INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 2. Estado actual de la gestión por recursos humanos en organizaciones rusas

2.1 La evolución de la gestión de recursos humanos en las organizaciones rusas

CONCLUSIÓN

La etapa actual de desarrollo de todos los países del mundo, incluida Rusia, se caracteriza por una transición de la era industrial a la era postindustrial, cuando en lugar del concepto limitado de crecimiento económico, se proponen nuevos enfoques de la economía: organizacional, sociales, psicológicas, etc., en las que se considera a una persona en la totalidad de sus características cualitativas.

La mayor parte de la vida de una persona se desarrolla de forma organizada. actividad laboral. En esta situación, la gestión de personal de la organización cobra especial importancia, ya que incide directamente en los procesos de formación y desarrollo del potencial personal de los empleados, asegura su implementación profesional, adaptación a las condiciones externas e internas del entorno productivo.

Los recursos humanos de una organización ponen en marcha y organizan la interacción de todos los demás recursos, este es su papel clave y estratégico. En un sistema de producción, todos los recursos están interconectados y sólo como resultado de su interacción se logra la eficiencia económica.

Hasta hace poco, el concepto mismo de "gestión de personal" estaba ausente en nuestra práctica de gestión. Es cierto que el sistema de gestión de cada empresa tenía un subsistema funcional para la gestión del personal y el desarrollo social del equipo, pero la mayor parte del trabajo de gestión de personal lo realizaban los jefes de departamento.

La relevancia del trabajo se debe a que la situación creada en nuestro país es un cambio en la economía y sistemas politicos Al mismo tiempo, conllevan grandes oportunidades y serias amenazas para cada individuo, la sostenibilidad de su existencia e introducen un grado significativo de incertidumbre en la vida de casi todas las personas.

La gestión de personal en tal situación adquiere un significado especial: permite generalizar e implementar una amplia gama de cuestiones de adaptación humana a las condiciones externas, teniendo en cuenta factor personal en la construcción del sistema de gestión de personal de una organización.

El objeto del trabajo son los recursos humanos.

El tema del trabajo es la asociación como estrategia para la gestión de recursos humanos.

Objeto del trabajo: estudiar los fundamentos de la gestión de recursos humanos.

· Considerar la esencia de los recursos humanos.

· Definir el concepto de gestión de recursos humanos.

· Considerar las prácticas de gestión de recursos humanos en el contexto del mercado moderno.

· Desarrollar una estrategia de gestión de recursos humanos basada en alianzas.

CAPÍTULO 1. Fundamentos teóricos y metodológicos de la gestión de recursos humanos en una organización.

1.1 Naturaleza y características de los recursos humanos

Los recursos laborales son personas en edad de trabajar, tanto ocupadas como desempleadas. actividad económica. En Rusia se trata de hombres de 16 a 59 años y mujeres de 16 a 54 años.

Un colectivo de trabajo es un grupo de personas que trabajan en una empresa, unidas por objetivos y principios de trabajo comunes.

Diferenciamos entre los conceptos de recursos laborales, personal de empresa y personal.

Los recursos laborales son la totalidad de todas las personas que trabajan en una empresa. El personal de la empresa son todas las personas que trabajan por cuenta ajena, a excepción de la dirección. El personal son empleados oficialmente en plantilla. Para simplificar, estos conceptos se combinan en un solo personal, caracterizado por número y estructura.

La plantilla es el número de empleados que están o deberían estar empleados en una empresa determinada. El número puede ser planificado (normativo) y listado (real). Categorías del número de empleados en nómina:

1) permanente: contratado por una empresa sin limitación de tiempo de trabajo o bajo contrato por un período superior a un año;

2) temporal: contratado por la empresa por un período de hasta dos meses o con el fin de reemplazar a un empleado ausente por un período de hasta cuatro meses;

3) estacional: contratado para trabajos estacionales por hasta seis meses.

La estructura del personal incluye clasificación por profesión, edad, formas y sistemas de remuneración y antigüedad en el servicio.

Según las tareas realizadas, el personal se divide en dos categorías.

La gestión de recursos humanos es un sistema complejo que incluye subsistemas interconectados e interdependientes para la creación, uso y desarrollo de recursos laborales.

Metas del subsistema de gestión de la formación de recursos humanos.

1) dotación oportuna y de alta calidad a la empresa del personal adecuado;

2) crear condiciones para la máxima realización de las habilidades de los empleados y el logro de los objetivos de la organización.

Tareas del subsistema de gestión de la formación de recursos humanos

1) previsión y planificación de la necesidad de trabajadores;

2) análisis de la oferta y la demanda en el mercado laboral;

3) atracción, selección y selección de personal;

4) adaptación de los trabajadores recién llegados;

5) aumentar la eficiencia del trabajo realizado;

6) mejorar la calidad de las actividades de los empleados;

7) mejorar la calidad de las actividades de la organización en su conjunto;

8) aumento del nivel de vida de los trabajadores; 9) mejora de los sistemas de motivación;

10) desarrollo de la iniciativa y la innovación.

La esencia del subsistema de gestión de la formación de recursos laborales es brindar a los empleados la oportunidad de obtener y mejorar su educación, rotación de personal y delegación de autoridad, planificación y desarrollo de carrera, y mucho más. Este subsistema amplía las funciones del departamento de RRHH, lo que requiere que sus empleados tengan un amplio conocimiento en los campos de la producción, la economía, la psicología, el derecho, etc. El subsistema de gestión del desarrollo de los recursos humanos adquiere cada vez más importancia.

La eficiencia de una empresa está determinada no sólo por la cantidad de recursos humanos, sino también por la correspondencia de las calificaciones y habilidades de los empleados con los puestos que ocupan.

El personal debe formarse de acuerdo con los siguientes indicadores:

1) el número real de empleados, incluidos los permanentes y trabajadores temporales, así como trabajadores a tiempo parcial;

2) la composición de los empleados por la naturaleza de las actividades realizadas (principal, auxiliar, administrativa);

3) la composición de los empleados por características sociodemográficas (género, edad, denominación religiosa, nacionalidad, etc.);

4) nivel de calificación de los recursos humanos.

La eficiencia del uso de los recursos humanos se evalúa mediante los siguientes indicadores:

1) volumen de producción, beneficio) por empleado; 2) productividad laboral por unidad de tiempo en términos físicos y de valor; 3) el tiempo dedicado a producir una unidad de producto. Este indicador se utiliza en el caso de orientación de la producción hacia un tipo de producto y organización del sector de servicios; 4) rotación de personal; 5) indicador de ausentismo (la relación entre el tiempo de trabajo perdido por los empleados y numero total jornada de trabajo durante un período determinado); 6) pérdida de productividad (el producto del valor agregado por hora por el número de horas perdidas por ausencia del empleado al trabajo); 7) coeficiente de movilidad interna (la relación entre el número de empleados sujetos a rotación durante un período determinado y el número promedio de empleados durante el mismo período); 8) los costos totales de la empresa para pagar las actividades de los empleados, incluidas las deducciones fiscales; 9) participación de los costos laborales en los costos totales; 10) costos por empleado (la relación entre la proporción de los costos laborales y el número de empleados de la empresa durante un período determinado); 11) costos laborales por una hora productiva (la relación entre los costos laborales totales y numero total Horas Laborales).

Con el fin de aumentar la eficiencia en el uso de los recursos humanos, especialmente en... grandes empresas, se crea un departamento de personal que se ocupa del desarrollo de las necesidades emergentes de los empleados, su reclutamiento y selección.

El método más común para evaluar la eficacia de los recursos humanos es el análisis de costos. Este enfoque utiliza los conceptos de costos iniciales y de reposición.

Los costos iniciales incluyen los costos de búsqueda, atracción y adaptación de nuevo personal. Los costos de recuperación son los costos actuales de aumentar el nivel de calificaciones, competencia, motivación de los empleados y reemplazar a algunos empleados por otros. La formación periódica del personal es un factor integral para el funcionamiento exitoso de una empresa. La eficiencia del uso de los recursos humanos está determinada por la presencia de una base de información de alta calidad, la competencia de los empleados y la conciencia de la importancia de este tema por parte de la dirección de la empresa. Es necesario mejorar constantemente los conocimientos y habilidades de los empleados.

Condiciones para una gestión exitosa de los recursos humanos: 1) claridad y viabilidad de los objetivos; 2) profundidad, objetividad y complejidad del análisis del impacto en el sistema de gestión de recursos humanos y la organización en su conjunto; "3) claridad e interconexión de los planes de trabajo de la organización, así como su dotación de todo tipo de recursos; 4) conformidad del nivel de calificación del personal con el trabajo realizado; 5) participación conjunta al máximo gran cantidad empleados en el desarrollo e implementación de planes estratégicos; 6) control de alta calidad sobre la implementación del plan estratégico y los requisitos para evaluar su social y eficiencia económica; 7) introducción y uso de herramientas y tecnologías laborales modernas; 8) delegación de competencias, creación de condiciones laborales flexibles. Es necesario enriquecer el trabajo, especialmente creando un clima socio-psicológico, cuya falta contribuye a la formación de un alto grado de conflicto entre los empleados.

Factores para evaluar la profesionalidad de la gestión de recursos humanos: 1) formación profesional de los empleados; 2) competencia y motivación para la actividad profesional; 3) ambiente organizacional para la implementación del profesionalismo.

En relación con la expansión y complejidad del sistema de gestión de recursos humanos en Rusia, existe la necesidad de mejorar el sistema de formación de directivos y crear las condiciones para la manifestación del profesionalismo. El gobierno está aplicando una política activa con este fin.

1. Los trabajadores se dedican a la creación de bienes materiales o servicios de carácter productivo.

Ellos, a su vez, se dividen en: los principales, directamente involucrados en la creación de bienes (servicios), y los auxiliares, involucrados en el mantenimiento de los lugares de trabajo y equipos.

2. Los empleados son trabajadores dedicados principalmente al trabajo mental.

Clasificación de los empleados: 1) los gerentes forman la administración y se dividen en: gerentes de toda la empresa (escalón superior), jefes de departamento (escalón medio), gerentes que trabajan con empleados directos (escalón inferior); 2) los especialistas se dedican a desarrollar instrucciones dadas por los gerentes (economistas, contables, ingenieros, abogados, etc.); 3) otros empleados participan en la preparación, tramitación, contabilidad, control y archivo de documentos (secretarias-asistentes, cajeros, técnicos, etc.).

La estructura del personal se caracteriza por la composición y competencia profesional y cualificada. Una profesión (especialidad) es un conjunto de conocimientos y habilidades adquiridos en el proceso de formación especial y que permiten realizar tipos de actividades relevantes.

