superiores;
Responsabilidad reducida de los artistas intérpretes o ejecutantes como resultado de la subordinación múltiple.
Un mecanismo para coordinar e integrar el trabajo de los departamentos bajo una estructura de gestión lineal-funcional. (ver 46)
Estructura funcional lineal: una estructura en la que las influencias de gestión se dividen en lineales, obligatorias para la ejecución, y funcionales, recomendatorias para la ejecución.
En esta estructura gerente general y los jefes de departamento (técnico, económico, etc.) dividen su influencia sobre los artistas según su función. El director general ejerce una influencia lineal sobre todos los participantes en la estructura, y los gerentes funcionales brindan asistencia tecnológica a los ejecutores del trabajo realizado.
El contratista también puede transferir parte de su trabajo a un nivel inferior y actuar en relación con él como gerente de línea o funcional.
El actual proceso de descentralización de la gestión en el marco de una estructura lineal-funcional conduce a una división más profunda de derechos y responsabilidades entre diferentes órganos que lideran el desarrollo técnico, la compra de materias primas, la producción, las ventas, etc. Este proceso es más típico de empresas donde se producen de manera sostenible grandes cantidades de productos homogéneos y donde las economías de escala son significativas. Una de las condiciones para la descentralización de la estructura puede ser una situación en la que el mercado sea un todo único y se caracterice por un alto grado de concentración del consumo.
En las últimas décadas, la economía rusa ha experimentado importantes cambios estructurales. Estos cambios se están desarrollando con especial rapidez en las industrias relacionadas con la minería y el procesamiento. recursos naturales, que incluyen petróleo, gas, aluminio y otras industrias. Aquí, la posición dominante la ocuparon estructuras holding nuevas para la economía rusa, a saber, las empresas verticalmente integradas (VIC), que unían bajo su control varias etapas del ciclo de producción, desde la búsqueda y extracción de materias primas hasta las ventas. productos terminados. Su papel e importancia en la economía nacional son tan grandes que podemos decir con seguridad que la salida de Rusia de la crisis económica depende en cierta medida del desarrollo exitoso de estas empresas.
Perspectivas de desarrollo económico Federación Rusa Dependen directamente del complejo económico nacional más importante: el sector del petróleo y el gas, que representa más de una cuarta parte del volumen de producción del país, así como la mayor parte de los ingresos fiscales y en divisas del estado.
La formación de una economía de mercado requiere reformas progresivas asociadas con una profunda reestructuración de la producción misma, así como cambios en la naturaleza del funcionamiento de su mecanismo económico y las relaciones intereconómicas. Un ejemplo de transformaciones sistémicas es la creación de estructuras integradas verticalmente. En la estructura moderna del negocio petrolero, las compañías petroleras integradas verticalmente ocupan una posición de liderazgo debido a su mayor eficiencia en comparación con las estructuras no integradas.
En la literatura moderna, existen muchas interpretaciones del concepto de "integración vertical". Cada uno de los autores, a pesar de las similitudes, da su propia definición.Entre ellos destacan:
La integración vertical es la fusión de empresas en diferentes etapas de una misma cadena tecnológica.
La integración vertical es un método mediante el cual una empresa crea (integra) sus propias etapas de entrada de la cadena tecnológica (integración hacia atrás) o sus etapas de salida (integración frontal).
La integración vertical es una asociación organizativa de empresas de operaciones tecnológicas relacionadas en el marco de propiedad común.
La integración vertical es la expansión de los límites de la empresa al incluir etapas tecnológicas adicionales de procesamiento del producto (precedentes o posteriores).
Varios investigadores identifican los tipos de integración vertical presentados en la Tabla 1.
tabla 1
Clasificación de la integración vertical de empresas.
Característica tipológica | Tipos de integración vertical | Característica |
| 1. Dependiendo de la integración de etapas de la cadena tecnológica | "Atrás" o "abajo" | Integración con empresas de operaciones tecnológicas anteriores. |
"Adelante" o "arriba" | Integración con empresas downstream | |
| 2. Dependiendo del volumen de integración | Se combinan todas las etapas de la cadena tecnológica. | |
| Combinar solo una parte de los elementos entrantes de la cadena tecnológica y producir el resto internamente. | ||
| Dependiendo del iniciador de la integración. | Progresivo | Una asociación iniciada por una empresa proveedora que busca controlar a sus consumidores |
Regresivo | Una asociación iniciada por una empresa de consumo que busca controlar a sus proveedores |
Por tanto, la integración vertical se refiere al control de una empresa (empresa integradora) sobre dos o más etapas sucesivas de producción y comercialización de productos. Por etapa de producción y comercialización nos referimos aquí a cualquier proceso en el que se agrega valor agregado al costo original de un producto y el producto se acerca al consumo final.
La integración vertical suele presentarse de dos formas: contratación de producción e integración de propiedad.
En la contratación de producción, la empresa integradora celebra contratos a largo plazo con fabricantes o distribuidores primarios. , Los contratos se celebran antes del inicio del ciclo de producción, fijando estrictamente los parámetros de los productos contratados, la tecnología de su producción, plazos de entrega y precios. A menudo estos contratos especifican el proveedor de insumos para producir el producto. Por tanto, el proveedor pierde el control sobre sus propios productos, tanto sobre el proceso de producción como sobre el proceso de venta. No es libre de cambiar la tecnología, las fuentes de compra de los medios de producción o el comprador.