La calificación es la cantidad de conocimientos que le permiten realizar un determinado nivel de trabajo. La competencia es el grado de cualidades profesionales adquiridas por una persona.

Tipos de competencia:

1) funcional (conocimiento profesional y capacidad para implementarlo);

2) intelectual (pensamiento analítico);

3) situacional (la capacidad de actuar según las circunstancias);

4) social (habilidades de comunicación y capacidad para alcanzar metas).

1.2 El concepto de gestión de recursos humanos en una organización.

El concepto de gestión de personal se basa en la idea del lugar que ocupa una persona en una organización. Aspectos clave.

Económico – dio lugar al uso de recursos laborales. La tecnología sigue a la cabeza.

Unidad de liderazgo

Jerarquía estricta

Disciplina

Subordinación del individuo a lo general.

Equilibrio entre el poder y su responsabilidad

Orgánico. Consta de dos conceptos (gestión de personal empresarial y gestión de recursos humanos): necesidades, motivos y la comprensión de que una empresa es un conjunto de partes conectadas por una línea de gestión en forma de control.

Humanista. La empresa es un centro humanístico con su cultura organizacional inherente.

La cultura organizacional es una idea del propósito y los valores inherentes a una empresa determinada, el comportamiento específico del personal y los administradores y las formas de responder a la vida que nos rodea.

Las principales tareas de la gestión de personal incluyen:

1. Ayudar a la empresa a conseguir su objetivo.

2. Dotar a la empresa de empleados cualificados y motivados.

3. Uso efectivo de las habilidades y capacidades del personal.

4. Mejora de los sistemas de motivación.

5. Mayor nivel de satisfacción laboral.

6. Desarrollo de sistemas de formación superior y formación profesional.

7. Mantener un clima favorable.

8. Planificación de carrera, es decir, avance profesional, tanto vertical como horizontal.

9. Aumentó la actividad creativa del personal.

10. Mejorar los métodos de evaluación del desempeño del personal.

11. Provisión nivel alto condiciones de trabajo y calidad de vida en general.

Las 3 tareas más comunes de la gestión de personal: dotación de personal; uso eficiente del personal; profesional y desarrollo Social marcos.

Consideremos los principales tipos de gestión que reflejan los principios fundamentales del concepto moderno de gestión de recursos humanos. La gestión basada en resultados se puede definir como un proceso destinado a lograr objetivos y resultados establecidos en el que: a través del proceso de planificación, las aspiraciones de la organización y sus miembros (en otras palabras, los requisitos de desempeño y los resultados esperados) se determinan en diferentes intervalos; la implementación persistente de los planes está respaldada por una gestión diaria consciente de los asuntos, las personas y el medio ambiente; Los resultados se evalúan para tomar decisiones que conduzcan a actividades de seguimiento.

Gestión participativa. Este modelo se basa en la premisa de que si un empleado participa en los asuntos de la empresa, se involucra en la gestión y recibe satisfacción por ello, entonces trabaja de manera más interesada y productiva.

Uno de los postulados de la teoría de los “recursos humanos” es la aplicabilidad de categorías y evaluaciones de valores al uso de la mano de obra. Al mismo tiempo, por un lado, el uso de “recursos humanos” se caracteriza por ciertos costos para el empleador, además de los salarios pagados. Estos incluyen costos de selección de personal, capacitación, seguro social, etc. Por otro lado, los recursos humanos se caracterizan por la capacidad de generar ingresos a disposición del empleador. Es esta capacidad la que determina el aspecto de “valor” del uso de los recursos humanos. La cantidad de ingresos depende de la productividad laboral individual, su duración y eficiencia. Está claro que un empleado sano, con un alto nivel de cualificación, formación y motivación aporta a la empresa mayores ingresos, lo que determina su “valor” para la empresa.

La principal premisa teórica del concepto de recursos humanos es la consideración de los empleados como un recurso clave de producción y el rechazo de ideas sobre mano de obra como riqueza gratuita, cuyo desarrollo no requiere fondos ni esfuerzos organizativos por parte del empleador. Por tanto, los recursos humanos están, por así decirlo, “igualados en derechos” con el capital financiero y fijo. El concepto de “recursos humanos” recurre a argumentos económicos para justificar nuevos enfoques sobre el uso del personal y la necesidad de inversión de capital en el desarrollo de los recursos laborales. En aquellos casos en los que el empleador se enfrenta a un mercado laboral excedente, a personal poco cualificado o a la correspondiente situación económica, este concepto adquiere otras facetas y, de hecho, se combina con las formas más arcaicas de trabajo de personal y de intensificación del trabajo. La presencia de muchos ejemplos de grandes inversiones a largo plazo y grandes esfuerzos organizativos de las corporaciones en términos de selección, capacitación y desarrollo del personal y la creación de condiciones para aumentar la productividad laboral solo lo confirma regla general, según el cual la política de personal de las corporaciones está determinada por una evaluación económica de la efectividad de los costos incurridos. La elección de la estrategia de recursos humanos está determinada por las condiciones operativas reales de las corporaciones. Estos, a su vez, están determinados en gran medida por el actual mecanismo de regulación de los monopolios estatales.

Capítulo 2. Estado actual de la gestión de recursos humanos en las organizaciones rusas.

2.1 La evolución de la gestión de recursos humanos en organizaciones rusas

El reconocimiento de una persona como recurso clave en las organizaciones modernas requiere una fundamentación científica de su papel.

La categoría "recursos humanos" no debe oponerse a los conceptos de "personal", "personal" y "recursos humanos". Recursos humanos es un término que caracteriza al personal de una organización en términos de calidad. El acercamiento a las personas como recurso económico supone abandonar la idea del trabajo como “riqueza libre”, cuyo desarrollo no requiere inversiones y esfuerzos organizativos por parte de la organización de la sociedad. Centrarse en la utilidad económica de los recursos humanos requiere inversiones específicas relacionadas con la formación, el uso racional y el desarrollo del trabajo y creatividad trabajadores para lograr la efectividad organizacional.

La principal unidad estructural de gestión de personal sigue siendo el departamento de personal, al que se le confían las funciones de contratación y despido de empleados, así como la organización de su formación, perfeccionamiento y reciclaje. Para realizar estas últimas funciones se suelen crear departamentos de formación de personal o departamentos de formación técnica.

La base del concepto de gestión de personal de una organización en la actualidad es el papel cada vez mayor de la personalidad del empleado, el conocimiento de sus actitudes motivacionales, la capacidad de formarlas y dirigirlas de acuerdo con las tareas que enfrenta la organización. La situación creada en nuestro país, los cambios en los sistemas económicos y políticos traen simultáneamente grandes oportunidades y graves amenazas para cada individuo, e introducen un grado significativo de incertidumbre en la vida de casi todas las personas.

2.2 Características de la formación de un mecanismo de gestión de recursos humanos dentro de la empresa en las condiciones modernas.

Ahora en nuestro país el papel cada vez mayor servicios de personal dictado por las siguientes circunstancias objetivas:

1. Hoy en día, las condiciones en las que se desarrolla el servicio de personal han cambiado significativamente. Estos cambios están asociados con la transición de una escasez persistente de recursos laborales a su excedente. Las principales reservas son mejor uso personal, su distribución óptima entre puestos de trabajo, aumentando la carga de trabajo de cada miembro del equipo. Reducir la cantidad de personal es la palanca más importante para aumentar la eficiencia de la producción en la primera etapa de la transición a una economía de mercado.

2. La reducción del número de empleados debe compensarse con una mayor intensidad laboral, y por tanto con una mayor cualificación del empleado. En este sentido, aumenta la responsabilidad de los servicios de personal en la elección de áreas para el crecimiento de la calificación de los trabajadores, en el aumento de la efectividad de las formas de formación y en la estimulación de su trabajo.

3. La implementación de la reestructuración de la política de personal implica una expansión. responsabilidades funcionales empleados de servicios de personal, aumentando su independencia en la resolución de problemas de personal. Hoy en día, los servicios de personal ya no cumplen con los nuevos requisitos de la política de personal. Sus actividades se limitan principalmente a resolver cuestiones de contratación y despido de trabajadores, registro documentación personal. Ausente de las empresas y un sistema trabajar con el personal, principalmente un sistema de estudio con base científica de habilidades e inclinaciones, promoción profesional y laboral de los empleados de acuerdo con sus cualidades comerciales y personales. La estructura de los servicios de personal, la composición cualitativa y el nivel de remuneración de sus empleados no se corresponden con los objetivos de implementar una política activa de personal. El país prácticamente no forma especialistas para trabajar en servicios de personal.

La reestructuración de las actividades de los servicios de personal debe llevarse a cabo en las siguientes direcciones:

Proporcionar una solución integral a los problemas de formación de alta calidad y uso eficaz de los recursos humanos a partir de la gestión de todos los componentes del factor humano: desde la formación laboral y orientación profesional de los jóvenes hasta la atención a los veteranos laborales;

Introducción generalizada de métodos activos de búsqueda y formación específica de los trabajadores necesarios para la empresa y la industria. La forma principal de atraer a las empresas los especialistas y trabajadores calificados necesarios deberían ser los contratos con instituciones educativas.

Es importante la formación avanzada de trabajadores y especialistas para dominar nuevos equipos y tecnologías en las industrias. economía nacional, que requiere servicios de RR.HH. para mejorar la planificación de la formación del personal;

Trabajo sistemático con el personal directivo, con reserva de nominación, que debe basarse en formas organizativas como planificación de carrera empresarial, preparación de candidatos para nominación según planes individuales, movimientos rotativos de gerentes y especialistas, formación en cursos especiales y pasantías en áreas relevantes. posiciones;

Activación de las actividades de los servicios de personal para estabilizar los colectivos laborales, incrementar la actividad laboral y social de los trabajadores a partir de la mejora de los incentivos socioculturales, morales y psicológicos;

Garantizar garantías sociales para los trabajadores en el ámbito laboral, lo que exige que los trabajadores de recursos humanos cumplan con el procedimiento de contratación y reciclaje de los trabajadores despedidos, brindándoles los beneficios y compensaciones establecidos;

La transición de métodos de gestión de personal predominantemente administrativos a formas democráticas de evaluación, selección y colocación, amplia publicidad en trabajo de personal. Los servicios de personal de las empresas en las condiciones modernas se están convirtiendo en órganos de apoyo organizativo y metodológico para la elección y la competitividad, informes periódicos de los funcionarios a los colectivos laborales, lo que requerirá que los trabajadores de recursos humanos puedan aplicar métodos de pruebas psicológicas, métodos sociológicos estudiar la opinión pública, evaluar al candidato estudiado para su nominación por sus colegas, subordinados, etc.;

Fortalecer los servicios de personal con especialistas calificados, aumentando su autoridad, por lo que se vuelve relevante la creación de un sistema de formación de especialistas para los servicios de personal, su reciclaje y formación avanzada;

Actualizar el soporte científico y metodológico del trabajo del personal, así como su base material, técnica e informativa. En este sentido, es aconsejable determinar en industrias y regiones aquellas organizaciones científicas y las empresas consultoras que desarrollarán los problemas de personal proporcionan ayuda practica servicios de personal.

El concepto de desarrollo de recursos humanos se centra en el autodesarrollo, que idealmente ocurre en tres niveles:

1. Nivel individual: los empleados de todos los niveles se desarrollan para convertirse en socios dentro de la organización que se comportan como si fueran dueños de la organización.

2. Nivel de grupo: en lugar de un "equipo de estrellas", en todas las áreas de la organización se están desarrollando "equipos de estrellas" basados ​​​​en los principios del humanismo.

3. Nivel organizacional: la organización se desarrolla hasta convertirse en una organización que está en constante aprendizaje y es capaz de desarrollar su propia visión del nuevo estado y entorno.

El principal medio de formación de los recursos humanos de una organización es la selección de personal. La selección es una de las funciones centrales de la dirección, ya que son las personas las que aseguran el uso eficaz de los recursos de que dispone la organización. La calidad de los recursos humanos, su contribución al logro de los objetivos de la organización y la calidad de los productos producidos o servicios prestados dependen en gran medida de la eficacia con la que se lleve a cabo el trabajo de selección de personal.

Selección de personal: identificar diferencias entre candidatos y seleccionar candidatos que mejor cumplan con los requisitos del puesto y la organización.

Un enfoque integrado de búsqueda y selección de personal implica la resolución de las siguientes tareas:

1. Determinación de las necesidades de personal, teniendo en cuenta los principales objetivos de la organización.

2. Obtener información precisa sobre qué requisitos impone al empleado el puesto vacante.

3. Establecer los requisitos de cualificación necesarios para desempeñar con éxito el puesto de trabajo.

4. Determinación de las cualidades personales y empresariales necesarias para el eficaz desempeño de este trabajo, que pueden ser consideradas como criterios a la hora de evaluar a los candidatos.

5. Búsqueda de posibles fuentes de reposición de personal y selección de métodos adecuados para atraer candidatos idóneos.

6. Determinar qué métodos de selección de personal evalúan mejor la idoneidad de los candidatos para trabajar en un puesto determinado.

7. Provisión condiciones óptimas para la adaptación de nuevos empleados a la organización.

Para una selección exitosa, es de suma importancia determinar los criterios a partir de los cuales se tomará una decisión sobre las ventajas de determinados solicitantes.

La búsqueda de empleados para cubrir puestos vacantes se puede realizar tanto a través de los recursos internos de la organización como a través de fuentes externas. La selección interna se utiliza para cubrir vacantes a expensas de los empleados de la organización; Selección externa: se atraen candidatos externos para cubrir las vacantes.

La evaluación del desempeño es el proceso de recopilar, analizar y evaluar información sobre cómo los empleados realizan el trabajo asignado y determinar en qué medida su comportamiento y desempeño laboral cumplen con los requisitos de la organización y la gerencia.

El sistema de evaluación de personal está diseñado para contribuir al logro de cinco grupos principales de objetivos:

Objetivos administrativos: son la base para la toma de decisiones administrativas en el ámbito de la gestión de personal, como remuneración, ascenso o descenso de categoría, traslado a otro puesto de trabajo, etc.;

Control de calidad de las actividades de gestión: le permite descubrir con qué éxito y qué tan bien se resuelven las tareas de gestión que enfrentan los gerentes en diferentes niveles;

Proporcionar a los empleados comentario sobre el grado de cumplimiento de sus indicadores de desempeño con los requisitos de la organización: esto ayuda a dirigir los esfuerzos de los empleados en la dirección correcta, aclarar los requisitos para su trabajo y motivarlos a mejorar sus indicadores de desempeño;

Desarrollo de los empleados: el sistema de evaluación ayuda a determinar la necesidad de capacitación y desarrollo del empleado;

Mejorar el proceso de gestión de personal: la información sobre el cumplimiento de los estándares laborales establecidos se puede utilizar para mejorar los sistemas de atracción y selección de personal, capacitación y desarrollo de los empleados, aumentando el nivel de motivación y otras áreas de trabajo.

La organización debe determinar qué categorías de personal están sujetas a evaluación periódica. Dependiendo de la categoría de trabajadores que se evaluará, el contenido del sistema de evaluación, así como los criterios y métodos utilizados, cambian.

Al desarrollar y utilizar un sistema de evaluación del personal, es necesario decidir sobre la base de qué criterios se llevará a cabo la evaluación. Los criterios son aquellos indicadores y características a partir de los cuales se puede juzgar qué tan bien un empleado hace su trabajo. Los criterios le permiten evaluar la contribución del empleado al logro de los objetivos de la organización. Con base en estas evaluaciones, la organización toma decisiones administrativas.

Una reserva de personal es un grupo de empleados especialmente formado y capacitado destinado a ser ascendidos a puestos directivos de nivel superior. Para trabajar con la reserva de personal de forma sistemática y sistemática, el gerente debe disponer de un servicio de gestión de personal que funcione claramente. Trabajo de formación reserva de personal cualquier organización proporciona:

Selección de alta calidad y preparación específica de candidatos para la nominación;

Incrementar la profesionalidad y mejorar la dotación de personal directivo;

Activación de directivos y especialistas para adquirir constantemente nuevos conocimientos;

Verificar la disposición de los gerentes y especialistas inscritos en la reserva para desempeñar las funciones del puesto que se prevé cubrir;

Reducir el período de adaptación del personal del departamento recién nombrado a puestos superiores;

Posibilidad de formar una estructura de gestión racional en todos los niveles;

Reducir la rotación del personal directivo.

El trabajo con la reserva de personal tiene como objetivo, en primer lugar, mejorar el desarrollo del personal, su crecimiento profesional y su desarrollo profesional. La planificación de la reserva de personal tiene como objetivo predecir los ascensos personales, su secuencia y las actividades que los acompañan.

El desarrollo del personal también es imposible de imaginar sin planificar e implementar las carreras de empleados específicos. Una carrera se define como un avance exitoso en un campo de actividad particular. La planificación e implementación de la carrera de los empleados es parte integral de la política de personal de la organización, que se incluye orgánicamente en el sistema de trabajo con la reserva de personal, asegurando el desarrollo de la personalidad de los empleados, resolviendo tareas estratégicas, innovadoras, gerenciales y otras. La planificación de carrera es el desarrollo del sistema más probable para cubrir puestos para un gerente o especialista específico durante su trabajo.

CAPÍTULO 3. Mejora del mecanismo de gestión de recursos humanos en las organizaciones rusas

3.1 Desarrollar una estrategia de gestión de recursos humanos en una organización

La primera diferencia significativa entre el proceso de implementación de una estrategia y el proceso de ejecución de un plan a largo plazo es la presencia obligatoria de un enfoque creativo y una retroalimentación efectiva.

La segunda diferencia significativa es que en la etapa de implementación de la estrategia hay una creación activa, creativa y práctica de todas las condiciones significativas para la implementación tanto de esta estrategia implementada como de todas las estrategias futuras de la organización.

La tercera diferencia significativa entre el proceso de implementación de una estrategia y el proceso de ejecución de un plan a largo plazo es la siguiente. La implementación tradicional del plan es sólo, en un grado u otro, precisa y concienzuda, pero en cualquier caso, la simple ejecución ya es decisiones tomadas, especificado dentro de límites bastante claros y estrictos. Como dicen, “aquí tienes un plan: comienza a ejecutarlo y piensa sólo en cómo implementarlo con precisión; y el contenido mismo del plan no es de tu incumbencia”.

Hay al menos dos condiciones fundamentales que deben cumplirse para la implementación exitosa de cualquier estrategia.

1. Los gerentes de todos los niveles deben tener a mano la estrategia de la organización en forma de un sistema de instrucciones estratégicas claras e implementar dichas instrucciones estrictamente de acuerdo con el plan operativo vigente para implementar cambios estratégicos.

Durante todo el proceso de implementación de la estrategia, la dirección de la organización está obligada a garantizar que este proceso reciba un suministro completo de todos los recursos necesarios.

Los altos directivos deben practicar un apoyo especial al proceso de implementación de la estrategia, que debe incluir: monitorear su implementación real a través del control de todos los objetivos estratégicos y soluciones flexibles adecuadas dirigidas al logro práctico de dichos objetivos.

2. Todos los puntos principales de la estrategia corporativa y especialmente sus direcciones estratégicas actuales deben estar bien comunicados a todo el personal de la organización.

Es deseable que la estrategia general de la organización cumpla con todos los criterios de desempeño.

En otras palabras, una motivación suficiente de todo el personal de la organización para implementar esta estrategia en particular es una condición esencial y absolutamente necesaria para su implementación exitosa.

Lanzar una estrategia es una de las decisiones clave de la gestión estratégica.

En la etapa de lanzamiento de la estrategia general, cada nivel de gestión de la organización debe resolver sus propios problemas específicos. Pero al mismo tiempo, las decisiones a nivel de alta dirección desempeñan el papel principal.

Los altos directivos de la organización en esta etapa de implementación de la estrategia deben resolver las siguientes cuestiones.

Primero, los altos directivos realizan un análisis final continuo. ambiente externo organización en comparación con la versión presentada de la estrategia corporativa,

En segundo lugar, también llevan a cabo la corrección final de la estrategia introduciendo los cambios necesarios con énfasis en todos los objetivos estratégicos clave. Al mismo tiempo, el ajuste final de la estrategia según objetivos supone también su equilibrio final para dotar de todos los recursos necesarios.

En tercer lugar, después de la corrección final, la estrategia general es primero aprobada por los altos directivos de la organización y luego se da una orden clara a toda la organización para el llamado "inicio legal", es decir, para poner la estrategia en acción.

Luego del lanzamiento oficial del proceso de implementación de una estrategia corporativa específica en todos los niveles de la organización y en todos sus subsistemas especializados, en el marco de las competencias relevantes, se realiza el trabajo necesario para la implementación sistemática de esta estrategia en particular.