Otro tipo de integración vertical es la integración de propiedad, a veces llamada integración corporativa. Integración de propiedad significa la ampliación de los derechos de propiedad a dos o más etapas de producción y comercialización de productos. Se trata de una versión más profunda de la integración, en la que la empresa integradora se hace cargo de parte de los activos de los agentes integrados. En este caso, la empresa integradora, junto con el proveedor, podrán ser propietarias de otras empresas de la cadena productiva.
La integración vertical amplía el alcance de actividad de la empresa en una industria determinada. Las empresas pueden ampliar sus actividades hacia los proveedores (hacia atrás) y/o (hacia adelante) hacia el usuario o producto final.
Las estrategias de integración vertical pueden perseguir el objetivo de una integración total (participación en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o una integración parcial (creación de posiciones en las etapas más importantes de la cadena de valor de la industria). Una empresa puede lograr la integración vertical comenzando propias acciones en otras partes de la cadena de valor de la industria o adquiriendo empresas que ya están en la industria para acercarlas a la empresa.
La integración vertical es el proceso de fusionar etapas de producción, lo que ayuda a reducir los costos de transacción y acelerar todo el proceso de producción.
Se pueden identificar las siguientes ventajas de la integración vertical:
- Aumentar la velocidad de producción del producto gracias a la optimización. procesos internos empresas anteriormente diferentes.
- Reducir los costos de producción.
- Reducir la dependencia del entorno externo (aquellas empresas que eran externas a ti y de las que dependías ahora son internas y ya no dependes de ellas).
- Entrar en un nuevo mercado requiere experiencia en este mercado y esta experiencia no está disponible.
- Mayor dependencia del entorno externo (por ejemplo, una planta interna también depende de sus proveedores).
- Reducción de la flexibilidad (si antes una empresa podía elegir entre proveedores, ahora la empresa necesita tener en cuenta las necesidades de sus empresas “integradas”).
La base de la estructura institucional de la industria petrolera de la Federación de Rusia son las compañías petroleras integradas verticalmente (VIOC), cuya participación en el negocio del petróleo y el gas supera el 90% de la producción total. Las características específicas de la construcción de la cadena de producción y el entorno operativo de las compañías petroleras integradas verticalmente determinan riesgos potenciales de diversos grados de probabilidad de ocurrencia y gravedad del impacto en la compañía. En estas condiciones, el problema de la sostenibilidad y el análisis de los factores que lo forman adquiere una importancia prioritaria, tanto para las empresas petroleras como para toda la economía rusa, lo que determina la relevancia de las transformaciones para la sostenibilidad y determina el grado de influencia de los principales factores. del funcionamiento de las empresas en él.
La integración vertical tiene una serie de aspectos negativos:
- costos innecesarios si la empresa utiliza su propia producción de insumos en presencia de fuentes externas de suministro baratas;
- pérdidas debido a cambios rápidos en la tecnología;
- pérdidas debido a la imprevisibilidad de la demanda, ya que la capacidad de proteger y coordinar la producción de manera más confiable es difícil.
- la capacidad de organizar un intercambio intensivo de información entre departamentos, lo que le permite coordinar planes y cronogramas para el suministro de materias primas, materiales, productos semiacabados, su procesamiento y entrega de productos finales al consumidor;
- la posibilidad de ahorrar mediante un uso más racional del espacio y la capacidad, una recopilación más sencilla de información de mercado y menores costos de transacción;
- garantía de venta de productos durante períodos de baja demanda;
- ventajas tecnológicas debido al hecho de que la organización adquirente obtendrá una mejor comprensión de la tecnología;
- la posibilidad de ahorrar en los costos de las transacciones de mercado;
- la posibilidad de acelerar significativamente la rotación de capital y la recuperación de costos.
La integración permite consolidar los vínculos económicos, fortalecer los incentivos para obtener los más efectivos. resultado final, concentrar recursos en áreas más efectivas de política técnica, utilizar más sistema efectivo Los acuerdos mutuos, incluso como resultado del uso de precios de liquidación, aumentan la competitividad de los productores en el mercado exterior, así como resuelven de manera más racional los problemas de uso de la infraestructura productiva y social. La integración organizacional, llevada a cabo secuencialmente a lo largo de la cadena tecnológica de lanzamiento de productos para satisfacer las necesidades de los sujetos de las relaciones de mercado, asegura en última instancia la creación de condiciones para aumentar la eficiencia y optimizar la tecnología y funciones financieras empresas integradas verticalmente. Existen diferentes direcciones para el desarrollo de este tipo de empresas. La producción de petróleo se está desarrollando. Las materias primas extraídas en volúmenes cada vez mayores se exportan tradicionalmente a diversas regiones. Las materias primas y el potencial tecnológico de la empresa se forman a partir de la participación en su estructura de industrias directamente relacionadas con la producción y posterior procesamiento de materias primas de hidrocarburos. Esta dirección de desarrollo es más progresiva, aunque no responde plenamente a las exigencias de nuestro tiempo.
Desarrollo integrado de todos los componentes de la empresa, que implica el crecimiento interconectado de industrias de especialización, infraestructura productiva y social, producción auxiliar y de componentes. Con esta dirección de formación del complejo económico, existe una oportunidad real de lograr el desarrollo armonioso de todos los subsistemas de la empresa, optimizar el volumen de capacidades creadas para procesar los recursos y su uso integrado y racional. Los conceptos de desarrollo que subyacen a esta dirección se basan en la definición de un sistema de indicadores técnicos y económicos, entre los cuales los metros son de suma importancia. eficiencia económica producción, inversiones de capital, uso de capital fijo, medidas de protección ambiental.