En esta etapa de implementación de la estrategia, el contenido principal de la actividad es la implementación de todos los cambios estratégicos principales previstos por esta estrategia en particular, que se lleva a cabo en este período de tiempo particular.

De acuerdo con los cánones de la gestión estratégica moderna, constantemente se llevan a cabo ajustes flexibles a la estrategia implementada. En la práctica, esto se manifiesta en forma de cambios específicos necesarios que se llevan a cabo en tiempo real, tanto en términos de estrategias especializadas individuales de la organización como en su estrategia general en su conjunto.

Pero al mismo tiempo, siempre debemos recordar que cualquier cambio específico que se lleve a cabo en la práctica empresarial real durante el proceso continuo de implementación de una estrategia particular se relaciona solo con dos tipos estratégicos cualitativamente diferentes.

Los cambios del primer tipo son cambios prácticos que se llevan a cabo en el proceso de implementación de esta estrategia específica, permaneciendo dentro de los límites de su cualidad inicial especial, es decir, son los resultados actuales de la estrategia primaria situacionalmente cualitativa.

Los cambios del segundo tipo son cambios prácticos que se llevan a cabo en el proceso de implementación de esta estrategia específica, pero en su contenido van más allá de los límites de su cualidad inicial especial, es decir, son los resultados actuales de una estrategia situacional cualitativamente nueva.

Por lo tanto, el hecho mismo de implementar cambios tácticos del segundo tipo significa inherentemente que ya se está produciendo una transición práctica de una estrategia situacional primaria a otra estrategia secundaria, es decir, estrategia, que se caracteriza esencialmente por su contenido sistémico especial, cualitativamente nuevo y específico.

Cualquier organización comercial específica, en el curso de sus actividades especiales especializadas, tarde o temprano, consciente o inconscientemente, siempre pasa por no solo tácticamente diferentes, sino también estratégicamente. varias etapas de su desarrollo.

Son precisamente esas transiciones estratégicas las que constituyen cambios estratégicos sistémicos, es decir, transiciones complejas de una estrategia cualitativamente definida a otra estrategia cualitativamente diferente.

Las formas específicas de tales transiciones desde el punto de vista de la gestión estratégica pueden ser fundamentalmente diferentes.

Con una gestión estratégica adecuada, es decir, buena, las transiciones de una estrategia corporativa a otra se llevan a cabo de forma consciente, profesional y, en última instancia, eficaz.

Con una mala gestión estratégica, los cambios cualitativos en la estrategia pueden tener lugar de forma completamente inconsciente o consciente, pero no lo suficientemente profesional. A esto siempre le sigue una caída significativa en la eficiencia del funcionamiento de la organización, hasta su total quiebra.

La capacidad de una organización comercial para distinguir y anticipar los cambios estratégicos observados del primer y segundo tipo y, en consecuencia, realizar transiciones completamente profesionales de una estrategia a otra (es decir, cualitativamente nueva) es uno de los aspectos más sutiles y particularmente difíciles. de su gestión estratégica.

Esta capacidad es uno de los factores iniciales y clave para crear una ventaja competitiva estratégica para una organización en particular.

En el proceso de implementación de la estrategia, cada nivel de gestión resuelve sus propias tareas específicas y lleva a cabo las funciones que le asignan. El papel decisivo en la organización de la implementación de la estrategia pertenece a la alta dirección. Sus actividades en esta etapa se pueden representar en forma de cinco pasos sucesivos.

El primer paso es un estudio en profundidad del estado del medio ambiente, objetivos y estrategias desarrolladas. Al implementar el primer paso, se resuelven las siguientes tareas principales:

Una comprensión final de la esencia de determinados objetivos, estrategias desarrolladas, su corrección y cumplimiento entre sí, así como con el estado del medio ambiente. A través de esto se da el “visto bueno” final para la implementación de estrategias. Al mismo tiempo, los ajustes son posibles si se han producido cambios en el entorno, así como si se descubren deficiencias en el análisis y desarrollo de metas y estrategias realizados previamente;

Ampliar la comunicación de las ideas estratégicas y el significado de los objetivos a los empleados de la empresa con el fin de preparar el terreno para una mayor participación de los empleados en el proceso de implementación de la estrategia.

El segundo paso es que la alta dirección debe tomar decisiones para utilizar eficazmente los recursos disponibles para la empresa. Al implementar el segundo paso, se evalúan los recursos, se toman decisiones sobre su distribución, así como sobre la creación de condiciones para la participación interesada de los empleados en el proceso de implementación de estrategias. Una tarea importante en este caso es alinear los recursos con las estrategias que se están implementando. Para este propósito, programas especiales, cuya implementación debería contribuir a la adquisición de recursos adicionales o al desarrollo de los existentes. Por ejemplo, estos podrían ser programas de desarrollo de empleados.

En el tercer paso, la alta dirección toma decisiones sobre la estructura organizacional. Se determina el cumplimiento de la estructura organizativa existente con las estrategias adoptadas para su implementación y, si es necesario, se realizan los cambios apropiados en la estructura organizativa de la empresa.

El cuarto paso es realizar los cambios necesarios en la empresa, sin los cuales es imposible empezar a implementar la estrategia. El problema del cambio es extremadamente sutil, complejo y doloroso. Los cambios no pueden realizarse sin tener en cuenta factores objetivos que determinan las condiciones y posibilidades de dichos cambios. A menudo se necesitan varios años para realizar un cambio importante en una empresa.

Al decidir hacer cambios, es muy importante centrarse no sólo en por qué son necesarios los cambios, a qué deberían conducir, qué y cómo cambiar, sino también en cómo se percibirán los cambios, por qué fuerzas y de qué forma. qué deben hacer para resistirlos, qué estilo de cambio se debe elegir y mediante qué métodos se deben implementar.

El quinto paso implica que la alta dirección revise el plan de implementación de la estrategia si nuevas circunstancias lo justifican. El plan estratégico no es un dogma y, naturalmente, puede y debe serlo. ciertas circunstancias estar sujeto a modificaciones. Sin embargo, también es importante evitar cambiar el plan cada vez que surgen nuevas circunstancias. Nuevo plan puede adoptarse cuando prometa beneficios significativamente mayores que el plan existente.

Las medidas tácticas (operativas) para superar la crisis económica pueden ser las siguientes: reducir costos, cerrar divisiones, reducir personal, reducir los volúmenes de producción y ventas, investigación de mercados activa, aumentar los precios de los productos, identificar y utilizar reservas internas, modernización, atraer especialistas, obtener préstamos, fortaleciendo la disciplina.

Estratégico y planificación operativa están interconectados y es imposible abordar uno de forma aislada del otro. La planificación táctica debe realizarse en el marco de la estrategia elegida. Si las medidas operativas para superar la crisis económica se llevan a cabo aisladas de los objetivos estratégicos, esto puede conducir a una mejora a corto plazo de la situación financiera, pero no eliminará las causas subyacentes de la crisis.

Las actividades de los gerentes en la implementación de la estrategia elegida incluyen las siguientes tareas:

Aclaración final de la estrategia y los objetivos anticrisis desarrollados, su cumplimiento entre sí;

Ampliar la comunicación de las ideas de la nueva estrategia y el significado de los objetivos a los empleados con el fin de preparar el terreno para una mayor participación de los empleados en el proceso de implementación de la estrategia anticrisis;

Alinear los recursos con la estrategia anticrisis implementada;

Decidir la estructura organizacional.

Al implementar una nueva estrategia, es necesario centrarse en cómo se percibirán los cambios, qué fuerzas resistirán y qué estilo de comportamiento se debe elegir. La resistencia debe minimizarse o eliminarse independientemente del tipo, naturaleza o contenido del cambio.

Los sistemas de gestión facilitan o dificultan la implementación de la estrategia. Por un lado, en las empresas donde florece un estilo de gestión burocrático, incluso las decisiones y los gastos más simples del personal de nivel inferior deben ser aprobados por un gerente de nivel superior. Si una persona trabaja durante mucho tiempo en una estructura de este tipo, es poco probable que quiera asumir responsabilidades e iniciativas adicionales. En estas condiciones, las excusas de que esto no forma parte de las responsabilidades laborales serán una defensa contra nuevos problemas y responsabilidades. Por otro lado, la falta de sistemas y documentación puede provocar la duplicación del trabajo ya realizado o la pérdida de información si un empleado deja o pasa a otro puesto de trabajo dentro de la empresa.

La cultura de gestión puede ser significativa fuerza motriz. Sin embargo, no debemos olvidar que la cultura de gestión de una empresa surgió como resultado de tradiciones que tienen una larga historia y no se pueden cambiar en un instante. Pueden surgir problemas si la cultura de gestión entra en conflicto con la estrategia anticrisis de la empresa.

Las diferentes empresas tienen su propio estilo de gestión. Puede encajar bien en la estrategia de la empresa o puede entrar en conflicto con ella. En algunos casos, el predominio de un estilo puede generar problemas. Se cree que el estilo autocrático sólo puede resultar útil en situaciones que requieran la eliminación inmediata de resistencias a la hora de realizar cambios muy importantes.

Las habilidades y los recursos también tienen una gran influencia en la estrategia anticrisis, ya que su uso adecuado es crucial para el funcionamiento exitoso de la empresa.

El director debe movilizar al máximo los recursos de la empresa y distribuirlos de forma que tengan el mayor efecto. El mecanismo para utilizar el potencial de recursos de la empresa se adapta a la estrategia anticrisis en curso. Se deben llevar nuevas tareas a las unidades funcionales que gestionan el movimiento de recursos dentro de la empresa. En este caso, es necesario realizar las correspondientes trabajo de preparatoria eliminar la resistencia de su parte y convencerlos de la necesidad de una participación efectiva en la implementación de la nueva estrategia.

CONCLUSIÓN

Entonces, habiéndose familiarizado con bases teóricas, y habiendo estudiado práctica moderna gestión intraempresarial de los “recursos humanos”, hemos identificado las principales direcciones para la reestructuración de los servicios de personal rusos en esta etapa.

Hay mucho en común en la búsqueda de formas eficaces de gestión de personal, en la organización y estimulación del trabajo, en las reglas de la disciplina productiva, en el entusiasmo de los innovadores y empresarios que inician innovaciones y superan los obstáculos burocráticos. Pero de la experiencia de las corporaciones líderes podemos aprender muchas cosas útiles e inusuales para nuestra práctica tradicional. En primer lugar, se puede extraer lo siguiente: hoy en día se reconoce que la gestión eficaz del personal es el factor más importante para la competitividad de las empresas y su consecución del éxito económico; La gestión eficaz del personal se basa en una estrategia bien pensada para el uso de "recursos humanos", basada en los principios de gestión del mercado; Los servicios de recursos humanos en la empresa tienen un alto estatus y amplias facultades para la gestión sistémica integral de los recursos laborales.