Las compañías petroleras integradas verticalmente incluyen estructuras que cubren todas las etapas del ciclo de producción, desde la producción hasta el transporte y la refinación de productos petrolíferos. Al mismo tiempo, se pueden distinguir tres componentes principales de las empresas petroleras integradas verticalmente: empresas que se dedican directamente a actividades productivas (producción, refinación, comercialización de productos, así como exploración geológica); nivel de servicio (construcción, consultoría, ingenierías, logística, etc.); vínculo financiero. Creación de empresas petroleras nacionales integradas verticalmente, concentrándose en su divisiones estructurales Todo el ciclo de los principales procesos de la industria tiene además la ventaja de que prácticamente se eliminan las pérdidas de materias primas. Actualmente existe una tendencia hacia grandes compañias interesados en un mayor crecimiento en empresas transnacionales.
Incrementar el papel de la integración vertical, como transformación de la estructura de gestión, en la regulación de los procesos de transformación de toda la economía y en asegurar el crecimiento económico durante las próximas décadas debería convertirse en un factor determinante de la alta competitividad de la economía.
La tarea principal de la estrategia energética de Rusia es determinar formas de lograr un estado cualitativamente nuevo del complejo de combustibles y energía (FEC), aumentar la competitividad de sus productos y servicios en el mercado mundial basándose en el uso del potencial y establecer prioridades para la desarrollo del complejo, así como la formación de medidas y mecanismos de política energética estatal teniendo en cuenta los resultados previstos de su implementación.Las ramas del complejo de petróleo y gas (OGC) se encuentran entre las ramas básicas de la industria rusa. Su funcionamiento estable es de fundamental importancia para el desarrollo de todos los segmentos de la economía nacional: la participación del complejo en el balance energético y de combustible de Rusia es aproximadamente del 70%, en los ingresos por exportaciones de energía, más del 93%, en la producción. del complejo de combustibles y energía - alrededor del 55%, en la producción industrial de Rusia - más del 12%. Sin embargo, en un grado u otro, también tiene muchas deficiencias y problemas.
El problema de mejorar la calidad y la competitividad requiere resolver una serie de problemas científicos, técnicos, productivos, económicos, sociales y ambientales. Se sabe que la competitividad de una empresa, incluidas las petroleras integradas verticalmente, está determinada por varios factores, el más importante de los cuales es la presencia en la empresa de un sistema de gestión de la calidad del producto que funcione eficazmente, pero el criterio más importante para aumentar la competitividad es la presencia de competencia en el mercado como tal. Al mismo tiempo, la estructura del complejo ruso de petróleo y gas es de naturaleza oligopolística y se caracteriza por la presencia de empresas de petróleo y gas que dominan el mercado y que operan en todos los segmentos del mercado: producción y procesamiento de hidrocarburos, almacenamiento, venta al por mayor, Pequeñas ventas al por mayor y al por menor de productos de petróleo y gas.
Considerando directamente la industria petrolera, cabe señalar que durante el período 2004-2010. Sigue existiendo una tendencia constante a un mayor crecimiento de la concentración económica y una reducción del número de participantes independientes en el mercado, así como un aumento de la presencia de empresas con participación estatal en los mercados. En particular, el número de pequeñas empresas petroleras productoras independientes y el volumen de petróleo que producen continúa disminuyendo (de 1998 a 2008, su volumen de producción se redujo a la mitad, del 10% al 5%). El número de gasolineras independientes ha caído del 70% a poco más del 50% en los últimos tres años. La expansión de las redes minoristas de las compañías petroleras verticalmente integradas (VIOC) se caracteriza, entre otras cosas, por el abandono de los esquemas operativos de franquicia (jobber) y la compra (arrendamiento) de activos de las redes minoristas de operadores del mercado que anteriormente vendían productos petrolíferos de marca. de VIOC. Utilizando el ejemplo de Rosneft, las ineficiencias de las compañías petroleras integradas verticalmente se muestran esquemáticamente en la figura. 1 .
Figura 1. Ineficiencia de las compañías petroleras integradas verticalmente usando el ejemplo de Rosneft
Al mismo tiempo, en 2006, Sibneft fue absorbida por Gazprom, y en 2007, en una subasta celebrada por el Fondo Federal de Propiedad de Rusia en relación con la quiebra de Yukos, Rosneft adquirió sus principales activos, absorbiendo esencialmente a uno de los líderes del sector. industria petrolera, y se convirtió en la primera entre las compañías petroleras verticalmente integradas en producción, refinación y exportación de petróleo.
En general, las relaciones económicas en la industria petrolera son de carácter civil y se llevan a cabo sobre la base de la legislación de la Federación de Rusia, que también se aplica a otros sectores de la economía.
Análisis actividad económica muestra nivel alto concentración económica y presencia de integración vertical, debido a la presencia de barreras de entrada e implementación de actividades rentables en los mercados de productos petrolíferos. Al mismo tiempo, los principales problemas que enfrentan los participantes potenciales y existentes en el mercado son:
Limitación o falta de acceso de los participantes independientes del mercado a las capacidades de refinación de petróleo;
Limitación o incapacidad de los participantes independientes del mercado para suministrar productos petrolíferos a determinadas regiones;
Restricción o falta de acceso de participantes independientes del mercado a las instalaciones de almacenamiento de productos petrolíferos;
La presencia de entidades comerciales que dominan el mercado de almacenamiento de productos petrolíferos y al mismo tiempo realizan ventas minoristas de productos petrolíferos;
Disponibilidad de grandes recursos administrativos en compañías petroleras integradas verticalmente; altos costos iniciales.