A partir del material teórico estudiado se pueden sacar las siguientes conclusiones:

1. La categoría “recursos humanos” nos permite reflejar la idea real de que el conocimiento profesional, la experiencia, las habilidades creativas y emprendedoras de los empleados aseguran la eficiencia económica y la competitividad de la organización en el entorno del mercado.

2. El desarrollo de los recursos humanos, mejorando su calidad, conduce a mayores retornos recursos materiales mediante su uso más eficiente, lo que, a su vez, proporciona a las organizaciones un incentivo adicional para invertir en recursos humanos.

3. Para la realización de cada tipo de actividad en el ámbito del desarrollo de recursos humanos, la organización dispone de una amplia gama de métodos prácticos de trabajo.

4. Trabajo sistemático con el personal, atención a los empleados de la organización, preocupación por mejorar las condiciones de vida y de trabajo, desarrollo e implementación de programas sociales relevantes: todo esto contribuye al fortalecimiento de los recursos humanos y al uso más eficiente del factor de producción: los recursos humanos. El éxito de las actividades de la organización depende de la implementación competente de este trabajo y esto, a su vez, es una reserva para aumentar su eficiencia.

5. La ciencia y la práctica de la gestión de personal se han enriquecido con nuevos conocimientos teóricos y tecnologías de personal aplicadas, como resultado de lo cual el enfoque del papel de una persona en producción social, ha habido una transformación de la gestión de personal en gestión de recursos humanos.

Así, en ciencia moderna y la práctica de la gestión, como lo demuestra el análisis anterior, existe un proceso constante de mejora, renovación y búsqueda de nuevos enfoques, conceptos, ideas en el campo de la gestión de recursos humanos como recurso clave y estratégico de las organizaciones empresariales. La elección de un modelo de gestión particular está influenciada por el tipo de negocio, la estrategia y cultura corporativa y el entorno organizacional. Un modelo que funciona con éxito en una organización puede resultar completamente ineficaz para otra, ya que no fue posible integrarlo en el sistema de gestión organizacional. Con toda la diversidad de enfoques para la gestión de personas en una organización que existen en el mundo, las diferencias en los medios y métodos de su implementación práctica, es posible formular el principio fundamental del concepto moderno de gestión de recursos humanos: lo principal es el reconocimiento del recurso humano como factor decisivo en la eficiencia y competitividad de la organización, como su recurso clave, teniendo utilidad económica y valor social.

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Los recursos humanos representan las capacidades potenciales de una persona en términos de actividad laboral, mental o física.

Definición del concepto

Los recursos humanos son un determinado conjunto de cualidades y características de una persona, que caracteriza su capacidad para realizar un determinado tipo de actividad. Además, vale la pena señalar que este concepto puede considerarse en el contexto de una sola organización, región o estado en su conjunto.

Los recursos humanos pueden verse desde varias perspectivas. Por tanto, el potencial individual de una persona individual es de gran interés. Si consideramos este concepto en el contexto de un equipo, entonces hablaremos del aspecto socio-psicológico. Si es necesario determinar el potencial total de la sociedad en su conjunto, entonces hablamos de investigación sociológica.

Gestión de recursos humanos

Dado que el funcionamiento de cualquier empresa se basa en el factor humano, existe una necesidad objetiva de regular este proceso. La gestión de recursos humanos tiene como objetivo hacer el uso más eficiente del personal con el fin de obtener los máximos beneficios económicos. Este proceso se basa no sólo en la capacidad de organizar un equipo desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo, sino también en la capacidad de utilizar técnicas psicológicas.

Todo gerente debe estar preparado para el hecho de que la gestión de personal es más proceso difícil que gestionar la parte tecnológica de la producción. Esto se debe a la alta probabilidad de ocurrencia. situaciones de conflicto tanto en temas laborales como personales.

Recursos Humanos y Personal

Muy a menudo, al realizar actividades prácticas en gestión de personal, la frontera entre los conceptos de personal y recursos humanos resulta algo borrosa. Sin embargo, no son exactamente lo mismo y, por lo tanto, vale la pena conocer claramente la diferencia entre ellos.

Entonces, hablando de personal, vale la pena señalar que solo incluyen a aquellas personas que trabajan en la empresa sobre la base de documentos emitidos oficialmente. relaciones laborales. Y si hablamos de personal, nos referimos a algunos de los empleados relacionados con la gestión operativa, así como a los autónomos.

El concepto de recursos humanos es mucho más amplio y amplio. Se refiere a las habilidades y potencialidades de una persona respecto de sus actividades físicas, mentales y emocionales, que le ayudan a participar efectivamente en actividades productivas.

Si consideramos los recursos humanos y el personal desde el punto de vista de la gestión, cabe señalar que en el primer caso se resuelven problemas globales de largo plazo, y en el segundo estamos hablando de programas operativos.

Planeamiento de Recursos Humanos

La planificación implica una determinación clara de la necesidad y el coste de los recursos humanos en un momento determinado. No sólo se evalúan los números, sino también las calificaciones.

La planificación eficaz afecta los resultados de una empresa de las siguientes maneras:

• mejoramiento proceso de producción, que consiste en determinar el número exacto de trabajadores requerido;
• mejorar los mecanismos de contratación que permitan contratar empleados que cumplan claramente con los requisitos de la organización;
• desarrollo sistema moderno formar a nuevos empleados, así como mejorar las habilidades de los existentes;
• estudiar indicadores retrospectivos e identificar tendencias que permitan predecir la situación futura del personal;
• Una política bien pensada en el campo de la gestión de personal puede reducir significativamente los costos y aumentar la eficiencia económica de la empresa.

Los recursos como sistema.

Dado que la gestión de personas es un procedimiento bastante complejo, es justo decir que existe un sistema de recursos humanos. Si lo consideramos desde el punto de vista de la organización, podemos destacar las siguientes tareas principales:

• evaluación de los recursos disponibles, así como planificación de las necesidades futuras de los mismos;
• estudiar la situación del mercado laboral;
• selección de personal en función de características psicológicas y profesionales;
• tomar medidas para mejorar la eficiencia del personal;
• estudiar el nivel de vida de los trabajadores y las acciones encaminadas a mejorarlo;
• desarrollo de un mecanismo nuevo o mejora de uno existente para motivar y estimular a los empleados a trabajar de manera eficaz;
• fomento de la iniciativa, así como estimulación del trabajo innovador.

Administracion de recursos

El sistema de gestión de recursos humanos tiene dos objetivos principales:

• análisis continuo de la situación con el personal para proporcionarlo a la organización de manera oportuna;
• crear las condiciones más cómodas para los empleados en las que puedan realizar eficazmente su potencial laboral e intelectual.

Para que la gestión de recursos humanos en una organización sea eficaz, se deben cumplir una serie de condiciones obligatorias:

• los objetivos deben formularse claramente y también tener límites realistas y alcanzables;
• el análisis del funcionamiento de la empresa debe ser profundo y completo;
• el personal debe contar con todos los recursos necesarios para el trabajo;
• cada empleado debe realizar aquellas funciones que correspondan al nivel de sus calificaciones;
• el proceso laboral debe realizarse utilizando las más modernas tecnologías.

Desarrollo de recursos

El potencial humano tiende a aumentar constantemente. Esto se debe a que con el tiempo una empresa u organización comienza a exigir cada vez más productividad a sus empleados. Es por ello que el desarrollo de los recursos humanos es una de las cuestiones clave para la gestión de las empresas.

Uno de los periodos más difíciles para cualquier empleado es su adaptación a la empresa. Los recién llegados no sólo deben familiarizarse con todos los aspectos organizativos, sino que también deben ocupar un lugar determinado en el equipo y pasar por una gran presión psicológica. Gran valor también tiene la introducción de una persona a un nuevo puesto, es decir, la familiarización con las responsabilidades laborales.

La política de la dirección empresarial en estas cuestiones juega un papel muy importante en el curso de estos procesos. También es importante un ambiente amistoso y también se requiere apoyo metodológico. Por ejemplo, grandes empresas tener prácticas tales como la realización de conferencias y seminarios para el nuevo personal, así como la introducción de programas de capacitación.

Problemas de recursos humanos de la empresa.

Uno de los problemas más importantes que enfrenta el recurso humano de una empresa es la falta de atención que se le presta a este tema. Sin embargo, gestionar personas requiere conocimientos especializados, así como habilidades y mecanismos. Entonces, lo primero a lo que debes prestar atención es al desarrollo del liderazgo en el equipo. Además, esto debería aplicarse específicamente a cuestiones laborales y no a las relaciones personales entre empleados. Desafortunadamente, las empresas nacionales a menudo descuidan esto.

Otro problema importante para las organizaciones es que no prestan suficiente atención o ignoran por completo la necesidad de gestión de recursos humanos. Sin embargo, conviene entender que el personal no tiene la capacidad de autorregularse. Es necesario desarrollar una política clara sobre esta cuestión.

Una de las deficiencias más graves de la gestión moderna es considerar a la organización separadamente de las personas. Por tanto, a veces los empleados no están preparados para los cambios en el trabajo de la empresa.

Concepto de gestión de recursos humanos

• componente económico;
• estricta subordinación a un solo líder;
• definir una jerarquía de gestión clara;
• desarrollo de estándares disciplinarios, así como un sistema de recompensas y sanciones;
• definición clara del área de responsabilidad de cada empleado;
• desarrollo de una cultura organizacional, gracias a la cual el personal sienta la unidad del equipo de trabajo.

Detalles de los recursos humanos

Los recursos humanos de una organización tienen una serie de características que los distinguen de otros recursos de la organización:

• las personas tienden a reaccionar emocionalmente y, a veces, de manera impredecible ante ciertos cambios en el funcionamiento de una empresa;
• dado que una persona tiene inteligencia, mejora constantemente sus conocimientos y habilidades, los cuales deben ser respaldados continuamente por los esfuerzos de la dirección;
• los empleados abordan conscientemente la elección de su tipo de actividad.

La gestión del personal debe guiarse por el principio de respeto. También vale la pena aprovechar la experiencia de las principales empresas extranjeras en esta materia.