En 2007-2008 Ha aumentado considerablemente el número de violaciones de la legislación antimonopolio en el ámbito del petróleo y los productos derivados del petróleo identificadas por las autoridades antimonopolio. Los VIOC dominan (incluso colectivamente) en los mercados de producción y refinación de petróleo; prácticamente no existe un mercado petrolero libre: más del 80% del petróleo en la Federación de Rusia es producido por cinco grandes VIOC (Rosneft, Lukoil, TNK-BP, Surgutneftegaz, Gazprom; ), más del 75% del petróleo ruso se procesa en plantas controladas por las mismas cinco compañías petroleras integradas verticalmente. Casi todo el petróleo producido por compañías petroleras integradas verticalmente se envía para su procesamiento a sus propias refinerías y para su exportación. La participación del mercado libre de petróleo en el volumen total de suministros de petróleo a la Federación de Rusia es de aproximadamente el 15-20%. Un pequeño segmento del mercado petrolero, independiente de las compañías petroleras integradas verticalmente, se limita principalmente al suministro a las refinerías del grupo Ufa y a la refinería de Moscú: el 40% del mercado libre se forma en el grupo de refinerías de Ufa, alrededor del 20%, en en la refinería de Moscú y en otras refinerías: entre un 5% y un 7%. El dominio de las empresas petroleras integradas verticalmente en los mercados de producción y refinación de petróleo determina la estructura de monopolio para la venta de productos petrolíferos al por mayor a gran escala desde las refinerías. Las principales capacidades de la refinería se cargan con el procesamiento del propio petróleo de VINK. La capacidad restante se distribuye entre un pequeño número de grandes comerciantes. Las empresas independientes, al no poder utilizar la capacidad de las refinerías con su petróleo, se ven obligadas a comprar productos petrolíferos en el mercado mayorista a un precio que incluye el margen de ventas de las empresas o comerciantes petroleros verticalmente integrados.
Los VIOC utilizan un sistema de peajes para el refinado de petróleo tanto en refinerías “extranjeras” como en las propias. Diversos esquemas de "sustitución por volumen", la redistribución de la canasta de productos petrolíferos a la salida de las refinerías, así como el uso de suministros en tránsito, dificultan la evaluación de los límites geográficos de los mercados y la participación de los participantes en los suministros mayoristas al mercado interno. mercado a nivel regional.
Al mismo tiempo, cuando se distribuyen productos petrolíferos para el consumo interno, el mercado mayorista está directamente relacionado con los mercados regionales de almacenamiento y venta al por mayor en pequeña escala de productos petrolíferos. Para que una entidad comercial realice ventas al por mayor (y al por mayor en pequeña escala) de productos petrolíferos en los mercados regionales, necesita su propia capacidad o acceso a las instalaciones de almacenamiento de otras entidades comerciales. Así, el predominio de las empresas petroleras integradas verticalmente en las ventas mayoristas a gran escala de productos petrolíferos de las refinerías (mercado interregional) y la presencia en la mayoría de las regiones de ventas de empresas petroleras integradas verticalmente que dominan los mercados de almacenamiento de productos petrolíferos (mercados regionales) determinan la monopolización de los mercados mayoristas regionales de productos petrolíferos. Los suministros al por mayor de productos petrolíferos desde las refinerías VINK a sus puntos de venta regionales se realizan de forma prioritaria (volúmenes, precios). Al mismo tiempo, existe una regla tácita: una compañía petrolera integrada verticalmente no vende productos petrolíferos a granel a las regiones donde vende esta compañía petrolera integrada verticalmente. Esto obliga a los participantes independientes del mercado a comprar productos derivados del petróleo de compañías petroleras integradas verticalmente o a buscar esquemas de entrega alternativos (entrega de lotes en piezas desde diferentes regiones, a través de regiones vecinas con alquiler de instalaciones de almacenamiento, uso de vehículos, etc.), lo que conduce a trabajo no rentable. La creación de nuevas capacidades para almacenar productos petrolíferos suele ser poco práctica debido a la disponibilidad de capacidades existentes (incluidas las suspendidas) suficientes para satisfacer la demanda de servicios de almacenamiento.
En 67 entidades constitutivas de la Federación de Rusia (más del 75%), hay entidades económicas en los mercados de almacenamiento de productos petrolíferos que dominan (incluso conjuntamente) con una participación de más del 50%; en 57 regiones se trata de divisiones de ventas integradas verticalmente; compañías petroleras. La concentración económica en los mercados de almacenamiento de productos petrolíferos se caracteriza por un predominio abrumador del dominio individual: de 67 mercados monopolizados, en 59, una participación de más del 50% está ocupada por una empresa, en 50 regiones son divisiones de ventas verticales. compañías petroleras integradas, en 9 - participantes independientes del mercado. Más del 50% de las gasolineras pertenecen a operadores independientes. Al mismo tiempo, en 62 regiones hay entidades económicas que dominan (incluso conjuntamente) los mercados de ventas minoristas de diversos productos petrolíferos, y en los 62 casos hay ventas de compañías petroleras integradas verticalmente en los mercados. En 57 regiones, las compañías petroleras integradas verticalmente dominan por sí solas los mercados de venta al por menor de productos petrolíferos, mientras que en 18 las empresas independientes dominan. Debido a que las estaciones de servicio reciben entregas periódicas de pequeños lotes de productos petrolíferos, un Un obstáculo para el desarrollo de la competencia es la presencia de entidades comerciales que dominan los mercados de almacenamiento y venta al por mayor a pequeña escala de productos petrolíferos y al mismo tiempo realizan ventas minoristas de productos petrolíferos.
La estructura actual del mercado, generada y apoyada por todas las compañías petroleras integradas verticalmente más grandes, es perjudicial para la eficiencia de las propias compañías petroleras integradas verticalmente. El mercado de productos petrolíferos, al ser opaco, se divide en zonas de influencia de varias compañías petroleras integradas verticalmente en los segmentos mayorista y minorista. Orientado a la exportación, no transparente sistema existente las ventas de productos petrolíferos, contribuye a la desconfianza entre las compañías petroleras integradas verticalmente, cada una de las cuales controla la situación sólo en las zonas de su, por regla general, influencia dominante. descripción general La estructura actual es la siguiente: el petróleo producido por compañías petroleras integradas verticalmente se procesa en su propia refinería y se vende en sus propias gasolineras, independientemente de la distancia territorial entre estas instalaciones de la cadena de producción. A pesar del evidente atractivo del comercio de petróleo y productos derivados del petróleo entre compañías petroleras integradas verticalmente, esto no está sucediendo.
Por supuesto, esta situación se debió en parte a factores geográficos. En caso mercado ruso Si las compañías petroleras internacionales estuvieran presentes en mayor número que en la actualidad, esto conduciría inevitablemente a mayores niveles de competencia en el mercado interno. Esto, a su vez, conduciría a la transición de las empresas a un nuevo nivel de desarrollo, donde una mayor transparencia y el uso de tecnologías avanzadas serían una condición necesaria para sobrevivir en el mercado.
Sin embargo, esta opción va en contra del concepto de independencia energética y política de la Federación de Rusia como Estado. La gran importancia de esta industria para el país en su conjunto lleva a la necesidad de hacer concesiones en el desarrollo de las empresas petroleras verticalmente integradas desde el punto de vista del libre mercado. Cabe señalar que este dilema es inherente a todos los países con una gran dependencia de las materias primas.
Para resolver los problemas anteriores, es necesario crear una bolsa de petróleo nacional y una reserva estatal de petróleo. El principal objetivo de la formación de un mercado de intercambio de petróleo y productos derivados del petróleo en Rusia es proporcionar a los participantes del mercado un mecanismo eficaz para realizar y ejecutar transacciones en el mercado, así como aumentar la eficiencia, la transparencia y el atractivo de inversión de las empresas de la industria petrolera. La creación de un mercado cambiario en Rusia permitirá resolver una serie de tareas importantes, entre ellas: garantizar la estabilidad del mercado interno de productos petrolíferos e identificar un nivel de precios económicamente justificado en el mercado interno; formación de la información de mercado necesaria en la industria petrolera; Brindar oportunidades de seguro contra riesgos contra fluctuaciones desfavorables en los precios de bienes reales para los productores y consumidores de petróleo y productos derivados del petróleo.
Reserva Estatal de Petróleo. Esta reserva se creó en Estados Unidos y actualmente se está creando en China. Al crear una reserva, el Estado recibe garantías de un suministro estable de petróleo y productos derivados del petróleo y puede regular los precios internos y, en determinadas situaciones, los de exportación. Las reservas de petróleo deben considerarse como un instrumento de seguro en el que deberían estar interesados tanto el Estado como los propietarios del petróleo y sus productos. Además, la reserva puede ayudar al Estado a obtener ingresos estables y suficientemente altos de los activos de su propiedad: cuando precios bajos El Estado compra petróleo para el fondo de reserva y, cuando está alto, lo vende. Estados Unidos utiliza constantemente la reserva nacional para tales fines, ganando con ella cientos de millones de dólares.
La competitividad de cualquier producto es su capacidad para satisfacer las necesidades del mercado de un determinado tipo de producto. La competitividad de un producto se evalúa comparándolo con los productos correspondientes de otras empresas. El objetivo final de crear y operar un sistema de gestión de calidad es la máxima satisfacción de los consumidores y otras partes involucradas. Para ello es necesario asegurar la presencia y armonía entre elementos fundamentales tan importantes del sistema de calidad como la responsabilidad de gestión, la documentación, la estructura organizativa, los recursos, los procesos. Lo que distingue a este enfoque de la definición generalmente aceptada es su enfoque en armonizar intereses a través de la sinergia de recursos, estructura y documentos, que es más relevante para la industria del petróleo y el gas en la actualidad. La mejora del sistema de gestión y el desarrollo del soporte informativo para la gestión están indisolublemente ligados a la estandarización de los procesos de gestión y la creación de un marco normativo, metodológico y regulatorio.
Los documentos en el campo de la estandarización que se desarrollan e implementan en las empresas rusas incluyen estándares, leyes, normas y recomendaciones nacionales, industriales y corporativas en el campo de la estandarización, clasificadores de información técnica, económica, social y de otro tipo en toda Rusia. Al mismo tiempo, para las empresas rusas centradas en los mercados internacionales y que aspiran a competir en igualdad de condiciones con las empresas occidentales, la certificación del cumplimiento de las normas internacionales es de fundamental importancia.
Sistema de gestión de calidad (QMS) - conjunto estructura organizativa, técnicas, procesos y recursos necesarios para la gestión general de la calidad. Está destinado a la mejora continua de las actividades, a aumentar la competitividad de la organización en los mercados nacionales y mundiales y determina la competitividad de cualquier organización. Ella es parte de la organización.
Los sistemas de gestión de calidad modernos se basan en los principios de TQM. Varias partes del sistema de gestión de una organización se pueden integrar junto con el sistema de gestión de la calidad en sistema unificado gestión utilizando elementos comunes. Esto aumenta la eficacia de la planificación, la eficiencia del uso de los recursos y crea un efecto sinérgico en el logro de los objetivos comerciales generales de la organización.