Para que el uso de los recursos humanos en una empresa sea eficaz, los gerentes deben guiarse por una serie de recomendaciones en sus actividades:

• La mejor motivación para los empleados será una demostración clara del crecimiento profesional de la alta dirección (el personal debe fijarse objetivos específicos y darse cuenta de la realidad de su logro);
• uno de los aspectos más importantes es la remuneración (incluso en los períodos más difíciles y de crisis, los empleados deben recibir la cantidad acordada y ser conscientes de su valor para la organización);
• los empleados deben conocer a fondo información completa sobre su empresa, así como el mecanismo para obtener ganancias (el conocimiento de los empleados no debe limitarse a una gama estrecha de sus responsabilidades);
• Al comunicarse con cada empleado debe guiarse por el respeto, porque cada uno de ellos tiene la oportunidad de irse a otra organización.

El papel de los recursos humanos debe entenderse claramente en todos los niveles. Este es uno de los elementos más importantes del funcionamiento no sólo de una empresa individual, sino también del Estado en su conjunto. El hombre es el valor más alto, y el mayor interés en términos económicos son sus capacidades e inteligencia.

"Sistema", "enfoque de sistemas", "investigación de sistemas": estas palabras se pueden encontrar en cualquier libro de texto moderno. Pero detrás de las palabras debe haber contenido. Esto se relaciona plenamente con el concepto de "sistema de gestión de personal". Ya hemos establecido que es el sistema de gestión de personal el que se puede reorientar hacia la gestión de recursos humanos.

La percepción sistémica del mundo nos permite identificar sistemas en la naturaleza inanimada, la naturaleza viva y la sociedad. Todos los sistemas tienen mucho en común. En cualquier caso, un sistema es un conjunto de elementos que están interconectados, son interdependientes y representan una formación holística. Un sistema es una parte de la realidad aislada por la conciencia, cuyos elementos revelan sus puntos en común en el proceso de interacción. La esencia del enfoque de sistemas es que el investigador debe determinar el sistema en el nivel en el que se puede resolver el problema.

Es imposible no mencionar uno más muy propiedad importante: la fuente de transformaciones de un sistema o funciones suele ubicarse en el propio sistema; La autoorganización de los sistemas está asociada con un comportamiento conveniente, la asunción de muchas características individuales y grados de libertad.

Cualquier sistema debe tener límites (integridad). Los límites del sistema de gestión coinciden con los límites de la organización considerada como sistema. Esto es cierto si se entiende el sistema de gestión como un sistema organizativo que consta de dos subsistemas: el sujeto de gestión, el objeto de gestión, así como las conexiones directas y de retroalimentación.

El sistema de control opera en el entorno externo. El entorno externo de un sistema es parte del conjunto de elementos externos al sistema que pueden influir o ser influenciados por el comportamiento del sistema. Depende de los objetivos del estudio qué se clasifica como sistema y qué se clasifica como entorno externo. Es importante que las conexiones entre los elementos dentro del sistema sean más fuertes que las conexiones con elementos del entorno externo. Al mismo tiempo, se determina la profundidad del entorno externo.

También es necesario tener en cuenta que diferentes autores dan diferentes significados al concepto de “organización”. Consideraremos una organización como un grupo de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr una meta o metas comunes.

El elemento más importante del sistema, que define sus límites, es el personal (ver Capítulo 1). Formalmente, los límites de la organización están determinados por los estatutos, la plantilla y otros documentos.

El personal determina el objeto de control en el sistema. Aquí se manifiesta una propiedad del sistema como la jerarquía: el sistema puede considerarse como un elemento de un orden más alto orden, al mismo tiempo, los elementos del sistema pueden considerarse en sí mismos como sistemas independientes; como resultado del primer acto de partición del sistema, se forman subsistemas del primer nivel, una partición posterior da niveles posteriores.

Desde estos puestos, el personal de una unidad estructural es objeto de gestión para la dirección de esta unidad. Lo mismo se aplica al departamento de recursos humanos.

El sistema de gestión de personal es una parte del sistema de gestión que lleva a cabo las funciones de gestión de personal. El tema de la gestión de personal en una organización es la gestión, en subsistemas (unidades estructurales): jefes de unidades estructurales.

El servicio de gestión de personal es una unidad de la sede que realiza profesionalmente funciones de gestión de personal en el sistema y subsistemas de gestión. La mala comprensión de este papel del servicio de gestión de personal a veces provoca ambiciones injustificadas entre los jefes de dichos servicios que no son diputados de pleno derecho, representantes de confianza de los primeros líderes de la organización.

El director financiero administra el dinero, el director de producción se ocupa de la producción, el director comercial determina los contactos de la empresa con clientes y proveedores. El gerente, y a menudo el director de recursos humanos, adopta una posición poco clara entre el inspector de recursos humanos y el subsecretario. No manejan al personal, porque el personal está manejado. Supervisor inmediato. Rara vez tienen poderes reales, y sólo si sus actividades cuentan con el apoyo de altos funcionarios.

Desafortunadamente, los problemas que surgen sólo pueden resolverse utilizando un único algoritmo. Consiste en el hecho de que el servicio de gestión de personal debe proponer procedimientos y reglas, y los gerentes de línea "saturan" estas reglas y procedimientos con material fáctico. Y lo más importante, los directivos están obligados a hacerlo, ya que esta es la orden de la primera persona de la empresa. Elimine al menos un eslabón de esta cadena y el algoritmo no funcionará.

En esta situación, es importante que se cumpla otra propiedad del sistema: la aparición: las propiedades de los elementos que componen el sistema pueden diferir de las propiedades del sistema en su conjunto (en una organización esto se manifiesta en la división y cooperación laboral). Esto significa que el sistema de gestión de personal debe distribuir claramente deberes y responsabilidades entre el primer gerente, el jefe del servicio de gestión de personal y los jefes de las divisiones estructurales. El surgimiento depende en gran medida de la claridad de las metas, objetivos y prioridades en la gestión de personal, que, por regla general, están consagrados en la política de personal desarrollada en la organización. Además, las tareas de gestión de recursos humanos deben reflejarse en las políticas de personal, incluso si no están formalizadas en forma de documento oficial.

Al determinar las metas y objetivos de la gestión de personal, no deben confundirse con las metas y objetivos de toda la organización. Por ejemplo, en la literatura el objetivo de la gestión de personal se denomina "aumentar la competitividad de una empresa en condiciones de mercado". Sin embargo, sería más exacto considerar que el objetivo de la gestión de personal es el logro de una determinada calidad del personal que pueda asegurar la competitividad y el desarrollo estratégico de la empresa.

También existe una opinión tan densamente segura de sí mismo del profesional, que probablemente surgió en oposición a RR.HH. por el bien de RR.HH.:

“La principal tarea del director de personal es garantizar el máximo uso de las capacidades físicas y mentales del empleado a un costo mínimo. Bueno, si RR.HH. se acerca a usted y comienza a informarle de inmediato sobre el equilibrio de intereses, la misión, las obligaciones sociales y otras cosas que tanto le faltan a su empresa, asegúrese de comprobar si está mintiendo y si cree en ello.

¡Si no miente y cree, dispárale en el cuello!

El propósito de la gestión de personal puede ser el desarrollo del personal, el crecimiento personal y profesional de empleados específicos y la movilización de sus recursos.

Dependiendo del objetivo, se deben formular tareas. De acuerdo con el principio de construcción de un árbol de metas y objetivos, el conjunto de tareas debe ser tal que su solución en conjunto permita alcanzar la meta. Tales tareas podrían ser:

Asegurar que la organización necesite personal en la cantidad requerida y las calificaciones requeridas;

Lograr una relación razonable entre la estructura organizativa y técnica de la producción y la estructura del potencial laboral, el crecimiento de las calificaciones de los trabajadores y sus carreras;

Adaptación de nuevos empleados, etc.

De acuerdo con las metas y objetivos, se forman direcciones en gestión de personal y recursos humanos.

1. Formación de un sistema de gestión de personal y recursos humanos:

Organización del sistema de gestión de personal y recursos humanos;

Desarrollo e implementación de una estrategia de gestión de personal;

Organización de las actividades del servicio de gestión de personal;

Desarrollo de la política de personal de la organización;

Organización de la interacción entre el servicio de gestión de personal y el servicio de relaciones públicas.

2. Gestión de la formación del personal:

Implementación de la política sociodemográfica en la organización;

Determinación de las necesidades de personal (relación entre cantidad y calidad);

Reclutamiento y selección de personal teniendo en cuenta el ciclo de vida de la organización;

Producción requerimientos generales a candidatos en función de los objetivos de la organización;

Organización del trabajo con agencias de contratación;

Desarrollo de medidas para garantizar la seguridad en la organización;

Selección de métodos y tecnologías para evaluar candidatos para empleo, admisión, denegación de admisión;

Determinación de las funciones de los elementos del sistema de gestión de personal en la recepción de personal.

3. Adaptación del personal:

Desarrollo de regulaciones sobre divisiones estructurales y descripciones de puestos;

Organización de sesiones informativas iniciales y repetidas;

Establecimiento y uso de un período de prueba;

Familiarización con la organización, naturaleza y condiciones de trabajo;

Supervisión, tutoría;

Gestión de la adaptación profesional.

4. Gestión de la colocación y movimiento de personal:

Asignación de personal a unidades estructurales, áreas, lugares de trabajo;

Organización del movimiento de personal dentro de la organización;

Organización del movimiento profesional y de cualificación del personal;

Organización de promoción laboral para directivos y especialistas;

Trabajar con autónomos.

5. Evaluación y certificación del personal:

Desarrollo de métodos y tecnologías para la evaluación y certificación de personal;

Trabajar con reserva de personal, grupos de desarrollo;

Planificación y desarrollo de carrera de los empleados.

6. Estimulación y motivación del personal:

Desarrollo y uso de un paquete social;

Motivación inmaterial del personal;

Mejorar el sistema de remuneración;

Organización de un sistema de interés material y moral.

7. Formación y mantenimiento de la cultura organizacional:

Formación, mantenimiento y cambio de cultura organizacional;

Desarrollo de un código de ética;

Formación de equipos;

Regulación de las relaciones interpersonales entre empleados, empleados y administración, organismos públicos;

Desarrollo de medidas para asegurar la fidelización del personal.

8. Desarrollo del personal:

Evaluación de las necesidades de formación;

Elaboración y justificación del presupuesto de formación;

Evaluación y selección de métodos de enseñanza;

Evaluación de la eficacia de la formación;

Formación de personal, aplicación de un enfoque gnóstico competente a la formación;

Formación externa e interna;

Formación, reciclaje, formación avanzada del personal;

Aumento de la flexibilidad en el uso de los sistemas de formación.

9. Creación de condiciones de trabajo:

Utilizar los logros del progreso científico y tecnológico para cambiar la naturaleza y el contenido del trabajo;

Organización científica del trabajo;

Evaluación de lugares de trabajo;

Racionamiento laboral;

Evaluación de la eficiencia laboral.