Los sistemas de gestión de la calidad están impulsados por los requisitos del cliente de la organización. Los consumidores necesitan productos (servicios) cuyas características satisfagan sus necesidades y expectativas. Las necesidades y expectativas de los consumidores cambian constantemente, lo que hace que las organizaciones experimenten la presión del entorno competitivo (mercado) y los avances tecnológicos. Para mantener la satisfacción continua del cliente, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El SGC de una organización, como una de las herramientas de gestión, brinda confianza a la alta dirección de la propia organización y a sus consumidores de que la organización es capaz de suministrar productos que cumplen plenamente con los requisitos (de la calidad requerida, en la cantidad requerida para un período de tiempo especificado, habiéndolo dedicado recursos instalados). Esta herramienta de gestión opera estrictamente dentro del llamado triángulo de hierro del proyecto.
El SGC se basa en ocho principios de gestión de la calidad:
- Enfoque en el cliente: la organización necesita hacer lo que el cliente quiere ahora y querrá en el futuro, incluso si no se da cuenta.
- Liderazgo de un gerente: dado que una organización siempre opera en el marco de recursos y datos de entrada limitados en un entorno competitivo, solo un líder con visión y fortaleza es capaz de garantizar el logro de sus objetivos (misión).
- Participación del personal: dado que el personal de la organización es su principal recurso y al mismo tiempo la parte interesada más sensible, la confianza de los líderes en él es la clave del éxito.
- Enfoque de procesos: el SGC de la organización no es una entidad estática y sus elementos
son procesos, a través de los cuales se logran los objetivos, es decir, a través de procesos se garantiza cualquier cambio. - Enfoque de sistemas a la gestión: implica tener en cuenta todos los factores que afectan el entorno externo e interno de la organización.
- La mejora continua es la base de la gestión moderna, que implica una adaptación constante a los cambios existentes y esperados en el entorno y, en ocasiones, les da forma.
- Tomar decisiones basadas en hechos es un recordatorio de que la estabilidad del funcionamiento de una organización es posible no solo sobre la base de la intuición, sino también utilizando datos de medición.
- Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: junto con el principio de orientación al cliente, implica la creación de cadenas de suministro sostenibles basadas en una cooperación mutuamente beneficiosa.
Las industrias del petróleo, petroquímica y gas, por su naturaleza, son riesgosas y peligrosas y representan amenaza potencial Para ambiente y por la salud y seguridad de las personas.
Se sabe que en las condiciones del mercado moderno la competitividad de la economía, la seguridad económica del Estado y el estado de la esfera socioeconómica dependen de la competitividad de las estructuras empresariales. La competitividad en el entorno del mercado global moderno está determinada en gran medida por el cumplimiento del producto con los estándares internacionales de calidad. En los países con economías de mercado desarrolladas, el cumplimiento de estas normas por parte de las estructuras empresariales es asunto de sus propietarios, y en los países con economías de mercado en desarrollo, las cuestiones de normalización y certificación son objeto de la política gubernamental. Desafortunadamente, en Rusia este problema, incluso después de los acuerdos del gobierno sobre la adhesión a la OMC, aún no se comprende a nivel estatal y, por lo tanto, las empresas del sector real de la economía siguen sin saber cuál será su futuro inmediato.
Las normas para la organización del complejo de petróleo y gas (STO NTK) serie 9000, basadas en las normas ISO serie 9000, tienen como objetivo crear condiciones para el interés mutuo de todos los participantes en la cooperación, tanto interna como externa, para aumentar la eficacia y eficiencia de ambos. su propia producción y actividades económicas y su eficiencia económica. actividades de producción empresas del complejo de petróleo y gas.
El conjunto de estándares para empresas de petróleo y gas para sistemas de gestión de calidad incluye:
- STO NTK 9000 “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario." La norma describe y contiene una declaración de las principales disposiciones del enfoque de una empresa de complejo de petróleo y gas para los sistemas de gestión de calidad de proveedores internos y externos e introduce terminología especial adicional utilizada en empresas de complejo de petróleo y gas que no está contenida en GOST R ISO 9000. Esta norma debe usarse junto con GOST R ISO 9000 en cuanto a la terminología utilizada; disposiciones principales; principios de gestión de la calidad;
- STO NTK 9001 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Parte I. Requisitos generales." La norma establece, junto con GOST R ISO 9001, Requerimientos generales a los sistemas de gestión de calidad de proveedores internos y externos. Los requisitos de la norma GOST R ISO 9001 se aplican en en su totalidad. Los requisitos adicionales se relacionan con: gestión general de la calidad; gestión de recursos, incluido el apoyo financiero para las actividades principales de la organización; gestión de los principales procesos productivos, especialmente en relación con las características especiales de los productos y sus procesos productivos; seguimiento de los procesos del sistema de gestión de la calidad, incluido el mantenimiento de registros; gestión de riesgos de seguridad;
- STO NTK 9001 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Parte II. Requisitos especiales." La norma establece requisitos adicionales relacionados con las principales actividades de una empresa de petróleo y gas y, por regla general, se extiende a los proveedores internos;
- STO NTK 9011 “Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la evaluación de los sistemas de gestión de la calidad." La norma define el procedimiento y las reglas para evaluar el cumplimiento de los sistemas de gestión de calidad con los requisitos de la norma de una empresa de petróleo y gas por parte de segundos y (o) terceros.