10. Gestión de recursos humanos.

De acuerdo con las metas y objetivos de la gestión de personal y teniendo en cuenta la misión y estrategia de desarrollo de la organización, se forma la política de personal. Las necesidades de la gestión de recursos humanos hacen ajustes a la formulación e implementación de políticas de personal.

politica de personal- la dirección principal en el trabajo con el personal, el personal en general, un conjunto de principios fundamentales que son implementados por los gerentes y el servicio de gestión de personal de la organización. Esta es una línea estratégica de comportamiento en el trabajo con el personal.

La política de personal determina:

Despedir a los empleados en situaciones difíciles o esforzarse por retenerlos; retener a todo el personal o su núcleo; como guardar;

Capacite a los trabajadores usted mismo o busque trabajadores ya capacitados;

Al contratar, contratar personal externo o utilizar recursos internos;

Al aumentar el volumen de trabajo, ampliar la contratación de trabajadores o aumentar la eficiencia del personal existente;

Invertir dinero en formar trabajadores “baratos” pero altamente especializados o “caros” pero maniobrables;

Utilizar recursos humanos de personal o no, etc.

“Preferiblemente contratamos especialistas ya preparados, aunque no necesariamente de la industria automovilística”, según Arsen Balayan, director de marketing de BMW Rusia, éstas son la base de la política de personal del consorcio internacional bávaro en nuestro país.

Al elegir una política de personal se tienen en cuenta factores ambientales externos e internos:

Q requisitos de producción, estrategia de desarrollo organizacional;

Capacidades financieras, costos aceptables de gestión de personal;

Características cuantitativas y cualitativas del personal existente y la dirección de su cambio en el futuro;

La situación del mercado laboral;

Demanda de mano de obra por parte de los competidores, evolución de los niveles salariales;

La influencia de los sindicatos, rigidez en la defensa de los intereses de los trabajadores;

Requisitos de la legislación laboral;

Cultura organizacional.

Requisitos generales para la política de personal:

Cumplimiento de la estrategia de desarrollo (o supervivencia) de la organización;

Flexibilidad, adaptabilidad;

Viabilidad económica, teniendo en cuenta las posibilidades reales;

Enfoque individual a los empleados. Formularios de política de personal:

Necesidades de mano de obra en la etapa de contratación;

Actitud hacia las "inversiones" en personal, hacia la influencia específica sobre determinadas cualidades del personal;

Actitud hacia la estabilización del personal (todo o una parte determinada);

Actitud hacia la formación y reciclaje del personal;

Actitud ante el movimiento de personal dentro de la organización, etc. La política de personal asegura:

Dotación de personal oportuna, atracción de personal adicional;

Formación del nivel requerido de potencial de personal, uso de recursos humanos;

Estabilización del equipo;

Estimulación y motivación para el trabajo altamente productivo;

Uso racional del personal.

La política de personal depende de la misión y la estrategia de desarrollo de la organización. En la gestión estratégica, la estrategia se considera como una dirección de desarrollo de una organización a largo plazo, definida cualitativamente, en relación con el alcance, los medios y las formas de sus actividades, el sistema de relaciones dentro de la organización, así como la posición de la organización. en el entorno, llevando a la organización a sus objetivos. La estrategia responde a la pregunta de cómo, a través de qué acciones, la organización podrá alcanzar sus objetivos en un entorno competitivo cambiante.

La estrategia es la dirección general de las acciones de una organización, cuyo cumplimiento a largo plazo debería llevarla a su objetivo.

La estrategia proporciona respuestas a las siguientes preguntas.

¿Cómo podría ser la organización en el futuro, generalmente en los próximos 5 a 10 años (visión)?

¿Cuál es el propósito (misión) de la organización?

¿Qué es exactamente lo que necesitas lograr (objetivo)?

¿Qué y cómo se debe hacer para ello (tareas, reglas, procedimientos)?

La estrategia determina las acciones presentes con miras a resultados futuros. Esto es un riesgo. Estos son costos de personal. A veces es más fácil comprar los marcos necesarios, pero es posible que no estén disponibles.

A la hora de determinar una estrategia hay que tener en cuenta la posición de la empresa en el mercado:

Qué negocio detener;

Qué negocio continuar;

¿A qué negocio dedicarse?

Las estrategias (de referencia) más comunes son:

Estrategias de crecimiento concentrado;

Estrategias de crecimiento integradas;

Estrategias de crecimiento diversificadas;

Estrategias de reducción y eliminación.

En el marco de estas estrategias surgen situaciones que afectan la política de personal.

Organización de un nuevo negocio. Se están resolviendo las siguientes cuestiones: qué personal se necesita, a quién contratar, dónde formar, si se necesita formación especial y en qué medida.

Concentración. Se están resolviendo las siguientes cuestiones: a quién despedir, a quién volver a capacitar, a quién volver a capacitar.

Integración. Se están resolviendo cuestiones relacionadas con los cambios en el número y la estructura del personal, la redistribución del personal y el uso de los mercados laborales territoriales.

Diversificación. Se están resolviendo las cuestiones relativas al cambio de la estructura profesional del personal.

Reducción. Se están resolviendo las siguientes cuestiones: si despedir personal o suspenderlo, si vale la pena frenar los despidos por a voluntad si se debe retener a los trabajadores más calificados, etc.

Por tanto, junto con la estrategia general de la organización, también se necesitan estrategias funcionales, por ejemplo, una estrategia de desarrollo de personal.

La gestión estratégica es responsabilidad de los niveles más altos de gestión. El tema de la gestión en el sistema de gestión de personal, como ya se señaló, es la alta dirección de la organización. Por tanto, es precisamente él el responsable de desarrollar la estrategia funcional especificada.

Lo principal en la gestión estratégica es cambiar el foco de atención de la alta dirección hacia el medio ambiente para responder de manera oportuna a los cambios en curso. De ahí la definición: gestión estratégica- establecer un equilibrio dinámico entre el entorno interno y externo de la organización para lograr su misión.

La misión es un objetivo común que evoca un estado de aspiración por algo entre los miembros de una organización. La misión responde a las preguntas: por qué existe la organización, por qué estamos en ella, por qué hacemos lo que hacemos.

La elección correcta de la misión y la estrategia y su estricto cumplimiento contribuyen a la supervivencia. La elección de una estrategia está asociada a la previsión de cambios en el entorno externo e interno. Al estudiar el entorno externo se distingue el macroambiente (análisis PEST) y el microambiente (modelo de Porter: “proveedores - compradores - bienes sustitutos - competidores - competencia").

Se lleva a cabo un análisis de los factores macroambientales para establecer su influencia en las actividades de la organización ahora y en el futuro y desarrollar su comportamiento estratégico.

El esquema de análisis más conveniente, correspondiente a la ideología del desarrollo estratégico, es el análisis FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas (Tabla 2.1).

Tabla 2.1 Matriz FODA

El análisis en sí consiste en identificar puntos fuertes y debilidades organización en condiciones de manifestación de oportunidades y amenazas del entorno externo. Thompson y Strickland propusieron un conjunto estándar aproximado de características para el análisis. Como resultado del análisis se evalúan las posibilidades de establecer un equilibrio dinámico entre el entorno interno y externo de la organización.

Además de este análisis, se pueden construir matrices separadas de amenazas, oportunidades y perfil ambiental.

Al analizar el entorno interno del sistema de gestión de personal, se realiza una auditoría de personal.

La realización de una auditoría de personal se debe principalmente al descontento de los propietarios con el ritmo de crecimiento del negocio, la discrepancia entre el desarrollo de la empresa y sus objetivos y una disminución en los indicadores de rentabilidad. Sin embargo, incluso cuando a la empresa le va bien, pero la dirección comprende que hay espacio para la expansión y establece nuevas metas y objetivos, una auditoría de personal es extremadamente necesaria. Se requiere una auditoría de personal para evaluar la eficacia del sistema de gestión de personal de una organización. Ayuda a identificar errores que pueden provocar pérdidas financieras y dañar la reputación de la empresa. Este servicio es todavía bastante nuevo para mercado ruso, y pocos entienden su significado y valor. Pero el resultado de una auditoría puede ser una reducción en el nivel de rotación de personal, un aumento de la productividad laboral, identificar la necesidad de capacitación del personal y ahorrar dinero en la búsqueda de nuevos empleados.

En la práctica de las empresas y proveedores de servicios de consultoría rusos, según Vladimir Pravotorov, los métodos más comunes son "auditorías de personal mínimas y ampliadas".

Se entiende por auditoría mínima de personal (o auditoría expresa) una auditoría del personal de la empresa (generalmente mandos intermedios y superiores) o de cualquiera de sus divisiones para determinar el cumplimiento del personal. metas estratégicas empresas/divisiones. Una auditoría de personal ampliada es una auditoría del personal y del sistema de gestión de personal en su conjunto.

El objetivo principal de una auditoría rápida es comprobar el cumplimiento del personal con los objetivos previstos de la empresa o comprobar la viabilidad de exactamente esta cantidad de personal y la proporción de puestos.

Asimismo, se utiliza una auditoría mínima de personal en los siguientes casos:

Nombramiento para el cargo;

Cambiar el sistema de motivación material;

Construcción/adaptación de un sistema de estimulación inmaterial;

Reorganización estructural;

Educación y desarrollo.

Con una auditoría mínima de personal se utiliza un conjunto estándar de métodos, como un centro de evaluación, entrevistas de casos, el método de 360 ​​grados, investigación sociológica, etc.

Hoy en día se solicitan con mayor frecuencia auditorías rápidas, aunque hace varios años las grandes empresas rusas declararon en voz alta que era necesaria una auditoría seria y exhaustiva del sistema de gestión de personal. En la práctica, en muchos casos, la implementación de una auditoría ampliada del personal se detuvo en la etapa de diagnóstico. Hay un momento psicológico en juego aquí. Durante una auditoría de personal se suelen identificar muchos problemas diferentes, y esto a menudo se aplica incluso a una empresa completamente exitosa. La consecuencia natural debería ser la reestructuración de todos los procesos, la ruptura de las conexiones establecidas y la creación de otras nuevas, etc.

Durante una auditoría de personal ampliada, se utiliza el siguiente conjunto de métodos: un grupo de entrevistas con altos directivos, gerentes centros de formación, jefes de sindicatos, jefes de departamento, directores de recursos humanos, directores de sucursal. A continuación se realiza un análisis significativo de la interacción de los departamentos con el servicio de recursos humanos, identificando dificultades en diversos aspectos de la gestión de personal.

Los expertos señalan que las empresas rusas a menudo no solicitan una auditoría completa de recursos humanos, sino sólo uno o varios servicios que forman parte de ella. Pero normalmente el diagnóstico de un área del trabajo de una empresa revela una serie de problemas en otras áreas.

Los resultados de una auditoría de personal suelen expresarse en números. Uso indicadores cuantitativos garantiza la objetividad e imparcialidad de este servicio. Por ejemplo, la medición de la idoneidad profesional de un empleado (normalmente en un puesto clave) se lleva a cabo mediante métodos de prueba con indicadores numéricos. Uno de los indicadores por los que se evalúa el clima en un equipo es la rotación de personal. El resultado de una auditoría de recursos humanos ampliada suele ser el desarrollo de un concepto de gestión de recursos humanos, que determina la dirección del desarrollo de cada proceso de recursos humanos por separado. También puede ser un documento de programa y política que define la estrategia y política de gestión de personal.

El análisis ambiental permite definir la estrategia no solo como un plan, sino también como acciones y enfoques para lograrlo. indicadores dados actividades. La estrategia también puede considerarse como una herramienta para lograr objetivos. En consecuencia, es necesario garantizar un equilibrio del entorno exterior e interior, o incluso un exceso de calidad del entorno interior. Sin embargo, en el futuro esta redundancia deberá tener demanda, de lo contrario surgirá la decepción.

La estrategia se centra en lo que la organización hace y no hace, qué es más importante y qué es menos importante en las actividades que realiza la organización.

Desarrollar e implementar una estrategia de recursos humanos requiere un cambio estratégico. Los cambios estratégicos son de naturaleza sistémica y afectan la estructura organizacional y la cultura organizacional. Pero cualquier cambio encuentra resistencia. Para superarlo, necesitas:

Analizar y predecir cuál será la resistencia;

Reducirlo al mínimo posible;

Establecer el status quo de un nuevo estado.

Anterior

La gestión de recursos humanos es una ciencia basada no solo en la práctica, sino también en el conocimiento teórico.
Entre las principales funciones de la gestión de personal cabe destacar:
1) Planificación.
Esta función implica realizar las siguientes tareas internas:
- Planificar y prever las necesidades de personal, la composición de las profesiones requeridas y el nivel de cualificación del personal.
- Formación de criterios y requisitos para la selección de candidatos.
- Desarrollo de planes de formación del personal.
- Formación documentos reglamentarios gestión de personal ( mesa de personal, Reglamento sobre las divisiones de la organización, Descripciones de trabajo, Descripciones de trabajo).
- Planificación de fondos de nómina del personal.
2) Establecimiento de objetivos.
Dependiendo de los objetivos de la organización en su conjunto, se forman los objetivos de la gestión de personal.
Los objetivos de la empresa se pueden considerar:
- aumentar la competitividad de la organización,
- aumentar la cuota de mercado de la empresa,
- reducción de costes internos y externos,
- eliminación o reducción de debilidades y cuellos de botella de la organización,
- creación de un clima sociopsicológico propicio para aumentar la productividad laboral.
3) Programación.
No relacionado con una profesión conocida, pero sí relacionado con programas. Este materiales de enseñanza, que son utilizados por los oficiales de personal en su trabajo para la selección, capacitación y desarrollo del personal. Por separado, estas funciones incluyen programas de contabilidad de personal, con la ayuda de los cuales se genera información sobre cada empleado (expediente) y datos sobre cada lugar de trabajo.
4) Controlar.
El sistema de control debe basarse únicamente en indicadores que determinen la disciplina ejecutiva de los empleados, su iniciativa y ciertas cualidades comerciales que afectan la calidad del trabajo. El sistema de seguimiento de las actividades del personal en ningún caso debe convertirse en un sistema de control total.

Estructura y principios de la gestión de personal.

La estructura de gestión de personal se basa en una serie de principios fundamentales, entre los más importantes se incluyen los siguientes:
1) El principio de formar retroalimentación efectiva.
La conclusión es que la dirección necesita recibir periódicamente información fiable y objetiva sobre todas las circunstancias del lugar de trabajo, especialmente si surgen problemas laborales.
La dificultad de la tarea es que a veces los propios subordinados quieren ocultar información negativa para evitar las críticas de la dirección, o identificar las causas de los problemas con las fuentes de información (simplemente: quien trajo las malas noticias tiene la culpa). Incluso si las razones de la aparición de los problemas relevantes no tienen nada que ver con el campo de actividad y autoridad del empleado.
Esta posición debe evitarse, porque privarse de una información importante conduce a decisiones inadecuadas y, por tanto, a decisiones nuevas y más problemas serios.
2) El principio de justicia.
La regla principal de un gerente en relación con cada uno de sus subordinados debe ser la regla de igualdad de trato para todos los subordinados y evaluación objetiva de los empleados. Se debe tener especial cuidado con los empleados talentosos y altamente profesionales que son personal valioso, pero que no siempre quieren adaptarse a las reglas actuales de la organización.
Estos empleados deben estar motivados de una forma completamente diferente a la de otros empleados, pero de tal manera que los demás subordinados no tengan la impresión de que la dirección tiene "favoritos" o que uno de sus colegas tiene un estatus demasiado "privilegiado".

Enlaces

Este es un artículo enciclopédico preliminar sobre este tema. Puedes contribuir al desarrollo del proyecto mejorando y ampliando el texto de la publicación de acuerdo con las reglas del proyecto. Puedes encontrar el manual de usuario.

Objetivos de la lección:

Revelar un enfoque sistemático de la gestión de recursos humanos y los principales elementos del sistema de gestión de recursos humanos, sus objetivos, funciones, principios de formación.

Justificar el papel y lugar del servicio de gestión de recursos humanos en la estructura directiva de la empresa.

Considerar enfoques modernos al diseño de servicios de personal en empresas nacionales.

Explore el modelo de competencias y la estructura de roles del gerente de enfermería registrada.

Enfoque sistemático de la gestión de recursos humanos.

La tendencia más importante en el desarrollo de la gestión en las últimas décadas ha sido un enfoque sistemático, que se considera como manera moderna pensamiento de gestión, que permite presentar la gestión de una organización y sus subsistemas en un entorno de mercado complejo de forma integral y completa. El uso de un enfoque de sistemas permite a los gerentes revelar la estructura interna del sistema de gestión de recursos humanos como un sistema integral que consta de subsistemas, elementos y la estructura de relaciones y, con base en la investigación sistémica realizada, formular en práctica sistema efectivo gestión de recursos humanos en la organización.

La premisa de partida análisis del sistema es determinar los objetivos del sistema. La peculiaridad del proceso de fijación de objetivos del sistema de gestión de recursos humanos radica en la coordinación de los objetivos económicos y sociales. Por ejemplo, los objetivos económicos del sistema tienen como objetivo asegurar la eficiencia y competitividad de la organización a través de la formación, uso y desarrollo racional de los recursos humanos. Los objetivos económicos se expresan en el aumento de las ganancias y ventajas competitivas compañías.

Los objetivos sociales se centran en satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores: garantizar el empleo, mejorar la calidad de la vida laboral, la formación profesional y la formación avanzada, organizar la recreación, los servicios médicos y de consumo, la protección jurídica, un clima moral y psicológico saludable, estimular la creatividad, la autosuficiencia. -realización, etc.

El objetivo principal del sistema de gestión de recursos humanos. organización moderna Se considera como la formación, uso y desarrollo racional del potencial laboral y creativo para lograr los objetivos socioeconómicos de la organización y satisfacer las necesidades personales de los empleados.

El sistema de metas es la base para determinar las funciones de la gestión de recursos humanos, reflejando el contenido específico de las actividades de gestión en el campo de las relaciones laborales.

Un enfoque holístico sistémico para la gestión de recursos humanos es la integración de todas las funciones centradas en el factor humano en el sistema organizacional. Anteriormente, muchas funciones relacionadas con el personal estaban dispersas entre los servicios económicos, productivos, técnicos y legales de las empresas. Hoy en día existe una integración de todas las funciones de gestión de recursos humanos, que ya no se limitan a funciones ejecutivas y contables, sino que realizan tareas analíticas, de gestión, educativas e informativas.

Entre la variedad de funciones de la gestión de recursos humanos se pueden distinguir las siguientes:

Previsión, planificación actual y a largo plazo de las necesidades de recursos humanos, marketing de recursos humanos. Análisis de la composición cuantitativa y cualitativa de los recursos humanos por estructuras profesionales, de cualificación y sociodemográficas, seguimiento del personal y auditoría del personal en la organización.

Selección y selección profesional de trabajadores.

Implementación de procedimientos de contratación, colocación, movimiento, rotación de trabajadores.

Organización del proceso de adaptación y orientación profesional, social y psicológica.

Análisis y diseño de puestos de trabajo, jornada y condiciones de trabajo.

Evaluar la productividad laboral y realizar la certificación de los empleados.

Formación de una reserva de personal y trabajo con ella.

Desarrollo e implementación de un programa corporativo de desarrollo de recursos humanos.

Regulación de las relaciones laborales, desarrollo de la colaboración social, implicación de los empleados en los asuntos de la empresa.

Diagnóstico y resolución de conflictos y conflictos laborales.

Gestión de la planificación de carrera y promoción profesional de los empleados.

Desarrollo e implementación de programas sociales.

Promover la mejora del clima psicológico en el equipo, gestionando la cultura organizacional.

Organización de pagos e incentivos al trabajo, implementación de la política de participación en ganancias, propiedad y capital.

Seguimiento de la eficacia de la gestión de recursos humanos.

Soporte de información y documentación para la gestión de recursos humanos.

Gestión de reducciones y despidos.

Así, la gestión de recursos humanos se lleva a cabo en el proceso de realización de determinadas acciones (funciones) con propósito, que están estrechamente interconectadas y forman un sistema funcional integral que determina la estructura de la gestión de recursos humanos en la organización (Fig.

5). Estructura organizativa La gestión de recursos humanos puede considerarse como una forma de separación y cooperación de las actividades de gestión en el ámbito de las relaciones laborales.

Sistema de gestión de recursos humanos en la organización.

¿Cuáles son las cinco funciones de recursos humanos prioritarias para su organización?

Incapacidad de orientación del personal para lograr objetivos comerciales clave

Desarrollo de competencias de los empleados.

Reducción de costo

Contratar y retener empleados clave

Garantía de cumplimiento de las leyes laborales

Fuente: Manual de Gestión de Recursos Humanos. 2006. N° 1.

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