- STO NTK 9004 “Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones de mejora. Parte I. Orientación sobre el análisis de tipos y consecuencias de las no conformidades en el diseño de productos y procesos productivos”;
- STO NTK 9004 “Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones de mejora. Parte P. Directrices para la aplicación de métodos de procesamiento y análisis de datos";
- STO NTK 9004 “Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones de mejora. Parte III. Guía del Plan de Calidad”;
- STO NTK 9004 “Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones de mejora. Parte IV Diseño de productos utilizando métodos para estructurar la función de calidad";
- STO NTK 9004 “Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones de mejora. Parte V. Recomendaciones para la autoevaluación del cumplimiento del SGC”;
- STO NTK 9004 “Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones de mejora. Parte VI. Recomendaciones para la aplicación de métodos de análisis económico de la efectividad de los procesos de gestión de la calidad”.
Conclusión
Las condiciones operativas de las compañías petroleras en Rusia se caracterizan por inestabilidad y cambios bruscos en los parámetros de la situación económica general: tasas de inflación, dinámica del tipo de cambio, cambios en las relaciones de precios entre industrias, ingresos reales de la población y disminución de la producción. en grandes sectores.Es por eso experiencia extranjera La gestión de la industria petrolera en forma de empresas integradas verticalmente es extremadamente importante para Rusia en la etapa actual de su transición económica hacia una economía de mercado.
En condiciones de alta incertidumbre e inestabilidad de la situación económica, las empresas integradas verticalmente tienen ventajas significativas sobre las empresas manufactureras e intermediarias independientes, tanto en términos de supervivencia de sus divisiones como en términos de normalización de la situación económica general del país. La integración permite aumentar la eficiencia de la empresa y su supervivencia en la competencia. La ventaja de una empresa integrada son las ventas equilibradas. Cuando el precio del petróleo cae, las ganancias de las divisiones upstream disminuyen, pero las de refinación y producción petroquímica aumentan las ganancias, ya que la disminución en el costo de las materias primas suele ser mayor que la disminución en el costo del producto, por lo que las pérdidas de uno se compensa con las ganancias de la otra división.
En general, como muestra la práctica, la integración vertical de las empresas que se dedican al negocio petrolero tiene ventajas competitivas sobre las empresas y firmas especializadas.
Al implementar sus estrategias, las empresas nacionales de petróleo y gas podrán en el futuro competir con empresas extranjeras similares no sólo por la presencia de ricas reservas de petróleo y gas y precios baratos. fuerza laboral(es decir, cualidades naturales de la materia prima, lo que, sin duda, es una gran ventaja y reserva), pero también sus cualidades desarrolladas obtenidas como resultado de la implementación de su propio original. las decisiones de gestión y enfoques, conocimientos e ideas.
Cambiando radicalmente en Últimamente Las condiciones de funcionamiento de las empresas energéticas nacionales se caracterizan por la necesidad de trabajar en un entorno inestable e incierto. ambiente externo. Esta situación plantea nuevas exigencias a los gerentes relacionadas con el aumento de la capacidad de pensamiento "estratégico" independiente y el acceso a información operativa sobre el entorno externo, que refleja una variedad de puntos de vista.
Las compañías petroleras más grandes, al implementar objetivos de desarrollo sostenible a largo plazo, deben definir claramente una perspectiva comercial global, centrándose en nuevas tecnologías y asociaciones con otras entidades comerciales para aumentar el valor de la empresa.
Aprovechar una estrategia de gestión unificada y centrarse en los factores clave de éxito de la empresa requiere consolidar los resultados financieros de las filiales, así como introducir los principios de la tributación consolidada. Significado especial en la industria petrolera se otorga una legislación fiscal flexible, que garantiza un régimen óptimo para las actividades del complejo de combustibles y energía y equilibra los intereses de los distintos participantes.
Introducción
1. El concepto de integración vertical, sus pros y sus contras
2. Ventajas de las empresas petroleras integradas verticalmente como transformación integral de la estructura de gestión
3. Evaluación de la competitividad en el mercado de los productos de las empresas petroleras rusas integradas verticalmente
4. Sistemas de gestión de la calidad en la industria petrolera
Conclusión
Lista de fuentes utilizadas
Comencemos la descripción de cada grupo de clientes a partir de la clasificación propuesta con “integradores de sistemas”. Esta categoría incluye empresas que se dedican a la “integración de sistemas”, es decir, no sólo vendiendo equipos informáticos, sino entregando soluciones completas a nuestros clientes.
Esto puede significar la automatización de procesos y divisiones comerciales individuales del cliente o la automatización de toda la empresa en su conjunto. En cualquier caso, estas empresas intentan cumplir enfoque integrado en la solución de cualquier problema del cliente. Estas empresas se dedican a proyectos de redes y telecomunicaciones de diversa complejidad. Utilizan tecnología moderna pesada y compleja en sus proyectos. equipo de computadora, requiriendo profundos conocimientos y habilidades en su instalación y mantenimiento. Con el uso generalizado de Internet y las soluciones de telecomunicaciones, un énfasis cada vez mayor en los proyectos está pasando de un componente puramente informático y de red local a redes globales, integración de soluciones con Internet y telefonía. Un ejemplo de trabajo típico de un integrador de sistemas es el suministro de sistemas de control automatizados en cualquier empresa: tender una red de cable, instalar el equipo de red necesario, instalar computadoras personales y servidores, instalar el software necesario y conectar computadoras a uno o más locales. redes, integración con equipos informáticos y de telecomunicaciones existentes, instalación de PBX de oficina, comunicación entre sucursales de empresas; instalación, depuración e implementación sistema automático programas de gestión empresarial, contabilidad, almacén. Recientemente, cada vez más empresas de este grupo ofrecen servicios de consultoría a sus clientes.
Los clientes de los “integradores de sistemas” son empresas industriales, gubernamentales, comerciales, comerciales y extranjeras. Los integradores de sistemas operan en el mercado B2B y brindan sus servicios únicamente a personas jurídicas. Los clientes de estas empresas son de diferentes tamaños. propio negocio y el problema al que se enfrenta la automatización de la empresa, con diferentes niveles de formación del personal, etc.
Descripción del negocio de integrador de sistemas.
La complejidad y el volumen de las soluciones entregadas dependen del tamaño de estos clientes. En promedio, se considera que un proyecto normal vale 100.000 dólares o más. Un integrador de sistemas regional fuerte puede tener hasta una docena de proyectos de este tipo al año. Ahora que la situación económica en Rusia está empezando a mejorar, cada vez surgen más proyectos de empresas industriales. Con la llegada del dinero al sector real de la economía, la proporción de dichos pedidos debería aumentar considerablemente.
El núcleo de los integradores de sistemas es un grupo de profesionales con conocimientos técnicos que mejoran constantemente sus habilidades en el campo del conocimiento informático. Si hablamos de grandes integradores de sistemas, se trata, por regla general, de empresas con experiencia y experiencia en el mercado. Lo principal para estas empresas es su reputación, por lo que la mayoría de ellas tienen a sus espaldas una serie de proyectos exitosos, valoran su personal, sus tecnologías, sus conocimientos, etc. Se presta mucha atención a la formación y certificación de especialistas. En sus proyectos para integradores de sistemas, un componente importante no es sólo el costo del equipo, sino también la capacidad de entregarlo e instalarlo a tiempo. Se presta mucha atención al mantenimiento y soporte del rendimiento del equipo.
Las empresas jóvenes y emergentes de integración de sistemas también son actores destacados en este mercado. Normalmente se trata de un grupo de empleados activos y profesionales que se han separado de una empresa existente, pero que han conservado contactos con clientes que representan la estructura y las reglas de este mercado. Entre el personal de los integradores de sistemas hay empleados que no participan en el soporte técnico de proyectos, pero que trabajan intencionadamente con los clientes, estableciendo conexiones informales con ellos.
Las realidades de las empresas rusas modernas son tales que la mayoría de los grandes proyectos no pueden realizarse sin lo que comúnmente se llama “sobornos”, “sobornos”, etc. Esto es especialmente común en el sector de las empresas estatales e industriales. Al organizar tales esquemas, estas empresas requieren esquemas financieros especiales para simplificar estos procesos. Pero a pesar de esto, son los integradores de sistemas quienes son una especie de "locomotora" de la moderna industria rusa de TI. Son los empleados de estas empresas quienes tienen como objetivo mejorar sus conocimientos y requieren soporte técnico e informativo activo. Los integradores de sistemas, como nadie, están interesados en el asesoramiento y la consultoría técnica para sus proyectos. Muy a menudo, estas empresas requieren el apoyo del proveedor, ya que el suministro de equipos complejos y a veces únicos requiere conocimientos y habilidades que no poseen, pero que los proveedores pueden proporcionarles.
Canales multinivel y gestión de ventas en ellos: experiencia en la industria.
La implementación de grandes proyectos requiere importantes recursos financieros. Sus clientes no siempre tienen los fondos para pagar todo el proyecto a tiempo. Entonces los integradores de sistemas se ven obligados a recurrir a sus distribuidores, socios y proveedores en busca de soporte. La implementación de grandes proyectos, por regla general, está asociada a ciertos riesgos financieros. La norma para este mercado se ha convertido en el pago anticipado parcial de los proyectos y el pago final sólo una vez finalizado el proyecto. En consecuencia, los integradores de sistemas hacen la mayor parte del trabajo utilizando sus propios capital de trabajo o atraer financiación del exterior, pero no el dinero del cliente.
La estructura organizativa de la mayoría de los integradores de sistemas incluye departamentos que participan en la compra de equipos, su venta e instalación, mantenimiento y reparación. Estas empresas son muy cuidadosas a la hora de elegir los proveedores y los equipos que venden. Los integradores de sistemas se muestran reacios a cambiar de un producto a otro. Normalmente, los empleados involucrados en la venta y mantenimiento de estos equipos lo conocen perfectamente y desconfían de la transición a nuevos estándares, un nuevo fabricante o proveedor, ya que esto les requerirá reciclarse, dominar nuevos conocimientos, tecnologías, etc. Frecuencia y volumen de las compras de los integradores de sistemas suelen depender de la frecuencia y el tamaño de sus propios proyectos.
El negocio de estas empresas no requiere grandes inventarios. Por lo general, almacenan en el almacén el equipo necesario para respaldar el trabajo continuo de sus clientes, o el equipo necesario para el reemplazo de emergencia de equipos que han fallado. Pero ésta es la excepción y no la regla, ya que requiere la participación de recursos financieros separados. En términos de soporte de información, los integradores de sistemas están más interesados en los tiempos de entrega y la acumulación de equipos pedidos que en los productos en stock. El precio, por regla general, se negocia para cada proyecto específico.
Así, los integradores de sistemas son empresas dedicadas al suministro de soluciones completas basadas en equipos de informática y telecomunicaciones, con suficiente grandes negocios, adquiriendo, por regla general, determinados equipos en los volúmenes y con la frecuencia necesarios en sus proyectos. Los especialistas de estas empresas no sólo pueden realizar una venta, sino también ofrecer a sus clientes una solución completa y bien fundamentada que pueda resolver eficazmente el problema del cliente. Los integradores de sistemas trabajan en el mercado B2B, valoran las relaciones con sus socios, adhieren a determinadas soluciones técnicas en sus proyectos, se desarrollan y crecen junto con sus clientes.
Descripción del negocio minorista